行政管理专业组织行为学复习提纲 2011.7

1、

选择题和判断对错题

复习学校发的复习提纲中的题库。 2、

名词解释

复习书中所有的名词，基本知道某个名词大概什么意思可以作出选择就行。 3、

简答题

我在课堂上已经划出了28个简答题，每道题的出题概率都是平等的，希望大家在记忆时能记住要点回答，需要论述的部分按照自己的理解展开论述即可。 4、

案例题

共16个案例，比较重要的是第四章爱通公司的案例；第五章贾厂长的诱惑和古井酒厂的案例；第六章大连三洋制冷公司和美食厂、面包房的案例，还有新添的三个案例也比较重要。

（注：前三个是新增的案例，没有相应的比较确切的答案，只是写明了运用什么理论进行分析，同学们可以自己上网查查，只要运用理论正确就行，案例的分析要自圆其说。

后十三个是原有的旧的案例，答案都是提示性的，有的案例我给出了两份答案，都是参考性的，为了方便记忆，同学们可以自己归纳总结。）

新增组织行为学案例（2011）

新案例1：艾琳化妆品公司

（第3章）

艾琳·格拉斯纳曾在一家大公司当过地区部经理，工作是一流的。离开了这家大公司后，便开始经营她自己的化妆品公司。她购买了一套化妆品配制流水线，租用了一个旧仓库，安装了一套小型的化妆品灌瓶与包装生产线。三年过去了，艾琳的化妆品公司初见成效，格拉斯纳小姐打算拓展她的产品，增添生产线，建立分销网络。她采取了以下步骤：

第一步、她准备了一份使命报告书。她写道：“艾琳化妆品公司准备生产一套化妆品系列，在美国东北部通过百货商店与专业商店分销上市”，她还建立了长期目标，第一，成为意大利香水在美国市场的一个主要代理人；第二，只销售高级化妆品；第三以高收入顾客为主要销售对象。

第二步、去银行贷款，银行问她经营有何独到之处，她回答说，第一，她只批发给独家经销她的产品的那些百货商店和专业商店；第二，在圣诞节旺季到来的三个月之前来采购的话，在价格上打对折，甚至更优惠；第三、建立一种内部制度，所来采购的订单要先核实信用，在装货起运之前才在价格上标出适当的折扣。她一回到厂里就对运输室管理人员说：“你绝对不可以在业务部认可之前运走任何东西。” 第三步、格拉斯纳小姐一确认所需要的资金到位了，就着手具体计划。她特别想达到的第一个目标是在5座大城市开设自己的经销办事处。确定明年6月1日开业。 第四步、为公司的设下的另一个目标是下一年度，销售额应达到3百万美元。她的销售部经理认为这个目标是不现实的。格琳斯纳问生产部经理，如果所有的生产线都上马，能否完成3百万的定单任务，生产部经理说这得等他核准了生产能力的各项数字后才能答复。格拉斯纳又和律师和销售部经理联系，商讨如何加快5个新的经销办事处的开业，而他们都强调开业前还有许多准备工作，她有点失望。

第五步、格拉斯纳决心把她的一些职权委派给那些主要部门的经理们。她逐一落实要达到的目标。她给出生产部经理下达的目标是：每月生产一万只产品，破损率降低到5%，工薪支出保持在预算的50万元以内。那些经理提出了许多异议。格拉斯纳说，“你只要尽力而为就是了”。到了年终，生产部完成了头两个指标。

问题：

在看完上述案例后，你觉得艾琳化妆品公司的销售管理工作中有没有充分调动人的积极性？这家公司下一步发展将面临什么样的问题？

运用双因素理论、综合激励模式理论、期望理论可以分析

新案例2：围绕核心竞争力的组织变革

——日产公司由衰落走向兴盛 （第6章）

日本具有68年历史的日产公司是一个多元化发展的汽车制造商，后由法国雷诺公司控股，控股比例为36%。但此时，该公司在全球的市场份额从1991年的6.6%下降到5%，而在国内的市场份额则遭受了27年的持续下跌，8年中有7年公司一直处在亏损状态，同时还背负着高额债务——1999年财政年度伊始，净汽车负债额已达21000亿日元。

1999年6月，法国雷诺集团副总裁，年仅45岁的卡洛斯·戈恩被派到日产公司任首席营运官，开始全面对日产公司进行改革。卡洛斯·戈恩的誓言是:如果三年内不能使日产重新盈利，他将率领日产执行委员会成员辞职并永远退出汽车行业。

1999年10月18日，日本东京车展，戈恩上任后的第4个月，复兴计划全盘发表：开发新的产品和新的市场机会；恢复日产品牌的效力；对技术进行大规模投资；减少一万亿日元的采购、制造和行政开支。到2000年财政年度使公司恢复赢利，营业利润超过销售额的4.5%，净债务水平下降50%。

改变传统的组织管理模式

几十年来，日本的企业管理模式一直为全球企业所推崇，其国际化企业日产公司的技术领先和质量优势以及员工的忠诚度一直是日本企业的典范，没有任何人怀疑这一点。但是面对销售指标节节下滑，市场不断溃败，就连日产企业的高层管理者也无法解释原因，显然对该公司不进行大刀阔斧的改革是难以从根本上扭转局面了。

卡洛斯·戈恩认为，日产的发展战略模式缺乏集中性，他的资源被分散在多条生产线和多个海外市场上，特别是试图与强大的市场主导者丰田汽车公司竞争。所以，当丰田汽车和本田汽车在美国市场上庆祝达到一个新的盈利高点时，日产却承受着在美国市场的巨额亏损。

因此，戈恩的第一个动作就是对企业发展的战略模式进行重新审核，目的是使企业集中有限的资源重点发展企业的核心业务。他迅速拍卖了一些价格不菲的资产，如日产的太空设备部门，非汽车制造部门，回收了大量现金用于汽车项目；关闭了在日本本土的5个工厂。

其次，他对企业内部的组织机构进行大刀阔斧的改革。以增强企业的快速应变能力。戈恩发动了一场“文化”对日产严密的组织机构、严格的办事程序、严肃的上下级服从习惯和复杂的决策过程进行了大力冲击。他认为：日产的组织僵化，已经坏死，必须大力减少决策人数，建立信息信箱，提高办事程序和行政效率。以戈恩的年龄，在日本企业的“年功序列”制中只相当于课长。但他勇于打破日本人信奉多年的提拔准则。一位表现出色的课长被他在一日之内连升5级，在企业内形成了“地震”。三年内日产裁员21000人，但生产效率却大大提高，2000年产量比1999年高出8%。卡洛斯·戈恩以他的方式终结了日产的“终身雇佣”和“年功序列”规则，在企业内部大力推行“能力晋升”制。这在日本企业中甚至引起了一场风暴。到2001年，日本有近一半的大公司放弃了“终身雇佣”制。

重新整合供应链

与一贯特立独行的丰田汽车公司不同，日产是一个非常传统和保守的公司。它不仅与日本保持着极为密切的关系，还与日本的银行与其他公司有着千丝万缕的联系。所以，日产公司股东之间不仅交叉持股，与其供应商之间也是长期固定的关系。在企业持股圈子里的成员，可能会为某个项目共同组成临时的研究开发小组或相互提供各种各样的帮助。而日产公司的股东，大多数是由它的前雇员创办和经营着。由于股份关系，使日产很难拒绝购买持股公司的原材料和零部件，尽管这些供应商的产品非常缺乏竞争力。这种长期的、有凝聚力的供销关系，已成为日产关系系统和经营模式的重要组成部分，任何破坏交叉持股圈子的行动都被视作禁忌。

但卡洛斯·戈恩要打破这些规矩。他力排众议将日产公司交叉持股公司的数量由1400

家变成了现在的4家，同时，通过卖掉这些关联公司的股票而获得了大量的现金。对供应商的大调整，使得原来的13000多家零部件、原材料供应商压缩为600多家，不符合日产公司要求的供应商被剔除，强有力的供应商得到订单。仅这一项就将占汽车成本60%的采购成本降低到20%。在2000年4月公司又向供应商发布了一则消息，要求再将供应品降价8%，否则就要承担失去日产汽车业务的风险，尽管供应商们无比震惊，但是还是接受了，因为只有这样，他们才能一起走出困境。

这些行动的结果是，日产在2000年就将债务缩减了一半，达到了15年来的最低水平。在2001年实现盈利，税前利润为25亿美元。与戈恩的“三年盈利”誓言相比，他仅用了两年实现了他的所有目标。2002年初，在日产汽车公司于东京召开的供应商会议上，面对650位供应商，卡洛斯·戈恩又重演了在东京车展上的一幕。他宣布公司将于2002年3月份提前一年实现日产复兴计划中承诺的同时，提前一年实施下一个三年期事业计划，即“日产180计划”。

“1—8—0”这三个数字分别代表了日产在从2002年4月份开始的三年内将实现的三个目标：“1”代表在宏观经济条件下，2004年财政年度公司全球汽车年销售量将较2001年财政年度增加100万台左右；“8”代表实现8%的经营利润率，达到全球汽车制造商的最高水平；“0”代表将汽车事业净债务降低接近零的水平。该计划为综合性运营计划，旨在通过增加销售量、提高利润率和实现零负债，来支持日产的持续性发展。其中包括提高收入，降低成本，提高质量和效率，以及从与雷诺的联盟中获得了更多协同效应。

“日产复兴计划使日产摆脱了困境，而180计划将使公司走向辉煌。”

问题：

在看完上述案例后，你认为卡洛斯是如何运用组织变革理论来拯救日产公司的？日产公司从衰落再度走向辉煌，对中国企业有借鉴意义吗？

分析原因——提出变革内容和措施——采用某种改革模式（动因模式、系统模式）

新案例3：年轻人辞职引发的风波

（第3章）

一家在同行业居领先地位、注重高素质人才培养的高技术产品制造公司，不久前有两

位精明能干的年轻财务管理人员提出辞职，到提供更高薪资的竞争对手公司任职。其实，这家大公司的财务主管早在数月前就曾要求公司给这两位年轻人增加工资，因为他们的工作表现十分出色。但人事部门的主管认为，这两位年轻财务管理人员的薪资水平，按同行业平均水平来说，已经是相当高的了，而且这种加薪要求与公司现行建立在职位、年龄和资历基础上的薪资制度不符合，因此，拒绝给加薪。

对辞职事件，公司里议论纷纷，有人说，尽管他们所得报酬高于行业平均水平，但表现出色，应该加薪。也有的人反对给他们加薪。但是否应当由了解其下属表现好坏的财务部门主管对本部门员工的酬劳行使最后决定权？公司制定了明确的薪资制度，但它是否与公司雇佣和保留优秀人才的需要相适应呢？公司是否应当制定出特殊的条例来吸引优秀人才，或是随他们离开算了？„„这些议论引起了公司总经理的注意，他责成人事部门牵头与生产、销售、财务等各部门人员组成一个小组，就公司工资制度征求各部门意见，供公司常务会讨论之用。

问题：

在看完上述案例后，你认为企业应该怎样做才能留住优秀的人才？对员工的激励除了多

给薪酬以外还有哪些激励措施？ 综合激励模式进行分析

《组织行为学》课程综合案例（原有的13个）

（一）雪莲羊绒公司小苗的成长过程

参：

北京雪莲羊绒有限公司的实例告诉我们，在激励人的过程中可以采用多种方法，实例中的小苗就是一个高成就需要者，他希望把自己所学的知识结合实践发明创造出最好的分梳技术，公司为他提供了高成就的机会，发挥他的特长，使他创造的工艺达到了国际先进水平，满足了他的对成就的需要。而且在小苗为公司做出成就的同时，公司又及时给予他必要的物质激励，如奖住房、晋级、职称、加工资等，就是说把内激励和外激励有机地结合起来。促使他能够更加努力工作，为企业做出新的贡献。

弗罗姆的期望理论认为：当人们有需要，又有达到这个需要的可能，其积极性才高。激励水平取决于期望值和效价的乘积。也就是说如果个人主观认为通过自己的努力能够达到预期的目标，就会有信心，就能够激发很强的工作力量：如果他认为取得绩效后能够获得合理的奖励，而且希望所获得的奖励能满足自己某方面的需要，就能够产生积极的工作热情。

北京雪莲羊绒有限公司对科技人员小苗的激励可以说是弗罗姆的期望理论成功运用的范例。 对于小苗的抱负，公司积极创造条件，给予他在各方面的支持，使他的抱负实现成为可能，并通过他自己的努力最终得以实现。在小苗取得成功后，公司及时给予小苗合理的奖励，包括精神和物质的奖励，如奖住房、晋级、职称、加工资等，把内激励和外激励有机地结合起来，即满足了小苗高成就的需要，又满足了他的物质方面的需要。极大的调动了他的工作积极性，促使他继续为企业做出新的贡献。

（二）

魏亮老师为何想不通 （怎样看待奖金和荣誉）

魏亮是高山大学的经济系讲师，负责工商管理的教学工作。去年他是全校的先进教师。他热爱教学，仔细研究教法，但在研究与著述方面业迹平平，没有多大起色。今年系里来了一批年轻的硕士、博士生，改变了教师队伍的结构。这些人的特点是学历高、基础好、知识新且广，但并不象魏老师那样认真仔细地教学。他们中最有名的是孙强，刚满32岁，博士毕业，来校不足三月，就在有关专业杂志上发表了三篇论文。后来有人传说学校为了提高知名度，将调整先进教师的标准，要十分重视研究成果和著述。对这种说法魏老师并不相信，只认为“老师主要是教好书”。可在今年年底评比时，孙强被评为先进教师，并获奖金1000元，而魏亮却没被评上，至今他还想不通呢。 问题：

1．魏亮为何想不通？他应怎样对街奖金与荣誉？请用公平理论来分析

2．高山大学的经济系主任怎样才能做好魏亮的思想工作？请用认知不协调理论来分析。

3、魏亮是一个什么性格类型的人？他的职业生涯设计有无问题？

（三）

固定工资与佣金制

实例：白泰铭在读大学时成绩不突出，老师和同学都以为他今后无多大作用。他读完日语专业后便被一家中日合资公司招为推销员。他很满意这份工作，

因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专门训练的自己比不过别人。若拿佣金，比人少得太多就会丢面子。

上班头两年，小白对工作兢兢业业，但销售成绩只属一般。可是随着他对业务和他与客户们的关系越来越熟悉，他的销售额也渐渐上升了（。到了第三年年底，他已列入全公司几十名销售员中头20名了。）到去年他就已经是推销员中的姣姣者。尽管今年他的定额比去年提高了25％，但到十月中旬他就完成了全年的任务。

不过他觉得自己的心情并不舒畅，令他最烦恼的事，莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。可偏又听说别的合资公司都搞竞赛和有奖活动，有的老板还亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭，并向公司内所有单位通报竞赛结果。以前并不关心排名的小白，如今却重视起来了。他觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一家和合资企业怎么也搞大锅饭？应该按劳付酬。在日本老板拒绝了他的建议后，小白就辞职去另一家化妆用品公司了。

问题：

1.小白为何不同意公司现有的付酬制度？试用亚当斯的公平理论来解释。 2.小白能否能算一位高成就激励者？试用麦克利兰的标准来说明。

参：

（1）亚当斯公平理论认为：一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，看其相对值。即一个人的贡献与报酬的比率等于另一个人的贡献与报酬的比率时，就感到公平，否则就觉得不公平。对现有的固定工资制，小白觉得自己的贡献越来越多，而报酬并未增加，这样在其贡献报酬率的历史资料上出现了不相等，致使小白产生不公平感，因此他不同意公司现有的付酬制度。

（2）麦克利兰认为一名高成就激励者具有以下特点：第一，能够为解决问题担当起个人的责任；第二，善于在工作进程中调整取得成就的目标，使他能在切实可以达到的目标的工作中，不断获得成就需要的满足；第三，对于那些具有高成就需要的人来说，他希望及时了解自己的工作情况和成绩以及上级的评价。据此可以判断小白算一个高成就动机者，因为他能承担起自己的推销工

作，而且做的十分出色，并在工作中不断满足其高成就需要。但由于得不到上级更好的评价和了解自己的工作情况，所以他决定不在这家公司干了，而去寻找能满足其高成就需要的工作。

（四）

建造“大家庭”

企业家们常常号召职工“以厂为家”、“以公司为家”，试图以此来增加企业的凝聚力，为企业创造更好的效益。但真正能让职工感到企业是自己的“家”，却没有那么容易。这要求企业家真正在企业营造出“大家庭”的环境。

新鸿基证券有限公司，是1969年由冯景禧所创办，该公司在日成交数亿港元的证券市场上，占有30％的份额，公司年盈利额达数千万元，冯景禧的个人财产达数亿美元。他成了称雄一方的“证券大王” “新鸿基”之所以能创造出世界证券业少有的佳绩，主要得益于冯景禧的“大家庭”式的经营管理哲学。

‘‘新鸿基’’执行董事谭宝信介绍说：‘‘在冯景禧的掌管下，公司形成了一股难以形容的奇妙力量。这样的气氛能激发员工的创造性。在这里工作，成就肯定比别的机构大。”

实际情况正如谭宝信所说，冯景禧的“大家庭”式的经营哲学，不但使本国职工感到和谐，而且也使外籍职工感到“大家庭’’的温暖。这样，一种奇妙的力量就自然形成。这种力量之大是难以形容的。

为了实施“大家庭式’’的经营哲学，在管理方式上，他十分重视人的作用，强调发挥人的创造性。他曾声明：服务行业的资产就要靠管理，而管理是靠人去实行的。

新鸿基集团不以拥有巨额资产为荣，而以拥有一大批有知识、有能力、

有胆量、善于运用大好时机、敢于接受挑战的人才队伍为骄傲。

冯景禧的管理哲学和用人艺术，既有西方人的科学求实精神，又有东方人和谐情趣的气氛；既有美国现代化管理原则，又有日本人的以感情为核心的人际关系，融东西方优点于一炉。

在管理原则上，他十分强调团结的力量，注重全公司上上下下的团结一致。他在经营业务的大政方针决定之前，总是广开言路，尤其是重视反面意见，然后加以集中，再向全体员工解释宣传，使大家齐心协力。

他在实施公司的决策时俨然像一位“铁血将军”，而在体谅下属时又俨然是一个宽厚的长者。如果有哪个职工向他辞职，他首先会询问是否有亏待过他的地方?如有，就诚恳道歉、改正，并全力挽留。因为他知道，失去一个人容易，但培养一个人难。

在管理作风上，他注重以身作则，平易近人。为了使员工心情愉快，他还刻意创造一种“大家庭式”的生活气氛，如组织业余球赛，在周末用公司的游艇观赏海景，亲自参加员工们的“国语”学习，等等。

许多企业的职工“吃里扒外”，对企业不负责任，“大家庭式”的管理，不失为医治这种病症的良方。

28．思考题：

1. 冯景禧是如何提高新鸿基证券有限公司凝聚力的?

2．你从该案例中得到什么启示?

新鸿基证券有限公司采用了什么样的激励措施?

参：

冯景禧是以民主的方式来管理企业的，使职工感受到大家庭的温暖；他能做到知人善任，合理地使用人才，强调发挥人的积极性和创造性，以能有一个高素质的人才队伍而骄傲；他能以身作则、宽严相济，注重团结，营造出一种使人奋发向上的组织氛围。正是这些，使得新鸿基证券有限公司有很高的凝聚力。这个案例告诉我们，一个组织的领导人的管理哲学和管理方式对一个

组织的发展具有何等重要的意义，在管理中，坚持以人为本的哲学，注重发挥人的作用是一个组织成功之本。

（五）

爱通公司

2、明娟不再和阿苏说话了。自从明娟第一天到爱通公司上班，她就注意到了阿苏，阿苏总是表现得冷漠疏远。开始，她认为阿苏是憎恨她的工商管理项士学位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壮志。但是，明娟决心同办公室里的每一位同事都处好关系，因此她邀请他出去吃午饭，一有可能就表扬他的工作，甚至还同他的儿子保持联络。

但随着中西部地区营销主管的任命，所有这一切都结束了。明娟一直盯着这个职位，并认为自己有很大的可能得到这个职位。她同与她同一级别的另三位管理人员竞争这个职位。阿苏不在竞争者之列，因为他没有研究生文凭，但是阿苏的意见被认为在高层有很大的影响力。明娟的资历比其他的竞争者要浅，但是她的部门现在已成为公司的核心部门，而且高层管理多次对她进行褒奖。她相信，若阿苏好好推荐的话，她能得到这个职位。

但马德最后得到了提升去了陕西，明娟十分失望。她未能得到提升就够糟的了，使她无法忍受的是选中的竟然是马德。她和阿苏曾戏称马德为：“讨厌先生”，因为他们都受不了马德的狂妄自大。明娟觉得马德的中选对自己来说是一个侮辱，这使她对自己的整个职业生涯进行了反思。当传言证实了她的猜测：阿苏对决策的作出施加了重大影响之后，她决定把她同阿苏的接触降低到最低限度。

办公室里的关系冷了下来，持续了一个多月，阿苏也很快就放弃了试图同明娟修复关系的行动，他们之间开始互不交流，仅用不署名的小便条进行交流。最后，他们的顶头上司威恩无法再忍受这种冷战气氛，把他们两人召集到一起

开了一个会，“我们要呆在这，直到你们重新成为朋友为止。”威恩说道，“至少我要知道你们究竟有什么别扭。”

明娟开始不承认，她否认她同阿苏之间的关系有任何变化。后来她看到威恩是严肃认真、誓不罢休的，只得说道：“阿苏似乎更喜欢和马德打交道。”阿苏惊讶地张大了嘴，吭哧了半天，却什么也说不出来。

威恩告诉明娟：“部分是由于阿苏的功劳，马德被安全的踢走了，而且以后你们谁也不用再想法对付他了。但如果你是对那个提升感到不满的话，你应该知道阿苏说了许多你的好话，并指出如果我们把你埋没到中西部去，这个部门会变得有多糟。加上分红的话，你的收入仍然与马德一样多。如果你在这儿的工作继续很出色的话，你就可以去负责一个比中西部地区好得多的地方。”

明娟感到十分尴尬，她抬头向阿苏看去，阿苏耸了耸肩，说道：“你想不想来点咖啡”?在喝咖啡的时候，明娟向阿苏诉说了在过去这个月里她是怎么想的，并为自己的不公正态度向阿苏道歉。阿苏向明娟解释了她所认为的疏远冷漠实际上是某种敬畏：他看到她的优秀和效率，结果他非常小心翼翼，惟恐哪儿阻碍到她了。

第二天，办公室又恢复了正常。但是一项新的惯例建立起来了：明娟和阿苏在每天的十点钟一起去喝杯咖啡休息一下。他们的友好状态使在他们周围工作的同事们从高度紧张中松弛下来了。 思考题：

① 明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么? ② 威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行?

参：

1、由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生矛盾。

2、威恩解决矛盾的方法是可行的。他采用了转移目标的策略，如给他们设置一个共同的冲突者马德，并促进明娟和阿苏之间沟通信息，协调认知。

3、改善人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。让明娟和阿苏和平共处、互相谅解，且告知他们未升迁的利益更大，并使他们相信威恩的话。这一过程启发我们应该依据人际交往的原则，运用科学的方法，帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。

（六）

贾厂长的困惑

贾炳灿原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了，这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来当厂长的。局里对他能迅速改变这厂的落后面 貌寄予厚望。

贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。

他（终于）选中了一条，原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。他觉得这规定貌似公平，其实不然。因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在浦东，要摆渡上班。碰上塞车、停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。他们想迁来工厂附过，无处可迁，要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。所有这些，使迟到不能责怪工人自己。贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。

有的干部提醒他，莫轻举忘动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾；又说别的厂还设有考勤钟，迟到一次扣10元，而且是累进式罚款，第二次罚20元，

三次罚30元。我厂才扣1元，算个啥？

但贾厂长斟酌再三，这条一定得改，因为一元钱虽少，工人觉得不公，不服，气不顺，就影响到工作积极性。于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日起，工人迟到不再扣奖金，并说明了理由，这项的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。

不过贾厂长又补充道：“迟到不扣奖金，是因为常有客观原因，但早退则不可原谅，因为责在自己，理应重罚；所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者、要扣半年奖金！”这有时等于几个月的工资啊，贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理，但工人们却反应冷淡。

新厂规颁布不久，发现有7名女工提前2分钟到3分钟不等去洗澡，人事科请示怎么办，贾厂长断然说到：“照厂规扣她们半年奖金，这才能令行禁止嘛”。于是处分 的告示贴了出来。次日中午，贾厂长偶过厂门，遇上了受罚女工之一的小郭，问她道：“罚了你，服气不？”小郭不理而疾走，老贾追上几步，又问。小郭悻悻然扭头道：“有什么服不服？还不是你厂长说了算！”她一边离去一边喃喃地说：“你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像啥样子？”

贾厂长默然。他想：“我是男的，怎么会去过女澡堂？”但当天下午趁澡堂还没开放，跟总务科长老陈和工会老梁一块去看了一趟女澡堂，原来这澡堂低矮狭小，破旧阴暗，一共才设有12个淋浴喷头，其中还有3个不太好使，贾厂长想，全厂194名女工，分两班也每班有近百人，淋一次浴要排多久队？下了小夜班洗完澡，到家该几点了？明早还有家务活要干呢。她们对早退受重罚不服，是有道理的。看来这条厂规制定时，对这些有关情况欠调查了解了„„

下一步怎么办？处分布告已经公布了，难道又收回不成？厂长新到任订的厂规，马上又取消或更改，不就等于厂长公开认错，以后还有啥威信？私下悄悄撤消对她们的处分，以后这一条厂规就此不了了之，行不？„„

贾厂长皱起了眉头。 问题：

1. 贾厂长为什么会作出案例中的决定？请运用利克特的领导行为理论分析贾厂长的领导方式。

2. 如果你是贾厂长，你该怎么办？

参：

1、该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到工人的好评，这说明在这个问题上贾厂长做对了。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就作出了早退罚款的决定。他实际上是采取了利克特的领导行为理论中管理方式2，即开明权威式的领导方式。

2、鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，可采用管理方式3或4，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执行的障碍。

（七）

《王义堂现象说明了什么？》

不到两年换一个，换了12任厂长也没摆脱亏损的一家国有企业，却在一个农民手里起死回生。1994年5月，当王义堂接手河南泌阳县水泥厂时，该厂亏损123万元，到年底，王义堂却使该厂盈利70万元。第二年实现利税525万元。第三年在原材料价格大幅度上涨的情况下，仍实现利税470万元。

当年水泥厂多年亏损，再任命谁为厂长呢?难!有人说：“让王义堂试试吧!”。王义堂?这提议让大家一愣，他是水泥厂所在地的农民，他怎么能当国有企业的厂长呢?可再一琢磨，认为王义堂有本事，他和人合伙开办的公司，个个盈利。县里与王义堂签订了委托经营协议。王义堂交10万元抵押金，企业亏损，抵押金没收；企业盈利，退还抵押金本息，还可按30%的比例得到奖励。

谈起当时厂里的情况，王义堂至今记忆犹新：全厂413名职工，其中行政管理人员113人，厂长一正八副，各自为政。一个科室有五、六个人，天天没事干。来三五个客人，是一、两桌相陪；来一个客人，也是一、两桌相陪，20个月吃掉30多万元。

上任后，王义堂把原来的9个正、副厂长全部免掉，但对原来的规章制度，没有改变，只是不让原来的制度成为挂在墙上的空口号。他规定，职工犯错误只允许三次，第四次就开除。不过，他到底也没开除一个人，倒是有二、三十个光棍汉主动调走了，因为实行计件工资后，这些人再也不能象以前那样光拿钱不干活了。于是，企业每小时水泥的产量从过去的五、六吨提高到十多吨。

起初，有城里人身份的人对王义堂的严格不很满意，但王义堂早上5点钟就上班，一天在厂里呆十几个小时，他的责任心，最终让职工认可了。

针对王义堂现象，一位经济学家评论说，这是一个有普遍意义的典型个案：厂长、经理个人的道德境界在相当程度上决定着整个企业的生死兴衰。这不是纯经济学所能研究和解决的问题，在目前企业存在亏损的情况下，关注并研究王义堂现象有着特殊的意义。 问题：

1、 王义堂现象说明了什么?

2、在当前，研究王义堂现象有何现实意义?

参：

1、王义堂现象说明领导者个人的实际管理水平与素质，即真才实学很重要。 同时还说明，王义堂采用的管理方式，在技术相对简单和成熟、而管理又比较混乱的情况下，具有很好的效力。

2、在当前研究王义堂现象，有以下现实意义：

A、国企改革应首先从企业领导人入手；

B、国企改革的关键是管理创新。要建立科学的管理制度并严格执行，落到实处；并根据客观实际情况，适时调整领导人的管理方式。

C、国企改革要进行制度创新，要在经营机制上把领导人的个人利益同组织利益相结合。

（八）

古井酒厂的领导人 （反思失误）

新春伊始，是许多企业回顾成绩.展望未来的时候，尤其是那些效益好的企业，更要在此时表彰一番以鼓舞士气。然而在连续几年保持高速发展的古井酒厂,此时却组织全体员工认真学习该厂《发展中的五大失误》等重要文件，并要求各单位结合本部门实际，深刻领会文件精神，找出本单位和个人工作中的不足与失误，制定措施加以改进，掀起了一个以“反思失误，提高认识，统一思想”为主题的学习热潮。

古井酒厂近年来的高速发展令人瞩目，已连续五年进入按利税排序的中国500家最大工业企业行列。特别是1994年，该厂实现销售收入5.96亿元，利税3.29亿元，各项主要经济指标创历史同期最高水平。可贵的是面对辉煌的成绩，该厂处优势而不忘看困难，谈成绩而不忘谈失误。1994年底，在王效金厂长的亲自主持下，真务实古井人对近年来的工作进行了深刻而全面的反思，以现代规范的企业制度审视自己走过的路，总结出了发展中的五大失误，人才的增长和干部素质的提高跟不上企业的发展；跨行业开发尚未建立起一套科学的监督管理机制；营销体系和机制尚不能完全适应市场不断变化发展的需要；市场竞争机制给企业带来的不利影响没有及时得到扼制；职工在生产技术上的主观能

动性.创造性发挥不够等。该厂还将这五大失误以文件形式下发各单位学习讨论。

为配合并推动各单位的学习，该厂宣传部门还采取在《古井报》开设《我看五大失误》专栏等多种形式，在全厂范围内广泛.深入地开展讨论活动。全体古井人通过这次学习讨论，从失误中总结经验.吸取教训，从而提高了 认识，统一了思想，以保证在以后的工作中扬长避短，不断提高工作运行质量，为古井“1995年进一步强化市场建设，实施名牌战略，发行B股，深化股份制规范改造，导入CIS战略，再创新辉煌”打下坚实的思想基础。 问题：1.王效金厂长的管理风格是什么样的？

2.这个案例对你有哪些的启示？

参：

1.读了本文之后，首先我认为他的管理风格是善于及时总结，按科学管理的要求，进行深刻而全面的反思，总结出了发展中的“五大失误”；其次相信群众，通过学习讨论，在总结经验和吸取教训中，提高了认识，统一思想，为企业再创辉煌打下坚实基础。

2.这个案例对我们有以下的启发：

①搞好企业的领导工作，领导者必须有战略的眼光；要能够善于深谋远虑，处理问题善于作出决断，善于排除干扰，控制局势，运筹全局，统筹兼顾国家、集体和个人之间的利益，强化市场意识，为企业的再创新辉煌打下坚实的思想基础。

②搞好企业的领导工作，领导者必须善于总结、及时反思；要善于从自己的工作实践中总结经验教训，使以后的工作做的更好。能够面对变化的环境，及时提出新观念、新方案和新办法，不为过时的老观念、老框框所束缚，在工作中有所发现、有所创新、有所突破。

③搞好企业的领导工作，领导者必须善于发动全体员工，充分调动他们的积极性；领导

工作的核心内容就是管好人、用好人，协调好个方面的人际关系，充分调动个方面的积极性和创造性，去有效地完成组织的目标。

④搞好企业的领导工作，领导者还必须通过各种形式全面提高员工素质。被领导者是领导活动的基础，光有高水平的领导者而没有一定水平的被领导者与之相配合，领导工作也不会达到有效的。领导者要采取多种形式，不断地提高员工的素质，使他们不断地从不成熟到成熟。

（九）

大连三洋制冷公司的企业文化建设

主管大连三洋制冷公司企业文化建设的王东经理曾告诉我们：企业管理对企业来讲是一个永恒的主题，在企业管理的过程中，如何做好企业的文化建设，是一个企业可持续发展的一个重要基本建设。对于企业文化建设而言，在企业的发展过程中，它不是自发产生的。大连三洋制冷有限公司在成立伊始时，作为企业的经营者和管理者的公司经理肖永勤，就把企业文化的建设作为企业发展中的一个重要基础建设。

公司刚成立时，人员来自社会各个方面。有的公司员工是下岗后被招聘来的，有的是应届大中专毕业生；还有的是国有企业派来的技术和管理骨干。他们每个人都具有不同的行为规范，也有着不同价值理念，那么在这种情况下，如何使我们公司的管理走上正轨呢？当时我们借鉴了国有企业中被实践证明了的一些有效的管理经验，也借鉴了国外一些先进的管理思想和管理方法，并把他们有效地结合起来，做好员工的思想工作，就是说做好企业文化建设。

首先，公司针对方方面面不利的因素，开始注重制度文化建设，并设定了严格管理、降低成本、提高质量、创世界一流企业的方针和目标。通过我们的严格管理，规范了员工行为，使公司员工把公司制度变成自觉的规范，进而统一到我们共有的价值取向上来。

在价值取向的建设当中，我们公司在成立时就设定了“贡献人类和地球，优化地球环境和照顾人民生活，以及公司的经济发展和我们国家的社会经济发展和企业的发展，要和社会环境共存，以及企业要和顾客利益共存，企业要和劳动者共存”这样一些价值观念。通过我们的培训要在教育和规范大家的行为基础上，把公司共有的价值观念，融入到我们的管理和工作中去，使我们员工的价值观念达到一致。

如何把我们国有企业的思想政治工作方法在合资企业中得到实施呢？这就离不开我们的企业文化建设。企业文化建设，它既是我们一个管理基础，又是我们企业管理的一个灵魂。我们员工在整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效地实现了个人的价值，把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去。我们公司也把立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动以及（和）促进这些活动的开展，都作为企业文化的一个重要组成部分加以实施和推广；把公司员工立足自我改善作为企业发展的一个重要动力，在我们生产现场，两万多平方米的生产面积，165名生产工人当中，没有一个质量检查员，完全依赖于我们一种质量体系的有效运行。员工的高质量意识和我们企业文化的运行，使得我们的员工在我们的生产过程中，成为质量管理的主体，他们是生产者，又是我们产品质量的保证者和确认者，我们通过企业文化建设，也建立了使我们的质量管理体系得到有效运行的机制。在整个生产过程中，员工通过企业文化的建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。通过我们企业的文化建设，进而能够带动起我们企业生产的高效率，产品的高质量，服务的高水平，企业的高效益，进而我们还要回归到员工的高收入上。这是对我们员工价值的一个充分体现。通过几年来的运行，特别是通过企业文化的建设，已使大连三洋公司出成为一个成功的企业，任何一个企业的成功，它都离不开企业的文化。三洋公司近几年的发展充分证明了这样一个道理。

问题：结合本案例说明应如何进行组织文化建设？

案例分析提示：

这个案例告诉我们：做好组织文化的建设工作，是一个组织可持续发展的一个重要保障。组织文化建设，它既是组织管理的基础，又是组织管理的灵魂。有了组织文化，员工就可以在组织

的整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效地实现个人的价值；把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去，同组织的发展目标有机地结合起来。

组织文化，主要是在一定的历史条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。在企业中通常称它为企业文化。

大连三洋制冷公司的企业文化从物质层、制度层和精神层三个层面上，把企业的价值观念、组织信念、组织目标、规章制度、职业道德、组织情感等要素很好地结合起来，构成了独具特色的中国合资企业文化，并使其具有导向功能、规范功能、凝聚功能、激励功能、创新功能和辐射功能。他们通过企业文化建设，使质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。

大连三洋制冷公司成功的企业文化建设例子告诉我们，要搞好企业文化建设必须做到以下几点：

①领导者重视、调节和控制。如公司经理肖永勤，就把企业文化的建设视为企业发展中的一个重要基础建设来抓。

②领导者对重大事件和企业危机的反应。

③领导者进行详细的角色示范，教育和培训。如使员工在立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动中得到锻炼和提高。

④合理制定与实施分配报酬和提升的标准。

⑤科学合理地制定招聘、挑选、提升、退休和解聘职工的标准。大连三洋制冷公司在刚成立时，就注意到了企业挑选新成员是内化和渗透文化最核心的一个方面，而且也是最有效的方法。

（十）

利民公司的组织结构变革

利民公司于1991年开创时只是一家小面包房，开设一间商店。到2000年因经营得法，又开设了另外八间商店，拥有十辆卡车，可将产品送往全市和近郊各工厂，公司职工达120人。公司老板唐济简直是随心所欲地经营着他的企

业，他的妻子和三个子女都被任命为高级职员。他的长子唐文曾经劝他编制组织结构图，明确公司各部门的权责，使管理更有条理。唐却认为，由于没有组织图，他才可能机动地分配各部门的任务，这正是他取得成功的关键。正式的组织结构图会他的经营方式，使他不能适应环境和职员能力方面的变化。后来在2002年，唐文还是按现实情况绘出一张组织结构图，见图１。由于感到很不合理，没敢对父亲讲。

2003年唐济突然去世，家人协商由刚从大学毕业的唐文继任总经理，掌握公司大权。唐文首先想到的是改革公司的组织结构，经过反复思考，设计出另一张组织结构图，见图２。他自认为这一改革有许多好处，对公司发展有利。但又感到也会遇到一些问题，例如将家庭成员从重要职位上调开，可能使他们不满（尽管他了解公司职工对其父原来的安排都有些怨言）。于是他准备逐步实施这项改革，争取用一年左右的时间去完成它。

问题：

1、唐文为什么要把组织结构改成图２的样子，原先的结构有什么问题？ 2、唐文改革组织结构可能遇到什么问题？ 3、他应当如何分步骤地予以实施？

参：

1、 因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导，有利于他实施控制与管理，所以要对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构是典型的直线职能结构：他包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明，且具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责分明，

有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有教高稳定性的优点。

原先的组织结构具有多头领导、权责不明、管理层次混乱、管理跨度不合理等缺点。 2、 唐文改革组织结构可能遇到以下问题： ① 来自公司上下员工观念上的阻力； ② 因地位变化产生的阻力；

③ 来自人们的生活习惯方面的阻力；

④ 来自社会环境方面的阻力，如人们的职责或批评等。 他应该分以下步骤予以实施： ① 要开展宣传教育活动；

② 要利用群体动力，发动群众讨论和参与组织结构改革； ③ 举办培训班，号召人们促进与支持改革；

④ 奖惩分明，使用力场分析法，奖励先进、教育后进，增强支持改革的因素，削弱反对因素。

案例11 杨利平糯米美食厂

杨利平本是莹县杨家村的一位普通农民，不过人们早就知道他有一种祖传绝招——烹制一种美味绝伦的糯米甜品——杨家八宝饭。他称是这绝技的第五代传人，早在清朝道光年间，他祖传宗所创的这种美食就远近闻名，而且代代在本村开有一家专卖此种八宝饭的小饭馆。他的父亲直到初期还经营着这祖传的小饭馆，那时才十来岁的杨利平已时常在店前店后帮忙干活了。后来合作化，跟着又公社化，他爸又病死，饭馆不开了，他成了一名普通的公社社员，人家似乎已不知道他居然还保留了那种绝技。

80年代，改革之风吹来，杨利平丢了锄把，又办起了“杨家店”，而他做的八宝饭决不亚于他的祖上。由于生意兴隆，他很快发了。开头是到邻村去开分店，后来竟把分店开到了县城乃至省城去了。1987年，不知是他自己出的还是别人给他提出的主意，他就在本村办起了利平糯米美食厂，开始生产“老饕”牌袋装和罐装系列糯米食品来了。由于其独特风味和优质质量，牌子很快打响。不说本县，连省里许多市县都畅销，出现了供不应求之势。杨利平厂长如今已在经管着这家450多名职工的美食厂和分布很广的甜品小食店网。

奇怪的是，杨厂长似乎并未注意利用这个大好形势去扩大纵深。他似乎并未想到要去满足还在扩大着的对他那独特产品的需要。外省市买不到这种美食，连本省也不是处处都有供应。原因是杨利平固执地要保持产品的独特风味与优秀质量。小食品店服务达不到规定标准，职工的培训未达应有水平，宁可不设新点，不渗入新区。杨利平强调质量是生命，决不允许采取任何措施危及产品质量。他说顾客们期等着高质量，而他们知道他们所得到的杨家美食准是高质量。

杨利平糯米美食厂里的主要部门是质量检验科、生产科、销售科和设备维修科。当然还有一个财会科以及一个小小的开发科。其实这厂的产品很少有什么改变，品种也不多。杨利平坚持就凭杨家一绝这种传统产品，服务的对象也是“老”主顾们，彼此都很熟悉。杨家美食厂里质检科要检测进厂的所有原料，保证必须是最优质的。每批产品都一定抽检，要化验构成成分、甜度、酸碱度。当然最重要的是检控产品的味道，厂里高薪聘有几位品尝师，他

们唯一职责是品尝本厂生产的美食。他们经验丰富，可以尝出与要求的标准的微小偏差。所以杨家美食始终在努力保持着它固有的形象。

不久前，杨利平的表哥汤正龙回村探亲。他原在县城念中学，中回乡，80年代初便只身南去深圳闯天下。大家知道他聪明能干，有文化，敢冒险。他一去十年来，只听说他靠两头奶牛起家，如今已是千万元户了。汤正龙来访表弟杨利平，对美食厂的发展称赞一番，还表示想投资入伙。但他指出杨利平观点太迂腐保守，不敢开拓，认为牌子已创出，不必僵守原有标准，应当大力扩充品种与产量，向省外甚至海外扩展。他还指出这厂目前这种职能型结构太僵化，只适合于常规化生产，为定型的稳定的顾客服务，适应不了变化与发展，各职能部门眼光只限在本领域内，看不到整体和长远，彼此沟通和协调不易。他建议杨利平彻底改组本厂结构，按不同产品系列来划分部门，才好适应大发展的新形势，千万别坐失良机。但杨利平对发表的建议听不进去，所生反感。他说他在基本原则上决不动摇。两人话不投机，语句转激烈。最后汤正龙说杨利平是“土包子”、“死脑筋”、“眼看着大财不会赚”。杨反唇相讥说：“有大财你去赚得了，我并不想发大财，要损害质量和名声的事坚决不做。你走你的阳关道，我过我的独木桥！”，汤听罢指袖而去，不欢而散。

厂里干部和职工对此反应不一，有人说杨厂长有原则性；有人则认为他认死理，顽固不化。

(案例来源: http://v-plus.net) 思考题：

本案例反映了组织行为学中的哪些问题？ 企业一定要做大吗？

假如你是企业的所有者和决策者，在杨、汤之间，你如何选择？

【案例分析】

本案例涉及到组织行为学关于组织变革的有关理论。

组织变革指的是组织根据外部环境的变化与内部情况的变化，及时地改变自己的内在结构，以适应客观发展的需要，更好地实现组织的目标。

组织变革的原因主要在于外部环境、内部环境、成员状况的变化。 外部环境变化包括下列三个方面：

第一，技术的不断进步。技术的变革导致了知识的爆炸，今日社会积累的知识，以螺旋式上升的速度不断提高。各类组织均要求致死水平较高的员工来担负日益复杂的工作，这使劳动者的素质、成分发生变化，员工在组织之间的流动性加大，因此各种组织必须不断进行变革一适应这种趋势。

第二，价值观念的变化。随着社会的发展，人们的工作、生活质量逐步提高，社会的价值观念、个人行为的价值观念也在不断改变。例如公众消费偏好的快速转移，使许多产品和服务迅速老化，生命周期缩短，迫使有关组织改变经营方式；此外，人们对知识的追求、对美的向往、对人才的渴望等等，都会促使组织的变革。

第三，具度结构的变化。社会上不断出现新、新、新制度、新组织，以及新的管理原理和方法，也必然影响到个人、组织以及地区性环境的变化。

而当组织内部出现下列情况时，就需要对组织进行变革： 第一，决策效率低或经常出现决策失误。

第二，组织沟通渠道阻塞，信息不灵，人际关系混乱，部门协调不力。

第三，组织职能难以正常发挥，如不能实现组织目标，人员素质低下，产品产量及产品质量下降等。

第四，缺乏创新。

组织变革的阻力主要有：来自观念的阻力、来自地位的阻力、来自经济的阻力、来自习惯的阻力和来自社会方面的阻力。

本案例中，杨利平糯米美食厂面临着是维持现状、墨守成规还是扩大规模、创新开拓的问题。作为企业的管理者应该看到，不变革的组织是没有生命力的，因此它必然会趋于萎缩、消亡，而杨利平厂长对于这一点的认识是不足的。其实，食品厂扩充品种与产量，向省外甚至海外扩展并不与产品质量的保持相矛盾，其表哥汤正龙所指出的食品厂存在的问题也是不无道理的，他建议杨利平彻底改组本厂结构，按不同产品系列来划分部门，适应大发展的新形势，千万别坐失良机，也是非常符合企业生存和发展之道的。当然，汤正龙也应该看到，盲目的变革也会给组织带来混乱和损失，甚至导致组织的解体。因此，变革要取得成功，必须有计划、有步骤的进行，根据未来发展可能出现的趋势，在科学预测的基础上进行变革。这样的变革才能事半功倍，使组织得到进一步发展，否则就可能事与愿违，欲速则不达。

案例12

王安电脑公司 形成性考核第一次任务

案例13

研究所 形成性考核第一次任务

13个案例答题提示 1.小苗的成长

1.本人分析的观点：我认为从小苗刚刚毕业的大学生，在比较短的时间内，成为公司的主要技术骨干，是公司对小苗进行多种激励的综合成果。我的观点是先通过内容型激励理论来分析，公司领导在小苗的成长过程中主要是很好地运用了内容激励理论中的需要层次理论，让小苗有成分展示自己能力的机会和平台，实现自己的抱负。

我根据马斯洛需要层次论分析，在小苗的成长这个案例中，雪莲羊绒有限公司通过几次奖励给他住房，并且在授予先进称号、晋级、职称和工资待遇上也给予了相应的物质和精神的奖励，不但满足了小苗的基本生理需要，同时也使他获得了友爱归属的需要和尊重的需要。小苗获得了组织的关心爱护和支持下，他获得了成功，并最终实现了的自我实现的需要。

我觉得通过麦克利兰的成就激励理论可以知道，小苗是一个高成就需要者，公司为他创造了高成就的机会，公司管理者为小苗这只难度适中的目标，安排具有一定挑战性的工作。小苗在为公司做出成就的同时，公司及时给予他必要的物质激励，就是说把内激励和外激励有机地结合起来，不仅考虑了小苗的成就激励需要，而且能够及时地给予必要的物质鼓励，也促使小苗在工作上更加努力。 2.我认为在案例中小苗的成长过程充分说明，激发人的工作积极性是对于刚刚毕业的小苗成长的关键，要调动人的积极性、发挥人的潜力和提高人的工作绩效。分梳技术的研制及其成功对小苗有很高的满足个人需要的价值，他有这样一种抱负，一种追求，小苗的主观性效价是高的。人的能量需要激发，而内容激励理论研究的就是从人的需要和动机出发，根据马斯洛的人的五种基本需要，来满足员工的需求推动人们的行为，有针对性地进行激励。而对于小苗来说，他更需要的是尊重、自我实现、成就感，而公司让他勇挑重担、奖励住房等激励方法，对他的成长是很好的促进。因此，我觉得无论是企业还是国家都要注意发现、培训有成就需要的人。 2.大连三洋制冷

1.我的个人观点认为：本案例可用“企业文化”理论来分析：组织文化，主要是在一定的历史条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。在企业中通常称它为企业文化。 从案例我看出，三洋企业认为企业文化建设，它既是一个管理基础，又是企业管理的一个灵魂。他们的企业文化从物质层、制度层和精神层三个层面上，把企业的价值观念、组织信念、组织目标、规章制度、职业道德、组织情感等要素很好地结合起来，并使其具有导向功能、规范功能、凝聚功能、激励功能、创新功能和辐射功能。有了组织文化，员工就可以在组织的整个管理过程中，把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去，同组织的发展目标有机地结合起来。他们通过企业文化建设，使质量管理体系得到有效运行。在整个生产过

程中，员培训要在教育和规范大家的行为基础上，把公司共有的价值观念，融入到管理和工作中去，使员工的价值观念达到一致。这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。 2.分析说明自己单位文化建设

我觉得这个案例告诉我们：做好组织文化的建设工作，是一个组织可持续发展的一个重要保障。要搞好企业文化建设必须做到以下几点：①领导者对重大事件和企业危机的反应。②领导者进行详细的角色示范，教育和培训。如使员工在立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动中得到锻炼和提高。③科学合理地制定招聘、挑选、提升、退休和解聘职工的标准。大连三洋制冷公司在刚成立时，就注意到了企业挑选新成员是内化和渗透文化最核心的一个方面，而且也是最有效的方法。④合理制定与实施分配报酬和提升的标准。⑤领导者重视、调节和控制。如公司经理肖永勤，就把企业文化的建设视为企业发展中的一个重要基础建设来抓。 3.贾厂长的困惑

1.我认为贾厂长做出这样的决定是因为通过人性假设的Y理论假设分析：1.工作中消耗体力和脑力，需要休息。当依赖于可控条件时，可以自然地从事工作，也可能避免工作2.外力的控制和处罚的威胁，都不是促使人们为组织目标做出努力的唯一手段，人们在实现他们所承诺的目标任务时，会进行自我管理和自我控制。所以贾厂长决定工人迟到不再扣奖金，让员工进行自我管理，消除了不合理现象。

2.我通过利克特的领导行为理论三种管理方式分析，贾厂长是其中的“开明权威式”的领导方式。采用这种方法的领导者对下属抱有一种屈尊就教式的的信任和信心，主要用奖赏，也兼用恐吓和惩罚来激励下属。贾厂长改革了不合理的厂纪厂规，采取了对上班迟到者迟到不罚款、而对早退者罚款的决定，这一举措受到了工人的好评，有助于调动职工的积极性。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。

3.如果我是贾厂长，鉴于案例中出现的问题，我认为为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，可采用协商式或集体参与式的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的、行之有效的规章制度。 4.爱通公司(明娟和阿苏)

1. 我认为明娟与阿苏之间因信息沟通障碍产生矛盾又由职权之争引发冲突。冲突是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾。沟通是指人与人之间的交流，即通过两个或更多人之间进行关于事实、思想、意见和感情等方面的交流，来取得相互之间的了解，以及建立良好的人际关系。

2、我觉得从威恩与他们谈话的结果来看，其解决矛盾的方法是可行的。因此，第二天，办公室又恢复了正常。他采用了转移目标的策略，如给他们设置一个共同的冲突者马德，并促进明娟和阿苏之间沟通信息，协调认知，取得相互之间的谅解。

3、我关于本案例对处理人际关系的启发是：人际关系实质是一种社会关系，它包含在社会关系体系之内，我认为人际交往应遵循以下原则： (1)平等原则；(2)互利原则，这里的互利包括物质互利、精神互利、物质精神互利三个方面的内容。(3)信用原则；(4)相容原则。

我的观点是让明娟和阿苏和平共处、互相谅解，且告知他们未升迁的利益更大，并使他们相信威恩的话。这一过程启发我们应该依据人际交往的原则，运用科学的方法，帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。

我觉得在组织中，改善人际关系必须从领导和群众两个方面入手。群体成员应自觉地加强修养，提高人际交往的技巧；加强自我意识。建立良好的人际关系需要经常的信息沟通。我认为组织的领导者、管理者应主动引导群体内的人际关系朝积极的方向发展，包括运用行为科学的理论和方法，培养和训练群体成员正确处理人际关系的能力；建立合理的组织结构，制定必要的措施；搞好民主管理，改善管理者与被管理者之间的关系。 5.利民公司的发展变化

答：（1）我认为是因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导，有利于他实施控制与管理，所以要对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构是典型的直线职能结构：他包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明，且具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责分明，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有教高稳定性的优点。

原先的组织结构具有管理层次混乱、多头领导、管理跨度、权责不明不合理等缺点。

（2） 我觉得唐文改革组织结构可能遇到以下问题： 1. 来自公司上下员工观念上的阻力； 2. 来自人们的生活习惯方面的阻力；

3. 来自社会环境方面的阻力，如人们的职责或批评等； 4. 因地位变化产生的阻力。

（3）我认为他应该分以下步骤予以实施： 1.举办培训班，号召人们促进与支持改革；

2.奖惩分明，使用力场分析法，奖励先进、教育后进，增强支持改革的因素，削弱反对因素；

3.要利用群体动力，发动群众讨论和参与组织结构改革； 4.要开展宣传教育活动。 6．杨立平糯米美食厂

1、我根据钱德勒的组织结构理论便能发现，杨利平的美食厂采用的是一种职能制组织（或直线职能制）结构。它的优点是能充分发挥部门的专业管理作用，对本部门的生产、技术和经济活动进行有效的组织的和指挥，以适应现代工业生产技术和管理分工的要求。缺点是科室和车间人员的职责和权限难以明确划分，许多问题需要许多部门协同解决，终将影响效率和贻误工作，且不适于企业大规模生产。这种组织结构比较适合于企业成立和发展的初期。

2、我觉得根据钱德勒的组织结构理论和权变思想，一个组织的外部环境的变化，需要有效地运用它的资源时，必须改变它的发展策略。新的策略应导致内部结构的改革，否则策略将归于无效。表哥汤正龙他建议的产品型结构其实质是一种事业部制组织结构。他认为如果美食厂要发展，就应不失时机地抓住市场需求，彻底改组该厂结构，扩大生产规模。在总厂的领导下，按不同产品或地区来分为许多经营和核算的部门。这种结构的优点是灵活机动、适应性强，它按某种产品的特定要求，把各种专业人员调集在一起，集思广益，加强协作，加快实现创新项目；它打破了传统的一对一的管理模式，加强了组织中纵向的和横向的联系，使集权和分权很好地结合在一起，适应于产品多样化的发展阶段。缺点是：各事业部经理考虑问题容易从本部门出发，忽视整个企业的整体利益。由于各个事业部经营，使各事业部之间人员互换困难，相互支援差。机构重复，容易造成管理人员浪费。

7.怎样看待奖金与荣誉（魏亮老师）

1.我从亚当斯的公平理论分析来看，如果一个人的劳动投人和所得报酬的比值与另一个人的劳动投人和所得报酬的比值相等，那他就会感到公平。通过案例可以看出，一方面魏亮老师的对先进教师认知观念，没有随学校对评先进教师标准的改变而改变，另一方面他也产生了不公平感觉。显然魏亮认为自己认真仔细地教学，劳动投，就应该评上先进教师，结果却未被评上;而孙强只是会写文章，并没有像他那样认真仔细地教学，劳动投人不大，却评上了先进教师。他觉得二人的劳动投人与所得回报之间的比值是不等的，所以他感到不公平。

2.我根据菲斯廷格的认知不协调理论，系主任需要帮助魏亮重新认识先进教师的评选标准;或是帮助魏亮在继续搞好教学工作的同时，也多发表论文;或是下年度评选先进时广泛征求大家意见，提高评选标准，如既要看其教学工作的好坏，也要看科研成果的水平与数量。高山大学的经济系主任要想做好魏亮的思想工作，协调魏亮的认知，使之达到平衡状态，同时使他感到公平。人事关系.使组织中

权力和地位的关系重新进行配置，造成一部分人丧失或者削弱了原来的地位和权力.从而产生不满和抵触情绪。 8.王安电脑公司

答：1. 我分析根据西方人性假设理论，王安的人性观属于“自我实现人性的假设”。工作可以成为满意的源泉；人们在实现他们所承诺的目标任务时，会进行自我管理和自我控制；对目标、任务的承诺取决于实现这些目标、任务后能得到的报偿的大小。根据案例我们知道王安公司成功的决定因素就在于重视和拥有人才。王安目光远大，办事果断，懂得人才开发的重要，充分重视人的作用，以最大努力发挥公司里每一个人的积极性。王安的公司中有各种各样的人才，对于人的使用，自始至终充满尊重、理解和信赖。信赖是王安对部下的信条，是王安公司得以生存的基础。王安作为公司的总经理，把权力和责任越来越多地交给下面的经理人员，努力发挥他们的才干。王安公司在发展过程中，有一套越级联系制度，使员工们能与他们相隔一级以上的其他负责人保持联系。王安公司很少解雇员工。

2、我根据弗洛姆的期望理论Ｍ＝ＶＥ

如果用M=E*V来表示王安激励员工的过程，那么模型中目标是自我实现、变量是王安和员工，关系是尊重、理解和信赖。

我认为在这三者中，三个都是变量，Ｍ员工的积极性是一个随时变化的量，王安目光远大，办事果断，懂得人才开发的重要，充分重视人的作用，以最大努力发挥公司里每一个人的积极性；Ｖ目标效价随时变化，王安对公司利益和对员工作出贡献的期望，还有员工在公司可以一展所长实现自我价值的期望，这些表现值都很高。Ｅ不同时期不同目标，也随时变化。代表目标。对王安和员工来讲工作所具有的价值。正确处理三者关系，调动Ｍ提高Ｖ增大Ｅ；要注意若一者为0，即所有值都为0。

同时注意处理好三方面的关系：个人努力与绩效的关系、绩效和组织奖励的关系、组织奖励和满足个人需求的关系。 9. 研究所里来了个老费

答：1、我从文中可看出老费性格外向，与人交往性情开朗，善于表露情感、表现自己的行为。从领导的素质理论看，他具有丰富的专业知识和较高的技能，办事果断，口才好，工作效率高，有责任心，充满自信，有创新精神。但他不善与人合作，有一定程度的专断，不能帮助别人提高工作能力。

我从文中可看出老鲍性格内向，他与人交往比较沉静，不善于表露情感。遇到问题好思考，做事总是三思而后行，他工作责任性强，把晋升看得非常重要。老鲍的管理风格属于型领导方式，作为课题组组长，他希望靠权利强制让人服从他的命令，因此下级没有参与决策的机会。

我从文中看出季老是个好领导，有事业心，勤奋工作，责任感强。知人善任，是以成就为目标的领导方式，给下级提出挑战性的目标，并相信他们能达到目标，并为下属提供有发展和晋升的机会，易于沟通。 2、我认为季老对这样的部下在管理上应注意：

（1）注意性格顺应和互补的原则，老鲍和老费在性格上不一样，在工作中要注意调解他们的人际关系，明确老费在本课题中的角色地位——配合老鲍进行此项课题研究，消除老鲍心里中老费加入课题研究后构成对老鲍威胁的心理压力。当在权利上发生矛盾与性格不合而又无法缓解矛盾时，就应把他们两人分开，以利工作开展。

（2）注意能力阈限的原则，考虑他们各人的性格，给他们一个适合自己的岗位，各尽其能。进一步满足老鲍进行课题研究的需要，在研究中创造条件使他的积极性得到进一步的发挥。

（3）从气质方面考虑，注意气质的互补原则，发挥他们各自的长处，使他们形成团结的组合，更好地提高科研效益。

3、我根据社会心理学家海德提出“平衡理论”：当个体单元的认知对单元内两个对象的感情关系相矛盾时，其认知系统便呈现不平衡状态。这中不平衡状态会引起个体心理紧张，产生不满情绪，老鲍就是在不平衡的状态中。

我觉得本案例中的季老，首先应明确老鲍与老费在课题研究中的角色地位不同，老鲍工作是由老费配合的。要消除他心理上由于老费加入而产生构成的心理压力，增加老鲍的自信心。其次，积极配合老鲍工作，使老鲍感觉到领导的重视。再次，应多多从工作生活中关心老鲍，经常沟通消除不必要的误解。 10．古井酒厂

1．读了本文之后，首先，我认为他的他的管理风格是民主型的，如果按照管理方格图理论，也可以说是团队式的。他善于及时总结，按科学管理的要求，进行深刻而全面的反思，在工厂保持持续高速发展的情况下，他能够居安思危，总结出了发展中的\"五大失误\"；其次，他相信群众，通过全厂的学习讨论，在总结经验和吸取教训中，提高了认识，统一了思想，为企业再创辉煌打下坚实的基础。 2．我认为这个案例对我们有以下的启发：①搞好企业的领导工作，领导者必须善于发动全体员工，充分调动他们的积极性；以增强群体内聚力，提高组织的工作绩效；②搞好企业的领导工作，领导者还必须通过各种形式全面提高员工素质，使员工能够应对形势的变化和工作难度与任务的要求。③搞好企业的领导工作，领导者必须善于总结、及时反思，要能够居安思危，使企业具有持久发展的动力；④搞好企业的领导工作，领导者必须有战略的眼光；具有前瞻性。 11.王义堂现象

1、我认为王义堂现象是中国改革开放以来特殊经济发展阶段的一个剪影，说明了国有水泥企业还是有他一定的市场生存空间，行业没问题，市场没问题，产品没问题，说明了是公司内部规章制度，管理出现问题了，而连续几任厂长还是循规蹈矩的接任，使得企业不但没有改观，而且还持续亏损。王义堂作为土生土长的农民企业家，他对于企业管理，有十分朴素但非常简洁有效的办法，企业如何，关键在人，特别是管理人员，制度不在于多少，关键在于执行等等，说明领导者个人的实际管理水平与素质，即真才实学很重要。王义堂采用的管理方式，在技术相对简单和成熟、而管理又比较混乱的情况下，具有很好的效力。 2、我觉得研究王义堂非常具有现代企业革新的意义，（1）国企改革的关键是管理创新。要建立科学的管理制度并严格执行，落到实处；并根据客观实际情况，适时调整领导人的管理方式；（2）国企改革要进行制度创新，要在经营机制上把领导人的个人利益同组织利益相结合。（3）国企改革应首先从企业领导人入手。

12.固定工资与佣金制

（1）我认为首先从需要层次理论方面来讨论，小白前后态度变化明显可以看出人是复杂的，多变的，人的需要也是纷繁复杂。而且随着发展阶段，生活条件和具体环境的不同而变化。从小白和这家公司最终不欢而散可以看出，公司没有让小白感觉到公平，借鉴亚当斯的公平理论我们可以得知一个人在作出了成绩并取得报酬以后，不仅关心其绝对值同时还将其与同行同水平的同地区的收入相比较，和自己以往相比较。只有自己感觉到公平时才能够调动自己的工作积极性和对组织的认可度。即一个人的贡献与报酬的比率等于另一个人的贡献与报酬的比率时，就感到公平，否则就觉得不公平。对现有的固定工资制，小白觉得自己的贡献越来越多，而报酬并未增加，这样在其贡献报酬率的历史资料上出现了不相等，致使小白产生不公平感，因此他不同意公司现有的付酬制度。因此，管理的方法和技巧也要因环境的变化而做出调整，要想留住小白这样的高效率人才就要给尽可能的了解和满足他的需要，一方面可以给予其相应的技能认证资格书，另一方面是提高其在公司的地位同时要相应的提高工资水平，这样也可以对其他的员工起一个激励作用，同时也不会觉得公司有十分不公平的地方。

（2）我从麦克利兰“高成就激励者具有特点”分析：第一，对于那些具有高成就需要的人来说，他希望及时了解自己的工作情况和成绩以及上级的评价；第二，能够为解决问题担当起个人的责任；第三，善于在工作进程中调整取得成就的目标，使他能在切实可以达到的目标的工作中，不断获得成就需要的满足。据此可以判断小白算一个高成就动机者。因为他能承担起自己的推销工作，而且做的十分出色，并在工作中不断满足其高成就需要。但由于得不到上级更好的评价和了解自己的工作情况，所以他决定不在这家公司干了，而去寻找能满足其高成就需要的工作。

13. 建造“大家庭”

1、我认为冯景禧在管理方式上，他十分重视人的作用，强调发挥人的创造性。他是以民主的方式来管理企业的，使职工感受到大家庭的温暖。在管理原则上，他十分强调团结的力量，注重全公司上上下下的团结一致。他能做到知人善任，合理地使用人才,强调发挥人的积极性和创造性，以能有一个高素质的人才队伍而骄傲；他能以身作则、宽严相济，注重团结，营造出一种使人奋发向上的组织

氛围。正是这些，使得新鸿基证券有限公司有很高的凝聚力。尊重员工，加强与员工的沟通，让员工参与决策。员工常常在工作中寻找满足感，他们需要的是尊重、支持和保护；其次让员工有更多机会发表自己意见，发挥特长，不止限于目前的岗位，增加员工的归属感和认同感。再是企业要为员工提供充实的生活保障，增强员工保障心理。这对公司凝聚力起基础性作用。

2、我觉得这个案例告诉我们，一个公司如果能给员工提供充分的发展空间，使员工的个人能力和素质随着公司的发而成长，这个公司与员工的相互认同感也就越高，团队的凝聚力就越强。一个组织领导人的管理哲学和管理方式对一个组织的发展具有何等重要的意义，在管理中，坚持以人为本的哲学，注重发挥人的作用是一个组织成功之本。新鸿基证券有限公司从职工的需求出发，采用营造“大家庭”的激励措施，需要基本满足各员工的生活、安全、社交、尊重和成就，利用的是内容型激励理论。