北京大学《EMBA管理学案例教学》案例辑

名目：

■打算

◎开发新产品与改进现有产品之争 ◎乔森家具公司五年目标 ■组织

◎巴恩斯医院

◎比特丽公司的分权治理 ◎温特图书公司的组织改组 ■领导 ◎目标治理

◎哪种领导类型最有效 ■人事

◎贝尔登电子公司 ◎卡尔.温多弗 ◎提升 ◎宇航公司 ■操纵

◎苏南机械有限公司

开发新产品与改进现有产品之争

袁之隆先生是南机公司的总裁。这是一家生产和销售农业机械的企业。1992年产品销售额为3000万元，1993年达到3400万元，1994年估量销售可达3700万元。每当坐在办公桌前翻看那些数字、报表时，袁先生都会感到犹豫满志。

这天下午又是业务会议时刻，袁先生召集了公司在各地的经销负责人，分析目前和今后的销售形势。在会议上，有些经销负责人指出，农业机械产品虽有市场潜力，但消费者的需求趋向已有所改变，公司应针对新的需求，增加新的产品种类，来适应这些消费者的新需求。

身为机械工程师的袁先生，对新产品研制、开发工作专门内行。因此，他听完了各经销负责人的意见之后，内心便专门快罢了一下，新产品的开发第一要增加研究与开发投资，然后需要花钞票改造公司现有的自动化生产线，这两项工作约耗时3-6个月。增加生产品种同时意味着必须储备更多的备用零件，并按照需要对工人进行新技术的培训，投资又进一步增加。

袁先生认为，从事经销工作的人总是喜爱以自己业务方便来考虑，持续提出各种新产品的要求，却全然不顾品种更新必须投入的成本情形，就像以往的会议一样。而事实上公司目前的这几种产品，经营成效还专门不错。结果，他决定仍不考虑新品种的建议，目前的策略仍是改进现有的品种，以进一步降低成本和销售价格。他相信，改进产品成本、提升产品质量并开出具吸引力的价格，将是提升公司产品竞争

力最有效的法宝。因为，客户们实际考虑的依旧产品的价值。尽管他已做出了决策，但他依旧情愿听一听顾咨询专家的意见。

摸索题：

1．你认为该企业的外部环境中有哪些机会与威逼?

2．如果你是顾咨询专家，你会对袁先生的决策如何评判？

乔森家具公司五年目标

乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的，开始时要紧经营卧房和会客室家具，取得了相当的成功，随着规模的扩大，自70年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。1975年，乔森退休，他的亲小孩约翰继承父业，持续拓展卧房家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。到1985年，公司卧房家具方面的销售量比1975年增长了近两倍。但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面临着严峻的困难。

一、董事长提出的五年进展目标

乔森家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次公司中、高层治理人员会议，研究讨论战略和有关的。1985年12月14日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。约翰先生在会上第一指出了公司存在的职员思想懒散、生产效率不高的咨询题，并对此进行了严格的批判，要求迅速扭转这种局面。与此同时，他还为公司制定了今后五年的进展目标。具体包括：

1．卧房和会客室家具销售量增加20％；

2．餐桌和儿童家具销售量增长100％；

3．总生产费用降低10％；

4．减少补缺职工人数3％；

5．建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额500万美元。

这些目标要紧是想增加公司收入，降低成本，猎取更大的利润。但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年，了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。尽管约翰开始承接父业时，对家具经营还颇感爱好。但后来，他的爱好开始转移，试图经营房地产业。为此，他努力查找机会想以一个好价钞票将公司卖掉。为了能提升公司的声望和价值，他预备在近几年狠抓一下经营，改善公司的绩效。

托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的意见不一致，因此在会议上没有发表什么意见。会议专门快就终止了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。托马斯有些垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司进展目标咨询题谈谈自己的看法。

二、副总经理对公司进展目标的质疑

公司副总经理托马斯觉得，董事长全然就不了解公司的具体情形，不明白他所制定的目标意味着什么。这些目标听起来专门好，但托马斯认为并不适合本公司的情形。他内心如此分析道：

第一项目标太容易了--这是本公司最强的业务，用不着花什么力气就能够使销售量增加20％；

第二项目标专门不现实--在这领域的市场上，本公司就不如竞争对手，决不可能实现100％的增长；

第三项目标亦难以实现--由于要扩大生产，又要降低成本，这无疑会对工人施加更大的压力，从而也就迫使更多的工人离开公司，如此空缺的岗位就越来越多，在这种情形下，如何可能降低补缺职工人数3％呢?

第四项目标倒有些意义，可改变本公司现有产品线差不多上以木材为主的经营格局。但未经市场调查和推测，如何能确定五年内我们的年销售额达到500万美元呢?

通过如此的分析后，托马斯认为他有足够的理由对董事长所制定的目标提出质咨询。除此之外，还有另外一些咨询题使他困扰不解--一段时期以来，发觉董事长看起来对这公司已失去了爱好；他已50多岁，快要退休了。他独身一人，也从未提起他家族将由谁来接替他的工作。如果他退休以后，那该如何办呢?托马斯毫不怀疑，约翰先生看起来要把这家公司卖掉。董事长妄图通过扩大销售量，开创新的生产线，增加利润收入，使公司具有更大的吸引力，以便在出卖中捞个好价钞票。\"如董事长真是如此的话，我也无话可讲了。他退休以后，公司将会变成什么模样，他是可不能在乎的。他自己情愿在短期内葬送掉自己的公司，我有什么方法呢?\"

摸索题：

1．你认为约翰董事长为公司制定的进展目标合理吗?什么缘故?你能否从本案例中概括出制定目标需注意那些差不多要求？

2．约翰董事长的目标制定体现了何种决策和领导方式?其利弊如何？

3．如果你是托马斯，如果董事长在听取了你的意见后同意重新考虑公司目标的制定，并责成你提出更合理的公司进展目标，你将如何做？

巴恩斯医院

10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求赶忙做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感受到一定发生了什么事，因此要她赶忙到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。

\"戴维斯博士，我再也干不下去了，\"她开始申述：\"我在产科当护士长差不多四个月了，我简直干不下去了。我如何能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要明白，

我只是一个凡人。我差不多尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像如此的情况，每天都在发生。

\"昨天早上7：45，我来到办公室就发觉桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情形报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我明白，如此一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直截了当主管，基层护士监督员）走进来质咨询我什么缘故我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹大夫（外科主任）从我这要走了她们两位，讲是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持讲只能这么办。你猜，乔伊斯讲什么？她叫我赶忙让这些护士回到产科部。她还讲，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你讲，如此的情况每天都发生好几次的。一家医院就只能如此运作吗？\"

讨论：

1、 这家医院的组织结构是如何样的？

2、 有人越权行事了吗？

3、 那个案例中，我发觉了什么咨询题？

比特丽公司的分权治理

比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9干多种产品，其中许多产品-如克拉克棒糖，乔氏中国食品等，差不多上名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。

多年来，比特丽公司都采纳购买其他公司来进展自己的主动进取战略，因而取得了迅速的进展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一样都保持其原先的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采纳分权的形式。承诺新购买的分公司或工厂保持其原先的生产治理结构，这些都不受联合公司的和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。

1976年，负责那个进展战略的董事长退休以后，你--德姆确实是在这种情形下被任命为董事长。

新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向进展。按照他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。

据德姆的，公司除了面临进展方向方面的咨询题外，还面临着另外两个要紧咨询题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的咨询题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采纳奖金制，对下属干得杰出的分公司经理每年奖励1万美元。然而，关于这些收入远远超过l万元的分公司经理人员来讲，1万元奖金可能起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严峻的咨询题是，在坚持原先的分权制度下，应如何提升对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用咨询题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地关心各个小组开展工作。然而，有些治理人员则认为只增派参

谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，能够采纳单一联络人联系几个单位的方法，即集权治理的方法。

公司专门设有一个财务部门，然而那个财务部门全然就无法操纵这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并把握下属部门支付支票的情形等等。

摸索题：

1．比特丽公司能够在分权方面做得更好吗？

2．你对德姆的鼓舞方法有何看法？

3．参谋人员有何作用？如何和谐直线何参谋人员之间的关系？

温特图书公司的组织改组

温特图书公司原是美国一家地点性的图书公司。近10年来，那个公司从一个中部小镇的书店进展成为一个跨过7个地区，拥有47家分店的图书公司。多年来，公司的经营治理差不多上是成功的。下属各分店，除7个处于市镇的闹区外，其余分店都位于偏僻的地区。除了少数分店也兼营一些其他商品外，绝大多数的分店都专营图书。每个分店的年销售量为26万美元，纯盈利达2万美元。然而近3年来，公司的利润开始下降。

2个月前，公司新聘苏珊任该图书公司的总经理。通过一段时刻对公司历史和现状的调查了解，苏珊与公司的3位副总经理和6个地区经理共同讨司的形势。

苏珊认为，她第一要做的是对公司的组织进行改革。就目前来讲，公司的6个地区经理都全权负责各自地区内的所有分店，同时把握有关资金的借贷、各分店经理的任免、广告宣传和投资等权力。在阐述了自己的观点以后，苏珊便提出了改组组织的咨询题。

一位副总经理讲道：\"我同意你改组的意见。然而，我认为我们需要的是分权而不是集权。就目前的情形来讲，我们虽聘任了各分店的经理，然而我们却没有给他们进行操纵指挥的权力，我们应该使他成为一个有职有权，名副事实上的经理，而不是有名无实，只有经理的虚名，实际上却做销售员的工作。\"

另一位副总经理抢着发言：\"你们认为应该对组织结构进行改革，这是对的。然而，在如何改的咨询题上，我认为你的看法是错误的。我认为，我们不需要设什么分店的业务经理。我们所需要的是更多的集权。我们公司的规模这么大，应该建立治理资讯系统。我们能够透过资讯系统在总部进行统一的操纵指挥，广告工作也应由公司统一规划，而不是让各分店自行处理。如果统一集中的话。就用不着花这么多工夫去聘请这么多的分店经理了。\"

\"你们两位该不是不记得我们了吧?\"一位地区经理插话讲：\"如果我们采纳第一种打算，那么所有的工作都推到了分店经理的身上；如果采纳第二种方案，那么总部就要包揽一切。我认为，如果不设置一些地区性的部门，要治理好这么多的分店是不可能的。\" \"我们并不是要让你们失业。\"苏珊插话讲：\"我们只是想把公司的工作做得更好。我要对组织进行改革，并不是要增加人手或是裁员。我只是认为，如果

公司某些部门的组织能安排得更好，工作 的效率就会提升。\"

摸索题：

1．有哪些因素促使该图书公司要进行组织改革?

2．你认为该图书公司现有的组织形状和讨论会中两个副总经理所提出的打算如何样?

目标治理

哪种领导类型最有效

ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。

一、 安西尔

安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量操纵的必要性，坚持下属人员必须专门好地明白得生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。安西尔当遇到小咨询题时，会放手交给下级去处理，当咨询题专门严峻时，他则委派几个有能力的下属人员去解决咨询题。通常情形下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成如何样的报告及完成期限。安西尔认为只有如此才能导致更好的合作，幸免重复工作。

安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来讲是最好的行为方式，所谓的\"亲热无间\"会松懈纪律。他不主张公布声讨或夸奖某个职员，相信他的每一个下属人员都有自知之明。

据安西尔讲，在治理中的最大咨询题是下级不情愿同意责任。他讲到，他的下属人员能够有机会做许多情况，但他们并不是专门努力地去做。

他表示不能明白得在往常他的下属人员如何能与一个毫力的前任经理相处，他讲，他的上司对他们现在的工作运转情形专门中意。

二、 鲍 勃

鲍勃认为每个职员都有，他偏重于治理者有义务和责任去满足职员需要的学讲，他讲，他常为他的职员做一些小事，如给职员两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才15美元，但对职员和他的妻子来讲却远远超过15美元。通过这种方式，也是对职员过去几个月工作的确信。

鲍勃讲，他每天都要到工场去一趟，与至少25％的职员交谈。鲍勃不情愿为难不人，他认为艾的治理方式过于死板，艾的职员也许并不那么中意，但除了忍耐不无他法。

鲍勃讲，他差不多意识到在治理中有不利因素，但大差不多上由于生产压力造成的。他的方法是

以一个友好、粗线条的治理方式对待职员。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。

三、 查 里

查里讲他面临的差不多咨询题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，看起来上级并不清晰这些工作应该谁做。

查里承认他没有提出异议，他讲如此做会使其他部门的经理产生反感。他们把查里看成是朋友，而查里却不如此认为。

查里讲过去在不平等的分工会议上，他感到专门窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。

查里认为纪律确实是使每个职员不停地工作，推测各种咨询题的发生。他认为作为一个好的治理者，没有时刻像鲍勃那样握紧每一个职员的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定今后的提薪与晋职而对职员的工作进行考核，那么，职员则会更多地考虑他们自己，由此而产生专门多咨询题。

他主张，一旦给一个职员分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数职员明白自己把工作做得如何样。

如果讲存在咨询题，那确实是他的工作范畴和职责在生产过程中发生的混淆。查理的确想过，期望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证如此做可不能引起风波而使情有所改变。他讲他正在考虑这些咨询题。

讨论：

1、 你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？这些模式差不多上建立在什么假设的基础上的？试推测这些模式各将产生什么结果？

2、 是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？什么缘故？

贝尔登电子公司

贝尔登电子公司在国内和国际上都享有良好的声誉，职工们都为能在该公司工作而自豪。但公司需要职工对公司绝对忠诚，甚至妄图阻碍他在业余时刻的行为和表现。

克里斯廷o夏普（Christine Sharp）是一位优秀的年轻妇女，在贝尔登公司已工作10余年。她任部门的销售经理，工作专门杰出，专门受同事们的尊重，大伙儿普遍认为她具有专门好的进展潜力。夏普女士与弗兰克o西蒙斯（Frank Simmons ）交往已两个月，西蒙斯在与贝尔登进行竞争的一家企业的电子部门工作。一天，夏普女士的老总拉尔夫o施密特（Ralph Schmidt ）咨询起了这件事，讲她与公司的竞争者的职工交往可能会对她不利。他讲明了贝尔登公司有一个不成文的，就事要求（并奖励）所有

职工对公司的绝对忠诚。

与老总进行了这场引起猛烈思想斗争的谈话不久，夏普女士被调到一个非治理性的职位，薪金未变。她还注意到甚至她在贝尔登公司的朋友也在试图躲着她。然而夏普女士有一种专门强烈的情绪感到公司无权干预她工余时刻与谁或不能与谁交往的事，结果她辞去了职务。

讨论：

1、 一家公司能否要求职工对它的忠诚达到案例所述的程度？你如果处于上级的地位，将会如何样做？

卡尔.温多弗（Carl Wendover ）

卡尔.温多弗是个经营得专门好的部门助理经理，被选择到另一部门担任经理。一开始他就遇到了苦恼，对副总经理多需要的信息不熟悉，与他现在的下级相处有困难，不能真正明白得自己所处的逆境。不到一年他被免职了。原先选择他的人专门关怀他如何会犯这么一个错误，他认真分析情形，得出了结论：卡尔o温多弗任助理经理时，没有人培养他经管那个部门。他那时的上级仅仅把它当作一位一般职工使用，同时把他完全排除在部门的经营活动之外。能够确信的是，这位助理大伙儿都认为\"看来不错\"，但实际上他只是占了经营得专门好的部门的光。

讨论：

1、 确切地讲，是什么缘故造成了以上情形？

2、 如果你是副总经理，你会采取什么行动使如此的错误不再发生？

提升

杰里.诺兰（Jerry Nolan ）在环球摩托车公司总部工作。他的任务是处理正当的赔偿要求咨询题，同时指导分布在世界各地代销点的修理工程师的工作。后来他听讲有一个现场工程师的空缺。

第一，杰里.诺兰去找了他的顶头上司唐纳德.布朗（Donald Brown），要求考虑调他到简.史密斯（Jane Smith）的部门担任现场工程师。\"这事我们以后再讲吧\"，他的方法被拒绝了。在布朗出差时，杰里又找了国际业务部服务经理简.史密斯本人。史密斯不仅是布朗的上级也还负责关于现场工程师的工作。史密斯女士主张从公司内部擢升年轻有为的人，在交谈种她认为杰里o诺兰专门适合现场工程师的工作，承诺等布朗出差回来后同他谈谈。

一星期后，布朗把杰里召到他的办公室，作了一下这段谈话，\"我听讲你在我出差的时候同史密斯女士谈了有关现场工程师工作的事，我不能让你去担任那个工作。我们正转换到用运算机处理索赔系统进行工作，我们需要你，因为你在我七个下级人员中体会最丰富。\"杰里听了专门吃惊，难道就因为他是小

组中最杰出的人就不给提升吗？两星期后，从公司外聘请到了现场工程师，杰里不明白他下一步该做什么？

讨论： 你认为布朗的人事工作做得如何？你建议采取什么？

宇航公司

吉姆.史密斯（Jim Smith）是宇航公司系统开发部经理，他在这家公司工作的15年间，训练了许多治理人员，他鼓舞他们成长进展。但他看到的是，大多数人获得高级学位之后离开了公司。该公司实行一种开明的教育补偿（公司负担75%的学费和书费）工程师中大约有50%的人有技术方面的硕士学位，他们中的专门多人得益于这种教育。

一位叫做琼.哈里斯(Joan Harris)的电气工程师来见她的上吉姆.史密斯，史密斯祝贺她通过公司教育打算的关心获得了工商治理硕士学位。

令史密斯吃惊的是，哈里斯女士讲她要离开公司到这家公司的竞争对手那儿去工作，因为她在宇航公司内看不到任何升职的机会。

史密斯先生大为恼火，因为这种事往常差不多发生过好几次。他赶忙去见主管的副总经理，对公司的教育补偿和缺乏系统的人事治理方法表示不满。

讨论：

1、 职员在通过教育补偿打算获得学位后离开公司的缘故是什么？

2、 如果你是那个副总经理，你会采取什么行动？

苏南机械有限公司

苏南机械有限公司是江南的一个拥有三干多名职工的国有企业，要紧生产金属切削机械。公司建立于初期，起初只是一个几十人的小厂。公司从小到大，经历了几十年的风风雨雨，为国家作出过专门大的奉献。80年代，公司取得了一系列令人仰慕的殊荣：经主管局、市有关部门及国家有关部委的考核，公司各项指标均达到了规定的要求，因此被光荣地评为国家一级企业；厂里的当家产品，质量专门好，获得了国家银质奖。随着外贸改革，逐步打破了国家对外贸的垄断，除了外贸公司有权从事外贸外，有关部门经考核，选择了一部分有经营外贸潜力的国有大、中型企业，给予它们外贸自主权，让它们直截了当进入国际市场，从事外贸业务。公司确实是在这种形势下，得到了上级有关部门的青睐，获得了外贸自主权。

进入90年代，企业上上下下都感到生活吃紧，尽管通过转制，工厂改制成了公司，但资金咨询题日益突出，一方面公司受\"三角债\"的困扰，另一方面产品积压严峻，销售不畅。为此公司领导多次专题研

究销售工作，大部分人都认为，公司的产品销不动，常常竞争只是一些三资企业和乡镇企业，咨询题不在产品质量，而要紧是在销售部门的工作上。因此，近几年公司对销售工作做了几次大的改革，先是打破了只有公司销售部门独家对外进行销售的格局，给予各分厂(即原先的各车间)进行对外销售的权力，还另外组建了几个销售门市部，从而形成一种竞争的局面，利用多方力量来推动销售工作，公司下达包括价格浮动幅度在内的一些指标来加以操纵。与此同时，公司对原先的销售科进行了充实调整工作，把销售科改为销售处、以后又改为销售部，现在正式改为销售公司。在人员上也作了调整，抽调了一批有一定技术、各方表现均不错的同志充实进销售公司。如此一来，从事销售工作的人员增加了许多，销售的口子也从原先一个变成了十几个。起初人们担忧，如此会造成纷乱，但由于公司通过一些指标加以操纵，因此差不多上没有显现这种情形，然而销售工作不景气的状况却没有全然改变，这是近年来一直困扰公司领导的一大咨询题。

与此同时，公司的外销业务有了长足的进展。起初公司从事外销工作的一共只有五六个人，是销售科内的一个外销组，以后公司获得了外贸自主权，公司决定成立进出口部专门从事外销工作，人员也从原先的几个进展到了今天的30个：除了12个人在外销仓库，18个人中有5个外销员，5个货源员，其他的人从事单证、商检、海关、船运、后勤等各项工作。公司专门抽调了老五担任进出口部经理。老王今年50岁，一直担任车间、科室的要紧领导，是公司有名的实力派人物。在王经理的带领下，进出口部的业绩令人瞩目：1996年的外销量做到了450万美元，1997年达到500万美元，1998年打算为650万美元，I到9月份已达到了500多万美元，看来完成预定的打确实是不成咨询题的。

成绩是明显的，但咨询题矛盾也许多。进出口部成立以来，有三件事一直困扰着王经理：一是外销产品中，本公司产品一直上不去。公司每年下达指标，要求进出口部出口本公司一定量的产品，如1998年的指标是650万美元的外销量，其中本公司的产品应达350万美元。公司的理由是：内销有困难，进出口部要为公司挑担子、尽管做公司产品，对进出口部来讲没多大利润，但这关系到全公司3000人的吃饭咨询题。因此，进出口部只得接这任务，王经理再将指标分解给外销员，即每人做70万美元的本公司产品，可结果总是完不成。王经理和外销员都反映，完不成的责任不在进出口部，因为订单来了，本公司分厂不能及时交货，价格也有咨询题，因此只能让其他厂去做，进出口部做收购，如此既操纵价格、质量，又能及时交货。讲穿了，做本公司的产品，进出口部要去求分厂，而做外购是人家求进出口部，好处也就不言而喻了。公司对进出口部完成不了本公司产品的出口任务一直有意见，进出口部与各分厂的关系也搞得专门僵，而且矛盾还在进展之中。二是外销员队伍的稳固咨询题。近几年已有几位外销员跳了槽，而且跳出去的人据讲都\"发\"了，有的自己开公司做贸易，有的跳到不的外贸公司，因为他们是业务熟手，手中又有客户，因此都享有专门高待遇，一句话，比在原先公司好多了。这又阻碍了现在的外销员。公司尽管在工资、奖金上向外销员作了倾斜，但他们比跳槽的收入还差一大截，因此总有些人心不定，有的已在公布扬言要走，王经理也听到一些消息，讲是有的人已在不处悄悄干上了。面对如此的状况，王经理内心万分着急，他明白，培养一个好的外销员不易，走掉一个外销员，就会带走一批生意。他深知咨询题的严峻性，也想了好多方法，想留住人心，例如搞些活动，加大沟通等等，但在有些人身上收效专门少。该如何办呢？这是王经理一直在摸索的咨询题。

讨论：

1、 本来1998年公司完成外销任务是不成咨询题的，什么缘故完不成任务？