人力资源
销售企业绩效体系优化建设刍议
旗
(中国石油西北化工销售乌鲁木齐分公司，乌鲁木齐830019)
摘要：绩效体系指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行 评估，运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效（考核）体系本质上是一 种过程管理。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能 帮助企业达成目标。销售企业的绩效体系要适应市场经济，有效的绩效体系激励员工发挥工作积极性，为企业创造 经济利益。从目前大多数企业的绩效体系来看，还存在着许多有待优化的部分。
关键词：销售企业；绩效+尤化建设
中图分类号：F272.92 —、引言
文献识别码：A 文章编号：209$ — 3157(2019)02 —0070 — 02
区域市场的情况、竞争厂家的情况、下游客户的情况综合后 制定。考核指标（任务）定的不合适：如果指 效考核正 ，会造成指
、多劳
。权重
了，怎么努设
不合责任不
随着经济全球化的到来，更好地迎接新经济带来的机遇 和挑战，我国 业内部
制度
，在人力资源
是人力资源
业
重视企业内部
制度的建立。企
制度就
中，绩效评估是非常
量，企业必须建
格，评定员度和员工的
，其中一个重要
力都完成不了；如果指标低了，轻松超额完成。都起不到绩
主次不分，绩效
。
考核部
重要的部分。对于销 业而言，优秀的销售人员是企业维
和人才的流 学的考核
平等，导致考核任务完成与否，与有的部
，不利于团队
3.评估主 元化化，很
业
性不大或出
持发展的核心力量。想要获得和留住核 立起有效的绩效评估，对人才 控。绩效评估
工
发展 酬 成
工的工作任务完成 “绩”业绩、“效”效果
，反映 前
。
和绩效
，采
是绩效考核。绩效考核是指考核主、员工的工作职责履 互
企业建立绩效评估的过程中，评估主体往往趋向于多元
员工的绩效考评中都会由每一 ，这样做的优势是让企业每一
了解到员工的一个绩效完成 利益
有帮助，但由于不同的领导
，所掌握 有 ，因此，在对员工
导导都能角度存
评估时
，并将评定结果反馈给员工的过程。核心是体现
。体现公正、透明的劳动报
，绩与效的正
性。
果上就是多劳
，对员工后续的发展和个人
际就是利润（利益）最大化的考核指标完很容易 意见上的分歧。当然，在大多数情况下，最后的决
导手中，这样很容易造成的一种错觉
导说了算，被考评的员
有落到实处。员工
导手中，直系领制。
定权都在最高一
、目前销售企业绩效评估的弊病1. 考核标准(指标)脱离自身实际
很多企业在建立绩效评估体系的初始阶段，会借鉴其他 类似公司在建立绩效评估过程中的经验，甚至将 绩效评估 追求 际
际
生
套
己的公司，在考核指
；考核指 际
设
万象，想把日常工作都反映到业绩考核
。因此，企业建立绩效评估时， ，一旦脱离了
任 完成 成。考核指
。
2. 考核指 等绩效要 销
量（任务）、
公司的设计上中，通果
；业
就是对于员工的绩效评估只有 工的上一级领导会感觉到自己 也会认为自己的绩效考评 领导安
，严重
都
导的建议是没有任何效果的，这样会让员工产生不服从直系
了企业内部的运
'评估程序不合理
绩效评估的过程中，很多企业所建立的绩效评估
的程序都会有一些不 时，往往会 效部门将 业
制 制定 导处，由 陷，因为不是每
每个员工平时
去判断人事部 量的分配。
，比如，有些在企业 绩效评估结果 评估
业 有 上 导
核和 导都
绩效考评，并由绩
到企。
|方业的
过量化打分反映工作的完成
，就容易产生严重
际
&销完
或者名额的数量
重设 设计是绩效 销
润、各
运输
绩效体系的构成是绩效考核指标、考核任务、考核行为业的考核指标主要是
评估，也没有办法合于评估比例和名额数
人事部
运输（调运）数量、 很容易让企业的销售部
成率等。这些指标数据是依据近三到五年的历史业务数据、制度产生疑和不信任，员工会把对考评结果的不满直接
70全国流通经济
转嫁到公司的最高级领导身上，员工内部之间也可能产生混 和不满
绪，对公司的发展是不
&
5.评估结果不透明对于绩效评估 果，很多企业都会把这个结果当做是企业的“秘密# ，对于员工而言， 是绩效
考评 果。绩效评估不公开透明，会让员工对绩效评估的
果产生不安
，会对人事部
工作产生不信任
1
绪。
，员工很难理解到上 导对自己的绩效
评估结果的由来和对其后 期望和发展，员工 绩效评
估结果产生怀疑
态，甚至产生抵
，不把绩效评估
事放 上，每次做评估的时候都敷衍了事，马虎
&去，绩效评估 工作便只是在形式上
，不
^
正的起到一个最好的效果。
# 评估体系过程中的注意事项\"制定制度明确绩效体系的规则
绩效 建立、使
是使绩效考核公开、透明、公
正。要做到公开、透明、公正就要有制度。在制度中明确考
核 度、原则、
制，做到考核有依据。清晰界定职责、
&
追责时找不到责任部门、岗位。 J
时都说自己劳苦 是主导部门、岗位。通过全员
制定
绩效考核实施细则，明确“工效挂钩、以效益为导向”的考核 制。使绩效考核更紧 际工
，体现“奖优
罚劣”、“奖勤
”，激发员工的工 性。绩效考核要体
劳 ，兼顾公平，向工作量大、有突
倾
斜，适 距
分
则。绩效考核要
量控制、
绩效优先、约束、有效原则；主要采取\"
主”的原则。在础
和工作质量方面则严格
考核规定
考
核兑现，使
和约束 套，责 一。绩效考核实
施细则要 则$考核 则$考核职责$考核 $考核、考核 等。既要考
数原则和
，也要兼顾少数
和 。通过制定绩效考核实施细则，明确考核制度就是绩
效
本，是规矩，是尺度。对每一
绩
效
：的
成员都是公平、有统一约束
&
2. 修订绩效完成
.
事物是发展和变化的。所以就有“计划没有变化快”这 句话。在绩效
考核指标、考核任务运行过程中，市场、运输
等都
息万变。所以可以
定
变化
后，及时修订绩效指标。使绩效指标、绩效任务更加 i实
际，反映公司的生产经营
。与公司的生产经营
紧密
。通过绩效指标、绩效任
分解，
人人身上
有指 紧 。
3. 明确绩效管理和绩效评估的区别
很
业的员工
导人都把绩效管理和绩效评估两者混为一谈，实际上 者
是非常大的，企业要建立绩效评估 ，首先要做的工作就是让企业的员工和领导人认清楚什么是绩效评估
正定义，消除 。绩
效
是企业
导层和员工
达成一
议，通过协议
定，对该员工的工作实施
衡量和评估，这项工
人力资源
作的重心在于对企业员工的管理。绩效评估是在绩效管理
础上 一项工作，在日 工作中，员工将自己的销业绩
和领导达成一
，绩效评估 是
：业员工平时的业绩
一
和分析，反
员工的
个人工 ， 过程中，企业
导者可以利用绩效
评估的数据来分析员工的业绩情况。
'让 评 发挥牵引和激发作用
一 业
过 中 一
性 ，就是中形成一
。 将 业 成
，通过正
反馈机制
。绩效评估
于其评估的有效性，想要保证绩效评估的有效性和 性，加强企业 ，优化
制，
段提
升员工的工 性，通过了解企业员工
求，为他们创
和提供更多有挑战性和 性的岗位，让他们发挥
己
最大 ，
不仅有利于员工
发展，还能促
业持续不断的前进，为企业
更多的机会和更多的经济效益。企业 将绩效评估 到企业的文
化中去，领导层和员工都 去了解这个评估机制，
让自己的效用最大化、
大化。
5.形成有效的人力资源管理机制
绩效评估工 展是为了评估员工的业绩完成情况，这部分工
具
展是由企业的人事部
责。销
：
业为了开展绩效评估工
建立起有效的人力资源
制，通过建立人力资源
后
制，保证
绩效评估 、有效
展下去。绩效评估需要在建立
过程中不断的完善。人力资源
制的建立对于绩效评估
施是非常重要的，企业
从
角度出发，将人力资源
和绩效评估机制
，二者
互
补充，应当将各个环节的工
一个联结，以促进工作
展。
、结语
建立一个有效的绩效体系对于企业而言是至关重要的，
企业
升 面的意识。 绩效体系已经不适用于现代企业的发展，绩效 建立过程是漫
而复杂的，需要企业 者 业的销
和企业的员工
等
评估，并不断的优化绩效评估
，找到适
合企业的绩效评估
，
业
升。
参考文献：
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旗，供职于中国石油西北化工销售乌鲁木齐分公司。
全国流通经济71
