第九章管理心理学

9.1 激励概述

激励是人力资源管理的核心，是领导者必须要掌握的一项基本管理技能。在过去几十年中，西方管理学者对有关激励问题的研究倾注了大量精力，取得了巨大的成果。通过对这些研究成果的学习，有助于我们了解员工工作的动力来自哪里，该如何对员工进行激励，以及对员工进行激励时应该注意的一些问题。

9.1.1 激励的涵义

激励按中文的意思指的是激发、鼓励人的工作干劲。在管理学上通俗地说，激励指的是通过某些精神或物质的刺激，激发人的工作动机，使人朝着组织所希望的目标和方向前进的心理活动过程。通过对激励定义的分析，可以看出，激励包含这样几个要素：第一，行为的方向。即被激励者选择的奋斗目标。第二，行为的强度。即被激励者实现目标的努力程度。第三，持续期。即被激励者是否一直坚持下去直到目标实现为止。因此，激励代表了人行为的方向、强度与持续时间这三种因素的关系。

9.1.2 激励与需要、动机的关系

该如何对人进行激励呢？这要从分析人的需要入手。从心理学的角度看，需要指的是个体匮乏、丧失或被剥夺某种有用而重要或必不可少的事物时内心的一种主观感受。需要包括两种成分：一是对特定目标的指向性，这个目标可以称为诱激物，它可以使人的需要得到满足。二是指向该目标的强烈程度。

与需要密切相关的一个概念是动机。如图9-1所示，动机是在需要的基础上产生的，当个体产生某种需要后，会产生一种紧张心理，在遇到能满足需要的目标，这种紧张心理就转化为动机，推动个体从事某种活动。因此，需要只有和某种具体目标相结合时，才能转化为动机，并在适当的外部条件下显现为外显行为。但是需要一经满足，便不再成为动机源泉，相应的行为也就终止了。新行为的产生需要新的需要出现，因此，从这个角度看，需要的不满足才是激励的基础和根源。

心需紧新需动行理要张的

紧满消需要机动 张足除要

图9-1激励的过程

由于需要和动机对激励如此重要，所以对它们的研究一直是管理学者和实践者共同关心的热点。但是对它们的研究是十分艰巨和复杂的。这是由于：第一，它们隐藏于人的内心，难以直接测量。第二，人是能动和复杂的，同一种行为可能出于多种动机，同一种动机也可以表现为多种不同的行为。它们并无简单的一一对应关系。第三，需要、动机以及表现于外的行为除了会受到本人气质、性格、经历、兴趣等个性品质的影响外，还会受到家庭、组织、社会、国家等众多环境性、文化性因素的影响。

9.2 内容型激励理论

内容型激励理论着重从人的需要角度出发，探讨哪些因素对人的行为具有激励作用。最

有名的理论有需要层次理论、ERG理论、成就需要理论和双因素理论。

9.2.1 马斯洛的需要层次理论

1.需要层次理论的基本内容

马斯洛（Abraham Maslow, 1908--1970)是美国著名的人本主义心理学家，他在1943年所著的《人的动机理论》一书中首次提出了需要层次论(hierarchy of needs theory)，并于1954年在其名著《动机与人格》中做了进一步阐述。这个理论得到了许多心理学家和管理实践人士的重视和认可，在世界各国广泛传播。马斯洛需要层次论的主要观点有：

（1）把人的需要按照由低级到高级的顺序，分为生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重需要、自我实现需要五种，它们的基本含义如下： ①生理需要。生理需要是人最基本的需要，它直接与人的生存相关，是人的本能表现。生理需要内容主要包括对食物、水、衣服、性、住所等的需要。在所有的需要中，它是最居优势地位的需要。马斯洛说：“如果所有需要都没有得到满足，并且机体因此而受生理需要

1

的主宰，那么，其他需要可能全然消失，或者退居幕后。”从这个意义上讲，生理需要是推动人类行动的最强大的动力。作为管理者应该明白，当员工被生理需要所激励时，他（她）并不关心工作本身，而会接受任何能满足其生理需要的工作。而那些致力于满足员工生理需要的管理者则会误认为员工主要是为了金钱而工作，并且好逸恶劳。对于大多数人来说，这类需要最容易满足。如果不能得到最起码的满足，它就会妨碍人的活动。因此，在组织中应该向员工提供合适的工资待遇和良好的工作环境等。

②安全需要。马斯洛把安全需要解释为对组织、秩序、安全感和预见性的追求。处于这一层次中的人，首要目标是减少生活中的不确定性。因此，安全需要对于员工来讲是指，希望组织能提供安全而稳定的工作，有合适的养老保险、医疗保险等制度。而那些将安全需要置于首位的管理者则非常强调规章制度，在工作中不鼓励员工创新和冒险，要求员工严格照章办事等。

③归属和爱的需要。指的是对爱、友谊和亲情的需要，渴望与他人交流和被他人所接受。马斯洛认为，在生理需要和安全需要得到基本满足的基础上，人就开始追求与他人建立友情，在自己所在团体里求得一席之地。马斯洛认为成熟的爱是两个人之间的健康亲密的关系,即彼此关心、尊重和信任。人类需要爱，也需要得到爱。如果这一需要得不到满足，人就会孤独、寂寞，感到遭受抛弃，内心会产生极其痛苦的体验。处在这一需要层次的员工把友爱看得非常可贵，把工作看作建立温馨、友善的人际关系的契机，希望在组织中建立和谐的同事关系。因此，组织应该培养良好的组织文化，使大家有共同语言和归属感。而那些注重员工归属需要的管理者则会十分强调同事间的接纳、业余活动的开展以及团体规范的重要性等。

④尊重需要。马斯洛把尊重需要分为两个方面：一是要求得到别人的重视和尊敬，具体包括对地位、名誉、声望、赏识、威信等的期待：另一是自尊，具体包括对充满自信、获得本领、和自由等的欲望。具有强烈尊重需要的员工希望他人了解并肯定其能力。管理者可以通过加薪、晋级等外在奖励方式承认员工的工作业绩；也可以提供工作的挑战性、责任和机会，在内在的层面满足员工这方面的需要。 ⑤自我实现需要。如果一个人的所有较低层次需要都得到满足，那么他就可以到达需要层次的最高点——自我实现。马斯洛把自我实现需要描述为一种想要变得越来越像人的本来样子，实现人的全部潜力的欲望。他指出，所谓自我实现，就是指一个人能够成为什么，他就必须成为什么，他必须忠实于自己的本性。自我实现需要源于人们自我充实与满足，涉及个人的不断发展，充分发挥自己的潜能，富于创造性和精神等。注重自我实现的管理者会采用让员工们进行工作设计的方式以发挥其一技之长，或采用给予班组自由安排工作任务 1

马斯洛．动机与人格［Ｍ］．北京：华夏出版社，1987：42．

的权力等多种激励方式。

以上五种需要可以分为高低两级，其中生理、安全和归属需要属于低一级需要，可以通过外部条件得到满足。马斯洛认为这三种需要是人的基本需要，如果得不到满足，个体无论在生理还是心理上都无法成为一个健康的人。尊重和自我实现需要是高级需要，满足这两种需要有助于个人成为真正意义上的人，也有利于社会。这两种需要只能通过内部因素得到满足。这个理论认为高层次需要在大多数个体身上都存在，只要不遇到什么意外，都将起着强有力的激励作用。同时，一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。 马斯洛后来又在尊重需要和自我实现需要之间加进了认知和审美需要。认知需要包括好奇心、求知欲、探索心理以及对事物的认知理解。审美需要指人由追求匀称、整齐、和谐、鲜艳、美丽等特征而引起的心理上的满足。有强烈审美需要的人希望有一个令人愉悦、舒适、美观的环境，当他们的这种需要不能满足时，会产生心理障碍，对他们的活动起不良的影响。 （2）在人的发展过程中，需要是按层次由低到高逐级发展的。一般而言，只有当低层次的需要被满足之后，更高一层的需要才会被激活并影响个体的行为。具体而言：

①这种由低到高按层次逐级发展的秩序并非是固定不变的，也有种种例外情况。 ②个人需要结构的发展过程不是像陡立的、间断的阶梯那样，并非每一低级需要都要完全满足，较高一级的需要才出现。需要层次演进更多具有波浪式演进的性质。因此，高层次需要发展后，低层次需要仍然存在，只是对行为影响程度大大减少。

③需要的发展遵循“满足/激活律”。一般来说，当某一层次需要得到相对满足后，高一层次的需要就会被激活并成为行为的驱动力，获得相对满足的需要就不再是一股激励力量。

④在某时期，人也许会同时存在几种需要，但是总有一种需要占支配地位，对行为起主导作用，这种需要称为优势需要。只有满足人的优势需要才能对人形成最大的激励作用。 （3）马斯洛认为，当人的自我实现需要得到满足时，会产生高峰体验。高峰体验指的是当人的潜能充分发挥时，会带来最大的喜悦，这种体验就是高峰体验。高峰体验是自我实现者的特征之一。

2.需要层次理论对管理的启示：

（1）要了解和掌握员工所处的需要层次并予以满足。需要注意的是同一个员工在不同时期，由于时间、环境等条件的变化，所处的需要层次可能是不同的；不同员工之间，由于职业、年龄、个性、物质条件、社会地位等不同，需要层次也会存在差异。这些都需要管理人员去认真了解并设法予以满足，只有这样才能取得较好的激励效果。

（2）要把握员工在某一时期的优势需要及其变化。只有满足员工的优势需要，才能产生最大的激励力量。

（3）需要层次论是建立在美国文化价值观基础之上的。因此，马斯洛对于需要的分类可能具有普遍性，但是需要层次则会随着文化的差异而发生变化。如，日本与希腊等这样一些以避免不确定性为文化价值导向的国家中，安定的工作与长期雇佣对员工所起的激励作用可能要超过自我实现；而中国和韩国等一些强调集体主义和团队精神的国家，归属感和安全感比满足成长需要可能更为重要。

9.2.2奥德弗的ERG理论

1.ERG理论的基本内容

奥德弗（Clayton Alderfer)于1969年提出了ERG理论。他赞同马斯洛关于个体需要具有层次性的观点，但与马斯洛的五种需要观不同，他认为，个体需要可以分为生存需要、关系需要和成长需要三大类。由于这三个词的第一个字母分别是E、R、G，所以简称为“ERG”理论。

（1）生存需要。涉及保证生存的最基本需要，包括对食物、水、住所以及工作组织为其所提供的工资、福利、安全的工作环境和就业保障等的需要。相当于马斯洛需要层次论中

的生理需要和安全需要。

（2）关系需要。指的是与同事、领导、下属、集体等建立与保持和谐人际关系的需要。相当于马斯洛需要层次论中的归属与外部尊重需要。

（3）成长需要。指的是个体希望在工作中做出创新和取得良好的业绩，以及在个人前途方面获得成长和发展的需要。相当于马斯洛需要层次论中的自尊和自我实现的需要。 ERG理论的基本观点体现在它关于三个需要层次之间的关系上，具体有如下几个基本观点：

（1）各个层次的需要满足越少，则这种需要越为人们渴望追求。如，满足生存需要的工资越低，人们越是渴望获得更高的工资。

（2）较低层次需要越是获得满足，对高层次需要的渴望追求也越大。如，人的生存需要和关系需要获得满足之后，对成长需要的追求也越强烈。

（3）当人的较高层次需要越是不能获得满足或缺乏，则对较低层次需要的追求也就越多。即所谓的“挫折——倒退”模式。如，当一个人成长需要不断遭受挫折时，人就会转向追求关系需要和生存需要的满足。这个观点对激励理论是个发展和贡献。 2.ERG理论与马斯洛需要层次理论的比较

（1）与马斯洛需要层次论不同，ERG理论认为以上三种需要可以同时并存，高层次需要的存在可以不必以低层次需要的满足为前提。也就是说，当一个人生存需要和关系需要都还没有得到满足时，他也可以为成长需要而努力工作。它不强调需要层次发展的秩序性。 （2）马斯洛认为需要一旦得到满足，它就不会再对我们有激励作用。相反，ERG理论认为需要的满足会加强它的激励作用。例如，如果一项工作充满了挑战性和创造性，就会使我们的成长需要越来越强烈，从而导致我们去寻找更有挑战性的工作。

（3）ERG理论认为，当较高级需要受到挫折时，可能退而求其次。如当一个人的关系需

要得不到满足时，对生存需要的追求也就越多。而马斯洛需要层次论中则没有这个观点。 与马斯洛需要层次五分说相比，若干研究结果更倾向于支持奥德弗的需要层次三分说，在增强员工工作动机方面，它似乎比马斯洛需要层次论更加实用。

9.2.3麦克莱兰的成就需要理论

1、个体的三种基本需要

这是美国哈佛大学心理学家麦克莱兰（D. C. McClelland）在20世纪50年代在一系列文章中提出的理论。他认为人的需要是不断发展的，人的生理需要获得满足之后基本需要有权力、友谊和成就三种需要：

（1）权力需要。是指影响和控制其他人行为的欲望。具有较高权力欲望的人对影响和控制别人表现出很大的兴趣，这种人总是追求领导者的地位。麦克莱兰将管理者的权力分为两种：个力和职位性权力。追求个力的人围绕个人需要行使权力，在工作中需要及时反馈和倾向于自己亲自操作。职位性权力要求管理者与组织共同发展，自觉接受约束，从体验使用权力过程中得到一种满足。如果管理者把权力行使建立在个人需要基础上，不利于他人来续位。权力需要也是管理成功的基本要素之一。

（2）友谊需要。指的是与他人建立和保持亲密人际关系的愿望。具有友谊需要的人通常从友爱、情谊和社交中得到满足和快乐。他们喜欢与别人保持一种融洽的关系，享受亲密无间和相互理解的乐趣。但这种人也容易由于讲交情和义气而违背管理工作原则，导致组织效率下降。如果将这种人安排在需要大家协作工作的岗位上，则会大大提高工作效率。

（3）成就需要。指的是为争取优秀、追求卓越的需要。具有成就需要的人，经常考虑个人事业的前途和发展，对工作的胜任感和成功有强烈的要求。他们把取得成就看作人生的最大乐趣。麦克莱兰认为，一个人成就需要的高低直接影响他的进步和发展；一个组织或国家拥有高成就需要的人的多少，直接决定其繁荣和兴旺发达。

这三种需要可以同时并存，同时发挥激励作用。 但是，这三种基本需要排列的层次和重要性因人而异。如年轻的经理对权力需要少些，而对成就与友谊需要较强，成功的（中年以上）经理强调高成就的需要，并有强烈的高权力需要，而对友谊需要相对降低。

2、高成就动机需要者的特征

麦克莱兰通过广泛取样（尤其是企业家样本）着重对三种需要中的成就需要进行了深入研究。

他认为个体的激励水平取决于其追求卓越，力争成功的意愿强度。而成就需要的强烈程度与人童年经历、职业经历以及所在组织的风格有关。高成就需要者有四个方面的主要特征： （1）愿意为自己设立目标，并承担责任。他们极少随波逐流，任命运左右，总是热衷于挑战，力求有所建树。他们不喜欢寻求别人的忠告和帮助，但是肯求教于能提供他们所需要技术的专家们。他们会尽可能地承担达到他们目标的责任，赢了，将要求应得的荣誉，输了，也甘愿接受责备。高成就需要者喜欢研究解决问题，而不喜欢依靠机会或其他人来取得成果。 （2）高成就者不会选择高难度的目标，而宁愿选择中等难度的目标。麦克莱兰的研究证明，高成就需要者敢于冒风险，又能以现实的态度对待风险。他们不愿意选择过于容易的任务，也不愿选择过于困难而无法完成的任务。这样不会因为太容易而缺乏满足感，也不会因为太困难而全凭运气。 （3）喜欢能及时提供反馈的工作。他们喜欢那些在实现目标的过程中能提供及时和明确反馈信息的职业和工作，如有明确销售指标规定的销售工作等。而不喜欢绩效没有明确标准和拖延时间过长的工作。 （4）从完成工作中获得很大的满足。高成就需要者主要从完成工作所取得的成就中获得快乐，而并不单纯追求物质报酬。他们将物质报酬仅仅作为衡量自己成就的一项重要指标，要是认为物质奖励未能充分反映其贡献，则会引起他们的不满，以至跳槽。

3、成就动机需要的测量

麦克莱兰通过“主题统觉测试”（TAT）了解人们成就需要状况。这套测试工具由4—6张图片组成，这些图片是无结构性的，可以唤起被试的多种反应，如会被个体知觉为多种不同事物的墨迹或可以衍生出各种故事的图片。测试时告诉被测试者这是为了测试他们的想象力，让他们在几秒钟内（10—15秒）匆匆看过一幅图画，让他们以自己所理解的该图片所示的情景为主题，在短时间内（如5—8分钟），写出一篇不到200字的短故事。按照以上方法对每幅图进行观察、并编写至整套做完。然后在专家指导下，被测试者自己单独及与其他被测试者组成的小组一起，按给定的程序、规则与要领，参照一些例句，给自己编写的故事评分，由此测量出他们每个人的成就、友谊和权力需要的强度及其组合情况。该方法依据的是心理学上的投射方法。由于看图与回答的时间很短，被试只能凭直觉反应来回答问题，因此，答案往往投射出回答者潜意识的、真实的意图。如一张图片上有一位女士正面带喜悦拿着话筒打电话，看完这副图片后，要求针对以下问题撰写一则小故事：（1）图片中正在发生什么事情？（2）图片中女士在想些什么？（3）这是由何事引起的？其中一位经理看完后写道：这位女士是一位小企业管理人员，她想为公司赢得一份合同，但是竞争十分激烈，她在想象要是她的公司赢得这份金额巨大的合同，她该是多么快乐，因为，这将意味着企业的发展以及她本人的升迁。由于，她已经想出了帮助公司赢得该合同的捷径，因而此刻正感到踌躇满志。从他写的故事中就可以看出他对成就比较关注，说明他的成就需要十分强烈。

4、麦克莱兰的成就需要理论认为：

（1）高成就需要有助于经济发展。一个企业如果有很多高成就需要者，企业就会发展很快；一个国家如果有很多这样的企业，整个国家的经济发展速度就会高于世界平均水平。他通过研究发现，古希腊、中世纪的西班牙和1400年至1800年的英国以及当代的一些国家，不管是资本主义国家还是社会主义国家，都是如此。

（2）高成就需要可以通过教育培训获得。麦克莱兰指出，一般情况下只有约10%的人口有高成就需要。他认为高成就需要可以通过教育培训获得。为此，他开发了一些培训方法，组织了很多训练班。根据报道，这种训练方法在美国、墨西哥和印度都取得了较好的效果。

（3）高成就需要与环境。在成就需要理论研究中，存在一个有争议的问题，即是由于配备了许多高成就需要者而使组织取得高成就，还是由于被安置在一个充满高度竞争的组织环境中而导致员工的高成就行为？两者谁是因谁是果？麦克莱兰认为前者比后者更重要，而很多研究者认为后者比前者更重要。我们认为，高成就需要不是天生的，可以在实践活动中教育和培养起来。因此，组织应为培养具有高成就需要的员工创造有利的发展条件。

9.2.4赫茨伯格的双因素理论

1.双因素理论的基本观点

赫茨伯格(F．Herzbetg)是美国著名的心理学家、行为科学家，“双因素理论”是他在1959年出版的专著《工作的激励因素》中提出的。

20世纪50年代末，赫茨伯格及其同事采用“半结构面谈法”，在匹兹堡地区对9个工业企业中的203名工程师和会计进行了工作满意感的调查，问题涉及“什么时候你对工作特别满意”、 “什么时候你对工作特别不满意”、“原因是什么”等等，要求人们详细回答。根据上述的调查，赫茨伯格提出了他的“双因素理论”。在这个理论中他提出了两个独创性的观点（如图9-2）。首先，该理论提出对工作的满意感和不满意感不是同一连续体的两个极端，当中至少包括了两个状态：没有满意和没有不满意。“满意”的对立面是“没有满意”，“不满意”的对立面是“没有不满意”。其次，他总结出人们对工作满意和不满意的两类因素，分别把它们称为“保健因素”和“激励因素”。

传统的观点

满意 不满意

赫茨伯格的观点

激励因素

满意 没有满意

保健因素

没有不满意 不满意

图9-2 两种满意——不满意观点的比较

保健因素（Hygiene factor）主要指的是一些与外界工作环境有关的因素，主要包括公司的与管理制度、技术监督、工资报酬、工作条件、与上下级之间的关系、职位和职业保险等方面的因素，如果这些条件因素较差，就会引起员工的不满，但是改进了这些因素，只能消除员工不满，不能使其变得满意，不能调动其工作积极性。赫茨伯格将这类因素称之为“保健因素”。

激励因素（motivation factor）指的是使员工感到满意的因素，包括工作富有成就感、工作成绩得到认可、工作具有挑战性、工作赋予的发展机会和责任等。当这类因素缺乏时，员工处于很低的或没有工作满意感的状态，当这些因素得到改进时，员工则可以获得高度的满意感，可以充分、持久地调动他们的工作积极性。赫茨伯格把这类因素称之为“激励因

素”。激励因素与工作内容本身以及个体对工作的正面感觉相关。 2.双因素理论对管理的启示 （1）注重激励因素

与保健因素相比，激励因素才能充分、持久地调动员工的工作积极性，因此管理者更应重视激励因素。具体来说：第一，改进工作的内容。如实行工作丰富化设计，尽可能给予完整的工作任务；给员工工作业绩提供直接反馈等，使他们从工作中感受到成就、责任和成长。第二，减少对员工管理上的控制，增加他们的自主性、权力以及自由；鼓励他们从事新颖的、有挑战性的工作等，使他们能在工作中充分发挥自己的潜能。第三，对员工取得的成就及时给予肯定和表扬，使他们感受到自己受重视和信任。 （2）注意处理好保健因素与激励因素的关系

首先不能忽视保健因素的作用，但也不能过于注重改善保健因素。赫茨伯格研究发现保健因素的作用是一条递减曲线。当员工的工资、奖金等报酬达到某种程度后，其作用就会下降，过了饱和点，还会起相反作用。

其次，还要善于把保健因素转化为激励因素。保健因素和激励因素是可以转化的。关键是要把保健因素的获取和改善同员工的绩效挂钩，这样保健因素就能转化为激励因素，对员工起激励作用。否则，奖金发得再多也没有激励作用。

9.2.5四种内容型激励理论的比较

ERG理论是在需要层次理论基础上发展起来的，因此，两者之间既有一定的相似性也有一定的区别。相似性表现为两者在需要种类和层次的划分上：自我实现与尊重需要对应于成长需要；归属需要与关系需要相似；安全需要与生理需要则构成生存需要的基础。这两种理论的主要区别在于：需要层次论提出了“满足——上进”原则的静态的需要体系，而ERG理论则提出基于“挫折——倒退”原则的灵活的三种需要分类。

双因素理论则来源于上述两个需要理论。如果需要层次理论中的归属、安全和生理需要获得了满足，则保健因素的要求得到了实现；同样地，如果ERG理论中关系需要与生存需要获得满足，则保健因素的要求也得到了实现。而激励因素则注重于工作本身以及满足个体更高层次的需要或成长需要。成就需要理论不关心个体低层次的需要，如个体满足了其工作中的保健因素，则社交动机也就获得了满足。如果工作具有挑战性以及为个体的发展提供了机遇，那么就会产生激励作用，引导个体实现其成就动机。四种内容型激励理论的关系如图9-3所示。

需要层次论 ＥＲＧ理论 双因素理论 成就需要理论 自我实现 尊重 激励因素 成就需要 成长 归属和爱 权力需要 关系 保健因素 生存 社交需要 安全 生理

图 9-3 四种内容型激励理论的比较

9.3过程型激励理论

内容型激励理论有助于管理人员从需要的角度理解激励员工的一些因素，但它没有说明人们为了完成工作目标是如何对行为方式进行选择的。而过程型激励理论试图解释和描述整个过程，包括动机的形成和行为目标的选择等。从整体上看，过程型激励理论更多的是从认知的角度探讨激励问题。比较有名的过程型激励理论有：期望理论、公平理论和归因理论。

9.3.1期望理论

期望理论最早是由著名心理学家托尔曼和勒温提出的。但是把期望理论用于说明工作激励问题的是从美国行为学家弗鲁姆（V.H.Vroom)开始的。弗鲁姆于19年在《工作与激励》一书提出了他的工作激励的期望理论。该理论认为，一种行为倾向的强度取决于对该种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。

期望理论的模型是通过效价(Valence)、期望值（Expectancy)和工具性（instrumentality)三个概念建立起来的。因此也被称为VIE理论。该理论可用公式表示如下：

M=f(E×V) 其中V为“效价”， E为“期望值”， M为“动机”。由此公式可知，只有当“效价”和“期望值”都比较高时才能产生较高的工作动机。下面对这几个概念进行具体解释：

1.效价

效价是指一个人对某项活动可能产生的结果的价值的主观评价。其变动范围可为（－1～1）之间。如完成任务后，奖金可以得到增加。奖金增加就是这项活动所产生的结果。对于这个结果，有的人认为它有价值，效价为正值；有的人认为对自己无意义，效价为零；有的人认为对自己不利，则效价为负值。只有效价为正值，才能对人起激励作用，正值越高，对人的激励作用越大。

2.工具性

期望值 工具性 二阶结果

结果1a 一阶结果

结果1

结果1b

动机=效价×期望值 结果2a 结果2 结果2b 结果2c

图9-4 弗鲁姆的期望理论

工具性是与效价有关的一个因素。个人所预期的结果有两个层次，即一阶结果（也称第

一输出水平）和二阶结果（也称第二输出水平）。一阶结果是指与工作本身有关的行为结果，具体包括绩效水平、出勤率以及工作品质；二阶结果则是指由一阶结果所产生的回报（包括正面的和负面的），如加薪、提拔或惩罚等。一阶结果是达到二阶结果的工具或手段。工具性指的是对一阶结果和二阶结果之间相关性的主观认识和判断。其变化范围为（—1～1）。如一个人认为只要努力工作取得好的成绩就能得到提升，这里他对取得好的工作成绩与得到提升之间关系的认识就是工具性。—1表示一阶结果与二阶结果呈负相关，+1表示一阶结果与二阶结果呈正相关。

3.期望值

期望值是指一个人对某项活动可能导致某一结果可能性的判断。因此，期望值是个人主观评价的概率，而非实际情况的客观概率。其变动范围是（0～1）之间。如果个人认为某种行动肯定不会得到某种结果，则概率为零，如果肯定这一行动一定会得到某种结果，则概率为1。概率越接近1，对人的激励水平越高。期望值与工具性的区别在于，期望值是对努力与一阶结果之间关系的估计，而工具性是对一阶结果与二阶结果之间关系的认识（如图9-4）。

把以上三个因素进行简化就得到了前面所表达的期望理论的公式。即弗鲁姆认为工作绩效取决于以下几个主要成分：第一水平输出和第二水平输出、期望、工具性和效价。其中，第一水平输出、第二水平输出和工具性这几个概念是后来理论进一步发展中提出来的。 怎样使激励力量达到最好值，弗鲁姆提出了人的期望模式：

个人努力 个人成绩（绩效） 组织奖励（报酬） 个人需要 即要有效地激发人的工作积极性，必须要处理好以下几对关系： 第一，努力与成绩（绩效）的关系。

人们总是希望通过一定的努力达到预期的目标。如果一个人根据自己的能力，认为通过努力可以达到预期目标，即主观上认为实现目标的概率很高，他就会充满信心，工作动力就会强大。反之，当一个人觉得即使通过努力也不会实现目标，他就会失去信心，缺乏工作动力。同样，如果目标太低，很容易实现，他就认为没有必要去实现此目标，从而失去内部动力。由此可见，努力与成绩关系取决于个体对目标的期望值。期望值是个体对实现目标概率的一种主观估计，它既受个人的个性、情感、兴趣、动机、能力、经验等主观因素影响，也受个人的社会地位、外界环境以及他人的期望等社会客观因素的影响。要提高员工的期望值，一方面管理者要与员工一起设置切实可行的目标，另一方面要通过教育和培训，提高员工的工作能力。

第二，成绩与奖励的关系。

当个人或团体取得成绩后，组织应该给予奖励。奖励可以是物质的，也可以是精神的，它对员工的行为可以起到强化作用，使员工今后继续努力工作。否则，员工会逐渐失去为组织努力工作的热情和动机。

第三，奖励和满足需要的关系。

由于人们在年龄、性别、资历、社会地位和经济条件不同，人们的需要是有差异的，因此，同一种奖励对不同人的吸引力也是不同的。为了提高奖励的“效价”和吸引力，充分激发人的工作积极性，必须采取多种内容和形式的奖励，满足不同人的不同需要，以挖掘人的潜力，提高工作效率。

9.3.2 公平理论

1. 亚当斯的分配公平理论

公平理论所研究的公平是指管理意义上的分配公平感。分配公平感是指人们对组织资源或奖酬的分配，尤其是涉及自身利益的分配是否公正合理时的个人判断和感受。员工对分配是否公平的认识和判断直接影响其工作积极性。哪些因素对人们的分配公平感有影响呢？美

国心理学家亚当斯（S．Adams)于1965年提出的公平理论，地回答了这个问题。 亚当斯公平理论着重研究个人通过与他人进行比较所获得的公平感。他认为，一方面员工所得的绝对报酬（即实际收入）会影响职工的工作积极性，另外一方面员工的相对报酬（即与他人相比较的相对收入）也会影响员工的工作积极性。

亚当斯用结果与投入的比值（O/I）来说明公平问题。亚当斯方程表明：只有在当事者与参照者双方的比值完全相等时，才具备公平感。此时，即使双方所获收益在绝对数量存在悬殊差异，也不一定会造成不公平感。相反，如果比值不相等，即使双方所获收益在绝对数量上相差无几，当事者也可能觉得不公平。下面对亚当斯理论中的有关变量进行具体解释：

（1）变量O代表“结果”（收益）。当事双方用做比较的结果可以分为两方面：物质性的和非物质性的。这些结果都是外在性的奖酬，如工资、奖金、住房、荣誉、提升、进修等，全是由组织控制和提供的。按理人们在进行比较时，应该把双方得到的所有结果乘以不同的权重，再相加求出各方的总和，然后按照亚当斯的方程进行比较。但是现实中，人们往往用他认为最关键、最重要的几个结果来做比较，而这些结果正是他认为吃了亏的项目。因此，人们到底会拿哪些结果做比较，完全是由当事者主观决定的，并无客观的通用标准。另外，结果变量也可能为负值，如由于工作不认真，生产出大量次品而被扣工资，此时所得到的结果就为负值。

（2）变量I代表“投入”（贡献）。当事双方用做比较的投入大体上可以分为两类：一类是与他的工作或职位特性有关的环境因素，如责任、风险、劳动条件等；另一类是个人性因素，如知识、能力、经验、学历、资历、当前的绩效、过去的功劳等。实际上只要当事者认为是他的优势和本钱，在比较中有利于他的任何一项因素，都有可能被列为投入。与结果一样，人们在进行比较时，应该把双方所有的投入乘以不同的权重，再相加求出各方的总和，然后按照亚当斯的方程进行比较。但是现实中，人们往往只着眼于几个他认为超过对方的项目。同样，对组织的投入变量也可能是消极的。如工作中帮了倒忙，此时，投入变量便是负值了。

员工除了与同一个企业另一个或几个员工进行比较外，有时还会选择一个参照群体做比较。这些都是属于横向的人际性比较。员工除了进行横向比较外，还会进行纵向比较，即用自己现在所得报酬与自己过去所得报酬进行比较。

当员工通过比较觉得不公平时，心理就会感到不平衡，产生紧张感。为了消除紧张感，恢复心理平衡，就会产生心理和行为上的改变：一方面如果员工觉得自己报酬过高，就会增加自己的投入、减少收入，或说服自己相信产出与投入是等值的；另一方面如果员工觉得自己报酬过低，则会消极怠工，减少投入，泄愤，要求改变他人 “投入”和“收入”的比例，跳槽，改变比较方法，或通过自我解释达到自我安慰等。

除此之外，研究发现，人们作分配公平分析后，还常会做归因推断。其规律是：感受公平时多归因为内因，其中，归因于具体的内源性个人因素（如勤奋、能力等）更多于抽象的个人因素（如运气好）；感受不公平时，则多归因于外因，其中归于具体因素（如领导品德、能力等）更多于抽象因素（如制度不合理等）。

研究还发现，利益分配者在分配前是否对被分配者有过明确或暗示性的许诺，也不管是实际上有过或被分配者误认为有，都会被用来判断分配结果是否公平的依据之一。如不符合期望，不公平感便会更强烈。这被行为学家古德曼（P.S.Goodman)视为第三类参照对象,叫做“系统参照者”。

2. 程序公平和互动公平

除分配公平之外，组织中还有两种公平，即程序公平和互动公平。程序公平是指员工对规则与程序所知觉到的公平，探讨的是决策形成过程公正性对员工工作积极性的影响。许多研究者认为，程序公平比分配公平对员工更具有持续效应。要使员工公正地感知程序公平，

其过程应该是：在处理不同的人和在不同的时候处理时应有一致性；没有偏见；确保在制定决策时收集并运用准确的信息；有改正错误决策的机制；符合道德伦理的标准；确保受决策影响的群体对决策有发言权。

互动公平涉及人际关系方面，它强调在决策执行过程中人们感受到的人际对待的公平性。传统上人们把互动公平看作是程序公平的一部分。实际上互动公平和程序公平是有差别的。人际公平和信息公平是互动公平的两个维度。人际公平反映了在执行程序或决定结果时，权威人士或上级对待下属是否彬彬有礼、是否考虑到对方的尊严，以及是否尊重对方；而信息公平主要指是否给当事人传达了应有的信息，如为什么要用某种形式的程序或为什么要用某种特定的方式去分配结果等。

另外，人们认为一般存在三种基本的公平观：贡献率、平均率、需要率。贡献率认为公平就是奖酬与贡献成正比，多劳多得。这有利于提高生产率。平均率认为不管贡献大小或其他条件如何，大家一律获得同等数量的分配。这种分配的好处是简单易行，群体和谐稳定。需要率就是谁需要得多，谁就分配得多，不考虑贡献大小。实行这种规范的好处是能照顾人们的基本福利与权利，符合人道主义原则。组织到底选择哪一种公平观，会受到分配制度的目的、传统及群体已约定俗成的既有规范、选择者对自身利益的考虑、组织自身具备的条件等多方面因素影响。

9.3.3 目标设置理论

目标设置理论是由心理学家罗克（Edwin. A. Locke）于20世纪60年代提出的。该理论认为，人们的行为是由目标驱动的，工作目标的不同情况会对工作绩效产生不同的影响。

目标的基本特征有三个方面，即目标的具体性、难度和反馈性。研究表明：（1）清晰而具体的目标比起不明确的目标更能激发高绩效。因为目标的具体性本身就是一种内在推动力。（2）具有一定难度的目标相对于容易的目标而言，会带来更高的工作绩效。可能的原因是：充满挑战性的目标会让人们将注意力保持在眼前的任务上，而更不容易分心；具有一定难度的目标能让人们付出更多的努力，并坚持努力去实现它；困难的目标会让人们发现更多、更好的解决问题的方法。（3）有反馈比无反馈更能提高工作绩效。因为反馈能让人们检视自己完成任务的效果，了解自己所做的事与想达成的效果之间是否存在差异。但是不同的反馈方式其效果也不尽相同。一些研究显示，自发的反馈（如员工自我监控工作进程）比来自外部的反馈更具有激励作用。

外在目标之所以能够影响人的积极性，目标设置理论认为，一个很重要的原因在于它与人们内在的两个心理因素有关：目标承诺和自我效能感（self-efficacy）。人们接受目标并为之努力就意味着他对目标做出了一定的承诺。如果个体接受目标，并对目标有承诺，那么就会更容易激发高绩效。让员工参与目标的设定过程可以增加他们对目标的认可和承诺程度。此外，中等难度的目标因为能够使人知觉到目标达成的机会，会增强目标承诺的程度，加强员工的自我效能感，进而促进相应的工作行为。也就是说，当员工具有完成这一任务的自我效能感时，目标更容易促成高绩效。因此，设置目标时必须让员工感知到自己有能力完成目标，并对此非常有信心。

9.3.4 认知评价理论

认知评价理论主要集中于探讨内在奖励和外在奖励之间的关系。外在奖励即通过组织所掌握和分配的资源来满足员工的需要，调动其工作积极性。外在奖励可以进一步划分为物质性奖励和社会情感性奖励。前者如工资、奖金、晋级、其他各种福利待遇等。后者如认可、表扬、尊重、荣誉等。内在奖励不依靠组织所掌握或分配的资源来获得满足员工的需要，而是依靠所从事的工作活动本身或工作任务完成时所提供的某些因素来满足。例如，工作内容丰富多彩，新颖引人或富有趣味；工作富有挑战性；工作任务完成时体会到的自豪感与成就感等。

之前的激励理论普遍认为，内在奖励与外在奖励是相互的。也就是说，此一类因素的变化并不会影响彼一类因素。然而在60年代末提出的认知评价理论否定了这一观点。该理论认为，虽然人们可以分别被内在、外在奖励因素激励，但这两个因素之间并不是毫无影响的。过分突出外在奖励很可能会削弱内在激励的程度。比如，当组织采用加薪、晋升（即外在奖励）来奖励一个取得良好工作成绩的员工时，如果这位员工原本对自己的工作就很感兴趣（内部奖励），那么这种外在奖励很有可能会导致他对工作任务本身兴趣的下降。因为这会使人们感到他们不是自觉的人，而是为了外部因素而工作，为了奖励而工作，觉得自己丧失了对自身行为的控制。

认知评价理论对传统的奖励制度是一种挑战。以往的组织管理中一向认为各种外在奖励应依工作绩效而定，才会有真正的激励作用。但根据认知评价理论，这样做反而会降低员工的内在动机，更合理的做法应该是，个体的工资水平不应该随工作绩效的变化而变化。但事实上后来的一些研究表明，外在奖励因素对员工动机的作用不能一概而论，社会情感性奖励（如得到上级的表扬）和有形的物质性奖励（如发奖金）对员工的影响是不同的。前者会把人们的注意力集中在任务上，并鼓励人们做得更好，因此会提高员工的内在动机。而后者则恰恰相反，受到有形奖励的员工会把注意力放在奖励上而不是工作任务上。

认知评价理论对于管理实践具有重要的启发意义：组织应该更注重内部奖励，比如让员工在工作中获得成就感和胜任感，让工作变得充满乐趣等等，要慎重的使用外部奖励，尤其是有形的外部奖励，因为它有可能会带来完全相反的作用。

9.4 行为改造型激励理论

行为改造型激励理论主要研究人的行为怎样转化和改造，如何使人的心理和行为变消极为积极的理论。这方面的理论主要有“操作性条件反射理论”。

美国著名行为主义心理学家斯金纳（B.F.Skinner， 1904～1990）将有机体的行为分为应答性行为和操作性行为。前者是指由特定的、可观察的刺激所引起的行为，由于受刺激控制，比较被动。而后者是指没有任何能观察的外部刺激的情境下的有机体行为，代表着有机体对环境的主动适应，由行为的结果所控制。相应地，这两类行为具有不同的条件作用形成机制，即巴甫洛夫经典式的条件反射和操作性条件反射。由于人类行为大多表现为操作性行为，所以在此着重介绍斯金纳的操作性条件反射。

操作性条件反射的建立，是人或动物必须通过自身的运动或操作才能得到强化，所以称为操作性条件反射。为了研究操作性条件作用，斯金纳专门设计了一种迷笼的实验装置,即斯金纳箱。此箱去掉了所有无关刺激，通常内设一杠杆，杠杆与一食物仓相连，白鼠偶然一按杠杆，食物仓便打开，落下一食物小丸于食物盘内，白鼠就可以吃到食物。斯金纳利用这个独特的实验装置，对白鼠的操作性行为进行了一系列的研究，并且他用类似的方法对其他动物和人也进行了研究，从中得出了操作性条件反射建立的规律，即“如果一个操作发生

2

后，接着给予一个强化刺激，那么其强度就增加”。即强化可以增加某一行为反应发生的概率。由于强化在斯金纳操作性条件作用中如此重要，以至有人把他的行为原理称为操作——强化学说。

强化指的是对一种行为的肯定。它能提高这种行为今后发生的概率。根据强化的性质，可以把强化分为正强化和负强化。在管理上，正强化即某种行为出现后呈现令人愉快的刺激， 从而加强这种行为今后发生的概率。正强化的方法有：奖金、对成绩的认可、表扬、赏识、改善工作环境、提升、安排挑战性工作、给予学习和成长的机会等。负强化就是取消那些令人厌恶的刺激，从而增强该行为今后发生的频率，如对努力进行劳动改造的人员给予减 2

斯金纳．有机体的行为［Ｍ］．英文版，1938：21．

刑，此时的减刑便是负强化，它同样会使这些人员今后更加努力改造。

需要注意的是负强化与惩罚不同，惩罚指的是对某种行为的否定，在管理上目的是为了削减与组织不相容的行为。它可以与强化方法配套使用。惩罚也分两种：正惩罚（也叫呈现惩罚）是指在某种行为出现后呈现令人不愉快的刺激，以减少该行为再次出现的概率，如批评、处分。负惩罚（也叫移除惩罚）是指在某种行为出现后停止或移开愉快的刺激，以减少该行为再次出现的概率，如扣除奖励、取消休假。

表9-1强化与惩罚的比较

反应概率 反应增加 反应降低

刺激增加 正强化（呈现愉快刺激） 正惩罚（呈现不愉快刺激） 刺激消除 负强化（消除不愉快刺激） 负惩罚（消除愉快刺激） 根据强化的程序，强化可以分为连续强化和间隔强化。连续强化意味着每次行为发生时都给予强化。而间隔强化又可以分为固定强化和非固定强化。固定强化分为定时(固定时间间隔）强化和定比（固定反应比率）强化，比较而言，非固定强化可以克服固定强化的一些缺陷，使行为反应稳定而均匀，且难以消除，如果将固定强化和非固定强化混合安排使用，则强化效果非常好。

在管理中运用强化学说要遵循以下几点原则：（1）建立目标体系，遵循目标强化的原则。（2）及时强化。（3）奖惩结合,以奖为主。（4）精神奖励和物质奖励相结合。（5）公开、公平、公正原则。

9.5 挫折与管理

俗话说“人生不如意之事，十之”。在组织中不是每位员工的要求都能得到满足，不是每次的努力都能达到目标。由于主客观方面的原因，员工可能经常会遭遇到各种挫折。这些挫折如果处理不当，可能会影响员工工作的积极性，进而影响工作的效率。因此，作为管理者不仅要学会运用前面所述的各种激励理论，积极调动员工的积极性，还有必要了解阻碍员工积极性发挥的挫折心理，了解挫折产生的原因、表现和正确引导的方法。

9.5.1挫折概述

1、挫折的含义

什么是挫折呢？不同的研究者有不同的理解。有的人认为挫折是一种外部条件，有的人认为挫折是人们对这种外部条件的反应。例如，某员工提出某项工作改进措施，但是被领导驳回，不予以采纳。在这种情况下，挫折既可以理解为“领导驳回” 这一外部条件，也可理解为自己的建议不被采纳而产生的内部紧张状态和情绪反应。但是，多数心理学家认为，心理学应侧重从人的内部状态研究挫折，即研究挫折行为。 从行为方面来看，人们的行为总是从一定动机出发达到一定目标。如果在通向目标的道路上遇到了障碍，会产生如下三种情况：（1）改变行为，绕过障碍，达到目的；（2）如果障碍不可逾越，可能改变目标，从而改变行为的方向；（3）在障碍面前无路可走，不能达到目标。在这种情况下，人们会产生挫折感。因此，挫折是指人们在通向目标的道路上遇到障碍不能克服时产生的紧张状态或情绪反应。 2、挫折产生的原因

一个目标诱发出人的动机，从而推动人们去努力实现这个目标。在实现该目标的过程中会受到很多因素的制约。制约目标实现的这些因素也就是挫折产生的原因，一般可划分为客

观因素和主观因素两种。

由客观因素引起的挫折叫做环境起因的挫折。客观因素既包括两类，一类是个人能力无法克服的自然因素的。如噪音水平很高、照明条件很差、天灾等。另一类是政治、经济、文化、法律、工作等人为因素的。例如，紧张的人际关系、工作岗位设置不合理、教育方法不当、管理方式不妥等。

主观因素包括个人的生理素质、心理素质、经验等。由主观因素引起的挫折叫个人起因的挫折。例如，由于相貌、身高或生理缺陷导致应聘落选，或个人体力和智力条件的不能达到目标，或知识经验不足和智力水平较低，在工作中遭到失败。 一个人是否体验到挫折，与他的抱负水平密切相关。抱负水平是指一个人对自己所要达到的目标规定的标准。规定的标准高，表明抱负水平高。一个学生认为数学考试得80分是理想水平，另一个学生要争取100分，结果两个学生都得了90分，前一个学生会感到满意，而后一个学生会感到是一种挫折。个人的容忍力不同，人们对挫折感受的程度也会不同。这就是说，人们在遇到挫折时的容忍力有个别差异。有的人能忍受严重挫折，毫不灰心丧气；有的人遇到轻微的挫折就会意志消沉。有的人能忍受来自工作上的严重挫折，但却不能容忍自尊心受到伤害。有的人能忍受别人的侮辱，但面对环境的障碍却会焦虑不安、灰心沮丧。心理学的研究证明，人对挫折的容忍力受到人的生理条件、过去挫折的经验以及个人对挫折的主观判断的影响。身体强壮的人比体弱多病的人更能容忍挫折。生活中历尽艰辛的人比一帆风顺的人更能忍受挫折。此外，人们对挫折的情境有不同的判断，对同样的情境，一个人可能认为是严重的挫折，另一个人可能认为是无所谓的事情。

9.5.2挫折的行为表现

挫折可能会导致个体产生心跳加速、出汗、失眠、头痛、消化系统和神经系统紊乱等生理反应，同时也会外化为一些外在行为，这些行为表现的主要特征是攻击、倒退、固执和妥协。

1.攻击

个体受到挫折之后，容易引起愤怒情绪，进而产生攻击行为。攻击行为的产生依赖于四种因素：受挫折驱力的强弱；受挫折驱力的范围；以前遭受挫折的频率；随着攻击反应而可能受到惩罚的程度。

攻击行为可能有不同的表现形式，一种情况是直接指向阻碍人们达到目标的人或物，例如一员工在完成某项工作任务时受到另一同事的阻扰和不配合，他可能会直接怒视、谩骂、身体攻击这位同事，这是直接攻击的例子。如果不能直接攻击阻碍自己达到目标的对象，个体就可能会把攻击行为转向其他的代替物。这种攻击往往采取寻找“替罪羊”的形式。比如回到家里骂老婆，打孩子，拿家里人出气。 2.倒退

倒退是指人们在受到挫折时会表现出与自己年龄不相称的幼稚行为。比如，在受挫折后哭闹、耍赖、装病等。还有一种典型的倒退表现形式是受暗示性。受暗示性最经常的表现是人们受挫折后会盲目地相信别人、盲从地执行某个人的指示。 在企业中，倒退现象表现为不能控制自己的情绪，盲目地追随某个领导人、缺乏责任心、无理取闹、毫无由来的担心和轻信谣言等。管理人员也会表现出倒退的迹象。有些管理人员在受到挫折后不愿承担责任，难于做出简单的决策，敏感性降低，不能区别合理的要求与不合理的要求，盲目忠实于某个人或某个组织等，这一切都是倒退的表现。

3.病态的固执

固执通常是指被迫重复某种无效的动作，尽管反复进行某种动作并无任何结果，但仍要继续这种动作。由于这种行为具有强制性的特点，它们往往不能被更适当的反应取代。 表面上看，固执与正常习惯非常相似，但当设法改变固执和正常习惯时会看出它们之间

的明显区别。如果习惯的行为不能满足人的需要，或者受到惩罚时，会改变习惯的行为。相反，在这种情况下固执行为不仅不会改变，而且会更加强烈。因此，惩罚对人可能有两种完全不同的效果：它可能成为挫折的起因，从而产生固执行为，也可能是改变不良习惯的手段。正因为惩罚有这样两种效果，所以在使用惩罚手段时要特别谨慎，否则会产生事与愿违的结果。人们处于惊慌失措的状态下往往会发生固执行为。例如，发生火灾时，人们往往拼命推拉上锁的大门，越重复这种动作，越可能丧失逃生的时机，但人们往往还要继续这种动作。在企业中，人们受到挫折后往往会抵制经济或技术上的变革，他们会固执地认为老一套的办法是最好的，甚至找各种理由为自己的抵制行为辩解。一般来说，挫折情境较少的企业职工的士气较高。

4.妥协

人们受到挫折时会产生心理或情绪的紧张状态。这种状态在心理学中称为“应激”。人们长期处于过度应激状态会引起各种疾病，因此需要采取妥协性的措施减轻应激状态。妥协性措施有下面几种表现形式。

(1)文饰作用。又叫合理化，是指人们在受到挫折后为维护个人的自尊和减少失败所造成的焦虑痛苦，会想出各种理由原谅自己或者为自己的失败辩解。当然这些理由并非真正合理，只不过是文过饰非，求得自我安慰。比如，“阿Q精神”、“酸葡萄效应”、“甜柠檬效应”就是文饰作用很好的例子。

(2)投射作用。一个人把自己身上存在的不良品质强加于别人身上就是投射作用的表现。把自己的不良品质投射到别人身上，会减轻自己的内疚、不安和焦虑。投射作用是一种无意识的反应。例如，上班经常偷懒的员工往往认为每个人都是会偷懒的。

(3)替代作用。当一个人确立的目标与社会的要求相矛盾，或者受到条件的而无法达到时，他会设置另一个目标取代原来的目标，这就是替代作用。升华是替代作用的一种主要表现形式。弗洛伊德提出的“升华”概念，原意是指人的性欲本能受到社会的禁忌时会转向文学、艺术等的创造活动上去。用性欲解释人的一切行为当然是完全错误的。在批判弗洛伊德主义的同时，把升华理解为人们受挫后的行为表现，则是经常可见的事实。例如，个人生活中的不幸往往会使人在事业上取得突出的成就。

(4)反向作用。一位晋升失败的员工认为“无官一身轻”，说自己不在乎职位权利，以此来掩盖自己的真实感情，这就是反向作用。即人们表现于外的行为或情感，与他们内心的感受完全相反。反向作用往往是为了掩盖内心憎恨、敌视的感情。

(5)表同作用。表同作用是与投射作用完全相反的表现。投射作用是把自己的不良品质强加到别人身上，而表同作用则是把别人具有的、使自己感到羡慕的品质加到自己身上。这往往表现为模仿别人的举止言行。儿童由于身心发展不成熟，不能像成人那样行事，会体验到挫折。为了减轻挫折，他们在游戏中扮演成人的角色。成年人也会有表同作用。例如，一个人想当演员但条件不够，就模仿演员的穿着打扮。

应当指出，上述种种妥协措施并不能从根本上消除人们的挫折和应激状态。但是，如果我们把上述种种妥协看成是人们受到挫折时的行为表现，则会对于我们了解受挫折者的心理状态和行为特点有一定的意义。

9.5.3挫折在管理实践中的运用 在组织管理实践活动中，挫折无处不在，无时不有，管理者应当采取什么方法应付挫折，以便减轻或消除人们的挫折感，是一项十分重要的工作。一般而言，必须做好以下几个方面的工作。

1、正确对待挫折。

人的生活和工作不可能是一帆风顺的。人生遇到各种挫折是不可避免的。因此，对于生活和工作中可能遇到的困难和失败应有充分的心理准备。对生活和工作中的困难和失败作好

充分准备的人，面对挫折时会冷静地分析失败的原因，总结经验教训，继续前进。对困难和失败毫无准备的人，面对挫折时会惊慌失措，进而灰心丧气，失去继续前进的勇气和信心。管理人员自己首先应当正确对待挫折，同时要教育广大职工树立百折不挠的精神，锻炼自己顽强克服困难的意志力。

2、容忍受挫折者的攻击行为

挫折对于个体心理而言是种严重的打击，甚至能使其一蹶不振。受挫者的内心痛苦是可想而知的，其情绪反应和行为反应都是他消除焦虑和痛苦的防御性机制，尽管它们多半是消极的，但一般来说面对受挫折者的攻击行为不应采取针锋相对的反击措施，这只会使受挫者再度遭受挫折，使矛盾升级激化。有修养的管理人员会理解受挫者的心情，持以宽容和忍让的态度。但这并不表明他软弱，而是表示他有比反击更好的办法来应付攻击。把受挫折者看成是一个需要帮助的人，这样才能造成一种解决问题的气氛。

3、改变引起挫折的情境

应付挫折的有效方法之一是改变引起挫折的情境。例如，对于犯错误的职工要创造一种情境使他们感到集体的温暖，感到自己不会受到集体的排斥，仍然可以成为集体的成员。在组织中，要对管理人员进行处理人际关系的训练，这样也可以避免使职工受挫折的情境出现。

4、帮助受挫者精神发泄 这是一种心理治疗方法。这种方法是要创造一种情境，使受挫折者可以自由表达他们受压抑的情感。因为人们处于挫折情境时会以紧张的情绪反应代替理智行为，因此，只有使这种紧张的情绪发泄出来，才能恢复理智状态。

精神发泄可以采用各种形式。例如，可以给使自己受到挫折的人写信，发泄自己的不满，但信写好后不要寄出，否则会伤害别人。有时，一个人晚上写好信，第二天早晨就会心平气和。在霍桑实验中，采用个别谈话方式让工人发泄对工厂管理当局的不满和抱怨，研究人员只是洗耳恭听、详细记录，经过上万人次的谈话以后，霍桑工厂的产量大幅度上升。这也可以说是精神发泄方法的运用。日本有一家电气公司，设立所谓的情绪发泄控制室，墙上挂着公司老板和蔼微笑的照片，室内放着橡皮做的人形靶，旁边架子上有各种棍子，有怒气的职工可以进去用棍子或拳头痛打人形靶，以发泄自己的气愤。

本章小结

激励指的是通过某些精神或物质的刺激，激发人的工作动机和工作干劲，使人朝着组织所希望目标和方向前进的心理活动过程。与激励密切相关的概念是需要和动机。需要指的是人在某种有用而重要或必不可少的事物匮乏、丧失或被剥夺时内心的一种主观感受。动机是在需要的基础上产生的。当人产生某种需要后，会产生紧张心理，在遇到能满足需要的目标时，这种紧张心理就转化为动机，推动人去从事某种活动。

激励理论大体上可以分为三类：内容型激励理论， 过程型激励理论和行为改造型激励理论。内容型激励理论着重从人的需要角度出发，探讨哪些因素对人的行为具有激励作用。最有名的理论有需要层次理论、ERG理论、成就需要理论和双因素理论；过程型激励理论试图解释和描述整个过程，包括动机的形成和行为目标的选择等。从整体上看，过程型激励理论更多的是从认知的角度探讨激励问题。比较有名的过程型激励理论有期望理论、公平理论、目标设置理论、认知评价理论；行为改造型激励理论主要研究人的行为怎样转化和改造，如何使人的心理和行为变消极为积极的理论。这方面的理论主要有条件反射理论。

挫折是指人们在通向目标的道路上遇到障碍不能克服时产生的紧张状态或情绪反应。挫折行为表现的主要特征是攻击、倒退、固执和妥协。在管理实践活动中，面对员工的挫折反应时，管理者应正确对待，容忍受挫折者的攻击行为，尝试改变引起挫折的情境，帮助受挫

者精神发泄等。

关键术语

激励、需要、动机、需要层次理论、自我实现需要、ERG理论、成就需要理论、成就动机、双因素理论、保健因素、激励因素、期望理论、效价、期望值、公平理论、分配公平、程序公平、互动公平、目标设置理论、认知评价理论、外在奖励、内在奖励、操作性条件反射论理论、强化、正强化、负强化、惩罚、正惩罚、负惩罚、连续强化、间隔强化、挫折、攻击、倒退、固执、妥协、文饰、投射、替代、反向、表同

思考题

1.试阐述需要、动机和激励之间的关系？

2.试比较四种内容型激励理论的差异性与相似性。

3.根据弗鲁姆的期望理论，如何最大程度地激发员工的工作积极性？

4.对比分配公平、程序公平和互动公平。他们对于不同文化环境下薪酬的制定有何意义？

5.试阐述认知评价理论及其对管理实践的意义。

6.外在奖励和内在奖励有何区别？可以同时使用这两种奖励吗？如果可以，应该如何合理使用？

7.你认为哪些激励理论具有文化局限性？哪些没有？并解释你的答案。 8.如何引导员工正确面对挫折？

案例分析

你是一个小型部门的负责人，一共有三个手下——王森、李星和曾三力。这个部门能否取得成功取决于你能否最大程度地激发他们的工作动机。下面是这三个员工的简单介绍：

在公司里，王森是个很受欢迎的人，他能很好地遵守公司的各项规章制度，并对公司有很高的忠诚度。他能积极地与同事合作完成分配给他的任务，但问题是他总是无法地完成工作任务。因为他缺乏必要的创造性，而且有些害羞，与外部门员工打交道时总是表现得不够自信。这些性格中的缺陷严重地影响了他的工作绩效。

李星是两个年幼孩子的母亲，她是个传统观念很重的人，认为家庭才是整个生活的核心。因为照顾孩子，她经常请假，缺勤率远远高于其他员工。公司提供的任何奖励对她的激励作用都是很小的。因为她非常关心丈夫和孩子，认为工作只是满足她家庭基本经济需要的一种手段而已。虽然李星总体来说算是个敬业的员工，对周围同事很友好，但你想让她超额完成任务也是不可能的。她只是努力做好自己份内的事，达到最低的工作标准。

与王森截然相反，曾三力是个非常自信的家伙，工作能力超强。他喜欢为了利益而工作，并随时准备为更好的物质待遇而跳槽。他愿意很卖力的工作，甚至一周工作60个小时他也不会抱怨，只要能得到足够多的报酬。他年迈的父亲常年卧病在床，两个孩子已经上大学，家人希望他能有份稳定的工作和收入，但是他不这么认为，他觉得如果老板没有给他涨工资的话（尽管他目前的工资已经很高了），他就应该毫不犹豫的辞职。他前一任老板认为曾三力是个不好驾驭的员工，尽管他很优秀，但他的要求太高，好像永远都得不到满足。

问题：

1.请你运用ERG理论来分析，这三位下属的占主导地位的需要分别是什么？

2.还可以用本章所学的哪些激励理论来解释王森、李星和曾三力的工作动机问题？ 3.作为这三位下属的管理者，你应该采取哪些措施来最大程度地激发他们的工作积极性？

参考文献

1、马斯洛．动机与人格［Ｍ］．北京：华夏出版社，1987 2、郭毅，阎海峰等．组织行为学［Ｍ］．北京：高等教育出版社，2000 3、叶浩生．西方心理学的历史与体系［Ｍ］．北京：人民教育出版社，1998 4、朱永新．管理心理学［Ｍ］．北京：高等教育出版社，2006

5、Ｄ．Ｐ．舒尔茨，Ｓ．Ｅ．舒尔茨著．时勘等译．工业与组织心理学（第8版）［Ｍ］．北京：中国轻工业出版社，2004

6、D．赫尔雷格尔，Ｊ．Ｗ．斯洛克姆，Ｒ．Ｗ．伍德蔓著．俞文钊，丁彪等译．组织行为学（第9版）［Ｍ］．上海：华东师范大学出版社，2001 7、 林帼儿等．组织公平文献综述及未来的研究方向［Ｊ］．心理科学，2006，（2） 8、樊琪,程佳莉．学习惰性研究综述［Ｊ］．心理科学，2008，（6）