《国际企业管理》复习总论

1、 国际经济一体化进程

国际经济一体化，是指世界各国在社会生产的各个领域内都实现了国际化。也就是说各种生产要素在世界范围内流动，实现了国际化分工与合作。

国际经济一体化实质上是资本的国际化，资本国际化经历了商品国际化、货币资本国际化和生产资本国际化等阶段，资本运动的国际化在不同阶段有着不同的重点和特征。 商品资本国际化，即国际商品贸易活动。此阶段特点： （1）世界经济呈现出工业与农业的国际分工特点；

（2）自由贸易代替了原始积累时代的贸易垄断及其他超经济。

货币资本国际化，即资本输出，是借贷资本、股票、债券等在世界范围的间接投资活动。这一阶段的主要特征表现为：（1）国际分工呈现发达的工业国之间在生产上的水平式分工与发达国家同经济落后国家的垂直分工并存的新格局；（2）资本输出快速增长。 生产资本国际化，是以对外直接投资为特征的生产资本输出活动。这一阶段的特征为：（1）生产资历本国际化的规模和速度增长迅速，成为资本国际化的主要形式；（2）国际分工呈现以工业内部生产上的水平分工为主并兼有混合型分工的格局，并且这种分工日益深化到产品、零件和工艺的专业化生产中。 2、世界市场的特点

世界市场：是指世界范围内产品、资金、技术、劳务、信息等交换的场所及其交换关系的总和。

当代世界市场是由商品市场、金融市场、劳务市场、技术市场等组成的市场体系。 当代世界市场呈现出下列基本特征： （1） 全方位开放的特征 （2） 多极化的特征 （3） 区域集团化特征

（4） 竞争与垄断并存的特征 3、 世界经济的新格局及发展趋势 世界经济新格局表现为：

（1）世界市场重新调整和组合

（2）国际贸易呈现新特点（各国经济对国际贸易的依赖程度进一步增强；发展中国家在国际贸易中的地位上升；国际商品贸易中的制成品的比重超过初级产品；技术贸易迅速发展） （3）国际直接投资不断扩大 （4）金融国际化步伐加快 （5）经济区域集团化 世界经济的发展趋势： （1）经济全球化趋势

（2）三大经济区域集团形成鼎立格局 （3）科学技术将继续推动世界经济的发展 （4）经济对世界经济的影响日益重要 4、企业经营国际化

企业经营国际化，是指企业从国内经营走向经营的过程。 与国内经营活动相比，国际经营具有以下特征： （1）国际化经营的主要活动领域是国际市场 （2）通过在国外设立的经营机构来开展活动

（3）主要利用国外资源来开展国际化经营

（4）企业国际化经营往往是跨行业、多角化的综合经营 5、国际企业的概念和特征

国际企业是指在两个或两个以上国家或地区设立生产或销售机构，并从事生产与经营活动的企业。

现代国际性企业具有以下共同特征：

（1）在众多国家从事生产经营活动，长设有分支机构或子公司 （2）规模庞大

（3）具有寡头独占性质 （4）实行全球经营战略 （5）实行高度的内部分工 6、国际企业的类型

从分工和组织结构看，国际企业可分为：

（1）水平型。母公司和子公司之间没有严格的专业分工，基本上生产同种产品。经营同类业务。

（2）垂直型。母公司和子公司之间实行专业分工，制造不同的产品，经营不同的业务，但生产过程是相互联系和衔接的。

（3）混合型。母公司和子公司生产经营的产品不仅跨行业，而且互相间毫不相关，范围也很广泛。

从经营的角度看，国际企业可分为：

（1）资源型。即直接投资于资源所在国以获取本国所短缺的各种资源和原材料。

（2）制造型。即主要从事加工制造业，开始是以加工装配为主，随着当地工业化程度的提高，投资转向资本货物部门和中间产品部门。

（3）服务型。即提供技术、管理、金融、保险、咨询等服务的国际企业。 7、国际企业的经营方式

根据是否享有海外管理权，可以把国际企业的经营方式分为两大类。第一类为享有海外管理权的经营活动，包括国际贸易、证券投资、对和国际金融机构的贷款、技术授权、合同性安排、国际租赁、国际咨询。第二类为享有直接海外管理权的经营活动，包括国外直接投资、国际性服务经营、工业合作。 国际企业主要的经营方式有： （1）商品和劳务的进出口贸易 （2）合同性安排 （3）间接投资 （4）直接投资

8、国际企业对本国经济的影响 （一）正面影响

（1）增加了本国产品在国际市场上的竞争力，扩大了对外贸易 （2）保证本国所需资源的稳定供应 （3）有助于本国经济结构调整 （二） 负面影响

主要有：国际企业扩大对外投资，势必引起资本外流，影响本国经济发展对资本的需求，容易引起经济增长困难、失业等社会问题。国际企业的技术输出，从短期看可以获得较高的收入，但从长远看，会使竞争对手的技术实力增强，改变国际市场的竞争格局，使本国面临着更加激烈的国际市场竞争，丧失以往在技术和产品上的垄断控制优势。

9、国际企业对东道国经济的影响 （一）正面影响

（1）有助于解决资金短缺问题，推动东道国经济发展 （2）向东道国输入先进技术和管理经验 （3）促进东道国对外贸易的发展 （二）负面影响

（1） 国际企业在东道国投资办厂后，要逐渐收回本金并汇出利润，造成流出资金大于流入资金；如果投资项目是通过在当地发行股票、债券等方式筹资，则更会加剧东道国资金短缺的矛盾。

（2）对东道国不合理的投资及不适宜技术的输入，会引起东道产业结构的失衡。

（3）国际企业在东道国的经营往往进口多于出口，对东道国对外贸易的发展会产生一定的局限。

（4）国际企业通过直接投资，往往对东道国的一些重要行业或部门形成垄断，造成东道国对国际企业在一定程度上的经济依赖。

第二章 国际企业的基本理论

（一） 国际资本移动的宏观理论 1.国际资本移动的一般模型

国际资本移动的一般模型，是由美国经济学家麦克杜格尔于1960年建立的，又称为国际投资利益分配模型，用以分析国际资本移动可能给东道国带来的利益。其后，又由肯普等人将该模型发展成分析借贷资本国际运动中双方当事中利益分配的一般工具。

国际资本移动的一般模型表明，资本的移动会增加资本输出和输入双方的国家利益，世界的总财富也因此而增加。因此，尽管这种移动会使有关国家付出一定代价，国际投资仍广泛发生。该模型的贡献在于用简明的数学语言阐释了资本移动给双方当事国带来的利益，揭示了国际投资普遍发生的一般动因。 2.新古典增长模型的扩展分析

此理论是由美国国际经济研究所的约翰o威谦逊提出的，它从动态角度指出各国为长期增长而参与国际资本市场的活动，揭示了国际投资的另一个动因，即改变实际资源吸收时程，保持一国经济长期稳定增长。 3.两缺口理论

美国经济学家哈里斯o钱纳里和以色列经济学家迈克尔o布鲁诺认为，储蓄和外汇的短缺是国际间资本流动的原因。 4.国际投资周期理论

英国里丁大学教授约翰o邓宁对自己的国际生产折衷理论进行了动态的发

展，提出了国际投资周期论。它把一国以人均国民生产总值为代表的经济发展水平，同对外投资能力联系起来，提出对外直接投资四个阶段的规律变化。 5.劳动的国际分工理论

日本学者小岛清运用比较优势原理，把贸易与对外投资结合起来，以投资国和东道国的比较成本为基础，着重分析对外直接投资的贸易交易，试图建立国际贸易和国际投资的统一理论。 （二）垄断优势理论

美国学者斯蒂芬o海默首次提出以垄断优势来解释公司对外直接投资的理论，后经其导师查尔斯o金德尔伯格教授等人进行了补充和发展，使之成为研究对外直接投资最早和最有影响的理论。

现实市场条件较多是不完全竞争状况，企业在此条件下经营可以拥有垄断优势，从而获得比当地企业更多的利润。

构成企业垄断优势的多种因素可以归纳为以下几个方面： 1.技术优势 2.规模经济优势 3.资金和货币优势 4.组织管理优势 （三）国际产品生命周期理论

美国哈佛大学教授弗农提出了国际产品生命周期理论。弗农理论的显著特点是国际贸易理论与对外直接投资理论的有机结合。他认为比较优势伴随产品生命周期的演进而呈现动态转移过程，在这一过程中的产品开发、成熟和标准化阶段，贸易格局和产品流向发生颠倒性的变化，企业可以根据自己的资源条件生产某一周期阶段的、具有比较优势的产品，从而获得更多利益。对外直接投资就是伴随产品生命周期运动而进行的，企业只要拥有特殊优势，并且在东道国取得区位优势，对外直接投资最终才会发生，并替代出口贸易方式。

企业拥有特殊优势并在东道国获得区位优势是结外直接投资的动因和基础。 （四）寡占反应论--防御性投资动因

寡占反应论是尼克博克于20世纪70年代提出来的。尼克博克把对外直接投资区分为进攻性和防御性两类，他用寡占反应论来解释防御性投资的动因。 寡占反应就是在由少数几家大企业构成的行业中，由于每一企业的任何行动都会影响到其它几家企业，因此任何一个大企业都对其他几家企业的行动很敏感，并针对某一企业率先采取的行动而随后纷纷采取类似的行动。

寡占反应现象的成因主要在于寡占行业中的企业尽量避免不确定性和减少风险的动机。所以，跟进策略是寡占行业中竞争企业一种风险最小的策略。

（五）国际生产折衷理论

英国里丁大学教授邓宁归纳和吸收了以往各派学说的成果，综合了垄断优势论、内部化理论和区位优势理论，在1981年提出了国际生产折衷理论。 邓宁折衷理论的核心是三优势模式，即所有权优势、内部化优势和区位优势。他认为只有具备这三个优势，才完全具备了对外投资的条件。 所有权优势是指企业拥有或掌握某种财产权和无形资产的优势。

内部化优势是指拥有所有权优势的企业，通过扩大自己的组织和经营活动，将这些优势的利用内部化的能力。

区位优势是指特定国家或地区存在的阻碍出口不得不选择直接投资,或者选择直接投资比出口更有利的各种因素。 （六）公司的一般理论--内部化理论

内部化理论是英国学者巴克利、卡森和加拿大工业经济学家拉格曼提出的。 内部化论者把市场分为存在于公司之外的受供求关系影响和价值规律作用的外部市场和存在于公司内部的市场。内部化就是把市场建立在公司内部的过程，以内部市场替代原来的外部市场。外部市场通常是不完全的，存在许多不确定因素，交易成本较大。更重要的是中间产品市场的不完全竞争致使企业很难利用外部市场有效地开展经营活动，获取满意的收益。这些都促使企业将这些中间产品在其组织体系内实行内部转移，即把交易纳入一个更大企业的内部来进行，从而节省交易费用，避免外部市场不完全带来的风险。

企业在国外建立内部市场的过程也就是对外直接投资的过程，即公司形成的过程。通过建立内部市场，公司在不同国家之间建立了自己的一体化市场空间，凭借这个得天独厚的内部市场，公司可利用一体化市场空间的统一性和国家间差别性的矛盾保持优势，赢得内部化所具有的优势和所带来的利益。 （七）公司的界定 狭义的定义：

公司应具有三个主要特征：（1）以共同的所有权为纽带而互相联结；（2）依赖于共同的资源组合，如货币和信用、信息和系统，以及商标和专利；（3）受控于某个共同的战略。

选定公司的具体标准：（1）《财富》杂志所列美国最大的500家工业公司（年销售额在1亿美元以上），及该杂志所列美国以外最大的200家工业公司（年销售额在4亿美元以上）；（2）美国公司的子公司必须分布在6个或者6个以上的国家，及美国以外国家的公司的子公司必须分布在1 个以上的国家；（3）在国外子公司中拥有的股权高于25%。 广义的定义：

公司是指在两个以上国家的实体所组成的公营、私营或混合所有制形式的企业，不论这些实体的法律形式和经营活动领域如何，该公司实施在一个决策体系中运营，通过一个或一个以上的决策中心得以具有吻合的和共同的战略；该公司中各实体通过所有权或其他形式相联结，从而一个或更多的实体可以对其他实体的活动施加有效的影响，特别是与其他实体分享知识、资源和责任。 （八）厂商增长最大化理论

厂商增长最大化理论是由马里斯、鲍莫尔和加尔布雷斯等人在20世纪60年代提出并发展起来的，其理论思路是从厂商行为角度来解释公司对外投资行为的。

厂商增长最大化理论有一个假定，即所有者和控制权是分离的，厂商经理们可以在相对程度上做出决策，经理的报酬与厂商规模增长的关系比厂商利润的关系更密切。经理尽可能地扩大厂商规模，仅达到资本所有者所要求的最低利润水平。厂商经理追求经营规模扩张最终会导致对外直接投资，建立企业。 （九）出于厂商长期战略考虑的投资动因

鲁伯等人把对外直接投资分为三种类型，即以出口定向的投资、市场拓展型投资和倡导的投资，他们认为不同类型的对外直接投资是由不同的因素决定的，而最重要的因素是厂商的长期战略考虑。 （十）发展中国家对外直接投资的特点 1.发展速度快。

2.主要投资于邻近国家和地区，向发达国家投资的比重逐渐增长。 3.小规模和特殊产品是发展中国家公司的优势。 4.经营策略侧重扩展出口的市场销售战略。 （十一）发展中国家直接投资的动因

美国哈佛大学刘易斯o威尔斯认为，发展中国家对外直接投资的动因有以下几个方面。

1.保护出口市场。 2.突破配额。 3.谋求低成本。 4.种族纽带。 5.分散资金。 6.其他动因。

（十二）发展中国家在公司直接投资活动中的竞争优势 1.小规模制造和密集使用劳动的制造技术优势。

2.使用当地资源和生产当地需要的产品的优势。 3.接近当地市场的优势。

第三章 国际企业的经营环境

（一）国际企业与环境的关系

在世界经济日益全球化的今天，国际环境变幻莫测，国际企业要在竞争中生存并保持持续旺盛的生命力，关键在于有很强的环境适应能力，要具备高度的\"环境意识\"。企业与其外部经营环境是辩证的矛盾统一体。企业行为发生的依据是环境，企业的经营思想、经营方法、经营手段等应随着环境的变化而变化，环境决定行为，但是反过来企业不能只是被动地适应，而是应该懂得去认识、利用并驾驭环境，为企业不断赢得市场机会。作为国际企业经营者来说，他所面对的环境要远比国内企业复杂得多，了解国际经营环境的丰富内涵，研究各经营环境之间的相互关系及国际企业适应环境模式的演化趋势，具有非常重要的意义。 （二）国际企业经营环境的内容

国际企业经营面对一环境可以分为直接环境和间接环境两大类。 直接环境的构成要素主要有：（1）产业要求（2）客户要素（3）资源来源 间接环境的构成要素主要有：（1）自然环境（2）经济环境（3）政治法律环境 （4）技术环境（5）社会文化环境 （三）自然环境

自然环境主要指企业所处的与自身生产经营有关的自然资源及自然条件。

自然环境是企业生存和发展的重要条件，是企业吸引投资的重要诱因。自然环境的重要性更在于自然环境各项 要素是形成一国经济特点的重要原因，也在很大程度上影响着一国的政治、社会状况与文化风貌。

国际企业对自然环境的研究和分析主要包括以下内容： （1）地理条件 （2）气候条件

（3）国家出现自然灾害的可能性 （4）自然资源状况 （四）经济环境

经济环境主要是指一个国家或地区的社会经济制度、经济发展水平、产业结构、劳动力结构、消费结构及国际经济发展动态等。

国际企业发展受经济环境的影响最大、最直接。企业生产经营所需的各种物质与非物质的条件是在经济环境中获取的，同时，利用这些条件转换得到的产品，其价值也需在经济环境中体现。国际企业只有对其正在投资经营或预计投资的国家的国民经济状况有一个深入的了解，才能保证国际经营活动的顺畅进行。

经济环境的构成因素众多、内容复杂，对其进行分析与研究一般需要考虑以下内容： （1）经济发展阶段 （2）产业结构 （3） 通货膨胀

（4）人口数量及就业状况 （5）收入水平

在经济发展阶段的研究分析中，著名发展经济学家罗斯托将各国经济发展过程分为五个阶段：传统社会、起飞前夕、起飞阶段、成熟阶段和高消费阶段。处于不同阶段的国家或地区，其经济发展的特征不同，使企业进入该国家或地区可能获得的成功机会也不一样。

（五）政治法律环境

政治法律环境主要指一国的政治制度、方针、政治形势、党派斗争、社会秩序等。 政治法律环境能够给国际企业带来发展机会，同时也要求国际企业承担政治法律风险。企业进入国际化经营领域时，必须对东道国的政治法律环境进行认真的评估，并进行经营风险预测。

分析研究政治法律环境主要可从以下方面进行： （1）东道国政治稳定性 （2）东道国的影响 （3）国际关系的影响 （4）国际法律环境的影响 （六）技术环境

技术环境主要指一个国家或地区当前的技术状态、新技术的成就及技术发展动向等，也包括国际上有联系的技术发展动态。

良好的技术环境会影响和促进企业技术开发,增大产品的技术含量,重大的技术能够带来产业的革新。技术环境主要包括两方面内容,一是技术自身发展方面；一是推动技术发展的相关制度方面。两者联系密切、互相促进。 （七）社会文化环境

社会文化环境主要是指一个国家或地区的社会组织、社会结构、社会风俗习惯、历史传统、生活方式、教育水平、宗教信仰等。

不同的国家、不同的人群会形成不同的社会文化环境，研究各国的文化背景，特别是目标国的社会文化环境，是实现国际企业有效经营的必要条件。

构成一个国家社会文化的内容众多，范围广泛，可以从语言文化、社会结构、教育普及程度、审美观念、宗教信仰等多个方面进行分析。 （八）国际企业环境适应模式

国际企业的环境适应模式有一个循序渐进的发展过程，由最初的以地理为中心发展为以政治经济为中心、以科学技术为中心及21世纪的以文化信息为中心的环境适应模式。

国际企业与其外部环境是辩证的矛盾统一体。企业行为发生的依据是环境，环境决定行为，但企业对环境决不是简单的被动适应的关系，企业应能认识、利用并驾驭环境，为国际企业发展不断赢得机会。

第四章 国际企业的全球化战略

（一）国际企业全球化战略的类型

国际企业的全球化战略有一个渐进的发展过程。从初始阶段到完全的国际化经营阶段，国际企业的经营战略可以归纳为以下四种：一是产品出口战略，二是契约协议战略，三是对外直接投资战略，四是国际战略联盟。这四种全球化经营战略表现了国际企业的纵向成长轨迹，但这四者又不是可以完全相互替代的关系，而是既相对又相互依存的关系。 （二）产品出口战略

产品出口战略对于国际企业，无论大小，意义不凡，但参与对外贸易通常只是国际企业全球化战略在向更高层次跃进的一个阶段而已。从与某个国家发展简单

的贸易关系，到海外建立生产设施、搞合资企业，乃至进行其它更为丰富的合作关系，许多企业已发展成为更具全球化意义的经营实体。出口的意义在于它是全球化战略的起点，因为从理论上讲，一次成功的出口运作要求企业与国外公司发展有效的商务联系，而这些联系往往就成为与国外公司建立更为广泛的合作关系或经营联合的先行条件。

出口作为一种最基本的全球化战略，其优点在于：

第一，增强抵御市场风险的能力，降低了国内市场萎缩所造成的不利影响。 第二，通过将国内产品直销海外，企业可保持对研究、设计和生产决策的很高程度的控制；而若生产设施分建在世界几个地区，或企业与国外公司有某种形式的经营瓜葛，这种宏观控制关系就不会有这样牢固。

第三，出口战略使企业能够保持国内生产规模，继续利用国内生产资源。 出口的主要缺点在于：

第一，企业必须对付外国市场的各种障碍，如关税及各种形式的非关税壁垒等。 第二，汇率方面的不定期波动也使得国内企业在出口贸易上面临风险。 第三，与国外进口商保持成功的合作关系比较困难或代价高昂。 第四，出口所需支付的各种名目的开支也会加重企业的负担。

对于大多数国际企业而言，通过出口直接参与全球经济竞争依然是一项重要的战略。然而在过去的20年中，维持国内生产基地，大力推动出口的本质特征已发生了变化。比如，美国从本土出口越来越少，而从建在其它国家的工厂的出口却在增加。这证明了在全球经济市场中出口战略的日趋复杂性以及这一战略与其它战略之间所存在的密不可分的关系。 （三）契约协议战略

以最少的投资和最小的风险谋求海外发展，这是国际企业经营者普遍追求的目标，但或者由于资金所限或者由于外国设置种种障碍，使得很多企业无法通过出口或海外设厂等途径打入全球性市场。通过签订合作性契约协议这一贸易关系形式可以使企业无须在外国领土上进行大规模资金、技术投入也能在国际市场上分获一杯羹，成为国际企业实施全球化战略的又一选择。目前国际上通行的合作性契约协议主要有许可证贸易、特许经营和分包这三种形式。 1、 许可证贸易

许可证贸易指通过签订许可合同（Licensing Contract），由享有专利产品、服务或技术的输出方将一定限度的生产和销售权出售给输入方，输人方支付给输出方专利权使用费。 许可证贸易的优点在于：

第一，不必耗费大量投资即可从现有的产品或技术中获利。

第二，它是穿透国外市场障碍的有力武器。

许可证贸易的缺点在于：第一，控制程度低。第二，培育竞争对手。 2、特许经营

特许经营（Franchising）是许可证贸易的一种变体，特许权转让方将整个经营系统或 服务系统转让给的经营者，后者则支付一定金额的特许费（Franchise fee）。 特许经营的优点在于：

第一，它是不需大规模资金投入即可打入国际市场的十分快捷的方法； 第二，通过出售一揽子特种经营权，提高了特许专业公司的知名度； 第三，特许经营使用费往往被记入到企业所收到的\"预付款\"中，可以说这是企业所获得的一笔十分可观的额外营业基金收入。 特许经营的缺点在于：

第一，特许经营主要适用于那些服务行业，而对于高技术产业或一般制造业则不适宜，也很难推而广之；

第二，与许可证贸易相似，一旦特许经营协议签字生效后，管理上也易于出现失控现象，特别是在发展中国家，由于干预经济或政局不稳等给监控当地经营活动带来困难。再则，文化和语言障碍也有可能抑制特许经营在国外的有效发展。 3、分包

分包（Sub－letting）是指一家企业将一具体的生产任务或将企业某一经营部门承包给另一家公司。分包合同可以是长期的，也可以是规定事项完成即告终结的临时协议。 分包的优点在于：

第一，精悍主业。可使企业将主要精力投放在自己对核心部件的设计、生产或技术开发上，而把那些无关紧要的生产交给其他公司。

第二，降低成本。外国生产商低廉的土地，设备及人力成本往往成为签订国际分包协议的主要动机。

第三，获得技术竞争优势。国际企业通过了解工业承包商的产品和生产过程，可以很快用海外新技术武装自己的产品，提高与对手的竞争能力。 分包的缺点在于：

第一，自身生产能力的弱化，以及引致的将来企业整体运营的灵活性和管理控制能力的下降。

第二，生产经营的空洞化。由此导致的国内失业可能会使公司面临民族对抗情绪的压力。

企业靠合作性契约协议实现全球化战略的成功模式不是单一的，当然失败的风险也以各种形式存在着。契约协议作为国际企业经营战略的一类形式，在用来避开外国设置的进口或投资障碍等方面成效卓然，它同样也是国际企业建立更高层次的战略伙伴关系的前奏曲。比如许可证协议就很可能演化成合资企业或R＆D合作战略联盟等。 （四）对外直接投资战略

对外直接投资战略（Foreign Direct Investment，简称FDI）是指企业在国外进行的以控制企业经营管理权为核心，以获取利润为主要目的的投资。 国际企业通过对外直接投资进行扩张的方式主要有两种：一种是采取新建的办法；另一种是兼并和收购的办法。 1、 新建企业（绿地投资）

在海外新建企业（绿地投资），也就是在海外设立独资企业。它的所有权全部属于投资者，投资者提供全部资金，经营，获取全部利润。

购建并经营国外生产设施给企业以最大的自由度和主动权，作为克服进口的有效办法，比出口能更深入地打入目标国市场，营利的机会要比使用许可证贸易更多（销售对象不仅仅限于东道国）。并且通过这种方式可以更深入地熟悉当地的销售网络和经营方式。

在海外创建新企业往往是由于当地市场发育不完全，或者在经营管理方法上、市场目标建立上有较大差距、或者自身对生产技术和管理技术存在高度保护的戒备心理，难以与当地企业进行任何形式的合作而采取的方式。但随着时间的推移，创建新企业耗资大、速度慢、周期长、不确定性大的弊端日益显现，特别是进入20世纪80年代以来，其在FDI上的主体地位已为合并与收购所取代。 2、并购（M＆A）

企业并购是企业兼瓶子收购的总称，前者是指在竞争上占优势的企业购买另一家企业的全部财产，合并组成一家企业的行为；后者则是指一家企业通过公开收购另一家企业一定数量的股份而获取该企业控制权和经营权的行为。 国际企业并购的优点：

（1）并购可以使企业迅速进入目标国市场； （2）并购可以迅速扩大产品种类； （3）并购与\"当地化\"战略相辅相成；

（4）并购可以从被\"吃\"企业的资产价值低估上获取好处。 国际企业并购的缺点：

（1）并购过程上价值评估困难；

（2）各国企业在地理、传统、文化、企业形象等方面存在差异，并购很难使

两个企业间的差异很快得到改善，并购后往往会出现貌合神离的局面，导致企业面临经营控制不灵的风险；

（3）企业并购使企业出现两极分化，会造成\"太少的企业、太少的竞争和太高的价格\"的格局，从而形成产品市场价格上涨,要素市场失业者众多，而企业则会出现惰性滋生，创新动机减弱，以及因规模过大而产生效率低下等问题。 （五）国际战略联盟 1、国际战略联盟的概念

战略联盟：是指由两个或两个以上有共同战略利益和对等经营实力的企业（或特定事业和职能部门），为达到拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。

国际战略联盟，是指某个企业的结盟对象超越了国界，在世界范围内与对自己发展有利的企业结成合作伙伴。 2、国际战略联盟形成的条件

（1）各自具有某方面的比较优势，具有可互相利用之处； （2）具有相近的战略目标； （3）各自具有的法人资格； （4）希望成为长期的合作伙伴； （5）联盟各方都能获得联盟的协同效应； （6）联盟成员都以全球市场为目标。 3、 国际战略联盟的类型 （1）研究开发战略联盟

指具有充分性的两个或多个国际企业，共同开发新技术和共同研制某种新产品，共同提供、共同分享开发所需资源、共担风险，共享研制所产生的利益，但不组成经营实体的战略联盟形式。 （2）制造生产战略联盟

指国际企业间通过相互提供用作生产投入品的零部件及相关技术而进行合作的一种联盟形式。

（3）联合销售战略联盟

指国际企业间达成相互销售对方产品（或合作生产的产品）的协议。 （4）合资企业战略联盟

指国际企业将各自不同的资产组合在一起，共同生产、共担风险和共享收益。 4、 国际战略联盟的优点 （1）提升竞争力

（2）分担风险并获得规模和范围经济 （3）扩张市场 （4）防止竞争过度 （5）挑战\"大企业病\" 5、 国际战略联盟的缺点 （1）合作难度大 （2）利益平衡很难达到 （3）合作开发的技术被滥用

第五章 国际企业的营销管理

（一）国际营销组合策略的含义

国际营销组合是企业可以控制的各种营销因素的综合。一个企业在选定目标国市场并完成市场定位后，就要针对目标国市场的需求和不同环境的影响把自己可以控制的各种因素相互配合起来，进行最佳的组合，使其综合地发挥作用。也就是在特定的时间，向特定的目标市场，以特定的价格、渠道和促销手段，销售特定产品的各种营销因素综合运用的总称。 国际营销组合策略主要包括产品（Product）策略、价格（Price）策略、销售渠道（Place）策略和促销（Promotion）策略四种。 （二）国际营销组合策略的作用

1.是实现企业国际营销战略目标的基础 2.是参与国际市场竞争的重要手段 3.是直辖市企业各部门工作的\"纽带\"

（三）国际企业营销组合策略与国内企业营销组合策略的关系

国际企业营销组合策略与国内企业营销组合策略的一般原理和方法是相同的，只是由于国际企业面对国际市场经营环境和国外目标市场的消费者行为，需要考虑的因素增多，具体的策略也会比较复杂、特殊。如国际企业在制定价格时需考虑的因素比国内企业要多、国际企业的营销渠道模式比国内企业要复杂等等。

（四）国际企业的产品策略（注：此内容供参考）

1.直接延伸策略。指国际企业将其产品不作任何改动地直接推向外国市场。 2.产品适应策略。指改变产品的某些方面以适应目标市场的环境或偏好。

3.产品创新策略。指生产出某种新产品以适应目标市场的需要。具体包括\"前向创新\"和\"后向创新\"两种形式。

（五）影响国际企业营销定价的因素 1.成本因素

具体包括：一般性生产和经营成本、中间商成本、关税及其他税收、金融成本。 2.市场因素

具体包括：市场供求因素和市场竞争因素。 3.、法令及管制因素

（六）国际企业的定价策略（注：此内容供参考）

1.全球统一定价。指国际企业将其产品在世界各地都以同样的价格出售。

2.市场差别定价。指根据各个目标市场对价格的不同承受能力分别制定不同的价格。 3.成本差别定价。指根据各地成本的不同分别按成本加成法制定价格。

（七）国际企业分销渠道的模式

国际企业开拓国外市场采取不同的进入方式，并使用不同类型的中间商，由此构成了直接出口和间接出口两大类六种具体形式的国际分销渠道。其基本模式见主教材图5-1所示。 （八）国际企业分销渠道调整的策略 1.直接分销渠道 优点：

（1）企业直接接触国外用户，可以迅速及时地获得信息的反馈，从中了解国际市场的动态，据以制定适宜的营销策略。

（2）企业直接参与国际市场竞争，建立和开拓自己的销售网络，为树立企业形象，提高企业声誉，不断积累经验，进一步扩大国际市场奠定了基础。

（3）企业地进行出口管理，对国外的营销有了较大的控制权，有利于企业根据自己的战略目标，对国外的营销活动做出适宜的调整。 缺点：

企业要地完成单证保险、装运等出口程序，自行建立与国外客户的关系，这就要求本企业必须配备专门人才,设立专门机构或部门，这势必要提高企业的经营成本，增加资金耗费及销售风险。 适用于：

主要适合生产资料的销售。 2.间接分销渠道 优点：

（1）企业可以利用国内其他组织机构在国外的分销渠道和营销经验，迅速将产品推向国外市场，取得良好的时间效益。

（2）减少了企业所承担的外汇风险及各种出口信贷的风险，对资金的使用有一定的安全性。

（3）企业不必设置从事进出口业务的专门机构或专门人员，可以节省人力、物力和财力，集中精力搞好生产。

缺点：了企业在国外市场上的经营销售能力的扩大。 适用于：主要适合消费品的销售。

第六章 国际企业生产和技术管理

（一）国际生产系统的设计思想

国际生产系统设计思想的核心是选择标准化还是差异化的生产工艺和程序。 国际企业在世界各地的工厂采用标准化的生产工艺和程序是十分必要的。因为国际企业采用标准化的生产能够获得以下好处：（1）生产组织和人事的简化和经济；（2）后勤经济；（3）便于控制；（4）精简计划工作。同时，也会遇到许多障碍：（1）市场容量的差异；（2）生产成本的差异；（3）文化因素的差异；（4）政治因素的差异等等。因此，国际企业附属厂的设计多数是一种标准化和差异化混合的设计，这样可以尽量避开障碍又获得较高收益。 （二）影响海外投资区位选择的因素 （1）机器设备、原材料和零部件 （2）能源 （3）劳动力

（4）环境保护费用 （5）税收

（6）运销成本 （7）干预

（三）影响海外工厂技术选择的因素

（1）国际企业国际生产体系标准化的要求 （2）产品类型

（3）劳工与资本的相对成本 （4）对产品质量的要求 （5）生产规模

（6）管理人员和技术人员素质 （7）当地资源质量 （8）就业目标 （9）技术发展

（四）影响海外工厂规模选择的因素 （1）市场规模

（2）工厂生产整合程度 （3）规模经济要求 （4）企业的投融资能力 （5）当地的和态度 （五）国际技术转移的类型

国际技术转移，是指拥有技术的一方通过某种方式把一项技术让渡给国外另一方的活动。 技术转移可以沿着两个方向进行：一为垂直方向；一为水平方向。垂直方向的转移是指基础研究部门向应用研究部门,进而向工业生产部门的技术转移；水平方向的转移是指工业企业之间的技术转移

（六）国际技术转移的实施方式

国际技术转移方式可以分为两大类： 1.技术许可证

这是一种单纯的技术转让方式。它与普通商品的交易不同，只是使用权的转让。因此，在利用许可证进行技术转让时，必须在许可证合同中对技术使用权的权限、时间期限、地域范围和处理纠纷的程序、办法等进行确认。 2.依附贸易或投资的技术转让

具体有：在承包工程和交钥匙工程后转让操作技术；通过合资、合作和联合开发的方式转让技术；在销售商品的同时转让其中的全部或部分技术；在加工贸易是转让有关加工技术等等。

（七）技术引进和技术输出的决策

企业引进技术无论是为了节约费用，还是追赶先进水平，还是为了减少风险，其目的都必须通过提高市场竞争力来实现。因此，在引进技术时必须慎重考虑各方面的因素。要明确目标市场及其容量，在考虑本企业资源条件的前提下，选择并引进在先进性、适用性、可靠性和经济性等方面具有综合优势的技术和设备。

企业在技术输出时应对其投资要素、投资风险、技术秘密外泄风险、转移成本、技术寿命周期长短以及东道国等因素进行综合考虑。 （八）国际技术开发管理

国际企业对技术研究开发活动的管理分为层级结构和平等结构两种。层级结构是在母国实行的不很的、更集中安排的管理；平等结构是一种自给自足的分权式的管理。两种管理各有利弊，国际企业应结合实际情况选择。

（九）国际技术成果的保护

国际企业在对技术成果实施保护策略时应区分以下情况： （1）技术是处于强占有状态还是弱占有状态 （2）规范设计所处的阶段

（3）辅助资产是通用的、专用的还是相互专用的

第七章 国际企业的人力资源管理

（一）国际企业人员的来源

一般国际企业的上层主管是由母公司派出；中下层管理者是从东道国或第三国中选拔；其他所有人员，尤其是职工则是在东道国中选配。 1.从母国派驻外人员

由母国公司派出驻外人员到子公司工作，这在公司在国外开设分公司的初期非常重要，也是最理想的，因为他们对母公司的意图和兴趣都很了解，而从东道国或从第三国中选择就很难做到这一点。但如果所有驻外人员都从母国派出也有困难，一方面不可能有那么多人才；另一方面，花费非常大，而且他们往往会盲目地将本国的管理方法搬到子公司去实践。再者，世界上有些国家有法律方面的规定，要求招聘东道国的人员。 2.从东道国招聘人员

从东道国招聘人员有许多好处：人事成本低；聘用当地人出任海外子公司经理，有利于子公司同当地顾客、雇员、机构、工会组织等建立良好的关系，从而有利于子公司在东道国树立良好的企业形象；聘用当地人出任海外子公司经理，一般任期都比较长，可以避免子公司经理人员的频繁更换，从而保证子公司经营的连续性；利用当地人管理海外子公司，为当地管理人员提供了晋升及实现自身价值的机会，从而可以增强他们对公司的责任心，调动他们的工作热情和积极性；从东道国招聘人员可以使国际企业在东道国敏感的政治形势中，以一种不太引人注目的形象存在，因而可以在一定程度上缓和东道国的民族主义情绪和国有化的压力。 3.从第三国选择人员

无明显国籍标志的全球性经营人员的国际经营知识、经验、谈判技巧等方面各具特长，他们利用世界经济一体化发展趋势所提供的各种有利时机和条件，为其所服务的公司从事投资管理、生产管理、营销管理等各种类型的国际化经营活动，经营绩效大多都比较喜人。

这种类型经营人员的人工成本较高，流动性大，总公司控制其经营行为的难度也较大，上大多数公司国外经营人员的主要来源之一，中小企业基本无力聘用。

（二）国际企业海外经理人员的素质

对于国际企业来说，一个合格的海外经理人员，不论来自哪个国家和民族，必须能被公司的企业文化所完全同化，并做到在任何地方经营都能获胜。为此，海外经理人员必须具备以下几方面素质。 1.过硬业务能力和管理技术水平 2.对文化差异的敏感性和适应性 3.良好的语言及人际交往的能力 4.高度的责任心和使命感

5.经理人员及家属移居国外的愿望和动机是从“海外工作”本身出发 6.具有健康的身体、良好的性格等个人素质 （三）国际企业驻外人员培训的内容

国际企业驻外人员上岗前的培训一般分为三个阶段：预备教育、起程前教育、抵达后教育。

1.驻外预备教育。主要内容有：所有国情况介绍；工作任务、职责与待遇；家庭安排。

2.起程前教育。主要内容有：所在国语言训练；从不同角度进行跨文化的教育；介绍旅途和抵达的注意事项、碰到紧急情况时的处理方法。

3.抵达后教育。主要内容有：周围环境的介绍；公司的情况介绍；所有国公司实际工作情况介绍。 （四）国际企业经营人员的考评

对国际企业经营人员的考评主要从三个角度来进行，第一是成绩考评，如考评经营人员业绩如何，其有公司经营活动中发挥了多大作用等；第二是态度考评，从工作态度方面把握其工作完成过程；第三是能力考评，评价经营人员有何种程度上达到了企业所期待的职能水平。其中，对经营人员的业绩考评是人员考评的中心内容。

业绩考评的方法主要有两种：一是同类经营人员的业绩比较考评；二是参照基准考评指标对经营人员进行绝对考评。 （五）国际经营人员的奖惩原则 1.奖惩要采取不同方式

2.对经营人员的奖惩要制度化、规范化 3.奖惩要以考核为依据 4.奖惩要公平合理

5.奖惩要适时适度、注意分寸、掌握火候、恰到好处

（六）国际经营人员的工资待遇

有效的工资待遇应该具有以下特点：能使海外国际子公司的工作对人们有吸引力，并能留住合格的人才；使企业人员能十分便利地在母公司与子公司或者子公司与子公司之间进行调动；使各子公司的工资制度之间有一个稳定的关系；要使本国际企业的工资制度与其主要竞争者的工资制度相比有较强的竞争力。

国际企业一般采取两种方法来制定其世界范围内的工资制度：采用本国标准法、采用系数法。

驻外人员的工资一般由两大部分组成：一部分是直接工资收入，这部分是需要交纳所得税的；另一部分是间接工资收入，即福利待遇。 （七）国际企业劳动力的管理

国际企业劳动力管理，主要是指对工人的管理。通常包括以下内容： 1.劳动力资源选择。其内容和步骤为：工作分析；确定对任职者的要求；对劳动力的选择。

2.劳动力的培训。国际企业内部培训工人的方法有两种：一种是有职训练，另一种是通过与学校或其他培训机构合作进行训练。国际企业对职工训练的内容是培养职工专门的技术能力。

3.劳动力的报酬。影响国际企业有关劳动力报酬策略选择的主要因素有：东道国的法律和；招收和留住素质较高的工人所需的工资水平；工会的压力；公众的压力；国际企业有相邻或相似国家的工资标准；企业的目标；东道国当地企业对外国企业高工资的不满及其在政治和经济上的重要性；工人的表现。 4.工人参与管理。工人参与管理的方式主要有：工人管理、共同决策、少数参与权、工作审议会、工作丰富化。

第八章 国际企业的组织管理

（一）国际企业组织结构的发展阶段

根据\"价值链\"理论，国际企业的组织结构可分为三个主要的发展阶段。国际企业组织结构的变迁是与企业优化全球资源配置以获取最大利益这一战略目标紧密相连的。随着组织结构的演化，价值链上各环节的重要性也得到相应的体现。 1.的子公司阶段

即在东道国创建相对运作的子公司，母公司与子公司之间的联系主要通过所有权来控制，其他联系还包括转移技术和提供长期资本。运作的子公司对它运作的价值增值链的大部分自负其责。 2.寻求外源阶段

即主要通过寻求外源来参与国际化生产经营，一些活动在东道国进行，这些经营活动与在另外的国家所进行的工作联系起来。外源化国际生产表明国际企业价值增值活动向非母国或最终销售国转移，它利用了东道国与国际企业价值链有关部门的区位优势。

3.系统一体化阶段

在这一组织模式下，任何地方营运的某一子公司都可以地与其他公司或母公司一起，为整个公司行使职能。依据价值链理论，任何一个单独的企业都不可能在所有的经营环节上发展自己的核心能力，而要实现各个环节对价值增值链的最大贡献，就必须在各自的优势环节上展开合作，达到互利双赢的目的。 （二）国际企业的战略控制 1.国际企业战略控制的内容

国际企业要进行有效的战略控制，最重要的是解决集权和分权的矛盾问题。影响国际企业集权与分权的因素主要有：（1）企业规模 （2）资本投入 （3）技术水平 （4）产品多样化

（5）子公司间相互依赖程度 （6）子公司分布的地理差异 （7）竞争环境状况

（三）国际企业的组织控制

国际企业的组织控制主要有三种： 1.本国中心型

是指母公司对海外子公司的管理采取集权式的计划与控制。 它的基本特征是：

（1）海外子公司的一切决策权力包括生产权、人事权、销售权、资源调配权等基本集中于公司总部。

（2）公司总部建立起各种控制标准，要求各子公司必须遵照执行。

（3）为了加强对总公司的控制，母公司建立起完善的、复杂的组织，而要求子公司公保持简单的组织形态。

（4）母公司的奖励水平高于子公司。 （5）信息的交流是单向的。

（6）公司派遣母国人员担任海外子公司的各层主管，而不任用当地人才。 （7）母公司采用自上而下的方法制定公司的经营战略，子公司不能参与。

它的优点是能充分发挥出母公司总部的中心调整功能，较优化地使用资源；缺点 是子公司的自主性、积极性、创造性差；一般适用于产品单一，技术市场比较牢固的国际企业。 2.多元中心型

是指母公司对子公司的管理采用分权式的计划与控制。 它的基本特征是： （1）母公司允许子公司根据自己所在国的具体情况地确立经营目标与长期发展战略，母公司不加以干涉。

（2）母公司鼓励各海外子公司相互竞争、共同发展。

（3）子公司的组织随着权力的增大逐渐完善。但子公司组织复杂强度不一。 （4）子公司依当地情况建立起各种控制标准，而不是僵化地沿用母公司的标准。

（5）子公司的奖惩与报酬标准与母公司脱钩，自主地依当地情况而定，故各子公司间的奖励、工资水准可能相差较大。

（6）母公司较少向子公司输送命令与信息。 （7）各海外子公司有权地配置资源。 （8）起用当地人员担任海外子公司的要职。

它的优点是能充分发挥各子公司的积极性，且易受到东道国的欢迎；缺点是母公司难以统一调配资源，且各子公司的信息技术、资源等难以共享；一般适用于那些市场分散、投资国环境稳定、难以统一行动或无须统一行动的国际企业。 3.全球中心型

是指母公司对子公司的管理采用分权式的计划与集权式的控制。 它的基本特征是：

（1）重大决策权掌握在母公司手中，但海外子公司可以在母公司的总体经营战略范围内自行制定具体的实施计划，调配资源；母公司对子公司的控制，是通过公司的目标、战略规划、控制准则等进行；若子公司偏离了母公司的战略目标，违背了母公司的整体利益，母公司可随时予以干涉、修正；凡是同时涉及母公司和子公司利益的问题，均需由双方协商后定出解决的途径。

（2）母公司和子公司之间的相互依赖性日趋增加。

（3）母公司和各子公司通力合作，母公司视具体情况和需要授权予子公司。 （4）母公司制定标准时，即充分考虑母公司的情况，也考虑到子公司的需要。 （5）母公司之间、各子公司间信息相互交流增加。

（6）母公司与各子公司均以\"全球性公司\"为宗旨，即兼顾母国利益也考虑东道国的利益。 （7）任用最合适的人担任母公司及子公司的要职，而不论其是母国还是东道国或其他第三国人士。

（8）资源的配置由母公司和子公司沟通后决定。

其优点在于：一方面，可以通过合作，使母公司与子公司的经营目标充分实现，双方积极性得以释放；另一方面，也照顾了母国和东道国的利益，缓解了国际性的经济矛盾与政治矛盾。

适用于企业的规模进一步扩大，大股东来自世界各国，且海外公司众多，产品更加复杂，市场遍布全球的状况。

（四）信息技术对传统组织理念的突破 主要表现在：

（1）信息网的大规模化与组织线的模糊化。

（2）\"多对多式\"的信息传递方式与组织的水平化。 （五）现代国际企业组织结构的调整与创新 主要有三个调整方向：

1.时代的组织结构再造--变\"扁\"变\"瘦\"

变\"扁\"指的是纵向结构正在拆除，中间管理层被迅速削减。变\"瘦\"指组织部门横向压缩，将原来企业单元中的辅助部门抽出来，组成单独的服务公司，使各企业能从后勤服务工作中解脱出来。

2.现代国际企业的新型组织结构--全球网络组织结构

网络组织结构是信息时代的代表性组织结构，它由两个部分组成：一是战略管理、人力资源管理、财务管理与其他功能相分离，形成一个由总公司进行统一管理和控制的核心；二是根据产品、地区、研究和生产经营业务的需要形成组织的立体网络，这一网络具有柔性化特点，即网络中各机构的重要性随项目性质而变化。 3.新型组织结构下的管理--横向管理 即要建立以知识型专家为主的信息型组织，公司内的沟通更加透明，公司管理的民主化程度进一步提高，充分体现\"分散经营、集中\"的管理原则。

第九章 国际企业的财务管理

（）外汇风险管理

1．外汇风险的定义 外汇风险是指企业财产、负债和经营成果因汇率变动而发生的增值或贬值的风险。

外汇风险的形式有：交易风险、折算风险和经济风险。其中交易风险是最重要的。

2． 交易风险

（1）定义：交易风险是指企业在以外币进行的各种交易过程中，由于汇率变动使折算为本币的数额增加或减少的风险。

（2）产生交易风险的交易形式：货物进出口、外汇借款 3．交易风险的防范与管理 （1）事先防范： 选择合适的币种

在合同中加入保值条款

通过调整价格弥补汇率变动带来的风险 （2）事后防范：

根据预测通过外汇市场进行即期外汇交易

进行远期外汇交易，与借款银行签订合同到割期时汇率不变

进行期权交易，交付部分保险费，买进期权，在交割时有权卖出或买入

（二）国际避税

1．利用内部转移价格避税

将实现利润的一部分由高税收国家子公司转移到低税收国家子公司，从而实现整个公司少交税。 2．避税地法

（1）注册挂牌公司

挂牌公司一般设在低税国家，通过虚设销售公司或者或控股公司，转移部分收入。 （2） 注册代理公司，母公司向子公司提供服务，由避税地公司代理收付、转入收入。 （3）注册控股公司，由由各地公司向控股公司汇入股息和红利。 3．机构身份法

（1）利用不同国家对管理机构所在地、注册地、总部所在地在税收上的不同选择机构的设立地点。

（2）利用不同国家在税收上对待分公司和子公司的不同，选择子公司或分公司的形式。

（3）有些国家只对常高机构征税，在该国可以避免成为常设机构。

第十章 国际企业文化管理

（一）国际企业文化的基本特征 （1）民族性

（2）传统性 （3）渗透性 （4）地域性 （5）变革性 （6）潜意识性 （7）落差性

（二）文化冲突与文化融合

文化冲突是指不同形态的文化或者其文化因素之间相互对立、相互排斥的过程。 文化融合是指不同形态的文化或者其文化因素之间相互结合、相互吸收的过程，它以人种的混合和文化的同化或相互适应作标志。 （三）国际企业文化管理的步骤 （1）识别文化差异 （2）敏感性训练

（3）建立共同经营观和公司文化

第十一章 中国企业的国际化经营

（一）中国企业国际化经营的必要性及意义

（1）国际化经营是发展社会主义市场经济的要求 （2）国际化经营是发展外向型经济的需要

（3）国际化经营是适应世界经济环境变化的需要 （4）国际化经营是有效利用国际资源的重要途径

（5）国际化经营也是转移国内剩余加工能力和技术的需要 （二）中国企业国际化经营的特点 （1）发展速度快

（2）项目平均投资规模较小 （3）投资主体多元化

（4）投资区域由最初集中于发展中国家向发达国家转移 （5）投资领域日益广泛

（6）经营方式和投资方式多种多样 （三）中国企业国际化经营存在的问题 （1）企业经营机制、管理模式存在缺陷 （2）投资结构不尽合理，总体投资效益不高 （3）企业海外融资和投资能力较低

（4）生产企业与外贸企业的矛盾制约着经营的综合竞争力 （5）许多项目缺乏科学的决策

（6）缺乏能胜任国际化经营的专门人才 （四）中国企业国际化经营面临的挑战 （1）出口贸易将面临更趋剧烈的竞争

（2）发展中国家对公司采取许多 （3）发展中国家采取进口替代