埃森哲：2011中国卓越绩效企业报告

一、后危机时代中国企业的再定位 

1.1  金融危机后企业1.2 “大”固可喜，“强”才是目标1.3  打造具有国际竞争力的中国企业

二、具有国际竞争力企业的特征                                   

2.1  何为具有国际竞争力的企业2.2  不断发现新的增长机会，跨越S曲线2.3  建立和保持卓越绩效的独特能力2.4  社会责任2.5  可持续发展 

三、中国企业通向国际竞争力之路的障碍

3.1  增长率高而盈利率偏低3.2  缺乏长远战略规划与管理能力3.3  高管团队领导能力不足3.4  尚未形成培养创新精神的土壤3.5  品牌价值理念的缺失

3.6  吸引和培养优秀人才的环境有待改善3.7  缺乏具有明确价值观的企业文化 

四、开拓通往国际竞争力之路 

4.1  建立高效灵活的战略决策和管理机制4.2  提高企业高管团队的领导力4.3  培育创新能力4.4  创造品牌价值

4.5  创造人才成长的良好环境4.6  培育有明晰价值观的企业文化 4.7  持续优化业务流程，提升管理水平4.8  全面提升风险管理能力 

五、结束语 

      研究方法 

67813151620213637383941424448505253606667727575767879

前言

李德成   

中国企业联合会常务副会长兼理事长

2010年，埃森哲（中国）有限公司和中国企业联合会联合推出研究报告《多极世界，长袖善舞：中国企业的全球化之路》。我们分析了金融危机以后，中国企业走全球化道路的必要性，探索什么是全球化和如何衡量全球化。我们还分析了中国企业面临哪些全球化的战略选择、如何建立全球化的运营模式、以及全球化过程中所遇到的障碍和应对措施。报告发表以后，引起业界的一些反响，我们亦收到来自各方的反馈和建议。这些来自市场的信号，促使我们对中国企业的未来发展做进一步的思考。一个简单的事实是：全球化的前提是具备国际竞争力，唯有能在全球市场进行竞争，中国企业才能自立于世界优秀企业之林。因此，我们本年度继续推出的对中国企业的研究，把关注点放在

李　纲  

埃森哲大中华区

中国企业如何才能成为具有国际竞争力的企业之上。

此时研究如何打造具有国际竞争力的中国企业有着特别的意义。其一，经过30多年改革开放的锤炼和全球金融危机的洗礼，中国企业已经有了巨大的变化。为了下一阶段的发展，有必要重新审视新形势下中国企业所处的位置，给后危机时代的中国企业再定位。其二，随着经济的快速增长，经济实力不断增强，中国已成为全球第二大经济体，中国企业也迅速成长，出现了一批从规模上可与世界强企相较的大企业。但是，这些中国企业是否已经具备国际竞争力，是否可与优秀国际企业比肩而立，为人景仰，还未可知。其已固大矣，或臻强焉？语云：“行百里者半九十”，在通往国际竞争力的道路上，接近目标

还不足喜，到达目的地才能自谓强也。其三，中国面临改变经济增长方式的转型。不能再以投资、出口和资源消耗、环境破坏为代价来取得经济的增长速度。而要以科学发展观为指导，平衡、可持续地和谐发展。企业作为经济的细胞，必然也要改变经营方式，方能致经济转型获得成功。很难想象，一个健康、良性成长的经济肌体，是由竞争力低下的企业所组成的。因此，经济转型必然要从提高企业竞争力开始。

我们的报告包含以下主要发现和观点：（1）经过改革开放三十多年的成长和金融危机的考验，中国企业为中国经济的快速增长做出了巨大的贡献，为世界所瞩目。但是，中国企业总体来说还不具备国际竞争力，与全球领先企业相比还存在不小的差距。（2）为了

实现经济增长方式的转变，做到平衡、可持续发展，中国企业必须看到自身之不足，持续变革和改进，以成为具有国际竞争力的企业为下一步努力的目标。（3）具有国际竞争力的企业在价值创造上应持续优于国际同行。同时，企业要为平衡经济增长方式，实现社会包容和谐、可持续发展履行责任和做出贡献。（4）国际竞争力来源于不断发现和开拓新市场的战略眼光，独特的运营能力和强大的绩效底蕴。（5）中国企业欲成为具有国际竞争力的企业，在增加体量的同时，应提高和建立在战略、领导力、品牌、创新、人才、文化、风险管理等方面能力，不断缩小与世界优秀企业的差距。

在全球经济局势仍然动荡和不确定

的形势下，作为第二大经济体的中国的走向，成为世界关注的焦点，并对世界经济产生不可忽视的影响。而中国经济之沉浮，取决于千千万万家中国企业。下一个十年对中国至关重要。中国最近制定了第十二个“五年规划”，提出对经济结构进行战略性调整，加快转变经济发展方式；扩大内需，依靠消费、投资、出口协调拉动经济增长；加

李德成   

中国企业联合会常务副会长兼理事长

快发展服务业，把科技进步和创新作为转变经济增长方式的重要支撑。这些正确的决策，主要依赖企业去付诸实施。中国经济能否成功实现转型，走上新的、健康可持续的发展道路，取决于一大批优秀的中国企业是否能成为具有国际竞争力的企业。我们希望这份报告对中国企业在走向具有国际竞争力的道路上有所启迪。 

李　纲  

埃森哲大中华区

一、后危机时代中国企业的再定位1.1 金融危机后企业

1.1.1 变幻莫测的后危机时代

时至今日，全球金融危机余波未平。美国的经济刺激方案加上两次量化宽松，效果仍不甚明显，经济恢复步履蹒跚。2009和2010年GDP增长率仅为-2.6%和2.8%，2011年7月份失业率高达9.2%1。虽然两党在最后一分钟达成妥协，提高了国债上限，使联邦免于债务违约，但毕竟没有从根本上解决财政赤字危机。以致美国的主权信用评级破天荒遭降级，引起全球资本市场大动荡。欧洲接二连三发生主权债务危机，希腊、爱尔兰、葡萄牙信用状况岌岌可危。欧盟和国际货币基金组织出手纾困，虽救得一时之急，但违约的阴影徘徊不去。三国厄于前，意大利、西班牙困于后。债务危机对欧元区的冲击难以估量，甚至欧元的命运，亦不可测。引起危机的深层次因素还未彻底消除，为救市而投

入的巨量货币所诱发的通货膨胀已形成巨大阴影。金融危机的破坏力，加上自然资源和大宗商品（石油、天然气、矿、淡水、金属、粮食）的短缺和价格上涨、全球气候变化的困扰、日本地震和核泄漏、中会的动荡，使得全球局势依旧变幻莫测。

金融危机冲击了旧的世界经济格局，改变了各经济体的力量对比。大至国家，小至企业，此消彼长，新老交替，一些萎亡，另一些崛起。其中最大的变化在于新兴市场国家受危机的冲击较小，恢复较快，相对经济实力增强，传统发达市场国家力量有所削弱。金融危机的爆发，加速了世界经济格局改变的进程，加速了朝多极世界的演变。

1.1.2 中国经济一枝独秀

全球金融危机对中国经济造成实质性的冲击较小。中国企业，特别是金融企业，因资本市场之门尚

图1.各主要国家2008-2010年GDP增长率

15.0

10.0

5.0

200820092010

0.0

英国法国美国德国日本俄罗斯韩国巴西中国印度-5.0

-10.0

资料来源：CIA官方网站

1

 CIA网站，https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/index.html；美国劳工部网站，http://www.bls.gov/news.release/

empsit.nr0.htm

7未完全开启，因得以自完于其内。当成熟市场经济增长受危机之累而减慢的时候，中国的经济增长却保持了历年来一贯的高速度。1979年至2010年三十年间，中国GDP年平均增长率为10%，为同期世界之最。金融危机爆发后的2008-2010三年间，GDP年增长率分别为9.6%，9.2%和10.3%，居各国之首（见图1）。2010年，中国GDP总量超过日本，居世界第二位；进出口总额达29,728亿美元，跃居世界第二2。当西方企业受危机之害，元气大伤的时候，大批中国企业走出国门，形成全球化的热潮。2008-2010年间中国对外直接投资成井喷之势，分别为559、565和794亿美元，2010年对外直接投资为2000年的87倍。据统计，中国有220种工业产品（如粗钢、煤、水泥等）的产量为世界第一3。

这个重要的时刻，有必要来探讨后危机时代有关中国企业再定位的种种问题：中国企业是否已经完全或大部分消弭了与国际领先企业的差距，并同它们一争高下？是否能在中国市场之外复制国内市场的成功？是否为股东及其他利益相关者创造了价值？是否创出了为业界所认可的管理思想和实践？目前的业务模式是否可持续？对社会发展是否有积极的贡献？对资源的利用是否节制和有效？对环境是否友好？……总之，我们要问的是，中国企业在体量变大的同时，是不是对上述问题有肯定的答案？或者说，按照这些标准衡量，中国企业是否变强了？对这些问题的回答，关系到如何为后危机时代的中国企业定位和下一步向何处去的问题。明确了定位，对自身能力和优劣势有准确和明晰的认识，才能找准今后发展的目标和选择正确的道路。

1.1.3 中国企业跃上了一个新的台阶

2011年《财富》世界500强中，总部设在中国家）4。而在2000年，仅有区区9家中国企业进入世界500强。

后危机时代中国整体经济实力大幅度增强，中国企业在全球经济体系中的地位显著提高。与三十年前相比，跃上了一个新的台阶，技术有进步，管理有改善，视野更开阔，心态更成熟。一个国家的经济实力，是跟这个国家的企业紧密联系在一起的，有赖于企业的良好运营。千千万万个企业，通过各自的经营活动，为社会创造出价值。涓涓细流，汇入一国经济之海洋，成就了总体经济实力。中国经济之所以有今天的局面，是中国企业发展成长的结果。

如果不仅仅陶醉于统计数据和500强排行榜，冷眼观中国企业，就会看到，虽然中国企业的确有了巨大的

的企业有57家上榜，仅次于美国（133家）和日本（68 进步，今非昔比，但总的来说距离卓越绩效企业，特别

是具有国际竞争力的企业还有相当差距。《财富》全球500强的排名重在体量，已成为衡量中国企业进步的一个重要标尺。同时，我们也不妨来从其它角度来看企业处于什么位置。

1.2.2 缺乏品牌影响力

品牌界定一个企业的本质、内涵和形象。企业之有品牌，好象人之有名姓。品牌强，则名字响亮，名声在外，受人赞赏，市人趋之若鹜；品牌弱，则名字苍白，黯淡无光，若无名氏，千人一面，常人对其印象模糊，转身即忘。那么，中国经济规模如此之大，产生了多少世界知名品牌？

1.2 “大”固可喜，“强”才是目标

1.2.1 大焉。强焉？

经过三十余年的发展和金融危机的锤炼，中国企业攀上了一个新的平台，也来到了一个新的转折点。在

中国企业这么些年来，日积月累，也创下了一些知名的品牌，其中优秀者，在国内消费者中也有相当的吸引力。但如果从全球范围看，则中国企业及产品品牌还远远不够响亮。不妨看一下品牌研究机构Interbrand所评选的全球品牌100强名单，从2001年至2010年的十

23

“ 中国2010年进出口总额29728亿美元 贸易顺差减少”，新浪财经，http://finance.sina.com.cn/roll/20110120/10179284043.shtml“中国220种工业品产量世界第一”，2011年3月5日，中国经济网，http://www.ce.cn/macro/more/201103/05/t20110305_22270603.shtml另有12家、企业上榜，整个大中华区500强企业共69家。http://www.fortunechina.com/

4 

8

年间，还无一个中国品牌榜上有名5，自有此榜以来也还从未有过一个中国品牌上榜。相形之下，除常见的美、欧、日品牌之外，有来自新兴市场的韩国三星电子、现代汽车，以及墨西哥的科罗娜啤酒名列其内。

Interbrand的排名采用以下方式：企业品牌价值＝企业的经济价值（economic value）X品牌效应（role of brand）X品牌影响力折现率（brand strength discount rate）6。这与单纯按销售收入排名的《财富》世界500强，非同一尺度。该排名选取公司的入围标准，除了经济价值（负值者自然被排除在外）和与品牌有关的指标以外，还有两条有关经营以及市场分布的标准：一为销售收入30%以上必须来自母国之外，且来自同一大洲的不能超过50%；二为必须至少在三个大洲有业务，且必须涵盖新兴市场。硬标准摆在那里，不得入者只能望门兴叹。正如联想董事长柳传志所承认的，在国外市场，“除了Think系列以外，其他产品的知名度都很低。人家不知道Lenovo是什么”7。也无怪乎商务陈德铭表示，为什么中国已经是第一出口大国，却没有很著名的品牌，他为此感到惭愧8。

和留住人才的能力；全球化影响力；创新能力；质量管理；产品和服务质量；社会及环境责任；财务健康；长期投资价值、资产效率），从定性角度，由评分者来给全球57个行业的1,400家企业评分，得高分者入榜。同样，这一排名仍然是美、欧、日公司主导，无一家中国公司的名字。但与中国企业同样来自新兴市场的三星电子和新加坡航空，却得以跻身其内9。

1.2.4  创新处于初级阶段

创新能力无疑也应是判断一家企业强与不强的一个重要标尺。当今世界，谁能说苹果、谷歌、微软不是强者，不是世界一流企业呢？2010年美国《商业周刊》进行了“50家最具创新能力的公司”评选。向全球各行业高管发出包含21个问题的问卷，要求他们提名本行业以外最具创新力的公司。共收回1,590份不具名答卷。最后名单的确定依据得票数（占80%），最近三年的股东回报（占10%），最近三年的销售收入增长和利润增长（各占5%）。在这项评选中出现了四家中国企业：比亚迪（第8位）、海尔（第28位）、联想（第30位）和中国移动（第44位）10。这虽然说明中国企业开始走上

1.2.3  企业形象尚有不足

再来看《财富》杂志的另一个排名。《财富》中文版2011年5月（下半月刊）推出全球最受赞赏的50家公司榜，着重公司声望和影响力，以及在社会和公众心目中的形象。与Interbrand全球品牌100强注重定量数据相比，《财富》杂志及其合作研究机构邀请全球4,100位高管、董事和证券分析师，按9个标准（吸引、发展

创新之路，但是整体创新能力，还处于低层次的初级阶段。相比之下，美国上榜企业达22家。另据统计，2010年，中国占世界人口的20%，全球GDP总量的9%，全球R&D支出的12%，然而，中国以外的世界主要专利机构所接受申请或授予的来自中国的专利，却只占总数的1%。更有甚者，这些在国外所获的专利，有一半是授予外资在华分子公司的。看似数量庞大的中国专利申请，绝大

5 6

“Best Global Brands,” Interbrand, http://www.interbrand.com/en/best-global-brands/best-global-brands-2008/best-global-brands-2010.aspx

 根据Interbrand网站介绍：品牌效应测量消费者在决定购买商品或服务的时候，受品牌所左右的程度，排除了价格、功能等其他非品牌因

素。从理论上，它反映了有品牌和没有品牌的情况下对同一商品和服务需求的差别。根据品牌的不同，品牌效应可用下列三种方法之一测量：实地调查访谈；对特定行业中品牌对企业所起历史作用的研究；或专家意见。品牌影响力衡量品牌对企业未来收入的影响，按从0到100评价，100为最理想状态。品牌影响力包括十项内容，如管理层对品牌的投入，对品牌的保护，品牌价值和定位的清晰表达等，这些指标通常与同行业的其他公司进行对比。品牌影响力折现率则根据品牌影响力在多大程度上能够帮助实现未来收入来决定。

7

 “世界级品牌的逻辑”，《IT经理世界》，2011年4月20日，总第314期 同上 

 《财富》中文版，2011年5月（下半月刊）

“The 50 Most Innovative Companies 2010,”Bloomberg Businessweek, http://www.businessweek.com/interactive_reports/innovative_ 

10

companies_2010.html

9部分（95%）仅局限于向中国国家专利局所提出，而且只是对已有的设计进行细小的修改11。

排名的58个国家中，中国处于第55位（5.51美元），仅高于菲律宾、印度尼西亚和印度三国。泰国、乌克兰和秘鲁的排名也高于中国12。要提高劳动生产率，中国企

1.2.5  劳动生产率亟待提升

劳动生产率是另一个衡量企业竞争力和经济活力的重要指标。一味靠增加人力的投入而获得更多的产出，不可持续。毕竟有适当技能的人力资源的供给有限，且劳动密集、低工资的生产模式，不利于国内消费市场的培育和社会稳定。中国经济的进一步增长要求提高劳动生产率。较高的劳动生产率，用同等单位的劳动创造出更高的价值，才是可持续、有利于社会整体发展的方式。2009年，瑞士洛桑国际管理发展学院（IMD）对各国劳动生产率进行了排名。在以购买力平价（PPP）计算的每个劳动者每小时产出GDP（美元）

业前面还有漫漫长路。

1.2.6  民营企业发展滞后

中国与韩国，同为东亚的发展中经济体，而且经济总量远远比韩国大，进入《财富》世界500强的企业也远比韩国为多（中国2011年上榜57家，韩国14家），为什么中国少有像三星、现代、LG、浦项钢铁那样有国际竞争力的企业？这中间的原因固然很多，但重要的一点是这些韩国企业都为民营企业。

韩国自金大中总统时期开始大规模民营化，一直延续至现任总统李明博，主要国企都在2000-2003年期

11  12  

“China as an Innovation Center? Not So Fast,” Anil K. Gupta and Haiyan Wang, The Wall Street Journal, July 28, 2011“Labor Productivity (PPP),”Greater Zurich Area, http://www.greaterzuricharea.ch/content/01/01_301en.asp

10

间完成了民营化。2008年民营化掀起了第二次浪潮，目前韩国正着手出售其在韩国产业银行、友利金融控股、大宇造船等企业的控股股权。民营化让企业提高了效率和管理水平，更有活力和竞争力。例如浦项钢铁，2000年民营化以后经营逐步改善，净利润增加了约5倍。目前是韩国第二大上市公司。韩交所市值前十名的企业，九家是民营企业。相比之下上交所市值前十名企业，没有一家是民营企业13。

中国进入《财富》世界500强的57家企业中只有4家民营企业，即平安、华为、沙钢和联想。国有与民营比例之不平衡，显而易见。民营企业创造了中国50%以上的GDP，满足了75%的就业需求。但是，在规模上能与国际同业甚至国企比肩的民营企业却还如凤毛麟角，只能在舞台的边缘扮演补充角色。国家、一些行业

对民营企业的准入、金融机构对民营企业的资金支持，都还不利于中国民营经济的发展。民营企业发展的滞后是中国难以产生世界一流企业的一个重要原因。今天，国有企业仍然享有诸多优惠待遇和保护，一些处于天然行业垄断或优势地位的国有企业，创新进取的压力不大，缺乏持续追求卓越绩效的动力。国有经济和民营经济力量的不均衡，不利于互相竞争和互相促进，经济就没有活力。

1.2.7  资本市场疲软无力

与中国GDP持续向上和快速增长不同，中国的股市一直是阴晴不定，忽上忽下，经常甚至是阴雨绵绵，疲软无力（见图2）。

13  

中国为何没有三星？”《金融时报》中文网，2010年8月27日，http://www.ftchinese.com/story/001034341

11图2.2006-2010上证综指与中国GDP

450000400000

5,000

国内生产总值（亿元人民币）350000300000250000

3,000

200000150000100000

1,000

50000

0

02,0004,0006,000

/30/30/30/30/31/30/30/30/311306/20国内生产总值资料来源：CIA官方网站

许多上市公司一味追求外延式增长，只求规模，不问盈利和经营现金流。有些上市公司气势恢宏，大项目不断，向投资者伸手圈钱，而从不分红，投资者只能依赖股价涨跌牟利。这样的经营模式受到市场的严重质疑，而使股市大跌，投资者回报无从谈起。2011年4月18日至6月22日，沪指跌去近400点，跌幅超过13%。沪深两市总市值由28.88万亿元降至24.98万亿元，损失13.5%，平均每个交易日蒸发930亿元市值。与此同时，两市整体市盈率也不断下降，6月17日沪市平均市盈率仅15.76倍，而2010年末的平均市盈率尚有21.6倍，降幅达27%。更令人担忧的是，上市公司在普遍报告利润增长的同时，经营现金流却大幅度下降。2010年，上市公司共实现经营活动现金流量净额2.62万亿元，比2009年度的3.03万亿元下降了13.53%。2011年一季度，A股上市公司虽然净利润保持增长，但现金流明显恶化。金融行业除外，A股所有上市公司的经营性现金流，由

2010年末的4,685亿元下降到268亿元，低于2008年金融危机时的单季度数据。如果剔除两大石化企业中石油和中石化，则整个A股上市公司的经营性现金流为负数14。

到2011年6月27日，本年度中国在美国上市的14只股票已有11只跌破发行价。部分公司为了融资，在招股书中肆意夸大资产、营收和利润规模。由此引发集体诉讼，负面报道和对中国股票的卖空，中国概念股面临诚信危机。财务造假，数据失实，缺乏透明度，不能取信于投资者，绝不是孤立的个案。只不过海外市场打假者众，对造假容忍度低，整个环境不利于心怀侥幸者，不诚信难以藏匿。而在中国国内，投资者不能做空，大环境一时还对造假者奈何不得，在良莠难辨的情况下，市场必给股市一个信用折价。这部分地解释了为什么中国股市总是与经济增长不相关联15。

不容置疑，今日之中国企业，不同于七十年代末改革开放之初的中国企业，有别于九十年代初国企大规

14 

中国股市：救市不如治病”，《金融时报》中文网，2011年6月22日，http://www.ftchinese.com/story/001039212?page=1

据统计，截至2011年6月17日，156只本年度上市的新股，122只处于跌破发行价状态，其中59只从上市首日起便一路下跌，仅34只尚未破

15 

发。资料来源同上。

12

9/30/1202/3009/0203/3109/0206/3090/0209/3009/1202/3010/0203/3110/0206/3010/0209/3010/12/302008上证综指

/12/3/06/09/12/03/06/09/12/03/03/00506060607070707060808202020202020202020202008/0模改制潮中的中国企业，迥异于上世纪末亚洲金融危机以后的中国企业，甚至与2008年全球金融危机前的中国企业相较，亦不可同日而语。在为本次研究而对一些企业的访谈中，我们明显感受到这种变化。所见之先进高端的设备，井然有序的生产场所；所闻之战略远景规划，特色的管理架构和方法；创业之动人故事，飞速发展之历程；管理层无不信心满满，雄心勃勃，前行之路，似乎了然于心。一路走来，筚路蓝缕，改革开放的锤炼和两次金融危机的磨砺，使千千万万个中国企业，与30多年前相比，恍如隔世。众企业拾柴，点燃了中国经济这堆熊熊大火。而经济实力的增强，又像马力强劲的火车头，挟众企业呼啸前行。不可想象，今天的经济大国和制造大国的地位，是由一批竞争力平平，无建树的企业所取得的。中国企业取得了有目共睹的长足进步。这些进步无疑是巨大的和奇迹般的。但是，我们也应该看到，总体来说中国企业还未形成足够的国际竞争力，同领先企业还有很大差距。与体量的迅速膨大相比，在质量的提升上中国企业还任重而道远。“大”固可喜，“强”才应该是更高的追求目标。

1.3 打造具有国际竞争力的中国企业

中国企业整体已经跃上了一个台阶，与世界水平拉近了距离，但“行百里者半九十”，接近目标还不等于已经到达了目标。一路走来，终点眼看似乎伸手可及，容易满足，容易懈怠。比起起步之初，彼时明白自身之不足，知耻后勇，发奋向前，此刻反而是最危险的时候。能正确定位者，挟前三十年累积之势，看到差距；善用国际间有利的形势和机会，补己之短板；再学习，再努力，一蹴而可与强者并驾齐驱。眼光有不及者，以为追赶之功已告成；那最后十里，不行也罢；以大为强，谓当今全球经济，舍我其谁；踌躇满志，视不平衡和不可持续之因素而不见；一旦全球经济形势有变，矛盾爆发，恐难于应对，优势转瞬即逝。在这转折的关键时刻，正值中国“十二五”规划提出经济结

16

《中华人民共和国国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要》

构战略性调整，加快转变经济发展方式，扩大内需，依靠消费、投资、出口协调拉动经济增长，加快发展服务业，把科技进步和创新作为转变经济增长方式的重要支撑16。未来向何处去？下一个里程碑在哪里？如何适应和支持中国经济的转型？这些都是中国企业所应该思考的问题。

成功往往是周期性和阶段性的，巨大成功之后随之而来的是平庸与黯淡。已有所成的企业，要清楚地看到何处将是现有优势的尽头。曾经拥有的优势，如潮水般涌来，不经意中又会如潮水般退去。随着市场的变化，行业内竞争的基础偏离原来占主导地位的模式，从而使企业逐渐与市场失去联系；竞争更加激烈和模仿者出现，使企业的独特能力逐渐被削弱；越来越多的企业学会用较少的投入获取较多的产出，竞争迫使企业一心关注降低成本，从而延缓人才发展的步伐。如果看不到这些隐藏的趋势，满足于目前的成就，则优势难免有所不保。

企业是组成经济体的细胞，宏观的经济局面来自于微观的企业运营结果。未闻有企业不具活力而经济结构调整而能成功者。转变经济发展方式，实现再平衡，

就意味着企业要不断超越市场和自身能力的局限，持续实现卓越绩效。

中国企业现在面对的，不但是国内市场的竞争，更是在全球市场范围的竞争。对此没有足够的认识，不能加快建立企业的国际竞争力，中国企业将失去持续快速成长的机会，中国在全球经济中的地位将受到影响。在这个问题上，日本企业的教训可供借鉴。1950年，日本按购买力平价计算的人均GDP为美国的20%，到1990年已跃升为90%。曾几何时，日本是世界上最成功的大型经济体，日本企业是世界上最耀眼的企业，日本企业的管理模式风靡全球，各国争相仿效。但是，随后十年，由于资产泡沫破裂，金融改革迟迟不能推进，企业反为以往的成就所困。以至于形势逆转，经济沉疴难起，是为“失落的十年”。到2010年，人均GDP下降到了美国水平的76%。这中间的原因固然纷繁，但作为

13经济细胞的企业是否做到了超越市场和自身的局限，创新求变，以期可持续发展，亦有需要反思的地方。

反观中国，1978年刚从“”的噩梦中苏醒，行“改革开放”之策，彼时人均GDP仅为美国水平的3%。30余年后的今天，经过千百万创业者和劳动者的努力，赖国际分工和全球化的机遇，得WTO自由贸易框架之助，人均GDP已飞升至美国水平的20%17。论绝对

限和不足，奋力向前，持续超越自我，为推进改革提供  动力。

因此，中国企业下一步所要做的，应该是改变靠成本优势的低价产品的制造，或靠大量投入的低劳动生产率，或有产品而无品牌的无奈，或模仿多而原创少的尴尬。中国企业所要追求的目标，也不再是把自己局限在中国的范围之内，不再满足与自己的过去相比较。而

值固远不如1990年时之日本，但增长速度却有过之而无  是以全球市场为坐标，与世界同业的佼佼者一争高下，不及。

可以说，今日之中国恰似20年前之日本。站在成功的高地，未来的十年，江河日下，失落乎？还是持续成长，辉煌乎？前景不可预测。这固然取决于诸多政治、社会、资源、国际环境等因素。但中国经济和企业的持续改革是一个很重要的决定因素。正如中国国家在纪念中国党成立90周年大会上所表述的，中国发展中“不平衡、不协调、不可持续问题突出”，需要不失时机地推进改革18。中国企业也需要有长远的眼光，不止步于已经取得的成就，而是看到局

以创建具有国际竞争力的企业为己任。中国的许多企业对自身所处的地位，以及肩负的这一重任有着明确的认识。在我们对企业的问卷调查中，当问到在后危机时代中国企业处于什么样的地位和状况的时候，最多的受访者（29.6%）认为“目前的形势有利于中国企业的发展，应争取主动，积极进取”。其次有26.8%的受访者同意中国企业“需要继续学习国际先进管理理念”。形成对比的是，只有4% 的受访者认为“在危机中受损较小说明中国企业的管理有独到之处”（见图3）。

图3.中国企业所处的地位和状况

在后危机时代，您认为中国企业处于什么地位和状况?

(选三项，按重要性加权：最重要＝0.5，次重要＝0.3，第三重要＝0.2，每项得分相加除以总分＝百分比)

 目前的形势有利于中国企业的发展，应争取主动，积极进取

需要继续学习国际先进管理理念      实力增强，地位有所提高

    积累了丰富的经验，可以在此基础上自我发展

地位变化不大

在危机中受损较小说明中国企业的管理有独到之处

5.4%4.0%11.9%22.4%29.6%26.8%资料来源：埃森哲/中企联2011年5-8月问卷调查

17  18

数据来源于“中国重走日本老路？”《金融时报》中文网，2011年6月17日，http://www.ftchinese.com/story/001039145

“：不失时机推进重要领域和关键环节改革”，中国新闻网，2011年7月1日，http://www.chinanews.com/gn/2011/07-01/3150441.

shtml

14

二、具有国际竞争力企业的特征一个具有国际竞争力的企业，在公认的绩效指标上持续优于国际同行，同时，为平衡经济增长方式，社会包容和谐，可持续发展履行责任，做出贡献。

2.1 何为具有国际竞争力的企业

什么样的企业才能被称为具有国际竞争力的企业？国际竞争力该如何定义，包含哪些内容，是否有可衡量的标准？还有，如何才能获得国际竞争力，该从哪些方面入手？我们需要对这些问题有明确的认识，才能找准努力的方向，对企业获得国际竞争力有实实在在的帮助。

争做“国际领先”或“世界一流”早已是许多中国企业的雄心大志。但是，什么叫“领先”？如何才是“一流”，到目前为止还没有一个大家共识的标准。我们认为，一个国际领先的或是一流的企业，首先应该是一个在国际市场上具有竞争力的企业。它的竞争力或来自于向市场提供的优秀产品和服务，或来自于为利益相关者创造的价值，或来自于企业持续的增长和盈利，或来自于它有影响力的品牌，或来自企业的声誉，或来自于企业为保护环境、社会公正、慈善事业所做的贡献，

等等。这些，都是一个企业之所以成为卓越绩效企业所应具备的品质，也应当是用以判断一个企业是否具有国际竞争力的衡量要素。

基于这样一种认识，以及埃森哲在过去多年来对卓越绩效企业所做的研究，我们认为一个具有国际竞争力的企业，首先要能够满足卓越绩效企业的特征，即：这个企业能够克服业务和经济周期的影响，不论其领导层怎样更替，都能以普遍认可的衡量标准，在业务增长、盈利能力和股东回报诸方面，持续和长期地超越  同行19。

按照这一定义，一个卓越绩效企业有几个方面的特征：1）不受经济周期和企业领导人更替的影响； 2）它的表现不是偶然和短期的；3）它是与同行相比较而言的；4）是用普遍认可的标准，即财务指标来衡量的。埃森哲对卓越绩效的衡量标准包括以下五个方面：盈利性、成长性、前瞻性、持久性、以及一致性（见边栏：埃森哲卓越绩效企业衡量标准）。

19

 Nunes, Paul and Tim Breene, Jumping the S-Curve. Boston: Harvard Business Review Press, p9, 2011

16

可靠的可预测的绩效持性久一致性卓越盈利成长性绩效企业性超出预期的投资回报前瞻性业内同行高于业内同行的未来价值Capital IQ数据。ROIC) – 加权平均资本成本 (WACC)营业收入EBITA)  投资资本  股权×Kd(1–Tr)EV×Ke1718

基于这样的方法，埃森哲过去几年对国际上许多行业的企业进行了研究，发现不论在哪个行业，具备上述特征的卓越绩效企业确实存在，而且卓越绩效并不一定依赖企业的规模。更重要的是，通过进一步对这些卓越绩效企业的研究，我们发掘出它们成就卓越绩效的内在原因。这几年来，我们也用同样的方法研究了中国的企业，看到成就卓越绩效企业的基本因素，也不因国家和文化的不同而改变。这些研究和发现，对中国有所启迪和借鉴意义。但是，我们也发现，以中国企业的发展阶段和所处的经营环境，来看如何打造具有国际竞争力的企业，需要在已有的卓越绩效企业的衡量方法和财务指标基础之上，进行延伸和补充。在目前中国企业所处的环境和具体情况下，需要考虑的几个因素是：1）中国企业向国际水准、世界一流企业看齐的愿望；2）中国企业的所有制结构；3）中国的政治社会制度对企业的要求；4）中国文化及对企业经营的影响；5）中国企业承担的可持续发展的责任。

这些因素是中国企业所独有和需要特别面对的，

或者是对中国企业影响更显著的。但是，市场经济环境中运作的企业，都必须遵循普遍的经济规律和市场原则，表层下的逻辑都是同样的。所以，尽管中国企业有其特殊性需要予以考虑。但是卓越和竞争力的内涵，则是普遍的。基于此，我们认为，在现阶段的中国具有国际竞争力的企业，应该符合以下描述特征：

一个具有国际竞争力的企业，在公认的绩效指标上持续优于国际同行，同时，为平衡经济增长方式，社会包容和谐，可持续发展履行责任，做出贡献。因此，衡量具有国际竞争力的重要标准是其卓越绩效表现（盈利性、成长性、前瞻性、持久性、一致性），以及其它非财务的维度，如：社会责任、可持续发展等（见图4）。

国际竞争力来源于不断发现和开拓新市场的战略眼光，独特的运营能力，和强大的绩效底蕴。

图4.有国际竞争力的企业衡量标准卓越的财务绩效盈利性、成长性、前瞻性、持久性、一致性社会责任可持续发展资料来源：埃森哲分析19衡量具有国际竞争力企业的非财务标准社会责任·提供符合行业标准、安全的产品和服务·雇佣员工人数·员工薪酬福利水平·安全生产纪录/工作环境·社区服务/与社区的交流和互动·慈善捐赠/赈灾·参与公益活动/组织（如联合国全球契约）·碳排放量·能源使用效率（每单位产出耗能指标）·节能和环保新技术的应用·新能源、新材料、新技术的研发投入·开发可持续产品与服务·环境保护认证（如ISO14000）和被列入可持续发  展外部指数（如道琼斯可持续性指数）·可持续发展的组织架构和职位设置·与各利益相关方协作开展可持续发展项目可持续发展2.2  不断发现新的增长机会，跨越S曲线

具有国际竞争力企业的第一个重要能力，就是它对市场具有的深刻的洞察力。它总能持续不断地重塑自我，超越现阶段所依赖的能力和熟悉的产品，发现新的市场机会。在现有业务还蒸蒸日上，财务绩效良好的时候，不满足现状，抢先于竞争者，寻找并快速地进入新的领域。

埃森哲卓越绩效的最新研究“跨越S曲线（Jumping the S-Curve）”揭示：市场、行业、乃至

产品的发展轨迹，并不是平滑直线上升的，而是呈S型、跳跃式的。从平稳开端、快速增长、达到高峰、然后增长缓慢、停滞、最后下滑，形成一个周期，直至被新的产品所取代，另一个新周期开始。卓越绩效企业，不仅在于能攀上一条S曲线，而且还在于能持续地跨越S曲线；不仅在于一次达到辉煌，而且还在于一次又一次地比竞争者做得更好；不仅在于一时之强大，而在于坚韧卓绝，重复卓越；建立卓越固然重要，保持卓越更不可或缺（见图5）。

图5.卓越绩效：攀登和跨越S曲线

绩效

卓越绩效企业之路下一个新的业务增长点新的业务增长点第一个行业领先业务时间资料来源：埃森哲分析

20

具有国际竞争力的企业就在于不断创新，持续超越。特别是具有长远的战略眼光，在现有业务蓬蓬勃勃，如日中天的时候，就能未雨绸缪，明白成功后面隐藏着衰退甚或失败，兴衰更替不可避免。要想保持卓越，就必须跨越眼前的业务增长曲线，进入新的发展空间。把注意力既放在管理眼前的业务上，更着眼于规划和发展未来所需要的独特能力。在事关企业生命力的问题上，可以说，规划和开拓新业务比管理现有业务更为重要。这一点，对目前的中国企业来说，尤其有针对性。中国经济力量强大了，企业发展了，有些企业在规模和其他指标上超过了国外同行。但须知，未来的趋势、新的市场、新的技术、新的商业模式、以及新的增长曲线，就在不远处的地平线上。如果满足于过去和目前所取得的成就，不主动去跨越下一个S曲线，经年积累起来的一点优势和成功，不经意间便可能烟消云散，化为乌有。

能够建立起在未来几年内有相当大增长潜力的核心业务。并且，该业务有可能会“改变游戏规则”，即重新定义一个成熟市场或改写原有市场规则。

在洞察和寻找下一个市场方面，宝洁公司（P&G）的“帮宝适”是个很好的例子。1961年宝洁推出帮宝适时，美国市场上尿不湿产品已存在了好几十年。另外一家公司于1935年推出的Chux牌尿不湿是当时市场上的主导产品。由于当时的技术，尿不湿生产成本很高，因此价格很贵，消费者通常仅在外出旅行时才购买使用。但是，宝洁公司洞察到当时美国社会的一个重要的趋势：随着消费者变得更加富裕和越来越多的女性开始工作，便利性产品的需求提高。经过五年的研发，宝洁将帮宝适的生产成本降到每片10美分，但比起当时尿布清洗服务每片3.5美分（自己在家清洗是1.5美分）来，还是较高。只是当宝洁公司发明了一种可以量产的设备后，才使成本降至每片5.5美分。这虽仍比尿

2.3 建立和保持卓越绩效的独特能力

2.3.1 攀登S曲线

埃森哲跨越S曲线的理论告诉我们，任何一个市场或产品的发展轨迹都是一条S曲线，从弱小到壮大，再转而由盛至衰。那么，一个企业在起步之初，一点一滴，建立卓越绩效的过程，就是攀登S曲线（Climbing the S-Curve）的过程。只有攀登上了增长的S曲线，才能随着市场的增长而增长，取得卓越的财务绩效。企业成功攀登S曲线，并不是偶然的，并不是企业刚好在正确的时间处于正确的地点，让机会落到了自己的头上。而是有卓越绩效企业独有的、不可被其他企业复制的特质，保证它们有发现机会的眼光和抓住机会的能力。独到的市场洞察力，以足够的能力支撑规模扩张，凝聚优秀人才，是卓越绩效企业的三大特征：

布清洗服务收费要高，但是满足了逐步富裕起来的消费者的需求。1966年该产品的市场规模是1千万美元，七年后增长到3.7亿美元，到如今已经是百亿美元的市场了20。

下一个市场未必一定是技术革新带来的，有时不同的战略眼光也可以使公司发现这样的机会。一个非常典型的例子是诺和诺德公司（Novo Nordisk）。上世纪九十年代该公司发现新兴市场国家（如中国）由于人民生活水平提高带来的饮食结构改变，会最终导致糖尿病的大幅增加。当时礼来公司在北美的胰岛素市场占有80%的份额，诺和诺德只是一家中型企业，在许多市场上不是领先者。但是他们看到了新兴市场这个潜在的机会，决定进军新兴市场，甚至不惜为了开发新市场的资源，还出售了一些其它业务。现在诺和诺德已经占据了全球胰岛素市场的52%21。

下一个市场也未必是全新的市场。例如保时捷公司决定进入竞争激烈的SUV市场时，有许多怀疑

洞察和寻找下一个市场

卓越绩效企业明白市场是成功的关键。他们通过仔细聆听市场的讯号，相信科技的力量，把未来的发展任务化整为零等方法，寻找下一个市场，并依托这个市场实现业绩的增长。这个新的市场应当足够大，使公司

的声音。但是他们推出了完全符合企业定位的卡宴（Cayenne），该款车比其竞争车型奔驰ML 63 AMG在百公里加速时间上快0.1秒，但却有更好的操控性能。卡宴凭借超高的性能和运动特性满足了高端消费者，在看似拥挤的SUV市场为保时捷获得了足够大的下

20

 Paul Nunes and Tim Breene: Jumping the S-Curve, Harvard Business Review Press , 2011同上

21 

21一个市场。2008年，卡宴已经成为保时捷公司最受欢迎的车型，其销售额占公司全部销售额的三分之一22。

由于机会通常不在主流业务中，而是蕴藏在市场的趋势中。这些趋势往往并不是很明显，难以为众人发现，必须花费相当大的精力。要做到这一点，首先卓越绩效企业会不停地倾听来自客户的声音。例如，宝洁公司每年投资于消费者调查的金额为2亿美元。

可见，要成功地攀缘S曲线，必须先建立足够的能力。首先，企业应清楚一个新的产品和市场的特征，然后致力于建立相应的能力。功能性的优化，例如供应链管理等，是很重要，卓越绩效企业也往往比同行做得更好。但只是功能性的优化还不一定保证能导致优异的结果。在建设能力的时候，卓越绩效企业首先要清楚一个新的产品必须具有哪些特点和性能，才能确保成功，然后致力于围绕这些关键的特征建立高于门槛的能力。这

足够的能力来支撑发展

当企业发现了下一个足够大的市场以后，往往有立即进入这个市场并迅速扩大规模的冲动。但是，卓越绩效企业明白在这样做以前，必须具备足以支撑进入这个市场和规模扩张的相应能力。在具备足够的能力以前，匆忙上阵，有可能功亏一篑。因为，过快的扩张会使管理层无法复制过去成功的因素；其次，过快的扩张会带来很多新的需要解决的问题，使管理层分心而无暇继续完善向客户提供的独特价值；再者，扩张过快有可能招致主流企业不必要的注意，从而引火烧身。须知，规模是卓越绩效的结果，而非取得卓越绩效的原因。

五谷道场或许就是在不具备足够的支撑能力前，在下一个市场扩张过早过快，又招致传统行业一致抵抗，从而导致失败的例子。2005年初，油炸食品致癌风波愈演愈烈，五谷道场发现了非油炸食品市场，随即推出五谷道场品牌的非油炸方便面。借央视黄金时段的广告“轰炸”，五谷道场提出的“拒绝油炸、留住健康”、“非油炸、更健康”等概念被迅速推广。2005年11月五谷道场方便面在全国12个中心城市集中上市，2006年五谷道场的销售额超过5亿人民币，迅速形成与“康师傅”、“统一”等传统方便面巨头抗衡之势。然而好景不长，在五谷道场方便面的名气和规模与日俱增的同时，五谷道场的管理能力没能跟上。此外，短时间内过度扩张使得五谷道场出现巨大资金缺口。更关键的是，五谷道场“非油炸”这一概念与整个方便面行业为敌，成为“搅局者”和众矢之的。仅仅三年的时间，五谷道场经历了从名不见经传到鼎盛辉煌，再到破产重组的“过山车”之旅，其攀缘S曲线的努力也告失败23。

些特征包括：消费者所能承受的价格，如上述宝洁公司帮宝适的例子；兼具豪华舒适与可靠；简单易用；设计新颖，有足够的冲击力，等等。其次，下一个市场的发现，往往伴随模仿者云集。企业必须用各种方法为自己赢得足够的时间，来最终实现市场的领导地位。这些方法包括知识产权、专利、技术改进，管理模式等，对竞争者的模仿和复制形成障碍。如：沃尔玛利用IT技术的物流管理，和传统行业的雅芳利用网络效应。网络的效应在于使用产品和服务人越多，它的价值就越大，也就越不容易被竞争者所取代。

在建立足够的能力的基础上，可以顺势扩张规模。扩张规模也是卓越绩效企业的一项独特能力，它们首先恰当地把握扩张的速度，快速但不冒进。其次，尽量复制成功的模式和流程，而不需再另设计新的模式和流程。最后，尽早制定分销渠道策略，无论是掌控现有的渠道还是建立新的渠道，分销渠道都是扩张的前提，而不是扩张后才需要考虑的事情。

凝聚优秀人才

成功攀缘S曲线，具有一大批优秀的人才也是关键。为什么有些企业能够聚合和吸引优秀的人才，而有些企业却陷入所谓的人才“死亡螺旋”（death spiral）-- 优秀人才流失，因而向客户提供的产品和服务大打折扣，从而影响公司的声誉，继而又难以招聘到优秀的人才？为什么优秀的人才愿意为某些企业工作，却对另一些企业敬而远之？埃森哲的研究发现，最重要的原因在人才对企业的信任。优秀人才必须对企业有足够的信任，相信他们是在为一个值得为之付出聪明才智

22 23 

Paul Nunes and Tim Breene: Jumping the S-Curve, Harvard Business Review Press , 2011

“五谷道场：一出藐视商业常识的悲剧”，《南方周末》，2008年1月23日，http://www.infzm.com/content/7740

“五谷道场的衰落之谜”，《华夏时报》，2008年1月5日，http://finance.sina.com.cn/review/observe/20080105/09454370183.shtml

22

和精力的企业服务。不然，他们就会另谋高就。所以，对企业来说，必须赢得优秀人才的信任，就像对招聘的员工有高的期望值一样，企业也必须对其自身的表现有高的期望值。

卓越绩效企业之所以成为人才聚集之地，在于它们向员工表明了四个最基本的特征：1）企业具有全面的杰出能力，而不只是在某个方面具有局部优异能

极性，大批员工因此选择离开。此外邮科院在人员管理上也受到约束，对能干的激励不够、不能干的也开不走，就连清洁工人的聘请都不能自主。而华为机制灵活，在人才管理上也颇具特色，建立了有效的中长期激励机制，实行员工持股制度，吸引了大批优秀人才，成为人才聚焦之地，也直接帮助华为成功攀缘S曲线。

研究中我们发现：一些中国企业在改变文化氛

力。全面的杰出能力使员工对企业产生信心和自豪感；  围，使优秀人才脱颖而出、为其所用方面，有很明显的2）通过明晰共同的责任，使企业的经营目标和对员工的期望公开透明和可预知；3）尊崇荣誉的文化使员工普遍以责任、正义、荣誉、尊严为自觉的行为准则，从而使企业变得可依靠和信赖；4）企业对卓越绩效普遍、共同、不懈的追求。这样才能象磁石一样把人才聚集在自己的周围。

早在上个世纪70年代，武汉邮电科学研究院（烽火科技集团）就已发现光纤通信这一广阔的市场，并致力于光纤通信的研究，是中国光纤通信的发源地，业内“老大哥”，具有行业领先的创新和管理能力24。公司2010年营业收入达120亿元，位列中国电子信息百强企业第1925。然而面对这样的成绩，公司的领导层并不那么满意。因为比它晚成立14年的深圳华为技术有限公司销售收入达到1,852亿元，在产业规模上已经超邮科院15倍之多26。一个拥有众多核心技术的“行业老大哥”，如今被年轻的华为轻松反超，原因到底出在哪里？其实无法大规模发展的原因就是人才流失。2007年11月邮科院并购武汉中光通信公司，中光公司原有的300多人走了100多人27。人才流失的根本原因在于僵化，经营决策不能得以实施，导致其发展严重受阻。曾经，邮科院的研发产品热卖，经销商排队等在工厂门口。管理层试图扩大生产规模，打报告向上级部门要求扩编，但未获批准。这严重打击了员工的士气及工作积

进步。这些企业根据中国商业和社会环境，创造条件，为人才提供足够的成长空间，使企业成为人才所愿意归属的组织。如：中远船务工程集团有限公司通过不断发现新的市场，拓宽增长空间，凝聚了从“全球引智”计划中所招募的关键人才，形成了1,000多人的研发团队。公司不光是为专业科技人才创造良好的氛围，而且对农民工也创造上升的空间。农民工通过提高技能，可转为正式员工，提升为班组长，甚至车间主任（见案例）28。

青岛港倡导建立“学习型组织”，通过开办高级研修班、在岗培训、技术比武等方式，为管理人员和一线员工创造学习提高的机会。同时还鼓励员工在岗创新，实现资源节约和提高生产效率。员工感觉到公司是一个向上的组织，愿意把自己的发展与其联系起来（见案例）29。

民营企业新希望集团，推崇“像学校”的企业文化。为了给人才提供最佳的机会，新希望设立了一套结构化的领导力培养机制。从针对应届毕业生的两年期“管理培训生计划”，到面向有一定经验的基层管理人员的三年期“中青班”，到为分、子公司总监助理级别以上开办的研修班。主要与院校合作为主，通过新希望集团内部的商学院组织学习。最后处在金字塔顶端的则是针对集团的最高级管理者的“龙腾计划”。全集团挑选100人左右，参加EMBA等更高级别的学习。新希望集团的人才培养计划纵观全局，着眼于未来的能力（见案例）30。

2425

“ 烽火员工集体跳槽华为 面临人才危机”，《楚天都市报》，2008年3月30日，http://telecom.chinabyte.com/469/8059469.shtml“我院进入2011年中国电子信息百强第19名”，烽火科技集团，2011年7月1日，http://www.wri.com.cn/html/2011/71/2114.shtml

“华为2010年净利238亿披露董事会结构凸显开放”，新浪科技，2011年4月18日，http://tech.sina.com.cn/t/2011-04-18/06595416782.shtml

26 27

“ 烽火员工集体跳槽华为 面临人才危机”，《楚天都市报》，2008年3月30日， http://telecom.chinabyte.com/469/8059469.shtml访谈，2011年6月访谈，2011年5月访谈，2011年6月

28 29 30 

23案例

3132学习型组织的建设重点在基层员工

领导班子起带头作用

322533人人有绝活，人人成品牌

26

2.3.2 跨越S曲线

卓越绩效企业攀缘上一个S曲线以后，并不只把所有的资源和管理层的精力都用在管理和改善现有业务上，而是还在现有业务处于上升阶段的时候，就转而跟踪和预测市场的变化。在现有市场趋于饱和，增长放缓，盈利率下降之前，就及时转向新的市场，即“跨越

必须看到，最初支撑企业攀缘上一个S曲线的市场、能力、人才等因素，都在随着市场的变化而变化，也有由盛至衰的过程，它们也是呈S型发展的曲线。 只不过这些曲线与财务绩效曲线相比，不容易为人所知，是“的S曲线”。当财务绩效曲线还在蓬勃向上的时候，这些隐藏的曲线却已经接近生命周期的尾声，企业不觉中逐渐失去原先拥有的优势（见图6）。

S曲线”。

图6.卓越绩效的隐藏曲线

影响企业的三个重要因素比企业的财务绩效更快达到顶峰并开始下降

成熟度

人才能力随着竞争加剧和模仿者的出现，能力变得不再独特在企业学会用更少资源做更多事情，以及迫于竞争而降低成本的压力下，人才发展开始缓慢竞争随着行业的竞争基础逐渐偏离原有占主导地位的形态，企业的市场优势被削弱财务绩效S曲线三条隐藏的s曲线时间

资料来源：埃森哲分析

当其他企业还在被动沿着财务绩效曲线的轨迹而规划、调整和行动的时候，卓越绩效企业却已提前预见到这些重要因素生命周期的成熟和完结，从而未雨绸缪，跨越这些隐藏的曲线而开辟新的领域。跨越财务绩效S曲线的过程，就是跨越和更新这些隐藏的S曲线的过程。针对竞争、能力、人才这三条的S曲线，卓越

绩效企业分别采取三个应对的方法：“以边缘为中心”的战略，领导力的更新，以及培育优秀人才。

“以边缘为中心”的战略

市场不是静态的，变化随时随地都可能发生。大多企业的管理层都明白这个道理，但难点在判断变化会

27如何发生，或更重要的是在何时发生。正因如此，很多企业的高管只是满足于搭上现有业务的列车，忙于规划、完善、调整现有业务的运营。殊不知他们应该花更多的时间去思考行业的竞争基础将发生什么样的变化。卓越绩效企业之所以能避免被市场的变化所，被新的力量所超越，在于它们不是把战略规划当作一个单一的任务，而是把它看作两个泾渭分明的流程。一个是继续挖掘核心业务的潜力，沿现有的财务绩效曲线上升；另一个是发现并把企业引导到新的竞争曲线上去。两套战略应该平行展开，然而我们的研究发现，一般的公司总是长于前者而疏于后者。

长虹集团从1985年引进彩电组装生产线开始，开启了“彩电大王”的征途。在显像管电视（CRT）时代，打造了一条完整的产业链，凭借价格优势一路高歌猛进，绩效显著。2002年彩电销售1,129万台，名列世界第二，仅次于三星34。然而当2003年平板电视（FPD）崛起，市场迅速从显像管时代转变为平板时代的时候。长虹措手不及，市场占有率极速滑落。其实，早在2000年长虹已经预感到平板电视将会成为新的市场。但当时显像管电视形势太好，领导层还满足于眼下的绩效。尽管看见了市场可能出现的变化，但没有及时抓住机遇。在新的平板电视市场无奈做了几年追随者。

“大风起于青萍之末”。市场竞争基础的变化，新的产品和业务模式的兴起，在很多时候是来自主流市场和核心业务以外。从不为人所知，不为人所注意的外围边缘地带所发起，由弱小而逐渐成长壮大，直至主流，彻底改变游戏规则。因此，为跨越竞争S曲线，卓越绩效企业往往采用“以边缘为中心”的战略（Edge-Centric Strategy）。这个战略有三个重要的特征：着眼于市场的边缘，发端于组织的边缘，运营在管控的边缘。

第一，着眼于市场的边缘指从传统信息来源之外的地方获得关键的市场洞察力。卓越绩效企业关注客户非主流的需求和意愿，甚至在客户自己意识到他们的需

求之前，判断客户的未来需求在哪里，以便不断地寻找能支持新业务的足够大的市场。这些企业特别关注那些走在市场前沿的“超前型用户”，因为这些客户对产品非常挑剔，他们的需求具有一定的前瞻性。此外，有些公司引入外部人员参与企业内部的创新。例如 ，思科公司多年来一直举办内部创新比赛。2007年他们决定邀请外部人员参加被命名为“I-Prize”的创新大赛，奖金高达25万美元。结果他们收到了来自104个国家的1,200个创新点子35。不管最终获胜的点子是否能够引导思科发现下一个市场，但这个比赛本身让公司获得了从全球角度观察到的潜在业务机会，非常具有价值。有时从市场获得的信息往往不是太少，而是太多。卓越绩效公司往往采用先进的分析方法，把大量信息中的“噪音”过滤，剩下有意义的信息，并根据这些信息进行市场实验。宝洁、惠而浦等公司都非常鼓励这种小型的市场试验活动。

第二，发端于组织的边缘指战略构想和实施往往发生在远离组织核心的地方，由总部或核心业务部门以外的人员来主导。企业要关注从组织的外围（如一线员工、边远地区、非主营业务部门等）传出的声音。如果想做到这一点，公司需要有分散化的决策机制，并对基层管理人员赋予一定的自主权，使他们能够抓住市场机会。一个非常典型的例子是利洁时家化（Reckitt Benckiser）公司的“空气清新剂自动喷洒器”。该产品源自该公司在韩国的一名品牌经理的想法，可以按照预先设定的时间向外喷洒空气清新剂。一开始，内部对这个想法持有怀疑的态度，因为该产品上需要安装电子设备，而公司在这类技术上并不擅长。但是，公司领导还是启动了一个小项目来研制，并于2004年初在英国市场试着推出，没想到非常受欢迎，于是公司开始大规模投产。现在，该产品已经行销85个国家，年收入超过2.5亿美元，成为公司历史上推出的最成功的产品36。

第三，运营在管控的边缘指与新战略有关的运作处于企业整个管控体系的边缘，既非受制于规划，

34

“长虹彩电销量位居国内第一、世界第二”，新华网，2003年4月14日，http://finance.sina.com.cn/o/20030414/1551331304.shtmlPaul Nunes and Tim Breene: Jumping the S-Curve, Harvard Business Review Press , 2011

35  36

 同上

28

也不被纳入统一管理范围。使对战略的审视和调整由传统定期的、事先计划好的活动，变成一个不定期发生的、持续性的活动。战略的调整应该很灵活，主要由特殊事件或行业变化来驱动。例如，UPS自1907年成立后进行一系列变革，从使用自行车为客户送信；到提供零售商送货服务；到成为与美国邮政竞争的承运商、飞机承运商及美国境内隔日到达飞机承运商；再到建立寄件追踪查询系统、成立UPS Capital（进入金融服务市场）；现在又进入物流服务市场和大件运输市场。UPS的这些变革都不是计划中的或者应对危机的被动举措，而是自己主动进行的。

管团队，而不至迫于情势才匆忙进行领导力更新。

卓越绩效企业之所以能够做到先于市场变化，完成这些看起来困难的领导力传承交替，是因为它们具备了两个条件：1）形成了一套制度，配合能力曲线的变化，进行及时的高管团队更新和带动整个组织的更新。2）注意高管团队能力构成的平衡，在思维方式、个人经历、技能等方面力图多样化，以便高管团队的能力兼顾眼下和未来，同时管理财务绩效和能力两条S曲线。

为了使的高管确实是能够带领企业变革的人，卓越绩效企业往往提早很长时间，经常性地审视和考察备选继任者的情况，以备在需要的时候挑选出最适合当时情况的候选人。在一些国际知名企业，有远见

领导力的更新

在应对跨越能力曲线的挑战时，卓越绩效企业以领导力的更新来寻求企业独特能力的更新。在大多数情况下，当财务绩效曲线还处于上升势头的时候，能力曲线却已呈停滞之势。如果等到财务绩效开始下滑时，再去考虑进入新市场的能力，就太晚了。因此，卓越绩效企业在财务绩效曲线处于上升势头的时候，就着手为新的市场建立能力了。这里所说的能力，是发现新市场、战略决策、配置资源、达成共识、组织动员的能力，而非一般的功能性的管理能力。这些能力，主要存在于企业的核心高管团队中。

有些高管比较精于管理现有业务，如提高产量，向新的地域扩张，通过改良性的创新延长产品线，等等。而有的高管具有创业的气质，擅长于开拓新的市场。不同能力不能说孰优孰劣，而是企业要根据当下的情况，着眼于能力曲线的需求，决定哪种类型的高管是企业所需要的。有时，企业迫切需要的不是能够管理和增长现有业务的领导班子，而是能够开拓新业务的领导班子。在业务增长强劲、利润丰厚的时候，要做到这一点是不容易的。大多数非卓越绩效企业所做的，是维持现状，一直到核心业务的列车逐渐失去动力的时候，才迫于形势慌忙重整高管团队，却不知，为时晚矣。卓越绩效企业总是先于财务绩效曲线一步，适时调整核心高

的领导人能够看到自身能力的局限，会主动退出，让继任者接替。例如，英特尔公司，自1968年成立至今共有五位CEO，他们之间的交接都非常顺利。它在考虑高管更替时，通常着眼未来10年。而且，新的高管上任之时，就已经规划下一个继任问题。安迪·格鲁夫（Andy Grove）在62岁事业顶峰的时候，就决定把大权交给继任者克雷格·贝瑞特（Craig Barrett）。英特尔公司的领导人在位期间，都带领公司进行了变革。例如格鲁夫做出大胆决定，把公司业务重点从内存芯片中退出，转到微处理器上，这个决定使公司变成了全球高科技领导者。其继任者贝瑞特，通过产品线延伸战略来扩展业务。现任CEO欧宁德则专注于凌动移动处理器芯片（Atom mobile chip），这种芯片可以在任何想接入互联网的设备上使用。英特尔公司领导人的更替使得公司能够不断前行，始终处于行业领先地位37。通用电器前CEO杰克·韦尔奇说过：“选择自己的继任者是一件很困难的事情。你的赌注是未来，而不是过去。我们需要选择能够在变化的环境中生存并发展的人，他将把公司带向一个新的水平：5年，10年，甚至20年”38。

比英特尔晚三十年成立的中国互联网企业新浪，迄今也恰好先后任用了五位CEO。新浪四次更换CEO，都是因为公司虽然业绩保持了缓慢的上升，但始终未能找到下一个新的收入增长点，因而需更新领导

37 38 

英特尔案例素材全部来自Paul Nunes and Tim Breene: Jumping the S-Curve，Harvard Business Review Press， 2011杰克·韦尔奇，约翰·拜恩，《杰克·韦尔奇自传》，中信出版社，2001年

29力以带领公司进入新的业务。现任CEO曹国伟2006年接替汪延，对于曹国伟的接替，汪延认为：“企业发展的不同阶段会需要不同的策略和不同的领导人，新浪现在更需要一种稳定发展的环境和冷静思考、谋定而后动的发展思路”。曹国伟上任之后，在完善整合新浪新闻和内容之后，推出了新浪博客和新浪微博这两个“招牌产品”。至今，新浪收入年复合增长率达到15.8%，2010年收入4.02亿美元39。新浪13年间四次更换CEO，与英特尔43年四换CEO相比，或许表现出新浪初创之际不够稳健成熟，领导力更替缺乏制度和长远规划，和中国的商业环境的多变和不稳定。但是，在市场变化之前更新领导力，以跨越S曲线，却是两家公司所遵循的同一逻辑。

对中国企业来说，领导力的更新尤其是一件重要的事情。中国的大型企业大多为国有，其高管更替决定于诸多非市场和商业的因素。民营企业还普遍未摆脱家族控制，创始人或第二代经营的现象。所以中国领导力的更替存在两个现象：一是更替率低，2010年中国大公司CEO的更替率只是国际水平的一半。世界前2,500家上市公司的CEO更替率为11.6%，而其中中国公司的CEO更替率则只为5.2%40。二是领导力更替缺乏规划，往往不是根据组织更新、业务更新的需要而有计划的更替，或是出于绩效所迫而被动改变，或是超出企业控制的原因所致。企业不能充分规划和更新领导力，以适应市场形势的变化和开拓新业务的需求。改变这个现象牵涉到的因素，是比较困难的。对于国有企业来说，只有企业高级管理者去公务员化，才有可能出于商业理由进行领导力更替。对于大多数民营企业来说，只有解决好所有者和经营者的定位问题，才能使企业的发展长久 稳定。

说凝聚（吸引和保留）优秀人才保证企业成功攀缘S曲线，那么培育优秀人才则为跨越S曲线创造了必要的  条件。

优秀人才的缺乏可以说是一个永恒的话题。无论是经济快速增长，还是经济停滞的时候；无论是在卓越绩效企业，还是一般绩效或低绩效企业，都痛感人才的匮乏对改善现有业务或开拓新业务的掣肘。当企业沿着财务绩效曲线攀缘的时候，不觉之间放松了对人才培养的关注。这是因为随着业务的上升，企业度过了最初的学习曲线，具有了一定的能力，因此注意力不再放在学习上。

而且随着竞争的加剧迫使企业降低成本，人才培养的投入受到影响。在财务绩效还未至顶峰的时候，最初为核心业务准备的人才储备却逐渐萎缩，优秀员工占总员工的比例减少。日削月割，到企业意识到需要跨越S曲线时，却再也没有足够合格的人才可以负担这一使命了。可以说，企业自身对人才培养的投入不足，是导致人才匮乏的一个重要原因。

在培育优秀人才方面，卓越绩效企业有如下经验：第一，招聘与企业核心文化相兼容的人才。招聘是实现人才储备的第一步。卓越绩效企业更为看重的是挑选能与公司核心价值和文化相融合的人才。如：美国西南航空的招聘哲学就是“录用适合企业文化的人员，然后再培训他们的技能”。这些企业的招聘成本和培训花费都比一般企业高，但这些付出会最终得到回报：凝聚适合企业文化的员工和实现较低的人才流失率。再如：四季酒店集团在新员工招聘中，所有新员工都要经历一个为期三个月的培训，让员工在各种场景中去面对真实的客人，通过这样的方式，直接淘汰那些不符合公司文化的员工。正是对新员工采取这种近乎苛刻的挑选方式，使得四季酒店集团的全职员工流失率只有18%，

培育优秀人才

在对成就卓越绩效至关重要的人才问题上，如果

差不多比行业平均流失率低一半。

39 

“新浪CEO曹国伟：唯一的对手是自己”，人民网，2011年7月21日，http://www.chinadaily.com.cn/micro-reading/tech/2011-07-22/

content_3269699.html

“原新浪首席执行官汪延：我是怎么辞去CEO的”，《IT时代周刊》，2006年6月9日，http://it.sohu.com/20060609/n243653093.shtml“新浪高管换班 曹国伟接替汪延”，《新京报》，2006年5月11日，http://tech.qq.com/a/20060511/000026.htm

“新浪亟待改变‘增长乏力’现状”，《第一财经日报》，2006年5月11日，http://it.sohu.com/20060511/n243186963.shtml

40 

“CEO更替报告”，《IT经理世界》，2011年7月5日，总第319期

30

第二，优化组织架构，明晰内部晋升。当企业日益壮大时，关键人才的发展通常会被一些繁琐的流程和条条框框所约束。人们把时间花在填写不必要的各种统一表格，而不是创新的思考上，从而失去很多帮助其成长的机会。卓越绩效企业通常会选择简化业务模式，改善内部流程，激发员工的潜能。企业给予关键人才足够的信任，适当地进行赋权，让其自主解决问题，提供成长空间。如：英国零售业龙头乐购（TESCO）公司实行一种将全球视野和本土运营相结合的管理方式。全球各地的运营部门在采用乐购的业务模式、平衡记分卡绩效管理、创新和运行系统的同时，市场营销的决策完全由当地管理层所决定。这种创新的、自主化管理的组织架构战略也为乐购成功进入全球零售业市场打下坚实的基础。

为员工提供清晰的职业发展路径也是卓越绩效企业人才管理的关键，让员工充分了解自己的发展方向及相应级别需具备的技能。清晰的内部晋升路径能够增强内部管理的透明度，提高员工工作的积极性，降低人才的流失率。

第四，培养人才适应环境的灵活性。到了全球化发展的今天，技术、经济、社会环境的快速变化不断挑战企业的生存和适应能力。卓越绩效企业通常鼓励员工多与外界接触交流，发散思维，从而发展出适应外部环境变化的能力。例如：宝洁公司设计了多种项目，创造内部人才与消费者、零售商和社会公众之间交流互动的机会。从不同的角度考察各方需求，积极发展同其它外部渠道的合作关系，提高产品竞争力。跨组织、部门间的交叉合作也有助于企业各部门间形成协同效益，激发产品创新。三星的“价值创新中心”就秉持这样的一种企业文化，每3个月就将设计、技术、市场部的员工召集起来，就新产品的推出进行头脑风暴。这也是三星从一个内存芯片生产商变成世界级的时尚电子产品（如平板电视和设计新颖时髦的手机）制造商的法宝42。

第五，持续对人才进行投资。企业花费在培养管理层和研发人员上的投资，短期内收益并不明显，这也是大多数企业对于这项支出心存顾忌的主因。卓越绩效企业区别于其他低绩效企业的关键就在于，不论经济环境的好坏，从不懈怠在员工培训、领导力发展方面的持

第三，从压力中培养能力。宝洁公司前CEO A.G. 续投资，形成一种制度。例如：通用电气公司从未削减Lafley认为：“在危机环境中所学到的东西是正常环境中的十倍之多”41。卓越绩效企业会刻意创造有挑战的工作环境，让有潜力的人才从中得到锻炼，为日后成为独当一面的领导人才做准备。宝洁、雀巢等优秀企业在挑选后备领导层时，通常会将有潜力的人才分配到一些非常困难的有挑战的任务中，一方面让他们在完成任务的过程中得到历练，同时也可以从中观察候选人的表现。为规避任务的风险性，企业通常将候选人分配到一个较小的业务部门，从管理团队、服务客户、磋商合同，管理一个地区市场运作的方方面面，全面负责盈亏。在这个过程中难免会遇到失败，但失败不足以造成全局性的影响。只要导致失败的原因不是由于候选人本身固有能力的缺失，或重大的判断错误，还可以给他们新的机会，直至最终判定候选人是否为理想的人才。

过在员工培养上的预算，即便是在公司经营较为困难的2002年和2008年也是如此。正如其CEO杰夫·伊梅尔特所言，虽然GE能够在任何时间叫停公司的大部分培训支出，以提高短期财务业绩，但却从未这么做43。

在培育优秀人才方面，中国企业也有许多好的例子。中粮集团2009年提出打造“全产业链粮油食品企业”的新商业模式，通过对全产业链的系统管理和关键环节的有效控制，形成整体竞争力。对中粮来说，需要尝试进入一些新的业务领域，是一项需要全面转型的系统工程。这一转型不仅需要调整企业的业务架构，更要转变员工的思维方式，提升经理人的领导力。中粮利用经理人年会、战略汇报会、部门例会、小组研讨会等各种场合，不断深化员工对核心价值观的理解，将新的价值观渗透到企业经营管理的各个环节。通过建立明确的

41

 Paul Nunes, Tim Breene, Jumping The S-curve, Harvard Business Review Press, 2011同上同上

42 43 

31经理人领导力标准以及与之匹配的培养开发体系，不断提升员工专业化素养、领导力水平和完整的知识结构。在工作中刻意给年轻人压力，提供事业发展的舞台，促使其快速成长。对于中层管理层，促使他们从业务领导向团队领导转变，提升他们制定、执行、反思战略的能力。在企业战略转型的每一关键阶段，中粮集团都适时组织相应的培训，确保中高层经理人跟上集团变革的步伐。2005到2009年，中粮销售收入和利润总额年复合增长率分别高达22.8%和40.4%，用四年的时间实现了销售收入翻番。2009年在面临金融危机的情况下，销售收入和利润总额仍创历史最高纪录44。

再如：2001年成立的中远船务工程集团有限公

司，从修船起家，2003年成为全国修船业第一。其后进入新的市场，修船和改装船并举，至2007年快速增长，订单源源不断，利润丰厚。而领导层却不满足于完全依赖现有业务高速增长，关注潜力更大的海洋工程市场。管理层决定“修、改、造”并举，进入技术含量高的建造浮式生产储油卸油船（FPSO）、浮式钻井生产储油卸油船（FDPSO）、以及深水钻井储油平台等海洋工程领域。该公司的人才培养经验是依靠从外部引进，内部培养，建起了1,000多人的科技队伍。由于进入市场早，目前已经牢牢占稳全球该行业的有利竞争地位，手上掌握的海洋工程订单已有40多亿美元（详见案  例）45。

44 

中粮集团有限公司案例，《哈佛商业评论》，http://www.ebusinessreview.cn/articledetail-1659.html访谈，2011年6月

45  

32

案例

4638.47第二次转型

48第一次转型

474833转型的成功因素

49未来展望

34

5050352.4 社会责任

企业是一个经济组织，它通过生产经营活动为客户提供满意的产品和服务，为股东创造价值。同时，企业还是一个社会组织，它的经营活动的影响超出其直接利益相关者（消费者、员工、股东等），在更广泛的范围内影响社会。这种影响可能是正面的，也可能是负面的。例如，一个发展良好的企业能给更多的劳动者以谋生技能和机会，使他们安家立业，从而减少了社会秩序的因素，使社区和城市以及这个社会更有序和谐。但是，企业的经营活动也可能给社会带来负面的影响，例如，一个企业在其经营活动中产生的污染物不加以适当处理而随便排放，不仅危及周边居民生命安全，还会破坏整个自然环境。

作为社会中重要的成员，企业必须承担其社会责任，为社会的可持续发展做贡献。财务绩效和股东价值是衡量企业竞争力的基本标准，但是如果只以这些标准来衡量企业，则不够全面。履行社会责任，也应该是衡量企业竞争力的一个重要组成方面。企业履行社会责任，最根本的是充分发挥其对社会的正面影响，尽全力避免或减少对社会的负面影响。在这个根本的前提下，企业还应该具有超出自身生产经营活动范围的眼界，主动为所在社区、城市、乃至整个社会的整体利益，做出自己的贡献。其实，这种对社会有益的贡献反过来又给企业创造了一个良好的外部环境，有利于企业自身的经营和发展。

企业的社会责任体现在很多方面，在中国目前的商业环境中，企业需要重点关注和履行以下几项责任：首先，应诚信经营，向消费者提供安全可靠、名副其实的产品。第二，应遵纪守法，恪守经商道德，杜绝商业行贿、等不法行为，维护健康的经商环境。第三，和为员工创造健康、安全的工作环境，避免生产事故的发生，保障员工的身体健康和生命安全。第四，积极参与社区服务，增强与社区的交流与互动。第五，节能减排，努力降低生产经营活动对自然环境的不利影响。第

六，热心公益善举，急公好义，积极参与扶贫助弱，防灾救灾。前三项与其说是企业的社会责任，不如说也是企业自身经营活动中责无旁贷和应该履行的最起码的 职责。

大多数中国企业已经认识到社会责任的重要性，在这些社会责任的基本面上做了扎实的工作。海尔集团从发展伊始就致力于从儿童教育方面积极回报社会。1995年8月，海尔在青岛市莱西武备镇，援建了第一所海尔希望小学，从此拉开了希望工程事业的序幕。2003年11月，海尔被授予山东省“捐资助学先进单位”。累计至今海尔用于社会公益事业的资金和物品总价值已达5亿余元，其中用于希望工程方面的捐款、捐物共计5,083万元，援建希望学校的总数将达到129所（128所

51

希望小学，1所希望中学）。又如，青岛港全力推进节

能减排，致力于建设一个低能耗、低污染、低排放的绿色港口。投入4,000多万元建成了散货环保防风抑尘墙、投资上百万元在港区周边栽种高大树木、港区生活污水处理率达到100%，力图使青岛港呈现出“蓝天、绿地、碧水”的场景。同时累计投入5.96亿元对煤炭、矿石作业系统实施技术改造，改造后年节约燃油458.7万

52

。升，减少碳排放量3,412吨 

再如，兖州煤业股份有限公司（兖州煤业）近几年在实现原煤开采、销售收入均达到两位数增长的同时， 注重安全生产。截止2010年12月31日，兖州煤业安全生产1,6天，安全产煤1,904亿吨，并创造连续四年原煤生产百万吨死亡率为零的公司纪录。兖州煤业的经验首先是建立安全理念体系，形成了以“三个首先”（所有工作首先确保安全工作；所有投入首先确保安全投入；所有责任首先落实安全责任）和“四个一切”（安全工作高于一切，重于一切，先于一切，影响一切）为核心内容的安全理念体系。其次，是强化安全管理，根据全年不同时期的特点，超前分析研究各阶段安全工作的重点，完善应急预案；针对安全基础薄弱单位和薄弱环节，加强专业技术指导和重点管控。最后是加

5152

 海尔官方网站，http://www.haier.cn/about/contribute_01.shtml

 “青岛港推进节能减排综合能源单耗年均降低4.1%”，新华社，2010.06.21, http://feature.mei.net.cn/jnjp/news/20100621/310791.htm

36

大安全投入和安全科技攻关力度，2010年，兖州煤业投入安全资金3.47亿元，吨煤安全投入达到9.28元/吨。通过在煤炭采掘业这个高危行业实现持续的安全生产，兖州煤业为同行树立了一个榜样，同时也出色地履行了企业的社会责任53。

间50位的企业高出6个百分点。受金融危机影响，所有企业在过去3年内的股东回报率都有明显下降。但是，可持续性领先企业的下降态势明显低于其他企业，它们5年的股东回报率也明显优于其他绩效排名靠后或居中的企业，分别高出38和21个百分点。

企业采取可持续企业战略和实践，可以通过推出

2.5 可持续发展

以获得国际竞争力为目标的中国企业，除了成就并保持卓越绩效，还必须把可持续发展纳入整体战略框架，使可持续发展成为企业战略不可分割的有机组成部分。200多年的工业化，人类把自身的能力发挥到了极致，也把地球上的资源消耗到行将无以为继的地步，同时将环境破坏到了近于不适合人类继续生存的境地，经济发展再也不能以破坏环境和无休止地消耗资源为代价。同样，企业的竞争力也不能不考虑可持续发展的因素，企业不能忘记自身存在的目的，任何创造价值的目的都是为了获得更好的生活质量。企业的竞争力越强，应该是对资源消耗和对环境的负面影响越小。在可持续发展已经成为全社会共识，为、非组织

新产品和服务增加收入；提高效率，降低成本；更有效地管理运营与监管风险；创建无形资产，如品牌、声誉和协同网络等，使可持续性成为推动企业创造价值的力量。研究还发现，企业实现可持续性所需的能力与企业追求卓越绩效时所发展的基本能力是相同的54。

企业实践可持续发展的战略，不能只是在局部的环节做一些互不关联的事情。而是需要一个整合的、全面的体系，把可持续性贯穿到整个企业的商业模式和运营模式中去，使企业日常运作的各个方面都与可持续发展的理念紧密相连。首先，企业需要制定有远见的，同时现阶段又可行的可持续性战略。其次，制定行动计划，针对清晰的目标，果断、迅速地执行可持续战略。最后，在企业内部大力提倡和培养可持续性的文化理念，为实践可持续战略打下坚实的基础，确保企业上下

和企业奉为行为准则的情况下，它可以成为企业增长的  对可持续性的长期关注。动力。

埃森哲最近对275家（其中半数为卓越绩效企业）《财富》全球1,000强企业进行了研究，考察可持续性战略和举措对企业绩效的定性和定量的影响。我们发现这些企业都将可持续性融入经营战略和运营模式，50家最具可持续性领导力的企业在股东回报方面也同样超过其他企业。与绩效排名后50位的企业相比，排前50名的企业3年的股东回报率平均高出16个百分点，比排名中

纵观今日之世界，工业化浪潮，中国是后来者；信息化浪潮，中国是追随者；而可持续发展的潮流，中国企业可与国际领先企业并驾齐驱。中国企业欲获国际竞争力，可从可持续发展上有所作为。扎扎实实，从节能环保方面的创新、技术、流程、产品入手，把可持续发展注入企业的基因。可持续发展，是国际竞争力的一个重要方面。

53  54

资料来源：《兖州煤业股份有限公司2010年度社会责任报告》、《兖州煤业股份有限公司2010年报》

《整合可持续性，推动价值创造》，埃森哲，2010

37三、中国企业通向国际竞争力之路的障碍中国企业在过去的几十年中，取得了长足的进步。全球金融危机也给中国企业带来赶超国际领先企业的机遇。中国企业成为具有国际竞争力、在全球经济中扮演更重要角色的主要力量已不是梦想。然而，中国企业在通向国际竞争力之路上，仍然面临诸多挑战，需要克服重重障碍。这些挑战和障碍，可能来自于在全球市场竞争中，所遇到的不同市场中政治、经济、法律，商业环境，历史，文化，以及语言的差异。但是，根本的和更大的障碍，还来自于中国企业自身能力的缺陷和由于种种原因所造成的跟世界领先企业的差距。具体表现在如下几个方面：

筑、工业机械和医药3个样本行业的共99家国内外上市公司，对其过去5年（2006-2010年）的财务数据进行了分析。

首先，如同我们过去几年的研究发现一样，中国样本企业的成长性大大高于全球其它样本企业。中国三个行业5年平均营业额复合年平均增长率达到24%，而全球其它企业仅为6.2%（见图7）。如用3年的数据，差异更大，体现出2008年全球金融危机对全球其它企业的冲击比中国企业更大。这三个行业中国企业如此高的增长率，正反映了中国经济快速增长的大趋势。建筑和工业机械行业得益于为筹备奥运会而大规模进行的基础设施建设，以及为应对金融危机而投入的四万亿经济刺激投

3.1 增长率高而盈利率偏低

我们采用卓越绩效企业的衡量方法，选取了建

资。而医药行业也由于人们生活方式改变，富贵病、人口老龄化等趋势享有一个增长的市场。

图7.中国和全球企业五年期和三年期成长性对比5年营业额复合年均增长率27.2%

20.5%23.3%24.0%6.7%4.8%7.1%6.2%建筑          工业机械           医药          三个行业

3年营业额复合年均增长率

26.1%

26.0%

23.2%中国  

全球

14.3%5.7%0.2%﹣0.7%1.5%建筑        工业机械            医药           三个行业

资料来源：Capital IQ，埃森哲分析，2011

39但是，如果我们考察企业的盈利性，会看到中国企业与全球其它企业的差距惊人。我们用经济价值，即减去资本成本后的净盈利作为盈利率的衡量标准：中国企业的5年期盈利率（投资资本回报ROIC-加权平均资本成本WACC）的平均值为-1.1%，而全球企业的平均盈利率为5.2%（见图8）。用3年期的数据，中国企业的盈利率平均值为-0.8%，而全球企业的平均盈利率为4.7%。中国企业的低盈利性，出于两个原因：一是中国企业的运营成本普遍高于全球企业，所以其运营利润偏低。这三个行业全球企业的运营利润率为11.5%，而中国企业为9.4%，稍逊于全球水平。二是中国企业的资本成本高于全球企业，全球企业的加权平均资本成本为6.3%，而中国则为10.5%。本来相差不大的运营利润，减去资本成本以后，就相去甚远了，分别为5.2%和-1.1%

（见图8）。正是因为看到经济价值对于衡量企业创造价值的作用，国资委于2010年出提出用经济价值取代资本回报率（ROE）作为国企的考核标准。在国资委的体系中，加权平均资本成本（WACC）被设为5.5%。即便是对于享有低成本融资的大型国企，这个成本水平无疑是偏低的。且不考虑股东和债权人对投资回报的要求，目前银行一年期贷款率即为6.56%，再加上其他费用，至少应该在7%以上（关于WACC的计算，请参见边栏，“埃森哲卓越绩效企业衡量标准”）。

中国企业经过30多年的发展，确实有了不小的进步。特别是金融危机以来，相较国外同行，此消彼长，规模扩大，实力增强，特别表现在成长性远超全球同行。然而，中国企业的短板在于盈利性。这反映了中国企业产品的低附加值，低运营效率和低劳动生产率，靠

图8. 中国和全球企业五年期和三年期盈利性对比5年平均经济价值（spread）

9.8%4.9%1.7%-0.2%-2.8%-0.9%-1.1%5.2%建筑             工业机械           医药             三个行业  

中国  

3年平均经济价值（spread）

10.8%全球

3.8%0.1%0.7%-3.5%-0.1%-0.8%4.7%建筑            工业机械            医药             三个行业  

资料来源：Capital IQ，埃森哲分析，2011

40

投资、堆规模的发展模式。是中国企业在战略、运营、市场营销、人才、文化等等方面能力差距的综合结果，也是提高竞争力的根本障碍。中国企业要打造国际竞争力，必须着力提高盈利水平。

企业的一大障碍是企业的战略规划与管理能力。许多中国企业之所以还不强，原因之一是其缺乏明晰的企业长期发展战略。许多中国企业的战略管理能力也较弱，部分原因是它们受计划经济的影响还很深。大批国有企业虽然经过了改制和转型，成为公司制的企业，但是

3.2 缺乏长远战略规划与管理能力

战略对企业的重要性不言而喻。在市场中，企业面对的不仅是复杂的现实情况，更是充满无限可能的未来。一套基于企业自身情况，帮助企业抓住市场机会的战略对企业是至关重要的。没有战略的企业通常只顾眼前，为短期的利益疲于经营，最终往往在日益激烈的竞争中消失。而对于战略制定不当的企业来说，则容易落入一招不慎而满盘皆输的局面；或事倍功半，挣扎在生存线上。

企业制订战略的过程是落实企业使命和愿景的过程，也是确定和发展企业现在与未来的核心竞争力的过程。一个清晰和易于执行的战略能引导企业所有成员朝一个共同的方向努力，实现企业的目标。除此之外，企业的战略还关系到企业自身需要搭建什么样的组织架构，建设什么样的文化，以及如何去吸引和培养人才，其影响是非常深远的。

我们看到，制约中国企业成为具有国际竞争力的

政企不分造成的影响还在，因而在制定战略时，不是完全考虑市场情况的变化，而是受到行政因素等非经济因素的影响。同时，有些企业的核心管理层缺乏在不同经济和市场情况的历练，缺乏战略眼光和视野。

我们本次研究的问卷调查显示，12.8%的受访者认为中国企业的“战略目标不清晰”（见图9）。许多中国企业在制定战略时，更多地还是关注营业额或利润等财务指标的设定，忽略了企业的战略定位以及如何实现战略目标的举措的清晰讨论。

另外，中国企业缺乏战略规划的表现是制定的战略不切合企业实际。此次问卷调查中有8.1%的受访者认为中国企业的“战略目标过于宏大，很难实现”。战略目标的制定除了要清晰明确以外，还应该与企业能力相符。超越企业能力或不能充分发挥企业能力的战略，都会导致丧失企业在市场上的竞争力。如，许多中国企业盲目追求规模和多元化，它们不顾自身的条件，扩张到许多不了解或缺乏能力的领域，最终却根本无力管理，也丧失了原有领域的优势。

图9.中国企业与卓越绩效企业战略管理方面存在的差距

贵公司在战略管理方面与卓越绩效企业的差距主要体现在哪些方面？（选三项，按重要性加权：最重要的＝0.5,次重要＝0.3，第三重要＝0.2，每项得分相加除以总分＝百分比）

没有对战略计划的执行情况进行评估不能及时根据外部情况变化对战略进行调整没有把成为国际领先企业设定为战略目标

战略目标不清晰

制定的战略实施计划不具可操作性，不能落实

31.8%

22.0%14.0%12.8%11.4%8.1%战略目标过于宏大，很难实现

资料来源：埃森哲/中企联2011年5-8月问卷调查

41中国企业的战略制定和管理能力较弱的第三个表现是战略的可执行性差，即战略不能落地。有些企业制定的战略只是一些空口号，即便是设定一些营业额或利润等财务指标，也没有具体的分解指标和企业资源的相关安排，没有办法真正落实。我们的问卷调查显示，最多的受访者（31.8%）认为企业“没有对战略计划的执行情况进行评估”，11.4%的受访者认为“制订的战略实施计划不具可操作性，不能落实”。

最后一点是中国企业战略的灵活性不足。有的企业对战略的态度僵化，一旦战略制定完成，从不再根据市场和企业的变化对其进行调整或修订。缺乏适当灵活性的战略，无法适应充满变化的后危机时代，必然会影响企业的竞争能力，对企业绩效的提高带来很大的障碍。我们问卷调查显示，22%的受访者认为中国企业“不能及时根据外部情况变化对战略进行调整”。

3.3.1 国有企业的任命不利于高管的领导力培养

不同于全球绝大多数领先企业，中国国有企业领导人主要是由组织任命的。企业的高管实行任期制，通常是以三年为一个任期。这种组织任命的特点是，企业高管的选择是非市场化的、不透明的；调整时机经常是出于组织需要，而非企业发展的需要；企业高管如同，具有行政级别。我们认为，这种组织任命给中国企业发展带来了许多问题。

第一，企业的变革与战略发展受到干扰。我们前面提到，国际领先企业非常重视领导团队调整的时机，通常在企业需要变革而领导人的能力不足时进行更换。而中国国有企业高管调整经常是出于非企业利益最大化的理由。据媒体报道，更有不少由于在内升迁不上去了，就被安排到国有企业做高管，这种现象成了“一种待遇，一种潜规则”56。

3.3 高管团队领导能力不足

杰出的企业领袖以及高管团队对企业的成功起着非常重要的作用。高管团队之所以重要，是因为是他们根据内部条件和外部环境，制订企业未来发展的战略愿景，激励和驱动变革，实现企业目标。在今天充满挑战性的商业环境中，没有领导力的高管团队是无法把企业带向成功的。领导力大师约翰·科特指出：“成功的变革，70－90%靠领导力”55。

企业高管要想具备带领组织变革的领导力，必须要有战略眼光和全球视野，同时还要有驾驭能力、决策能力以及影响力。这些需要企业高管在风云变幻的市场环境中不断磨练，思索和学习，不断尝试和创新，才能逐渐积累领导企业所要求的智慧、胆略和气魄。现在，中国也涌现了一批杰出的企业家，他们在企业的不断发展壮大中，逐步成长，在世界舞台上渐露头角。但是，总体上看，中国企业还是很缺乏能够带领企业不断变革成为国际领先企业的领军人物和团队，这在很大程度上制约了中国企业国际竞争力的提高。

国企高管在企业和机构之间的流动确实非常普遍。根据《财经》杂志整理的信息，2003年至今离开原岗位的35位央企一把手中，退休13人（占37%），入职机构9人（26%），入职其他国企一把手9人（26%），犯罪获刑2人（6%），其他2人57。央企一把手有超过半数被组织调动到其他国企或者机构任职。事实上，这种形式的企业高管调整对企业以及相关行业造成的影响很大。常见的是同行业企业间的高管互换（如：银行业）。这种同业企业之间的高管对调，有损于健康的行业和商业竞争环境，也不利于企业培育独特的市场竞争能力，也给企业带来很多其它问题，如：新来的领导为了突出自身水平随意调整战略，造成企业的原有正确战略无法延续；市场变化很快，而新来的高管不了解情况，错失变革机遇；同一人在行业内多个企业相继担任高管，造成企业战略同质化等。

对于许多国有企业的高管来说，现有下个人职业生涯的更高目标，是从企业走向的更高行政级别的职位。因此，个人目标不一定与企业的发展目标相一致，给所领导的企业的长期发展带来很大的影响。企

55 5657

刘澜：《领导力沉思录》，中信出版社，2009年11月

“宋晓梧：提不了级就去国企拿高薪已是潜规则”，http://www.caijing.com.cn/2011-07-01/110762003.html“中钢集团非常换帅”内表“央企一把手去职情况一览”，《财经》杂志，2011年第12期

42

业领导人只关注短期业绩，忽视企业长期价值。同时，企业领导人更加关注自身的升迁，注意力放在与上级主管人员的关系上或实现组织的意图上，而非全力放在企业的发展上。

另外，企业管理团队合作不足，无法激励员工。在组织任命制下，企业的整个领导班子都是由组织决定的，企业的领导人无法按照自己对企业发展的设想和人才需求，挑选和任命下属。这样的团队由于缺乏长期的内部考察和磨合，很容易出现合作不顺利、内部不团结的情况。即使发生了相互不合的情况，也很难自由调整。团队人员的心思很可能被分散到人事斗争，拉帮结派等事情上，无法全心为企业的发展服务。在这样的高管团队的带领下，很难建立积极健康的企业文化，也很难发挥出鼓舞员工士气，共同奋斗实现目标的领导力。

再者，难以培养出下一代企业人，危及企业长远发展。由于企业领导人都是由上级组织任命的，企业现任的领导团队自然没有动力去建立自身的领导人培养机制。企业如果长期不能培养出合格的高管人才，也会影响到企业整体的人才培养和企业文化建设。员工难以看到通畅的职业晋升路径，或者是看到的路径是非市场化的方式，会导致人才的流失。这些可能导致可供组织提拔的适当人选越来越少，形成恶性循环。同时，

企业长远的发展目标也会受到人才不足的制约而难以  实现。

3.3.2 民营企业“人”问题严重威胁企业长期发展

对于中国的民营企业，又存在完全不同的问题。主要表现在创始人个人从创业到经营，长期在位，决策基本都是由一个人做出的“家长制”和“一言堂”现象。由于缺乏职业经理人的管理，企业命运与创始人紧紧捆绑在一起，一旦决策失误，企业就很快就走向失败。德隆、三株都是明显的例证。有些企业虽然引入了外部管理者，但创始人与经理人之间却未能处理好关系，引发企业震荡，发生在国美电器的事件就是生动写照。现在，国内民营企业的第一代创始人年事渐高，“人”问题开始凸显，媒体纷纷开始报道新希望、汇源、华为等企业的人问题。如何真正做好所有权和经营权分离，使企业能够长期发展，成为“百年老店”，是中国民营企业需要尽快解决的问题。

我们本次研究的问卷调查显示，28%的受访者认为“过分依赖CEO的个威，未能发挥每个高管的个人积极性”是中国企业高管团队建设方面的最大问题（见图10）。这说明在组织任命下，大家都很看重

图10. 中国企业高管团队建设的问题

您认为中国企业在高管团队建设方面存在哪些主要困难？

（选三项，按重要性加权：最重要=0.5，次重要=0.3，第三重要=0.2.每项得分相加除以总分=百分比）

过分依赖CEO的个威，未能发挥每个高管的积极性未能根据公司成长的需要，有计划地主动完成CEO交替

公司高管为事务所累，没有前瞻的战略眼光未能根据每个高管的特点和偏好安排职位

高管队伍不够多元化

27.6%

19.0%17.3%13.0%12.6%5.3%5.2%未能从企业内部培养出下一任CEO

外聘高管不成功

资料来源：埃森哲/中企联2011年5-8月问卷调查

43级别的高低，“官大一级压死人”，什么都是领导说了算，造成决策缺乏民主，企业失去活力。而民营企业的这个问题就更加显而易见了。被受访者选中比例排名第二和第三的选项是“未能根据公司成长的需要，有计划地主动完成CEO交替”和“公司高管为事务所累，没有前瞻的战略眼光”。这都和我们前面的分析不谋而合。说明中国企业已经充分认识到高管应该承担战略和变革的重担，并且应该在需要的时候进行更替，但目前却未能很好地做到。

面的最佳范例。2010年，成立6年的公司名列Fast Company杂志当年世界最创新企业排名首位。短短7年时间，在美国的访问人数已从最初的哈佛大学学生达到经达到如今的7.5亿59，成为美国访问量最大的网站和全世界最大的社交网站，市值数百亿美元的国际公司60。创新的商业模式，使得的雇员数大大低于同行61。的成功的来源，是它的出现创造性地改变了人们对世界的理解和接触方式，它代表着新一代。最后，创新是由一群富有创意的人才进行的活动，对人才有效的激励机制是高效持久创新的重

3.4 尚未形成培养创新精神的土壤

管理学大师彼得·德鲁克说过：“每个组织核心竞争力都不一样，但有一项核心竞争力是任何组织都不可缺少的，那就是：创新”58。创新是国际领先企业从未停止过的活动，是他们的核心竞争能力。这些企业在进行创新能力的建设时遵循的理念是，立足于企业自身的发展情况，以顾客为中心，持续地投资于创新活动，将创新与企业核心战略变革、战略资源的获得及核心人才价值相结合，形成良好的创新激励机制与创新文化，使企业能够不断地实现技术上或商业模式上的创新，从而获得核心竞争力。

创新首先是一项需要前瞻性眼光与相关资源的持续投入的活动。前瞻性的眼光才看得到市场、社会、人类未来发展的方向，才能保证创新的成果得到最好的运用。其次，创新需要以客户为中心，这点已经是现代商业的共识。以客户为中心不仅指的是以顾客目前的需要为中心，而更是要考虑到客户的体验与反应，培育新的市场，这意味着新商业模式的创造。公司作为第一个，也是如今最成功的社交网站，无疑是这方

要前提条件。国外研究表明：激励知识型员工的前四个因素依次为个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富62。科技的发展使得员工工作更加自主化，而金融工具（如PE、股权、期权激励）的发展最大化了优秀人才成果的回报。这样卓越绩效公司可以根据自身情况，发展出一套最大化优秀人才创造力的激励，培养鼓励创新的企业文化。的Hackamonth计划通过员工内部竞争，给予3位优胜者一整个月的时间开发自己感兴趣的项目。这样即防止了员工倦怠，也使得创新成果始终在潮流前沿63。

虽然中国企业在短短30年间取得了历史上从未有过的巨大成绩，“中国制造”席卷全球每个角落，但中国制造如今依然处于世界制造链条的中低端。随着连续的通货膨胀与人民币的升值，中国制造业曾经依靠大规模生产、低廉的劳动力和原材料价格的优势已经逐渐被削弱。创新能力不足、产品竞争力不高严重的了中国企业进一步在国际市场上竞争的能力。我们认为中国企业创新能力不足的原因主要是尚未形成鼓励创新的氛围、自主研发投入不足、企业内部激励机制建设不完善、商业模式创新理念的缺乏。

58 59 60 

彼得·德鲁克：《21世纪的管理挑战》， 机械工业出版社，2006年

“业界估计用户数突破7.5亿”，和讯科技，http://tech.hexun.com/2011-06-28/130949835.html维基百科，词条FACEBOOK，http://zh.wikipedia.org/wiki/#2010.E5.B9.B4

FACEBOOK激励机制，http://dongxi.net/b069l；FACEBOOK2010雇员数激增到1300，http://tech.sina.com.cn/i/2010-03-21/09483967241.

61 

shtml；谷歌雇员数2011为20316，http://news.cnblogs.com/n/101354/

62 

张望军，彭剑锋：“中国企业知识型员工激励机制实证分析”，《科研管理》，2001年11月Here’s How Wants to Keep Its Engineers Happy，Forbes.com

63  

44

3.4.1 缺乏鼓励创新的氛围

一个有利创新的外部环境应包含健全的社会信用体系与完善的专利保护制度。16世纪开始，西方社会逐步确立的产权制度与逐渐完善的法律体系形成了鼓励新事物成长的氛围，使得创新之花结出累累硕果。试想一下，若企业的高级管理或研发人才，都抱着拿到先进技术就离职开公司赚钱的心理进行工作，那么企业主进行创新的欲望必然大大减小。一旦这种心态成为共识，那么整个社会进行创新的动力就消失殆尽。遗憾的是，如今中国山寨文化大行其道，抄袭、模仿行为蔚然成风，社会信用体系建设非常落后，企业也缺乏以行动构建信誉的理念。

完善的专利保护制度能在很大程度上弥补社会信用体系缺失带来的伤害，而公正并且富有执行力的法律系统又是其前提。必须直面的是，中国的法律环境仍需改善：地方利益至上而损害法律的公正性，专利保护制度基本成为各级招商引资的盲点，全远利益往往是个体短期利益的牺牲品。

有的则达10%-15%。相比之下，中国500强企业2009年研发经费占销售收入的比重仅为1.42%，作为研发关键行业的制造业企业的研发投入比也仅为2.03%65，远远低于国际水平。研发投入比大于5%的制造业企业仅为6.72%，也就是说超过90%的制造业企业的研发投入比达不到国际优秀水平（表1）。“十一五”规划制定的全社会研发经费投入占GDP 2%的目标未能实现，充分表明最近几年中国企业自主创新动力不足，投入低于预期。投入的不足必然严重制约创新能力的提高和创新产品的出现。

3.4.3 企业内尚未普遍形成促进创新的激励机制与文化

鼓励创新的机制和企业文化是创新活动的保障，哈佛大学詹姆斯教授的研究成果表明，如果没有激励，一个人的能力仅能发挥20%到30%，如果加以激励，则可发挥到80%到90%66。苹果公司之所以成功，是因为其一直坚持以创新作为企业文化的精髓。苹果公司认为，管理层的作用是为员工创造能够激发他们创造力与想象力

3.4.2 企业自主研发投入严重不足

企业要想进行创新，必须要有足够的研发投入。目前，国际上大公司的研发投入一般占销售收入的5%，

的工作环境，员工的创意是公司发展的源泉。正是这种尊重员工、鼓励创新的企业文化造就了苹果公司这一全球市值最高的IT企业。

表1.中国企业500强及制造业500强R&D经费占销售收入比重 （单位：%）

年份500强R&D经费占销售收入比重制造业500强R&D经费占销售收入比重R&D投入大于5%的制造业企业比重20041.201.8.8520051.452.299.5920061.612.4112.8720071.322.1310.7120081.341.958.8720091.422.036.72资料来源：中国企业联合会，《中国500强企业发展报告》，企业管理出版社，2010

 65 66 

http://billionaires.forbes.com/article/0dq1d4u8gp1J7

中国企业联合会，《中国500强企业发展报告》，企业管理出版社，2010

张琳，艾方，“对培育企业员工激励机制的探析”，《时代经贸》，2008年，（2）：223

45但是，传统的文化和社会经济，使得中国企业没有意识到创新的重要性，没有有意识地建立鼓励创新的激励机制与企业文化，导致中国企业以客户为中心的技术创新和商业模式创新活动不足。面对着激烈的国内国际竞争，中国企业迫切需要建立适合自己的创新

包括企业声誉、产品、服务、企业文化和整体运营的企业综合竞争力的体现，是企业战略的必不可少的组成部分和重要的无形资产。品牌价值是品牌资产管理中最核心的部分。品牌具有很强的识别性，品牌形象的个性化和成功定位，可以满足消费者的心理情感需求，产品因

激励机制和企业文化，从根本上让创新与企业发展结合  此获得更高的溢价和增值，帮助企业在产品同质化竞争起来。

严重的市场中脱颖而出，提高企业的盈利能力。以耐克（Nike）为例，作为国际体育用品市场的佼佼者，其品

3.4.4 商业模式创新

商业模式创新是指企业在技术、管理、市场、制度等度的创新。彼得·德鲁克曾经指出：“未来企业的竞争不是产品的竞争，也不是产品服务的竞争，而是商业模式的竞争”67。传统的单一方面的创新，无论是产品创新，还是技术创新以及市场创新等，虽然能迅速为企业带来绩效的提高，但这容易被其他企业在较短期时期模仿。而商业模式创新，由于它更为系统和根本，涉及多个要素的同时变化，因此，也更难以被竞争者模仿，常给企业带来战略性的竞争优势，而且优势常可以持续数年。随着互联网技术的兴起，从Google到，每一个新的互联网明星企业的出现，都代表着商业模式创新的成功。在现在的市场环境下，商业模式创新的重要性比以前任何时候都更加突显。

中国企业在商业模式创新方面通常是学习和模仿西方成熟企业，成功的国外商业模式很快就在国内得到复制。例如：门户网站、在线搜索、社交网站、团购网站等。这些模仿公司中的优秀者不可谓不成功，但是这种成功一定程度上源于地域优势和保护优势。随着市场开放程度的提高，这种优势必然会减弱。因此，中国企业还是需要进行商业模式上的自主创新。

牌一直深受各国青年人追捧。但事实上，耐克经营的是品牌，自己从未生产过一件产品。

中国已是全球GDP第二大国，但优秀的品牌却寥寥无几。很多中国企业尚未意识到品牌价值以及品牌的盈利能力。据联合国工业计划署统计，全球共有8.5万个品牌，其中著名品牌所占比例虽然不到3%，却拥有世界40%以上的市场份额，名牌产品的销售额占了全球销售额的50%。据测算，目前美国品牌产品所创造的价值占GDP的比重达60%，而在中国品牌产品占中国GDP的比重却不足20%68。由哈佛大学商学院市场系教授约翰·戴腾（John Deighton）发起、由世界品牌实验室（World Brand Lab）独家编制的2010年度（第七届）《世界品牌500强》排行榜（The World's 500 Most Influential Brands）上，中国17个品牌入选，仅占排行榜的3.4%，远低于美国拥有的237席，在世界上最有名的前100个品牌中，中国目前还是零69。世界上的强势品牌大都集中在消费品领域，而2010年上榜的中国品牌则基本集中在资源类企业、国有银行、电信等垄断行业和国有企业。民营企业的自主品牌建设有待加强，特别是在消费领域和汽车行业有很大的培育自主品牌的空间70。

3.5.2 品牌建设存在严重缺陷

3.5 品牌价值理念的缺失

3.5.1 尚未深谙品牌的价值力量

品牌发展到今天已不再简单是一个商标，而成为

首先，中国企业品牌价值理念的缺失反映在很多中国企业对诚信认识不够，产品质量低劣。即使是一些公众曾坚信的产品，也经常暴露出质量和诚信问题。例如：作为世界十大轮胎企业之一的锦湖轮胎，为包括通

67  68 

彼得·德鲁克，《德鲁克日记》，上海译文出版社， 2010

“中国品牌环境和现状”，商业英才网，http://www.youshang.com/content/2010/08/06/38624.html世界品牌实验室， http://www.worldbrandlab.com/world/2010/

69  70 

“中国品牌环境和现状”，商业英才网，http://www.youshang.com/content/2010/08/06/38624.html

46

用、上海大众等众多汽车厂家提供配套轮胎，在中国国内轮胎配套市场占有率第一，最近被曝出售不合格产品。锦湖轮胎虽有一套保证轮胎品质的作业标准，但在实际操作中却没有执行71。企业缺乏根本的品牌质量保证观念，规则形同虚设。

诚信问题在中国其他行业屡见不鲜。例如：部分中国服装品牌为抬高价格而冒充国外品牌，其手段不过是在国外注册商标，或干脆只是取一个国外名字的品牌，而实质都是地道的国货。这些行为不仅严重侵犯消费者的知情权和选择权，而且在某种程度上也构成了虚假宣传和欺诈等违法行为。这种企业缺乏诚信的行为不仅严重伤害了品牌信誉，而且打击了消费者的积极性和对品牌的信任度，如不加以重视和修正，品牌将丧失其价值，制约企业的长远发展。

第二，自主品牌严重不足也阻碍中国企业发展。中国是制造业大国，世界第三大贸易国，有近200种产品的产量居世界第一，但却是名副其实的“品牌小国”。很多企业都在替外国品牌做“贴牌”生产，缺乏自主品牌，产品附加值低，出口利润薄，长期处于全球价值链低端，与具有国际竞争力的企业相比，存在巨大差距。商务部提供的数据表明，目前我国各类进出口企业中拥有自主商标的不到20%，自主品牌占出口总量不足10%。以纺织业为例，我国是纺织品出口大国，但50%的服装为来料加工，30%以上由进口商提供商标、款式、纸样，进行来图来样加工，自主品牌只占10%左右72。

现阶段中国企业品牌贡献率只有52%，大大低于国际企业87%的平均水平，价格是中国企业最主要的竞争指标73。造成这种结果主要是由于企业贪图眼前利益，企业虽对品牌逐渐开始重视起来，但当销量提升和品牌建设相矛盾的时候，它们往往抓销量，很难持之以恒地坚持对品牌的追求。而纵观世界上那些卓越品牌，它们都经历了几十年或上百年的品牌发展，形成企业的核心

竞争力。要知道制造能力终究会被替代，OEM、供应商可以替换，但品牌一旦形成就难以替代，企业的市场地位才难以被竞争者撼动。

自主品牌的发展离不开创新精神。世界500强的研发投入占销售收入的比重平均为5%～10%，而中国企业在研发方面的投入过低，技术创新能力普遍不强。据统计，目前中国企业中真正有自主知识产权的只有万分之三，很多企业仍简单的把品牌等同于名牌，只愿花大钱做广告，不愿搞研发创新，产品包装、形象设计、广告创意等多年不变，难以满足现今消费者不断变化的需求，可持续发展能力严重不足74。

第三，品牌定位不清晰，品牌建设方面存在严重缺陷。全球化的新形势下，很多中国大企业至今仍只是简单的模仿西方企业的营销策略，在外形上取得与西方品牌的相似点，或者通过较为简单的营销方法（如企业赞助），来提高自己的知名度。忽视了应该打造企业在不同时期、不同市场的品牌战略，缺少专业化的品牌管理系统和明确的品牌定位，没有着重强调自己产品区别于其它产品的独特性，造成大部分中国品牌形象在消费者心中较为模糊和空洞。

类似问题在70年代的日本企业和80年代的韩国企业中已经出现过。从开始进军欧洲市场，产品形象为廉价与技术含量低，到品牌形象转变，最终被西方消费者认同为高质量产品，这一过程他们用了二十多年的时间。其间最大的问题便是，他们在国外市场上没有发展出一套足够细分的品牌战略，而仅仅是简单地模仿西方企业的市场营销策略，没能真正理解品牌的价值所在和品牌管理的重要性。卓越绩效企业都十分重视品牌价值和品牌管理，许多企业设立了首席品牌官（Chief Branding Officer），对品牌这一巨大的无形资产实行专业化、制度化的管理75。中国企业在品牌建设和定位方面起步较晚，但已开始加强了对这方面工作的重视，

7172

“三月中国品牌大事记新鲜出炉折射中国品牌现状”， 《价值中国》, http://www.chinavalue.net/Story/902.aspx“中国品牌环境和现状”，商业英才网，http://www.youshang.com/content/2010/08/06/38624.html

品牌贡献率指消费者购买决策中品牌因素所占的比重。见“赛迪顾问发布品牌竞争力研究成果”，赛迪顾问在线，http://www.

73  

ccidconsulting.com/zh/zxyj/mtxw/webinfo/2008/03/1281488185039908.htm

74  75  

同上

张敏，“从CEO到CBO：凸现品牌管理效应”，《日报》，2005年1月17日

47例如海尔成立了专门的品牌运营部，负责系统化管理企业品牌（见海尔案例）。

和考核的脱节。很多企业即使有绩效考核机制，也多半流于形式，没有达到利用人才考评为人才使用而服务的效果。更严重的是，由于绩效考核的缺失和继续任用甚

3.6 吸引和培养优秀人才的环境有待改善

保持和提高企业竞争力的关键是建立和拥有难以为竞争对手轻易模仿的能力，对优秀人才的凝聚力和培养能力便是卓越绩效企业拥有的最重要的核心能力。中国企业在这方面还有很大差距。

至提拔绩效和能力差的员工，就会像“破窗效应”一样，给企业的其他员工、甚至是顾客发出错误的信号，误以为企业中根本无人在意和管理绩效的好坏79。对低绩效的纵容会破坏关键人才的自信和对公司整体的信任，造成人才的流失，对企业的危害十分严重。

3.6.3 缺乏人才选拔和培养机制

3.6.1 关键人才匮乏，流失率高

关键人才区别于一般员工，在于其拥有专门技术、控制关键资源、或掌握核心业务、对企业的经营能够发挥决定性作用，是企业实现可持续发展的重要资源。关键人才一旦失去，对企业竞争力造成的影响将是毁灭性的。关键人才匮乏、流失率高是中国企业存在的一大问题。有调查显示，中国中高级管理人才的空缺率远远高于世界其他国家，中国管理层的人才流动率比全球平均水平高出25%76。从2001年到2005年，中国企业核心人才的流失率已经从4%上升到21%77。在2001－2008年期间，中国石油企业中，由中高层管理者、高层次专家、高技能人才组成的企业核心人才的流失率平均达到9%，年平均增长率达到21%，并呈现加速增长的趋势78。

缺乏人才选拔和培养机制是人才匮乏和流失率高的另外一个重要原因。选拔适合企业发展的员工是人才培养的第一步，但中国企业在招聘关键人才时一般只采用简单的笔试和面试，缺乏系统、科学、有效的选拔机制，很难保证所招人员就是企业所需的人才。同时，当这些人才进入企业以后，企业对他们提供继续成长空间的关注不够。

此外，很多中国企业往往偏重强调对员工专业技能的开发和培养，而忽略了对其综合素质（如管理能力）的提升。仅有12.1%的国有企业和14.7%的私营企业能够始终注重关键岗位人的培养，以应对中高层管理人员意外离职的情况下的人问题。而在外商独资企业和合资企业中，这一比例分别为27.4%和21.2%80。

此外，中国企业在人才培养上的投入也明显不如

3.6.2 缺乏清晰的绩效考核机制和内部人才晋升

人才流失率如此之高，首先在于中国企业缺乏清晰的绩效考核机制和内部人才晋升。在许多中国企业中，人才的晋升标准非常模糊，基本上是领导相马制，论资排辈现象严重。缺乏系统、规范、科学的绩效考核机制，很难全面地评价人才绩效，造成了人才使用

西方发达国家企业，没有认识到员工培训的投入其实也是激励员工和提升员工积极性的一个重要手段。

3.7 缺乏具有明确价值观的企业文化

企业文化是一个看不见、摸不着的事物，看似虚无飘渺，却渗入企业每一个角落，并对企业实现卓越绩

76

“中国管理人才流动率全球最高”，中国管理人才网，http://www.cimac.cn/detail_news.asp?id=183&rei=%D2%B5%BD%E7%D0%C2%CE%C5&group_id=2

“如何留住核心人才”，2006年7月，公泰管理咨询网站，http://www.qgongtai.com/tx/go.asp?id=808

“从核心人才流失看石油企业人力资源管理的着力点”，《现代商业》， http://www.ltbka.com/Html/c32/2010-04/504.html

7778

79

“破窗效应”（broken window syndrome），指一幢大楼，如果一扇窗户的玻璃破了，不及时修理更换，会使人认为大楼没人管理，再

砸  坏几扇窗户也无所谓，于是更多的窗户就会被破坏。源于James Q. Wilson and George L. Kelling. \"Broken Windows: The Police and

Neighborhood Safety,” The Atlantic Monthly, March 1982

张红光，“中国企业核心人才继任计划研究”，南京财经大学硕士学位论文，2006年

80  

48

效起着至关重要的作用。企业文化是深植在企业内部的一种潜移默化的行为指南，而不是企业宣传的口号。海尔集团总裁张瑞敏说：“成功的企业必须有非常强烈的企业文化，用这个企业文化把所有人凝聚在一起。上百年的企业，不知道有多少东西都变化了，惟独它的企业精神百年不变，这非常能够说明问题。所以企业文化就是企业精神，企业精神就是企业灵魂，而这个灵魂如果是永远不衰、永远常青的，企业就永远存在”81。

管理学家Fons Trompenaars将企业文化分为三个层次82：第一层是显性文化（explicit culture）：显性文化位于企业文化的表层，是最直观和最容易被观察到的一部分，是企业给人的第一印象。如：企业办公楼的建筑和装修风格、员工的着装、员工的精神面貌（说话语速、方式，走路速度，等）。第二层是价值观（norms and values）：价值观位于企业文化的中间层。它其实是企业的根本准则和信条，是对企业和个体的具体指导原则，是企业文化的核心元素。简单地说，价值观是企业判断是非对错的标尺，是企业解决经营过程中内外矛盾的一系列准则。第三层是隐性文化（implicit culture）：隐性文化处于企业文化的最里层，这一层企业文化是企业在克服重大困境，站在十字路口做艰难决策时采用的一系列基本假设、行为准则和行为方式。隐性文化很难被观察到，当企业生面临死存亡之际时却能够淋漓尽致地展现。

在许多中国企业中，还缺乏具有明确价值观的企业文化，具体表现在：

每一个细小行为，点点滴滴积累而成的深层次的文化  积累。

3.7.2  企业的核心价值观不够明晰

许多中国企业对于显性文化的打造是比较成功的。但对于企业文化的建设，仅仅打造显性文化是远远不够的。通过浏览众多中国企业的官方网站，我们发现几乎所有的企业网站上都有关于企业文化的介绍，并且通常都是着重墨描述。企业愿景、企业精神、企业宗旨、企业原则、企业经营理念、价值观等，其内容用词华丽，阅读后让人心中敬佩之情油然而生。但待心中的澎湃退却之后，大多只能回忆起一些诸如“以人为本”、“诚信”、“创新”等很难确切地与具体企业联系在一起的元素。我们的调查结果表明，最多的受访者也认识到价值观的缺失，是妨碍企业取得卓越绩效的文化因素（见图11）。

作为企业经营的指导规律和原则，企业文化的内容应覆盖企业管理的各个层面。但核心价值观却不能面面俱到，太多反而会显得有些分不清主次和轻重。吉姆·柯林斯（Jim Collins）和杰里·波拉斯（Jerry Porras）在其巨作《基业长青》（Built to Last）里提到：“远瞩公司通常只有几个核心价值，介于 3到 6个之间。事实上，我们发现，没有一家远瞩公司的核心价值超过6个，而且大多数公司都少于6个”。

3.7.3 企业行为不能体现企业文化的内在涵义

企业文化的内在涵义要求企业及其员工的行为与企业文化相符。越是关键时刻，越是紧要关头，企业的行为越能体现出企业文化的内在涵义。对于有些中国企业，企业文化、核心价值观更像是广告语，而没有深植在企业的各个角落，更别提用企业文化指导企业及员工的行为。将“诚信、和谐、创新、责任”作为企业核心价值的三鹿并不诚信，其乳制品中含有对人体有害的物质，最终破产收场。而奉行“诚信立企、德行天下”的双汇，在不久前也被曝使用含瘦肉精的猪肉，极大的影响了公司发展。言行不一的情况不光出现在食品行业，

3.7.1  企业文化流于形式

中国企业也已经意识到企业文化的重要性，将企业文化建设纳入企业管理议程。但是，有不少中国企业并没有真正捕捉到企业文化的精髓。他们对企业文化的理解大多停留在表层，将企业文化当作宣传企业的形象工程，使得企业文化流于形式。以为有了豪华的办公楼，斥巨资请广告公司设计的企业标志、整齐统一的员工服，一套琅琅上口的豪言壮语……，就成为一个有企业文化的企业了。缺乏在运营过程中，通过每一个人的

81 

《海尔的故事与哲理》，管理故事与哲理丛书编委会，2005年

“Driving a high-performance corporate culture”, Melcrum Publishing, 2006

82  

50

黑心棉、有毒玩具、爆炸电器等等，已经给“中国制造”抹了黑。

位，对中国文化影响颇深。中国商人喜欢以“儒商”自称，以表现出“君子爱财，取之有道”的道德情操。但也有一些中国文化因素不利于企业的发展。比如，多数

3.7.4 中国特色企业文化阻碍企业发展

华夏文化传承五千多年，中国企业文化也势必会受其影响。比如，儒家思想在中国文化史上占有重要地

中国人比较爱面子、不善于表达、不愿意面对争论。因此在中国企业中存在凡事向领导看齐，偏好集体决策，安于现状等的现象。

图11. 妨碍中国企业成为具有国际竞争力企业的文化因素

您认为中国企业的哪些企业文化因素妨碍了其成为卓越绩效企业？（选三项，按重要性加权：最重要=0.5，次重要=0.3，第三重要=0.2.每项得分相加除以总分=百分比）

没有明确的价值观，不清楚什么事情该做，什么不该做

偏好集体决策，不愿承担责任只听领导的话，不愿提出自己看法

重规模，轻效益合作精神不足

16.4%15.3%14.1%13.9%13.0%9.5%9.3%8.6%等级制度森严，缺乏民主讨论和决策的气氛

安于现状

不重视商业道德的社会责任

资料来源：埃森哲/中企联2011年5-8月问卷调查

本次问卷调查结果显示，我们列举的有中国特色的因素，多少都对阻碍中国企业的发展有不利的影响（如图11）。

51四、开拓通往国际竞争力之路

从前面的分析我们看到,中国企业在通往具有国际竞争力之路上还面临许多挑战和障碍，其中包括：虽然成长性好，但盈利性低；缺乏长远的战略规划与战略管理能力；高管团队管理具有国际竞争力企业的能力不足；尚未形成培养创新精神的土壤；品牌价值理念缺失；吸引和培养优秀人才的环境有待改善；缺乏具有明确价值观的企业文化。中国企业如果不能迎接这些挑战和清除这些障碍，打造具有国际竞争力企业的目标就很难实现。我们认为，中国企业要想成为具有国际竞争力的企业，必须清除影响中国企业走向强大的障碍，解决中国企业在战略决策机制、高管人员的领导力、创新、品牌、人才和企业文化的问题；同时，还要在业务流程和风险管理方面继续提高自身能力。

我们就中国企业走向国际竞争力之路所需要的能力进行了问卷调查和访谈（见图12）。同时，借鉴国际领先企业的经验和我们对中国企业现状的理解，对中国企业下一

步应当重点关注和改进的领域做了进一步思考。

4.1 建立高效灵活的战略决策和管理机制

我们前面提到，中国企业在战略方面存在着战略规划和战略管理能力不强的问题。具有国际竞争力企业强调在管理运营当下企业业务的同时，用灵活创新的方式不断发现或创造新的市场，为下一个跨越做好准备。我们认为中国企业应该从以下三个方面着手改进：决策团队、战略执行力和灵活性。

4.1.1 强化董事会的战略决策职能

许多中国企业的公司治理结构还存在问题，其中最主要的是董事会缺乏性。这主要有几方面的原因：首先，中国企业总体来说股权集中度相对较高，一股独大控制董事会；其次，董事会结构不尽合理，

图12. 中国企业成为具有国际竞争力企业需要提升的能力

 贵公司要成为卓越绩效企业应该重点提升哪些能力？

（选三项，按重要性加权：最重要=0.5，次重要=0.3，第三重要=0.2.每项得分相加除以总分=百分比）

不断发现业务增长的战略眼光

有符合公司价值观和发展战略的关键人才公司治理和组织架构符合公司战略和发展状况与业务相配合的品牌战略，渠道能力和客户服务能力

创新能力

22.5%

15.9%14.5%13.6%12.0%6.3%6.2%4.8%3.0%1.4%高管团队平稳与适时交替，引领公司不断前行

坚实的业务支持能力，如IT、人力资源管理、财务管理等

风险管理能力

全球化运营能力善于外部合作

资料来源：埃森哲/中企联2011年5-8月问卷调查

53董事的数量通常不会超过三分之一，比国际上明显偏低。同时，董事会成员来源单一，专业技能缺乏有效互补。法律、财务金融类人才的缺失，也导致不能有效地发挥监督约束机制。最后，董事的选拔、考核机制不完善，也影响了其应有作用的发挥。

从问卷调查的结果来看，受访者认为中国企业在公司治理方面的最主要的问题是：董事会对管理层没有建立有效的激励和约束机制，董事会缺乏性，股权结构过于集中，以及董事会未能把握公司的战略方向（图13）。因此，中国企业要加强董事会的建设，使董事会真正发挥战略管理职能。

第一，提高董事会性，充分发挥战略决策职能。董事会肩负着决策企业的战略发展、监管高管层的重要职能。强化董事会的能力和性，建立专业化的决策程序，提高决策质量是中国企业公司治理的当务之急。应当加大非执行和董事人选，强化外部制衡机制，避免权力的过分集中，从而保证决策的科学性和专业性。民营企业更需要建立一个非家族成员占多数的董

事会，由这个董事会担负起对管理层的选拔重任，并制定明确的战略规划。通过建立民主的科学的董事会制度，加大信息的反馈力度和决策的灵活度，使企业适应快速变化的市场形势。

提高董事会的性还要求企业完善董事制度。除了深化股权分置改革，弱化大股东在董事会的权力，改革董事的选拔机制是确保董事发挥其职能的关键。国外董事采取的是制度化和程序化的选拔机制。培养高素质的董事，健全董事中介机构，是实现董事法制化和规范化的关键。保障董事尽职是保证董事监督效力的关键，英美等国都对此做出了相关的规定。例如美国的“全国公司董事协会”就对董事提出了每年要有4个40小时的工作周的要求83。中国也应加快相关法律的制定，充分发挥董事的职能效力。

最近几年，中国企业在公司治理方面也做了很多努力。国资委吸取美国、欧洲，以及新加坡的经验，结合中国国情，选取了30多家企业进行董事会试点84。在

图13. 中国企业在公司治理方面的问题

您认为中国企业在公司治理方面存在哪些主要问题？

（选三项，按重要性加权：最重要=0.5，次重要=0.3，第三重要=0.2.每项得分相加除以总分=百分比）

对管理层没有建立有效的激励和约束机制

董事会性不足股权结构太集中

董事会未能把握公司的战略方向

董事会内不能充分发扬民主

23.9%20.6%15.4%13.7%9.1%9.0%8.2%股东权益得不到保障

公司财务报告信息披露不完全、不准确

资料来源：埃森哲/中企联2011年5-8月问卷调查

8384

  陈文浩，《公司治理》第二版，上海财经大学出版社，2011年

“央企制腐需加强内部管控”，中国公司治理网，http://cg.org.cn/news/dispdetail.asp?id=3493

54

试点企业，董事会外部董事占多数，他们不是由公司管理层自身产生，而是由国资委直接选派，薪酬、考核、选拔均由国资委直接管理。外部董事可发表意见，代表出资人行使的表决权。这是对规范董事会管理的非常好的一次尝试。

第二，建立董事的考核和激励体系。中国绝大多数的上市公司，在年报中仅仅简单披露对高级管理人员的业绩考评制度，缺乏、客观的对董事会和董事的业绩评估。建立科学的考核与评价体系，对董事的绩效进行定期、、客观的评估，是解决董事的专业素养和能力不强，对公司的经营理念、战略计划和业务规划不够了解的有效途径。公司董事会的战略决策的可行性和有效性关系到公司的长期绩效和发展。但我国上市公司的董事利益与公司利益缺乏直接的关联，应加强健全董事激励机制，以保障董事在决策过程中能够充分考虑公司的长远利益。

很好的平衡。通常企业高层容易犯的错误是花很多时间在日常经营上，而忽略了对未来的规划。国外的一项调查表明，大多数企业的高管团队把80%的时间花在对企业长期价值影响小于20%的事情上，却用较少时间考虑关系到企业长期发展的大事85。卓越绩效企业从时间安排上入手，通过制度性的设计，使高管团队能够把足够的时间和精力花在对战略和未来的讨论上。另外，在选择高管团队的人员时，注意保持其能力上的多样性，确保团队成员在日常经营和战略管理技能之间的平衡。我们的调查问卷表明，34.6%的受访者认为“不仅优化现有业务，更重要的是为未来而竞争”是能帮助中国企业实现卓越绩效的战略（见图14）。

4.1.3 提高战略的执行能力

企业要想提高战略的执行能力，第一，必须要具备能够带领企业实施战略的领导团队。企业需要注意更替高管人员的时机，应该“在适当的时候选取适当的

4.1.2 建立兼顾现实与未来的战略决策机制

企业的高管团队既要关注当前的运营问题，也要关注未来发展问题，即在管理现实和规划未来方面保持

人”。当企业面临的竞争环境发生了重要的变化，战略需要进行重大调整，企业需要进行重大变革的时候，就要考虑高管团队的适应性。如果现任的高管团队达不到

图14. 能帮助中国企业实现卓越绩效的战略

什么样的公司战略能帮助中国企业实现卓越绩效？（选三项，按重要性加权：最重要=0.5，次重要=0.3，第三重要=0.2.每项得分相加除以总分=百分比）

34.6%

22.4%17.9%11.4%7.3%6.4%不仅优化现有业务，更重要的是为未来而竞争

提供创新的产品和服务吸引关键人才加入企业

发现竞争对手没有发现的潜在市场

鼓励非主管业务部门探索新的机会，实施突破

开展全球化经营

资料来源：埃森哲/中企联2011年5-8月问卷调查

85

 由Economics Intelligence Unit和Marakon Associate发起进行。Paul Nunes and Tim Breene:“Jumping the S-Curve”，Harvard Business Review Press，2011

55能够带领公司到下一个层面的战略执行能力，就需要进行必要的调整。为了准备高管团队这样的变更，公司的董事会需要提早很长时间，经常性地审视和考察备选继任者的情况，以备在需要的时候挑选出最适合的人选。

第二，战略的执行能力要求保持组织架构的灵活性。这种灵活性主要是指企业的组织架构不能是僵化和一成不变的，而是要随着企业战略发展的需要及时调整，从而支持战略的实施。我们的问卷中关于卓越绩效企业的组织架构特征的问题，得分最高的两项是“具备灵活性，能随着战略或者业务变动而及时做出调整”（24.9%）和“对外部市场环境的变化能够做出迅速反应”（19.7%）（见图15）。

第三，提高战略执行能力还要重视合作的作用。企业在发展过程中，经常遇到各种瓶颈，导致战略无法执行。例如，发现了新的市场需求，但自身资源上或技术能力上无法立即满足生产所需，或渠道上无法充分覆盖目标客户，或的导致无法进入市场等等。在这种情况下，可以通过与其他机构的合作，实现战略目标。前些年公司进入中国市场时，由于对市

场还缺乏了解以及一些行业的原因，很多企业都采用了同本土企业合作的战略方式。这些经验应该值得中国企业借鉴。我们本次研究的企业问卷调查也显示出中国企业对于合作的认同（见图16）。

4.1.4 提高战略的灵活性

杰克·韦尔奇说：“商界成功并不是浮夸的预计得来的，而是在变化发生时能够迅速做出正确反应的结果。这就是为什么策略必须有灵活性和预见性”86。企业制订的战略不应该是一成不变的，而是需要动态调整的。企业的决策层必须经常性地关注战略计划的执行情况，并根据外部环境的变化，在必要时对已有的战略做出调整。中国企业应该改变仅仅在定期战略会议上审视并调整战略的做法，要经常根据企业面临的环境和情况审视战略的适应性。此外，在企业整体战略的指导之下，不同的业务单元和部门也应当根据自身的实际，制定相应的战略。

战略的灵活性是建立在准确及时的信息和信息的充分沟通基础之上的。企业在制订战略决策时，要避免

图15. 卓越绩效企业的组织架构特征

您认为卓越绩效企业的组织架构应具备哪些特征？

（选三项，按重要性加权：最重要=0.5，次重要=0.3，第三重要=0.2.每项得分相加除以总分=百分比）

具备灵活性，能随着战略或者业务变动而及时做出调整

对外部市场环境的变化能够做出迅速反应运行依靠规则，而不是依赖于个人能力

能让信息有效的在组织内流动

清晰简明，不复杂

24.9%

19.7%16.2%15.6%13.6%10.0%有利于推动创新

资料来源：埃森哲/中企联2011年5-8月问卷调查

86

《杰克·韦尔奇自传》，中信出版社，2001年

56

“拍脑袋”，需要对大量信息进行分析。现代信息技术对支撑企业决策起着不可或缺的作用。充分利用信息技术能为公司战略决策提供及时全面准确的信息，对企业

的竞争力至关重要。这点在企业的问卷调查中也的得到体现（见图17）。

图16. 合作的意义

寻找合作伙伴，建立共赢关系，对贵企业有什么帮助？（选三项，按重要性加权：最重要=0.5，次重要=0.3，第三重要=0.2.每项得分相加除以总分=百分比）

单凭一家企业单打独斗，不足以取得好的绩效，

合作是实现战略意图的重要途径

合作有助于全球化、开拓海外市场合作可以提供本企业所没有的先进技术可以从合作伙伴那里学到和移植管理经验

合作帮助进入新的销售渠道

24.5%

18.6%18.0%15.4%14.1%4.3%2.9%2.1%可以借助合作伙伴的品牌

可以从合作伙伴那里得到资金的帮助与合作伙伴一起进行兼并收购，更容易成功

资料来源：埃森哲/中企联2011年5-8月问卷调查

图17. 信息化技术（IT）的作用

信息化技术（IT）对贵公司成为卓越绩效企业能起到哪些关键作用？（选三项，按重要性加权：最重要=0.5，次重要=0.3，第三重要=0.2.每项得分相加除以总分=百分比）

为公司战略决策提供及时全面准确的信息

增强企业内部运行效率提高对客户需求的反应速度

加强企业风险管理

降低运营成本

36.4%

26.3%13.0%7.2%6.5%6.0%4.6%促进市场营销和品牌建设

提高组织透明度

资料来源：埃森哲/中企联2011年5-8月问卷调查

57案例

8788第一次跳跃，实现产品升级

抢占高端市场，实现第二次飞跃

878858

金融危机低成本兼并收购，实现第三次飞跃

9090594.2  提高企业高管团队的领导力

高管团队真正发挥出领导力，才能带领企业建立国际竞争力，实现长期战略目标。提高企业高管团队的领导力，可以从以下几个方面着手：

业经理人制度对国有企业高管实行市场化管理，建立符合市场水平的薪酬、考评和激励机制。我们相信，正确的机制将引导正确的、符合企业利益的高管行为。即便是对于国家100%控股的企业，也仍然应该进行高管人员去行政化，按照市场化方式进行聘任、考评和激励。企业的高管应该按照企业面临的市场情况和高管的能力是

4.2.1 建立职业经理人市场和合理的考核与激励机制

第一，国企高管应当“去行政化”（或“去公务员化”），走经理人职业化道路。经理人员也是广义的劳动力市场的一部分。但他们拥有更为稀缺的人力资本，即经营管理所需的特殊素质、胆识和洞察力。在发达市场，拥有这种稀缺资本的经理人已经职业化，并形成经理人市场。而在中国，大部分国有控股企业的高管同时又有行政级别，像是。以的心态以及考核标准来管理和经营企业，存在很多问题。这种政企不分的现象如果不解决，国有企业的国际竞争力不可避免要受到影响。

因此，我们认为，如果想要根本解决目前中国国有企业高管团队存在的问题，必须深化企业改革，实现政企分开，建立真正的市场经济下的企业制度。需要取消组织任命制，对国有企业高管去行政化。按照职

否匹配来进行调整，避免随意调动。不能让高管个人利益超越企业利益之上。对于国有控股的股份制企业，应该由董事会承担高管人员的选拔和任命，充分尊重股份制企业的公司治理架构和相关的法律规定。

在目前的下，国有企业，特别是大型国有企业的高管去行政化，是一个涉及面广，复杂而困难的任务，不可一蹴而就。但这是一个涉及到国有企业发展方向的根本性问题，不可因其难而不去正视。可先从理论和观念上展开讨论，特别是借鉴国外对待国有企业高管的做法，比较得失，选较适合中国情况之体系以作参考。然后可从小型国企，局部个别试点开始。

第二，对于民营企业来说，在达到一定规模之后，要注意建立规范的公司治理结构，引入职业经理人，建立现代企业制度，让制度和流程成为维护企业运营的重要力量。2010年福布斯中文版的中国家族企业调查发现，相比于由家族人员担任公司管理人员，聘用职

60

业经理人担任公司管理人员的企业的经营与效益总体表现较好91。国外家族企业的管理也是遵循类似的方式，即家族在董事会派出代表，不干预日常经营。对于中国民营企业而言，民营企业引入职业经理人才刚刚起步，过程更要循序渐进，可以先通过建立信任托管以及委托代理的监控和约束机制，分步实施所有权与控制权的分离。克服家族管理的狭隘观念，逐步扩大人才选用的范围，引入职业经理人，管理企业日常事务和执行企业战略决策，对董事会负责。

第三，企业应完善高管股权激励机制。多数中国上市公司现阶段经理层报酬偏低、激励机制缺位等问题严重制约了经营者的积极性，导致企业经营业绩不佳。因此，建立起一套市场化的、动态的、长期的经理人激励机制就成为当务之急。引入股票期权制度，使经理人能分享企业成长的收益，从单纯的代理方向管理者和所有者双重职能化转变，激励经理人对公期业绩的追求。通过证券金融市场的作用，在激励经理人的同时也约束经理人，弥补了年薪制主要取决于当年经营效益而使经理人短视化这一不足，降低代理成本，最终以实现公司和股东利益的最大化为目标。

此外股权激励也可以帮助企业留住长远发展所需要的高素质人才，同时也缓解了部分（特别是高科技）

企业迅速扩张过程中对现金流的需求。

美国对于股票期权的利用程度远高于其他国家，早在2000年列入标准普尔指数的500家公司的CEO的50%的薪酬来自于股票期权92。连薪酬制度较为保守的日本企业，如索尼、日本电气（NEC）也已经向高管人员提供股票期权93。股权激励机制近年来开始被中国的民营企业所采用。现阶段能否很好的实行股权激励机制，关键在于确定股份的来源、股权的行权价以及股权授予的时间等问题。同时为避免造成管理层对股价的过分敏感，也应考虑与其他的长期激励机制并行。

第四，高管薪酬与风险管理挂钩。绝大多数发达市场经济国家，上市公司通过建立由外部董事和董事组成的薪酬委员会，来评价公司的首席执行官、其他执行董事以及高级管理人员的绩效，并核定他们的激励薪酬。在中国现在这些激励机制实际上还是在干部管理范畴内，与企业的绩效和企业的风险管理没有紧密关系。金融危机后，中国企业也开始重视高管薪酬与绩效和风险管理挂钩，特别是在金融行业。银监会在2010年下发《商业银行稳健薪酬监管指引》，要求商业银行40%绩效薪酬递延支付，主要针对高管和与风险相关联的人员，有条件的高管可达到50%-60%以上94。深圳发展银行，在2007年即开始尝试递延支付95。

9192

“家族企业调查：奠基百年家业”，福布斯中文网，2010年10月21日，http://www.forbeschina.com/review/201010/0004406.shtml Christine A. Mallin《公司治理国际案例精选》，北京大学出版社，2011年93  

杨蓉，《中国企业国际竞争力研究：基于公司治理视角》，上海世纪出版集团，2009年94

“银监会发布商业银行稳健薪酬监管指引3月起实行”，门户网站，http://www.gov.cn/gzdt/2010-03/10/content_1552367.htm95

“银行高管薪酬收敛10%过半薪酬延后支付”，深圳新闻网，http://www.sznews.com/finance/content/2011-04/07/content_5508871.htm本案例主要资料源于企业访谈

61案例

96改制策略

62

97改革成果

99984.2.2 建立高管人才培养机制和继任者计划

国际领先公司通常倾向于内部培养未来的高管团队人选。例如前述Intel的五任CEO和GE历史上的一共九任CEO，全部都是自己培养出来的。这样做的原因主要是有两个：1）内部培养的人员对公司的情况非常了解，上任后能够很快适应并做出适当的决策；2）原来的高管团队成员会很了解新成员的情况，其价值观也在长期的观察中得到确认，有利于相互合作。中国企业也应当加大企业内部高级管理人才的培养力度。

国际领先公司的继任者培养机制也值得中国企业学习。为了使企业能够在需要的时候有合适的继任者，以及考虑可能发生高管人员的意外离职，国外领先企业的董事会和现有高管团队对于在当前位置上表现出众的

人才，通过轮岗和拔高任用，不断地考察和磨练，逐步把最优秀的人才输送到公司的高管队伍中。

中国企业逐步建立自身的高管人才培养机制，为企业自身输送高管人才是十分重要的。这个培养机制可以多种形式，包括正式培训，也可以是非正式的交流。企业现任高管要承担起导师的作用，通过交流来互相学习，观察高管人选的价值观是否与企业文化一致，并进行引导和激励。对于显示出领导潜质的人才，要积极给予更多的机会和压力，并持续进行考察。只有这样，才能逐步培养出企业所需要的人才。这种培养机制，也让其他员工看到职业晋升路径和希望，将会更加努力地真正提高专业技能、管理水平和职业道德。

9798

“川威集团实现炼钢—连铸，一火成材”，《四川日报》，石化高 ，殷旭，http://www.sichuandaily.com.cn/0105/08/b05.html “川威集团公司跨越式发展纪实”，《四川日报》，石化高 ，殷旭，2001年5月8日99  

同上

63案例

100101领导力建设

结构化的人才建设系统

100101

102。青年是“希望”

102 654.3  培育创新能力

中国企业在过去的几十年中埋首于低成本大规模制造，使中国成为制造大国。但是，仅靠规模和成本的制造之路是不可持续的，没有独特的、竞争对手难以复制的能力就没有未来。而且，出于国家和商业利益的考虑，国外先进企业往往都会保留其核心技术的输出。因此中国企业要想获得竞争力，自主创新是唯一选择。

以为继，只有结合自身优势的主动型创新才能保证核心竞争力与卓越绩效。

华为可谓中国企业中主动创新，后发而先至的典型案例。经过20余年的发展，华为基本实现了从行业跟随者向行业领先者的跃进。成立之初，华为从自己研发经费有限、资源紧张的实际情况出发，学习先进技术，在确定已有的新技术具有商业价值的情况下，华为才会投入大量资源进行产品级的开发。在每年接近10%营业收入的研发支出中，90%都投入到应用型技术的开发，

4.3.1 建立创新的激励机制

一个鼓励创新的激励机制及企业文化才能保证高效与长期创新的动力，这个观点基本得到了企业界的认同。企业可以通过建立创新激励机制来鼓励员工的创新。以3M公司为例，早在1956年就制订了一项激励机制，要求公司的科技人员花费其15%的时间，在自行选定的领域内从事研究和发明创造活动。这一制度让员工产生的创造力为公司带来了一连串获利丰厚的创新产品，包括大名鼎鼎的立可贴和反光牌照，3M公司的销售及盈利均大幅增加。  

另一方面，将员工的创新成果与薪酬挂钩也是鼓励创新的重要手段。法国电信研发部是企业发展的强大支柱，至今已创造了7,600多项专利，凭借其先进技术和创新能力，被公认为世界三大电信研发中心之一。其保持创新能力长盛不衰的秘诀，就是在研发部门以个人工作绩效为考核标准，以个人工作目标的实现程度和创造的市场价值为尺度，每半年评定一次奖金，技术人员可获得最高达20%年薪的奖金。此外，法国电信每年举行一次Innovation Prize（创新奖）来鼓励员工的创新。

只有10%投入到基础型的研究。经过多年的技术积累，华为以客户需求驱动研发流程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。当华为看准了某项技术之后，就会采用集中资源投入、集中开发的“压强战术”。根据市场环境的变化，华为将研发重点从有线转到了无线：从CT2、ETS等第一代模拟技术起步，转向第二代GSM，再到现在的3G技术。在全球无线技术的竞争中，华为已经从2G的跟随者，跃进为3G的竞争者，进而成为4G的领跑者。

4.3.3 积极探索商业模式创新

技术创新往往需要持续较长时间较大规模的科研投入，但商业模式创新所需要的技术积累不同，其硬性门槛并不高，往往一个好的创意就带来商业模式上巨大的改变。商业模式的创新在互联网，以及与传统商业相结合的行业表现尤其突出。比如Twitter，虽然在技术上并没有与其影响力匹配的极大的突破，但凭借简单、传播速度快，能提供便捷的用户体验，还是迅速赢得了市场，使其成为全球第九的网站103。再有，团购是一种从国外兴起新的创意商业模式，它通过网聚消费者的力量

4.3.2 主动创新，后发而先至

后发虽然意味着目前暂时的劣势，但同时也代表着潜在的优势。后发企业可以学习领先者的技术或商业模式，减少研发，专注于成本的降低。但是这种“搭便车”行为长期下去无法成就真正的行业领跑者。中国企业作为后发优势的学习者，在制定创新战略的时候，不能只满足于跟随型创新和低成本竞争，因为这种优势难

来提升对商家的议价能力，同时减少团购商家的营销费用，从而吸引了客户和商家。这种新的商业模式也引来了众多中国公司的模仿。

但是，中国企业应当改变模仿国外成功模式的局面，自主创新适合中国市场，又能在国际市场具有竞争力的商业模式。虽然硬性的门槛不高，但在商业模式的创新上中国企业与国外领先企业差距尤其大的原因，除

103

“让用户成为首席创新官”，《清华管理评论》，http://www.tbr.net.cn/index.php?option=com_content&view=article&id=146:2011-06-23-07-52-46&catid=40:2011-06-22-12-18-49&Itemid=78

66

了企业外部环境的约束之外，主要是中国企业自身对商业模式创新的重要性认识不足，积极性不够，认识僵化，缺乏创新的激励机制等。中国企业需要在这些方面弥补不足，才能在商业模式创新上在国际市场上具有竞争力。

无论那个国家，产品和诚信、可靠、质量都是消费者最为看重的品牌要素。我们本次研究的调查问卷结果也显示，44%的受访企业将依靠产品质量创造品牌效应放在其品牌战略的首位（见图18）。中国企业想要在国际市场具有竞争力，最基本的条件是通过向消费者提供高质

4.4 创造品牌价值

4.4.1 用企业诚信及产品和服务的质量来支撑品牌价值

埃森哲2009年对中国、美国、德国、法国、日本以及韩国这6个国家的4,600个消费者的网络调研发现，

量的产品和服务，来树立消费者对企业的信心和企业及其产品和服务在市场上的品牌形象。同时，相关及相关部门，如：工商、质检、专利、司法等，也应为打击假冒伪劣，营造健康的商业环境提供保障。

图18. 卓越绩效企业的品牌发展战略

企业通过哪些品牌发展战略帮其成为卓越绩效企业？

（选三项，按重要性加权：最重要=0.5，次重要=0.3，第三重要=0.2.每项得分相加除以总分=百分比）

依靠提高产品质量创造品牌效应

重点发展单一核心品牌加大广告和市场营销投入

利用外部专业品牌管理规划服务

发展多元化品牌

44.0%

17.0%12.6%11.8%7.4%7.3%收购已有优秀品牌

资料来源：埃森哲/中企联2011年5-8月问卷调查

674.4.2 提高品牌价值对企业盈利的贡献

随着市场竞争的加剧，一味的降价和打广告战可能会给企业带来短期的利益，但不能保障绩效的持续提高。品牌作为核心竞争力之一，为越来越多的中国企业所重视，是未来企业实现卓越绩效的重要手段。因此，中国打造国际竞争力的企业应该：

第一，积极创建自主品牌。金融危机之后，国外订单的减少，国内劳动力成本升高，税收优惠的降低，很多OEM企业陷入困境。中国企业要转变思路，从能耗高附加值低的“贴牌生产”到打造价值链上游的“自有品牌”，真正把握市场的控制权。拥有自有品牌才更能为企业产品增加附加值，使企业真正具备国际竞争力。

中兴在创建自由品牌上给其它中国企业提供了好的经验。以手机为例，近年来中兴从贴牌生产，转向发展品牌的高端智能手机产品。在中兴手机的全球销售系统里，在中国国内100%使用中兴自己的品牌，海外市场1/3是采用中兴品牌，1/3采用中兴和运营商联合的品牌，另外有1/3是采用运营商或者第三方的子品牌。中兴的品牌Android智能手机Blade已经在芬兰连续8周保持同档销量冠军，数度蝉联英国电信运营商Orange的智能手机销量第一名。

第二，收购已有知名品牌。品牌的建立需要历史的沉淀和文化的积累，并非企业在朝夕间可以完成的事情。运用资本收购品牌，打入当地市场成为很多卓越绩效企业的一个战略选择。如：联合利华在全球的400多个品牌，大部分是通过收购并推广到世界各地的。联合利华的品牌策略不仅使其在全球范围内获得丰厚回报，而且使其在本地品牌与消费者之间建立了更强的感情维

系。联合利华(中国)有限公司发展联络总监曾锡文认为：“联合利华收购本地品牌的目的决不是削弱其对自有品牌的影响，令其搁置乃至最后消灭，而是要把它提升到联合利华全球品牌运作的整体策略中去，成为一个国际品牌”104。 

在自主品牌严重匮乏的中国，通过收购已有品牌不失为是扩大市场，增加品牌价值的捷径。尤其在金融危机后，很多国外知名品牌价值被低估，中国企业应当利用这次机会在全球范围内审慎选择，收购有价值的品牌。一些中国企业已经在这方面做了尝试，如：中联中科在2008年收购了财务遇到问题的意大利混凝土机械制造商CIFA，CIFA是一家拥有80年历史的家族企业。CIFA的品牌，帮助中联扩大了市场，牢牢占据着混凝土机械全球第一的位置105。

第三，品牌联盟。拥有国际竞争力的企业往往很善于利用其在各自行业中的强大品牌号召力和市场优势，与其它行业的领导者进行“强强”品牌联手，在更大的市场深度和广度上进行扩展，来强化自己的品牌形象。如：星巴克作为“咖啡快餐业”知名品牌就与联合航空公司（United Airline）、喜来登（Sheraton）酒店、百事可乐、Dreyer’s冰激凌等企业携手106，一方面拓展了新的业务领域，另一方面通过这种合作，使它们在各自领域中的品牌价值得到了提升。同样，中小企业也可以运用这种方法，通过与具有强大品牌知名度的企业结成联盟，依托他人优势提升自身品牌价值。

第四，多品牌与品牌延伸。中国企业也许应当审视其单一品牌战略，因为这种品牌战略在今天的很多产品市场上，可能无法满足日趋差异化的消费者需求。国

104105

 陈祝平，《品牌管理》，中国发展出版社

“多级世界，长袖善舞-中国企业的全球化之路”，埃森哲卓越绩效研究院2010研究报告106

 陈祝平，《品牌管理》，中国发展出版社

68

外许多卓越绩效企业采用多品牌战略和品牌延伸战略。通过差异化品牌间的互补效应实现企业品牌资产最大化。如：宝洁公司是多品牌战略成功的运用者，旗下品牌多达300多个，每种品牌的诉求都不一样。而宝洁也正是利用品牌之间功能、个性的差别赢得了不同需求的用户，使它在各产业中拥有极高的市场占有率。

品牌延伸是利用原有主品牌的积淀，节约新产品和子品牌推出的成本，满足消费者多样化的需求，实现更大范围的经济效益，中国企业也可以考虑采用。但是，需要注意的是，不注意消费者对原品牌的态度，有可能带来品牌延伸的失败。如：一贯以高端优质品牌形象出现的美国“万宝路”香烟和派克笔在实施向中低端品牌延伸战略时都遭遇了惨痛的失败，不但没有顺利打入低端市场，反而失去了高端市场的地位。同样，作为中国民营汽车企业奇瑞，在近期推出中高端系列“瑞麟”，但由于奇瑞品牌本身做的是中低端市场，缺乏中高端销售渠道、市场营销力度不够，高端产品推出后，市场反响一般，品牌前景堪忧。

中国企业在家电、食品和日用消费品等行业中，“李宁”、“海尔”等国有品牌已慢慢积累起在消费者心目中的信誉，中国企业必须珍惜和把握这份品牌名族性，继续做强，才能跟国外品牌相抗衡。

第二，品牌对社会的回馈。埃森哲的研究表明，品牌对社会的回馈也是消费者在选择产品时所考虑的重要因素，中国和美国消费者较为看重品牌对社会的贡献度。在全球化的今天，品牌的公益形象有助于缓和市场的抵触情绪。事实上很多卓越绩效企业已将品牌的社会公益和责任作为其营销策略中必不可少的部分，尤其是在新兴市场，并因此树立了品牌的良好形象。例如：强生集团因为帮助消除威胁兵马俑的菌类，而获得中国的好评。海尔集团在其最近的消费者调研中发现，近70%的消费者较为看重环保型的品牌。为满足消费者情感需求，海尔已开始品牌定位的转型，加大对社会责任的投入（见海尔案例）。

4.4.4 互动式的品牌营销渠道

进入媒体社会化时代，顾客更看重与品牌的互动。国际上的卓越绩效企业早已意识到品牌互动的重要性。例如：三星集团就已启动了一个专为亚洲用户设计的网络社交论坛Uberme，使三星产品的用户可通过论坛分享信息和影像资料等。近些年国内企业也加大了在这方面的投入。例如：海尔集团明确了在保留部分传统的广告宣传的同时，提高互联网作为品牌宣传方式的地位，突出产品互动的概念。并着手建立自己的新网站，消费者将有自己的DIY专区与企业互动（见海尔案例）。

4.4.3 明晰品牌定位

第一，抓住品牌的民族性。产地声誉可以影响产品或企业的品牌，如：韩国品牌因其时尚度著称，美国品牌则常常反映最新的技术，德国品牌往往是质量的代表。在了解了这种认知的基础上，大众在2008年发布的一款针对和华南地区消费者的车型时，就主打“Engineered by Germans. Loved by everyone”（德国制造，人人都爱）这一营销理念，取得了成功107。

107

  D. Blecken, “Volkswagen fires off its first branding campaign,” Media Asia,May 29,2008

69案例

108109从名牌品牌战略到多元化阶段战略

从国际化到全球化品牌战略

10810970

110。111。与消费者互动，打造差异化产品

务，高端唯一入选向高端品牌延伸

110111  714.5  创造人才成长的良好环境

通过建设值得信赖的工作环境、严格的招聘制度，灵活的人才培养机制、高效的组织架构和持续的投资，具有国际竞争力的企业实现了丰富的人才储备，为企业获取长期竞争力奠定基础。中国企业也应该牢牢把握人才机遇，参考国内外卓越绩效企业人才管理的做法，从吸引、保留、培养等各个方面做好企业的人才管理。

也许没有一个单一的人才战略适合所有的卓越绩效企业。但是，我们发现有一点是共通的，即企业需要为关键人才提供适合其发展并能充分信赖的工作环境。这些关键人才必须对他们供职的企业以及企业的管理层产生充分的信赖，并相信他们的技能、价值和努力是有回报的。否则这些人才就会选择离开。中国企业想要在国际市场具有竞争力，就必须创造出一种人才赖以信任的企业工作环境。

首先，中国企业首先要对自身业务产生影响的核心价值与能力具备清晰的认识，设计好一套针对各个级别的员工的能力和绩效考核体系，清晰地界定在企业各个级别和岗位上，员工所必须具备的专业技术和能力。企业在招聘的时候，根据绩效考核标准，选拔拥有胜任这项工作的能力的人才，并定期核查企业组织架构的各层员工都具备与之职能相匹配的知识、技术、能力以及其他的相关特质，未达标者则不能被晋升，员工的奖惩也跟考核的结果紧密联系起来。

第二，建立员工间的共同责任制。员工并非被制度、规定所控制，而是被一种共同的责任制体系所管理和激励着。共同责任制是建立在一个公开、透明的衡量指标的基础上，员工借衡量指标可以充分了解企业的经营目标和对自身的期望，从而尽最大的努力去工作。当这种员工间的共同责任感形成后，团队工作进度的可预见性也增强了，提高卓越绩效员工的保留率，也会敦促

团队中低绩效者改进工作。

第三，树立互信的荣誉文化。为强化企业的团队精神，防止侵害他人和企业利益的行为发生，卓越绩效企业采用一种“荣誉文化”体系，依靠这种自律体系往往能达到单纯运用法律手段所不能取得效果。在这种“荣誉文化”的支配下，员工会非常关注自己的声誉，不愿意成为破坏企业荣誉的人，也会倾向于惩罚荣誉的破坏者。

第四，明确和建立企业内部的晋升。与企业文化和核心价值的长期融合,是企业选拔人才时看重的一个条件。在我们的问卷调查中，“通过实行长期雇佣制或股权激励等方法留住核心人员”，“为员工设立清晰的内部晋升路径”，和“适当放权，让员工有充分施展能力的空间”被认为是企业留住优秀员工的三个重要因素。中国企业需从明晰内部晋升机制出发，为人才的培养扫清障碍。在此基础上，将人才培养制度化，从各个级别展开培训计划，为人才的技能提升和职业晋升做准备，形成良性的、可持续的人才培养机制。中国企业中，新希望集团的经验值得学习（见案例）。

第五，建立人才培养的知识平台。国际领先公司都已经通过知识管理系统实现对人才平台式的培养。员工通过内部网络，可以便捷进入这一系统，根据需要查找知识，完全不受区域和时间的，适时更新知识的积累。此外有些公司为了补充知识管理系统在互动能力上的不足，提供一套专家系统。如：康菲石油公司员工在规定的时间通过电话、电子邮件等方式可以与专家联系，帮助解决问题112。近些年来，中国企业在管理和运营信息化建设上追赶国际领先企业，差距在逐渐缩短。尽管许多企业已经开始相关方面的工作（见青岛啤酒案例），但在运用信息系统进行知识管理，特别是进行员工培训和人才培养方面还有很大的改进空间。

112

“三大方法：让组织人才辈出”，中国企业家网，http://www.iceo.com.cn/chuangye/73/2011/0516/2173_2.shtml

72

案例

113114推动知识管理的因素

“三力合一”，推动知识管理体系

推动知识管理的实施

73实施成果

74

4.6  培育有明晰价值观的企业文化 

国际领先企业通常有一套明晰反映其核心价值观的企业文化，它用来约束和规范企业及其员工的行为。当企业决策中出现各方利益冲突的时候，核心价值观成为指导企业决策的原则。如：国际著名的化学及制药企业默克（Merck）公司，从1668年成立以来，一直恪守“我们的事业是维护和改善人类生活（Our business is 观115。当其在赤贫第三世界国家的河盲症患者急需的药品Ivermectin 的研发和生产的经济效益跟社会效益产生根本矛盾的时候，默克公司选择了继续投资研发和生产该产品，并免费赠送给上百万的河盲症患者使用。用实际行动践行了公司的“维护和改善人类生活”这一核心价值观。

中国企业也应根据自身情况，培育有明确核心价值观的企业文化，用来指导企业和员工的行为。尤其是在企业面临重大决策和处理重大难题时，企业能够排除杂念，使其恪守价值观，遵循企业文化，不为短期利益或财务利益而违背企业文化。华为技术有限公司总裁任正非认为：“世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化”116。

提高产品或服务质量，为客户创造出更多的价值。

中国企业盈利能力较低的原因之一，是运营效率低而成本偏高。企业通过利用一整套系统严谨的方法和工具，找出现有业务流程的不足，从而改善企业业务流程，可以提高运营效率，降低成本，不断提升管理的精益化水平。据研究，截至2007年，在世界500强企业中已有53%实施了以标准化为基础的各种流程优化项目。而在世界100强企业中，实施流程优化的企业更是高达企业节约成本总计超过4270亿美元118。

在我们的问卷调查中，多数企业认为：“高级管理层的重视”和“设置合理的组织架构”是中国企业流程优化最重要的两个因素。在操作层面，为了达到预期效果，企业在流程优化上需注意以下四个方面：

第一，在战略指导下进行流程的优化。企业战略是经营运作的方向、总体目标以及蓝图；而流程是实现战略的手段和途径。因此流程优化不能是孤立的或仅考虑局部利益，而必须符合企业的整体战略要求，并以战略目标为流程改进的标杆和评价标准。因此，对于企业的一个局部或个别部门而言，推进流程优化不一定能迅速提升局部或部门的利益，甚至可能与局部或部门利益有冲突。这可能导致个别部门及员工对流程优化项目产生抵触情绪，需要企业的管理层对流程优化的决心以及在企

preserving and improving human life）”的核心价值  83%。据调查，近二十年来，流程优化项目为世界500强

4.7  持续优化业务流程，提升管理水平

业务和管理流程的优化，是提升企业竞争力的有效途径。管理学家迈克尔·哈默指出：“各行各业的企业，无论其规模大小，几乎都因为关注、衡量和重新设计了面向内部和外部客户的流程，而在成本、质量、速度和赢利能力等关键指标上取得了显著改善”117。

对于企业而言，业务流程是运作的核心，是企业为客户创造价值而进行的一系列逻辑相关的活动。高效的业务流程可提高企业的资源利用率、在时间和空间上更合理有序地安排企业资源和各项活动、缩短跨部门沟通时间、

业上下统一认识和项目推进的能力。另外，企业要保持市场上的竞争力，要求业务流程优化是一个持续的过程，而非一时的举措或一个流程项目就可以实现的。这需要企业全体员工长期配合、坚持才能达到持续改进的效果。

第二，设置合理的组织架构。组织是业务流程运作的基本平台，搭建合理的组织架构，确立适合企业的管控模式，是实现组织资源价值和组织绩效最大化以及流程优化的保证。企业的管控，没有一个放之四海而皆准或唯一正确的模式，通常取决于企业所要实现的战略目标、根据企业现状、文化以及历史来决定的。相应的组织架构必须合理、在实现管控目标的前提下尽量扁平

115   116   

默克官方主页，http://www.merck.com/about/our-values/home.html?WT.svl=mainnav

任正非名言，http://www.xyzlove.com/Celeb/rzf/rzf.htm117

《流程再造新工具：PEMM框架》，哈佛《商业评论》2009年10期

118

“ 持续改进流程，实现企业卓越绩效”，李纲、张仕臻，埃森哲视角

75化。组织和部门之间的职责界限明晰，减少重叠和空档。在此基础上，明确各组织绩效考核目标协调一致，符合企业发展的整体方向。

第三，加强对变革的认同感，提高员工的素质。员工是公司组成中最根本、最重要的元素，也是流程改进项目成功的关键。企业的流程优化，通常牵涉到企业一系列的变革。员工对变革的认同感，对流程优化的顺利推进有着积极的作用。此外，流程优化是否成功也有赖于员工素质。这就要求企业通过对员工进行标准化的培训，逐步提高员工分析问题、解决问题的能力。在工作技能培训的同时，更重要的是对员工企业核心价值观和文化的培训。

第四，运用信息技术来支撑流程优化。业务流程优化涉及企业部门众多、内容繁复，其复杂程度可想而知。运用信息技术，将优化后的流程加以固化，可以大大提高业务流程优化的成功率。我们看到，许多企业通过实施将行业领先实践固化其中的信息技术解决方案（如：ERP，CRM等）来实现业务流程优化的目标。

4.8  全面提升风险管理能力

后危机时代，中国企业面临的经营环境比危机之前更加复杂多变。国际环境依然多变，经济周期缩短、市场波动加剧，全面复苏还有许多不确定因素。在国内，由于国外有效需求不足、通胀压力、对经济的等等，都会使企业面临更多的风险。如果不能很好地管理企业面临的风险，其带来的损失可能威胁到企业的生存。阿里巴巴（中国）网络技术有限公司董事长兼CEO马云对此深有体会：“我始终坚信，我们要么生存在危机之中，要么处在走向危机的路途之中”119。

近年来不少中国企业在风险管理能力建设方面取得了很大的进步，特别是银行业表现比较突出。金融危机的发生也使大多数中国企业真正意识到风险管理的重要性。但是，大多数中国企业跟具有国际竞争力企业所需要的风险管理能力相比，差距很大。表现在：

第一，风险管理意识薄弱。风险管理涉及到对风

119

《2010亚布力中国企业家论坛》，哈尔滨出版社，2010年

76

险的识别、计量、控制、防范等多个环节，加之企业面临的外部环境日益复杂化，风险管理的难度增大。除金融业外，中国大多数企业还没有建立完整的风险管理体系，风险管理的意识薄弱，能力也很欠缺。

第二，风险管理制度执行不力。许多中国企业虽然制度存在，但执行力差，由此导致的操作风险引发的事故相当多。如煤矿、石油等行业的安全生产事件高发就说明这个问题。这说明在企业内部制度的实施没有相应的保障，对遵守制度规定的奖惩措施不力。

第三，风险防范措施不到位。风险管理的一个重要内容是对可能发生的风险事先制订防范措施，以最大限度地降低损失。中国企业在这一点上尚有很大的改善空间。

第四，缺乏科学化的风险管理手段。度量风险和科学地预测风险是风险管理的关键环节，在这些方面，国际领先公司大多采用风险度量模型和信息系统的支持。中国企业在这方面起步较晚，处于摸索阶段。在我们的调查中发现：“缺乏有效的风险度量工具和系统支持”被认为是中国企业风险管理中最欠缺的能力。

我们认为，中国企业要提高竞争力，实现卓越绩

效，在风险管理的如下方面还需要着手持续改进：

4.8.1 在变革的时代增强对创新所引发的风险的管理

现在中国企业已经处于一个以创新为核心竞争力的时代。企业为了获得更佳的业绩表现，必须不断推出新产品和服务，或者进行商业模式上的创新，来满足客户的不断增长和变化的需求。这种创新必然为企业带来很多变化，在内部如：组织、人员、制度、流程上的变化；在外部如：新的市场竞争、客户和行业上的变化。企业也会由此面临着更多的风险，例如操作风险、信用风险、市场风险、法律风险等等。因此，如何管理由于创新而带来的新的风险，是摆在中国企业面前的问题。中国企业需要对风险的识别进行常态化管理，即经常性地识别企业面临的新的风险点，这样才能避免产生风险管理上的空白，使企业能够更加全面地衡量和防范自身面临的风险。

4.8.2  加快推进全面风险管理体系的建设

企业风险管理（ERM）既能帮助企业避免潜在的损失，又能为企业创造价值，因为它使管理层能够有效处理潜在、可能带来不确定性的事件，使出现负面后果的可能性下降，增加出现正面结果的可能性。国外许多企业都采用了ERM理念并进行实施。最近的实证研究表明，ERM与Tobin’s Q120存在统计学意义上的相关性，表明ERM确实对增加价值确有帮助121。

国资委2006年印发的《企业全面风险管理指引》，借鉴了COSO有关ERM的一些理念和方法122，但同时考虑了中国企业的实际情况，更适合目前中国企业来参考实施。不少国有企业都已经开始实施，取得了一定的进展。当然，中国企业在建立风险管理体系的道路上还需要一步一个脚印，进一步打牢基础，逐步提升能力。

促进整个风险管理体系的有效运行。要形成风险管理文化，企业可以从三方面入手。

第一，高层领导的推动。董事会和高层管理人员应该起到表率作用。如在日常工作中，经常性地宣传风险管理的重要性。在进行战略规划、经营管理等活动中，把对风险的考虑放在前面。对于发生的风险事件，严肃认真地处理。这样，使员工认识到风险管理文化是企业领导非常重视的事情。

第二，制度保障。企业需要制订清晰、完整的风险管理制度。制度需要说明企业的风险管理原则、各组织职责、风险管理的流程及关键点、与业务流程的关系、以及应对风险事件处置办法等等。如果制度足够清晰和详细，能够为员工的行为提供引导，则也有助于风险管理文化的形成。

第三，正确的激励机制。企业的激励机制应鼓励

4.8.3  大力培养专业风险管理人才

我们的调查显示，风险管理人员的知识和能力不足也是中国企业风险管理的一个薄弱环节。风险管理工作需要相关人员掌握定性和定量分析的方法；既要懂风险管理，还要懂企业的业务；既要懂理论，还要有实际经验。这样的人员需要多年的学习和经验积累，市场上数量不多，企业需要花大力气培养。企业可以考虑从外部和内部两个渠道提高风险管理人才的业务水平。外部渠道包括参与国际同业的合作项目、聘请外部公司实施培训、参加学术会议、派出学习、引进外部人才等方式。内部渠道包括组织企业内部培训交流、轮岗等多方式。

员工做出符合企业长期利益的行为，而非追逐当前利益。通过激励机制的引导，逐渐形成的正确的行为和态度，使风险管理逐渐成为企业文化的一部分。 

4.8.5 提高对全球化过程中的风险控制

对于仍然缺乏相关经验的大多数中国企业而言，全球化经营的风险明显大于国内。国际化过程中的风险管理是国际化决策的重要内容123。现在越来越多的中国企业都在实施“走出去”战略，在金融危机后，这一步伐明显加快。据统计，2010年中国境内投资者共对129个国家和地区的3,125家境外企业进行了直接投资，累计实现非金融类对外直接投资590亿美元，同比增长36.3%，创历史新高124。如何管理这些境外投资的风险，是许多企业面临的新问题，对中国企业的国际化进程和经营业绩影响巨大。中国企业应在参与全球化的实践中，认真学习国际领先企业的经验，吸取已有的教训，加快建设国际市场竞争所必需的风险管理能力。

4.8.4  着重培育风险管理文化 

风险管理文化可以理解为具有风险意识的企业文化，是企业文化的一部分。在一个具有风险管理文化的企业内，员工具有正确的风险管理理念和很强的风险管理意识，并能够将风险管理意识转化为自觉行动，从而

Tobin’s Q：企业资产的市场价值与其重置成本的比例

121   

Robert E. Hoyt, Andre P. Liebenberg ,The Value of Enterprise Risk Management,http://papers.ssrn.com/sol3/papers. cfm?abstract_id=1440947&rec=1&srcabs=1155218122  

COSO (The Committee of Sponsoring Organizations)是美国全国虚假财务报告委员会（The National Commission on Fraudulent Financial Reporting）的下属委员会，致力于企业风险管理（ERM）的框架和指导原则的设计和推广

123   124

120   

许晖，《国际化风险识别与控制研究》，科学出版社，2010年4月

“商务部：2011年中国对外投资创新高”，2011年1月17日，http://fec.mofcom.gov.cn/article/xwdt/gn/201101/1185849_1.html

77五、结束语中国企业在改革开放以来30余年中取得了举世瞩目的成就。特别是经过国际金融危机的风暴，再来审视中国企业，看到中国企业的进步更加显著。中国企业不再徘徊在上世纪七十年代改革开放之初的低下水平，不同于九十年代国有企业改制时所面临的困难局面，也非处在亚洲和全球金融危机中避险求生的困境。一大批中国企业随着中国经济的整体向上成长起来，推动着中国社会的进步，创造了现代经济史上的奇迹，在全球经济中开始占据越来越重要的地位。

然而，我们也必须认识到：用卓越绩效的指标来衡量，以国际竞争力的视角来看，中国企业整体还并不强，距离世界领先企业的水平还有相当的距离。中国企业发展历史相对较短，赶超还需时日。但值得乐观的是，全球性金融危机对中国企业来说，是挑战，但更多的是机遇。只要中国企业不满足至今已取得的成绩，清醒地认识到自身与国际领先企业的差距以及在国际市场竞争所面临的挑战和障碍，继续进取，不断改善，打造具有国际竞争力的中国企业的目标指日可待。反之，满

足现状，不能未雨绸缪，主动求变，则有可能在全球化的过程中被国际领先企业甩得更远。

经济全球化的今天，对中国企业来说应该是一个历史的转折点。在这个转折点上中国企业的下一个目标就是成为具有国际竞争力的企业。具有国际竞争力的企业，就是要成就卓越绩效，履行社会责任，追求可持续发展。具有国际竞争力的企业的最大特点，就是不断地跨越S曲线，即持续不断地重塑自我，发现新的市场，从而获得超越同行的卓越绩效。获取国际竞争力，没有捷径，没有秘方，只能靠独到的对市场的洞察，高效的领导力，再加上踏踏实实地改进管理。我们只希望，本报告中我们提出的一些建议，确实对所有有志于建立国际竞争力的中国企业有所启迪，有所帮助。

以中国企业发展的势头和目前所处的地位，没有理由不在不远的将来涌现出一批具有国际竞争力的企业，能与国际领先企业媲美，同台竞技。这是我们所希望看到的，也是我们推出这篇报告的目的。

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研究方法本研究阐述了后危机时代中国企业的再定位，并深入分析了什么是有国际竞争力的企业，具有国际竞争力企业的特质。之后，对中国企业走向强大面临的障碍进行了详尽分析，并对中国企业如何成为具有国际竞争力的企业提出了改革建议。我们的研究方法包括深度访谈、问卷调查、文献和媒体资料研究，同时运用了埃森哲相关方。在写作体例上采用定性分析、定量分析与案例剖析相结合的方式。

我们对中国国内不同行业中具有影响力的十多家企业高管进行了面对面的深度访谈，获得了大量一手资料。访谈开始前对企业进行前期背景研究，设计访谈提纲，建立访谈关系等。我们对企业的访谈并不拘泥于所提供的提纲，而是鼓励受访者在原有的提纲基础上提出自己的问题和看法，创造一种互动交流的气氛。访谈获得了及时、详尽的资料，对文献研究和问卷调查形成了

企业高层访谈

问卷调查

我们采用问卷调查的方式，根据研究内容设计一系列问题，让被调查者充分表达自己的意见和看法。本次调查从2011年5月开始，截至2011年7月10日，总共回收问卷143份，样本涉及能源、医药、制造业、服务业、建筑和房地产业等多个行业。样本中的公司大多为大型和超大型，其中2010年营业收入超过100亿的公司占到了半数以上，员工总数在5000人以上的占样本总数的55%。非上市国有公司达到62%，其次是上市公司28%，其余的则为非上市民营企业。所有统计数据都经过筛选、整理，保证数据的真实可靠。

极其有力的补充。访谈对象涉及机械设备制造、交通运输、房地产、家电制造、快速消费品、钢铁矿产等多个行业，涵盖了国有企业和民营企业等多种所有制。

财务分析 

在2011年的报告中，我们采用埃森哲卓越绩效企业方，按照衡量企业绩效表现的五大衡量指标，即盈利性、成长性、前瞻性、持久性和一致性，对比中外样本企业的差异。我们选取了建筑、工业机械和医药3个样本行业共99家国内外上市公司，对其在2006－2010这5年间的财务数据进行对比和分析。同时，我们对影响企业投资资本回报的因素进行了深度研究，分析其与国外优秀企业的差距及原因。

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