Ｖａｌｕｅ Ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ ・３０７・ 跨文化管理一从文化冲突到文化融合 Ｃｒｏｓｓ—－ｃｕｌｔｕｒａｌ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ－Ｆｒｏｍ ｔｈｅ Ｃｕｌｔｕｒａｌ Ｃｏｎｆｌｉｃｔ ｔｏ Ｃｕｌｔｕｒａｌ Ｉｎｔｅｇｒａｔｉｏｎ 张建宁Ｚｈａｎｇ Ｊｉａｎｎｉｎｇ （渭南师范学院，渭南７１４０００） （Ｗｅｉｎａｎ Ｔｅａｃｈｅｒｓ Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ，Ｗｅｉｎａｎ ７１４０００，Ｃｈｉｎａ） 摘要：面对文化冲突，如何进行跨文化管理，是经营的重要课题。本文从认识文化差异，识别文化冲突切入，解析了文化融化四个阶段的 不同特征，探讨了如何从文化冲突到文化融合的跨文化管理策略。 Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ｉｎ ｔｈｅ ｆａｃｅ ｏｆ ｃｕｈｕｒａｌ ｃｏｎｆｌｉｃｔ．ｈｏｗ ｔｏ ｄｏ ｃｒｏｓｓ—ｃｕｌｔｕｒａｌ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｉｓ ａｎ ｉｍｐｏｒｔａｎｔ ｉｓｓｕｅ ｆｏｒ ｍｕｌｔｉｎａｔｉｏｎａｌ ｏｐｅｒａｔｉｏｎｓ．Ｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｉｎｇ ｃｕｌｔｕｒａｌ ｄｉｆｆｅｒｅｎｃｅｓ，ａｎｄ ｄｉｓｔｉｎｇｕｉｓｈｉｎｇ ｃｕｌｔｕｒａｌ ｃｏｎｆｌｉｃｔｓ，ｔｈｅ ｐａｐｅｒ ａｎａｌｙｚｅｓ ｄｉｆｅｒｅｎｔ ｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃｓ ｏｆ ｆｏｕｒ ｓｔａｇｅｓ ｏｆ ｔｈｅ ｃｕｌｔｕｒａｌ ｆｕｓｉｏｎ，ｄｉｓｃｕｓｓｅｓ ＣＲＯＳＳ－－ ｃｕｌｔｕｒａｌ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｓｔｒａｔｅｇｉｅｓ ｆｒｏｍ ｃｕｌｔｕｒａｌ ｃｏｎｆｌｉｃｔ ｔｏ ｃｕｌｔｕｒａｌ ｉｎｔｅｇｒａｔｉｏｎ． 关键词：跨文化管理；文化冲突；文化融合 Ｋｅｙ ｗｏｒｄｓ：ｃｒｏｓｓ－ｃｕｌｔｕｒａｌ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ；ｃｕｈｕｒａｌ ｃｏｎｌｉｆｃｔ；ｃｕｌｔｕｒａｌ ｉｎｔｅｇｒａｔｉｏｎ 中图分类号：Ｇ１２２ 文献标识码：Ａ 文章编号：１００６—４３１１（２０１０）３１－０３０７—０２ Ｏ引言 中的一个普遍现象。在开展经营企业中，企业的管理者和员工 服跨文化差异带来的文化冲突，实行有效的文化融合，是取得 １企业中的文化冲突 随着经济全球化的日趋深入，经营已经成为当今世界经济 经营成功的关键。 来自不同国家、不同民族，代表着不同文化，使企业成为跨文化企 公司在经营中必然面临的是一个多种文化共存的复 业。这种跨文化企业在实施经营战略或从事经营活动时， 杂环境。不同的文化上的差异难以避免地导致不同的行为方式、风 所面对的是与其母国文化完全不同的文化以及由这种文化所决定 俗习惯和认知差异，当人们试图弥合这种不可调和的差异时，跨文 的价值观念、生活态度和行为方式。这种来自不同文化背景的人们 化的冲突就产生。而且文化之间差距越大，所引起的冲突会越多，因其价值取向和行为方式的不同而产生的冲突是国际化企业经营 管理难度也越大。 与管理失败并使其全球战略陷入困境的根本原因之一。据统计，有 企业中的文化冲突主要来自以下几个方面： ７５％的国际并购失败的主要原因是不同文化的冲突。由此，能否克 １．１价值观念冲突这是跨文化冲突的主要方面。生活在不同 国家的人有着不同的价值观念，即使是生活在同一个国家的人，所 也会有着不同的价值观念。而人的行为是受价值观念 作者简介：张建宁（１９７５一），男，陕西宝鸡人，硕士，讲师，研究方向为人力资 处时代不同，影响的。以日本电子业巨头索尼和松下为例，曾分别收购了美国的 源管理。 机制的创新，形成人才发展的目标体系。 对培训需求和绩效评估调研分析的基础上制定。同时培训计划应与 在对基层养老机构绩效管理目标设置时，应加大对人才工作目 单位人员晋升、转岗、业务调整、规模变化统分结合起来，避免培训 标权重和考核力度，实现权责利的统～。同时，养老机构应根据其养 对象单一、培训流于形式。注重培训效果评估，实现培训良性循环， 老事业发展的实际需要，以战略高度逐级分解单位人才工作目标， 实现人才开发目标。 加强对人才规划实施环节的管理。在此过程中要积极引导养老事业 ２．４．３绩效考核制度有待完善根据上级主管部门绩效考核指 单位职工的广泛参与，促进人才工作的顺利开展。 标、标准，结合单位实际，对绩效管理指标和标准进行层层分解，并 ２．３要统筹抓好养老事业各类人才队伍建设，实现整体统一推 落实于每一岗位，细化每一岗位的考核指标、标准、权重、考核细则 进，实现各类人才协调发展坚持党政人才、养老业务管理人才、 等。采用科学和实效的考核方式：重视各层绩效沟通和反馈，保证单 专业技术人才、高技能人才、社会工作人才支队伍一起抓，把各方 位绩效和个人绩效同步实现。 面优秀人才集聚到养老事业中来。积极引进养老事业发展急需的 ２．４．４完善薪酬分配制度对单位有自主分配权的薪酬部分（比 既懂管理又懂养老业务的管理人才；同时又需大量养老事业临床 如奖金）应根据岗位的责任、工作量、岗位工作人员的业绩等因素来 急需的卫生技术人员。为提高老人膳食质量需积极引进或培养高 进行分配，实现多劳多得，少劳少得，改变苦乐不均的现状，增强薪 技能水平的营养师；为弥补为老服务的薄弱环节，需积极培养社工 酬对人才的激励作用。 队伍。 人才资源是第一资源，养老事业的发展归根结底要靠人才的实 各类人才队伍建设需坚持“以用为本”，首先是根据每个人才的 力。在我国老龄化日益严峻的形势下，应把人才工作放在养老事业 特点，把他们放到合适的岗位，让人才有发挥作用的舞台和空间：其 发展的首要位置上，坚持以人为本，促进人的全面发展，把人才资源 次是给予人才关爱与支持，为其创造良好环境，搭建干事创业平台， 的开发利用作为推动养老事业科学发展的根本动力。 让人才自由创新创造：再次是根据人才的业绩和贡献，给予相应的 参考文献： 『１］ｄｔ京市社会福利事务管理中心．盘点企事业单位基本情况，２００７年１２ 报酬和待遇，做到“以价值体现价值，用财富回报财富”。 ２．４增强人力资源管理部门的综合职能，积极借鉴国内外先进 月，Ｐ１７２．【２】李树喜．人才改革亟待二次突破．ｈｔｔｐ：／／ｗｗｗ．ｈｒａｃ．ｏｒｇ．ｃｎ／，２０１０年９月 的人力资源管理理论和方法，提高人才管理水平 ２．４．１夯实招聘基础根据国家人力资源和社会保障局对事业 【３］周良才著．中国社会福利．北京大学出版社，北京，２００８年２月，第１ 单位招聘工作的要求，实行公开招聘，广开引人渠道，增强单位选择 版，Ｐ８１． 人才的权利。单位应建立并逐步完善有关招聘的相关制度。在岗位 （工作）分析的基础上，完善岗位说明书，并根据岗位说明书的要求 月１６日． 拟定招聘条件，实施公开招聘。 【５］吴江．展现人才强国宏伟蓝图．北京组工网，２０１０年９月２日． ２．４．２完善培训制度培训计划的制定应根据单位发展目标，在 ２日． ［４］皇家旺．完善事业单位公开招聘制度的思考．中国人事报网，２０１０年７ ・３０８・ 价值工程 哥伦比亚公司和ＭＣＡ公司，从企业战略角度来讲，这两起并购都是 ２．１蜜月期文化融合管理在跨文化进程的初期，文化的差异 非常完美的交易。但是日本企业讲究文化的大统一，绝对服从观念 对组织成员来说更多的是新鲜和好奇，相互之间对差异更多的是观 和美国公司强烈的自我意识所产生的企业文化格格不入，最终致使 察和回避。这个时期的人力资源管理主要是培育不同文化相互融合 索尼公司的投资损失高达３０亿美元，松下更是将ＭＣＡ转手卖给了 的经营理念、价值观念和行为准则，形成具有多文化特色的新企业 西格拉姆。 文化，营造适合多元文化背景的工作氛围。 １．２沟通方式冲突沟通语言的差异严重地影响了交流。由于 ２．２冲突期文化融合管理随着跨文化进程的深入，员工们对 高含蓄文化的国家（比如中国、日本）使用的是高情境语言，许多信 于不同文化的新鲜感开始减退，文化、行为习惯和信仰的差异不断 息的传递要通过肢体语言、上下文的联系、情境才能恰如其分地理 引起摩擦和冲突，也就是进入冲突期。在这个时期，文化的；中突也相 解，而其他语种的国家或许就很难在母国语言中找到对应的词语， 应地进入“多元化”，从思想、信仰、观念、理念到行为等各个方面。不 这样就难免产生矛盾和冲突，难以妥善解决。一些合资企业最终走 同文化之间相互排斥，以文化背景为的非正式组织（小团体）盛行， 上了“离婚”或“解体”的不归路或多或少都有这样的原因。 工作绩效衡量标准多样化，语言引起的沟通障碍日益明显，工作协 沟通是人际或群体之间交流和传递信息的过程。由于语言或非 调困难……在这个时期，人力资源管理的重点是加强跨文化的培 语言障碍的存在，人们对时空、习俗、价值观等的认识也有所不同， 训，促进跨文化的融合，并采取有效措施防止矛盾激化，同时尽可能 充分沟通往往有一定难度，容易产生沟通误会。例如：西班牙人想将 通过制度化建设减少摩擦和；中突，如量化各种考核指标等。跨文化 百威啤酒（ＢＵＤＷＥＩＳＥＲ）翻译成“啤酒国王”，使用了“ＣＥＲＶＥＺＡ”这 管理人员的挑选和配置是成功渡过冲突期的关键，尤其是高层管理 个词，可是啤酒（ＣＥＲＶＥＺＡ）在西班牙语中是一个阴性名词，因而翻 人员。外派高层管理人员的跨文化意识、跨文化沟通能力，跨文化适 译的结果是“啤酒女王”。 应性和跨文化问题的处理能力，如对跨文化差异的认识、态度和容 １．３生活习惯冲突不同的国家、区域有着区别很大的生活习 忍，跨文化沟通能力，跨文化矛盾和冲突的处理能力等，还包括在海 惯，包括饮食、起居、服饰等，公司在进入一个新领地时，应考虑 外业务动作过程中第三方资源的利用，是与当地的沟通和协 这些因素对企业经营的影响。一个企业没有能力也不可能改变一个 调，减少、缓和甚至消除不同文化给企业经营带来的障碍。跟多样化 国家流传已久的独特的文化。对于异国文化，我们只能适应，入乡必 文化打交道的经理人经常要应对沟通问题和文化误解。由于每天都 须随俗，这别无选择。比如：阿拉伯人在斋月里不谈工，如果想和阿 要跟世界各地的人们沟通，经常要到国外出差，以及在海外工作，经 拉伯人谈生意，应赶在这些日子之前或之后，在斋月里与阿拉伯人 理人有遭受文化误解的危险，这会对他们的业务和职业生涯造成严 洽谈生意，会引起他们反感。 重的冲击。海外任职要求经理人及其家属更多地了解不同文化，并 １．４不同文化发展阶段冲突我国在改革开放的这３Ｏ年里，三 掌握有效的沟通技能。无论经理人是在公司、地区还是国际范围内 代人的价值观念已发生了巨大变化。对于像摩托罗拉等很早就进入 进行跨文化沟通，都必须了解文化差异，以避免犯下错误，丢掉订 中国的企业来说，它们逐年聘用的员工与企业的磨合是越接近现 单、客户甚至自己的工作。因此，外派人员的选拔、培训、培养和支持 在，相对越容易，因为越年轻的员工所接受的现代观念越多越快。从 是企业拓展海外业务的一项重保证，是２ｌ世纪人力资源管理一项 另一个角度说，每个国家的文化随着时间的推移，都在不同程度上 重要的任务。 发生着变化，因此不同国家在不同文化阶段的冲突是避免不了的。 ２．３适应期文化融合管理适应期又称为磨合期。在这个时 但有些文化却在全球经济发展中逐渐形成共性，例如在过去，日本 期，不同文化背景的员工通过较长时间的合作共事，对不同文化 企业对员工负责，美国企业对股东负责，中国企业对负责，而现 的了解不断加深，对不同文化的理解和认同程度不断提高，进入相 在殊途同归，都走向了对客户负责。过分夸大并购企业之间的文化 互适应的时期。在这个时期，人力资源管理的重点是巩固跨文化整 差异，实际上是否定了企业核心理念、商业模型和内在运作模式上 合的成果，继续加强跨文化整合的各种努力，其中一个重要的举措 就是不断完善跨文化培训体系，包括对文化及原公司文化的认识 的共性。 除了以上原因，产生文化；中突还有自我优越感、管理理念的不 和了解的培训、文化敏感性的培训、跨文化沟通及冲突处理的培 同。文化冲突引起的不良后果有很多，如不同国家员工情绪对 训等。 立、工作懈怠、组织沟通不畅、信息传递不及时甚至错误信息被有意 ２．４融合期文化融合管理融合期是跨文化充分融合后形成新 传递、处理问题感情用事等。要想有效地解决跨文化冲突，就要进行 的企业文化的时期。这个时期不同文化之间相互尊重，对文化差异 跨文化管理。 ２企业中的文化融合 求大同存小异，形成企业特有的、全体成员共享的价值观念和行为 模式。这个时期的人力资源管理相对来说已经进入稳定和正常的时 跨文化管理要求企业在经营中，重视不同国家、不同地区 期，文化的差异仍然存在，文化之间的摩擦甚至冲突也还可能发生， 也不会像前几个时期冲突那 的风俗习惯、道德规范等，对来自不同文化背景下的人力资源进行 但既不会像前几个时期覆盖面那么广， 整合管理。跨文化管理的目的是创造一种既能为东道国员工所接 么激烈，更重要的是对这些摩擦和冲突的处理也更加程式化。但是，人力资源的跨文化管理就不能松懈。这 受，又有利于公司异国发展的企业文化。跨文化管理的核心是 只要跨文化的背景还存在，种持续努力的一个体现就是巩固业已形成的文化融合基础上的企 实现文化的融合。 并将这种企业文化具体化，通过人力资源的管理活动强化 个企业经营，要实现商业目标必须融合三种文化一本国 业文化，的文化、目标市场国的文化和企业的文化。在跨文化管理进程中，成 这种文化。 由于文化冲突是文化差异造成的，促进不同文化背景的员工之 功实现文化融合一般要经历蜜月期、冲突期、适应期和融合期等四 间的沟通和理解，实现文化的融合是跨文化管理的最终目标。清楚 个阶段（如下图所示）。 一的认识跨文化管理的阶段性特征，合理采用管理策略，根据环境的 要求和企业战略发展的原则要建立起公司的共同经营观和强有力 文 化 差 异 的公司文化，才能保证跨文化经营企业的战略目标的实现。 参考文献： 『１１陈晓萍．跨文化管理ｆＭ１．清华大学出版社，２００９：１５６～１６８． 【２］李秀平．跨文化冲突与跨文化管理【ＪＪ＿经营与管理．２００６（１２）：５１－５２． Ｉ３１曾庆佳．跨文化组织管理沟通问题研究［ＪＪ．中国经贸导刊，２０１０，（２）： 蜜月期 ；中突期 适应期 融合期 ６２－６３
