成功的为什么是华为？
在中国传统文化中，儒家文化是主导，对社会各方面的影响极深极广。儒家文化强调家族、家庭的价值，在企业经营管理中，往往体现为家族企业式的管理。
但家族企业发展到一定程度，很容易出现对家族之外的优秀人才排斥、裙带化、管理混乱、效率低下等问题。因此，如何对传统文化的优势加以发挥，对弊端进行规避， 是所有家族企业必须思考的问题。
在这方面，中国企业家正在积极探索走出一条家族企业的自我更新之路，重庆力帆和浙江方太就是这方面的代表。
★重庆力帆集团从生产摩托车起家，后来进入到汽车制造行业。力帆创始人尹明善经历坎坷，从底层做起，深知中国职业经理人无论在职业道德、专业能力等各方面都有待大幅提高，因此认为完全将企业交给职业经理人，条件尚未成熟，同时，他也深知传统的家族企业容易产生弊端。 为了解决上述问题，尹明善在用人上采取“八分人才，九分使用，十分待遇”的原则，努力做到贤亲并举——任人唯亲是为了稳定，任人唯贤是为了发展。
2017年10月30日，力帆股份举行第四届董事会第一次会议，选举牟刚为第四届董事会董事长，陈卫、王延辉为副董事长，79岁的尹明善正式卸任。在这次会议上，尹明善表示家族的股权只要稀释到仍然是这家公司的实际控制人，就可以了。
作为中国内地创始人企业家，尹明善能在家族利益和企业发展中寻求自我更新之路，其胆魄、见识值得赞赏。而浙江方太，则是创一代和创二代在家族企业自我更新中走出了另外一种路径。
★浙江茅家的创一代是茅理翔，他的点火企业飞翔集团在1994年已经做到世界出口量第一，但因技术含量低、竞争激烈而面临困境，他希望儿子茅忠群回家继承家业。
出生于1969年的茅忠群1991年毕业于上海交通大学，获电力系统自动化专业、无线电技术专业学士学位，1994年获电子电力技术专业硕士学位。他最初的想法是出国留学或留在上海就业，在亲情感召下，他决定回家将家业推向更高的发展水平。
茅忠群深知家族企业的弊端，决定要用现代化的管理理念和方法来改造传统家族企业。
茅忠群与父亲“约法三章”：
第一，必须跳出过往，另外成立一个品牌。
第二，另起炉灶，老员工不 要，亲戚不能进入。
第三，公司方向性的决策，要由茅忠群说了算。
得到父亲的同意后，茅忠群创立了方太公司，主攻厨房电器。 茅理翔为了儿子茅忠群能够顺利家族企业，制定了“三三制”战略：带三年，帮三年，看三年。在这九年里，父子之间有冲突、有妥协，更多的是相互理解，最终逐步完成了家族企业的传承与发展。
茅忠群在创立方太之初就有意识地采用了西方先进管理方法进行企业经营管理。1999年启动人才战略，从世界500强企业引进企业高管。为了能使中西合璧的团队顺利工作，茅忠群拟定了20条企业规章制度。但他发现，西方先进的管理方法到了方太后，由于未能与中国国情、文化对接，效果并不理想。
茅忠群开始思考一个问题：如何将西方的管理方法和中国文化有机结合，打造出中国特色的企业经营管理模式？
2002年，茅忠群前往清华、北大学习中国传统文化。经过五六年的学习思考，从2008年开始，茅忠群决定在方太实施儒家式管理。他将儒家的基本精神“仁义礼智信”写进了公司的价值观，还专门成立了相关的推进小组，计划用流程化方式把儒家思想落地。
茅忠群的儒家式管理，以儒家思想为核心，同时兼容了佛家、道家、法家、兵家、周易等思想，并结合西方管理精髓，注重对员工信仰和文化的教育，是一套适合中国国情的企业管理模式。
在运用中国传统文化打造企业文化、培育员工信仰的同时，茅忠群还借鉴晋商的身股制以解决员工激励的问题。2010年开始，向所有两年以上工龄的员工赠送“干股”，员工依据自己持有身股的多少参与分红。
经过20年的努力，方太儒家管理模式已经初步形成体系，其模式体现在16字方针中：中学明道，西学优术，中西合璧，以道御术。
我们要清楚，中国传统文化从一开始就是一个完整的思想体系，虽然分化为诸子百家，但儒、道、法、兵、佛等思想又是有机融合的。因此，企业管理者在进行企业经营管理时往往是各家思想综合使用的。
比如，儒家的“仁者爱人”、道家的“上善若水”、佛家的“慈悲”、兵家的“不战而屈人之兵”、王阳明的“致良知”等，都有深刻的内在共同性。
我们以华为为例说明这一点。
很多企业家都具有“无为而治”的意识和能力，任正非在这方面体现得尤为突出，其对“无为而治”的理解也最为深刻，最有创见性。任正非深知人治的不可靠性。他说：“华为的变革就是对个威的消减过程，什么时候华为不依靠一个人几个人的影响力了，华为就真正成熟了。”
实事求是地说，到目前为止，华为仍然离不开任正非，任正非的影响力对华为保持高速发展仍然是关键因素。我们这么说没有丝毫贬低任正非和华为的意思。
华为的欧洲竞争对手阿尔卡特董事长瑟奇·谢瑞克曾经和任正非讨论过电信设备制造行业和其他行业的不同，他说：“我一生投资了两个企业，一个是阿尔斯通，一个是阿尔卡特。阿尔斯通是做核电的，经营核电企业要稳定得多，无非是煤、电、铀，技术变化不大，竞争也不激烈；但通信行业太残酷了，你根本无法预测明天会发生什么，下个月会发生什么......”
谢瑞克的这个说法有很好的案例来证明：
▼号称全球电信领域技术最强的朗讯科技，1999年1月市值高达1340亿美元，每股价格84美元，仅仅三年之后的2002年9月，就跌到了每股几十美分，被迫在2007年与法国阿尔卡特合并。合并后连续五年亏损，累计亏损124亿美元。
▼建立于1928年的摩托罗拉2001年达到巅峰，当时员工接近15万人，但到2003年裁员只剩8.8万人，2011年10月，摩托罗拉被谷歌公司以125亿美元收购。
▼目前仍然是华为一个强有力竞争对手的美国思科，2000年市值一度达到5500亿美元，但美国互联网泡沫破灭后，思科股价一路走低，截至2017年12月8日，只有1860.78亿美元......
任正非自己也说，当年误打误撞进入电信设备制造行业，进来后才发现要在这个行业立足太艰难。这个行业属于高科技行业，市场属于全球市场，竞争对手几乎都是世界一流企业，无论在技术上、经济规模上、管理上，华为都处于绝对的劣势。
在这样一个行业里要立足都艰难，更何况还要跻身世界前列？华为到现在为止仍然处于企业的爬坡期，它的文化、制度、团队都还需要进一步磨合、完善。这就是为什么任正非仍然处于管理前沿的重要原因。
但任正非知道，华为必须走上离开了某个管理强人仍能顺畅发展的道路，必须用文化、制度、机制、团队来实现“无为而治”。 因此，任正非目前做的就是抓紧时间在上述方面夯实基础。
我们来看看任正非对普通员工文化素养提升的重视。任正非本人很喜欢看书，他一直对管理团队强调，应当广泛阅读，不要只限于电信行业，而应把读书范围扩大到人文、科学、艺术、宗教，通过广泛阅读开阔视野，培养创造性批判性思维。
为此，华为举办了“华为文史哲”系列讲座，以此来引导、鼓励员工读书、提高素养。
华为文史哲系列讲座的部分题目有：《新教伦理与资本主义精神》《回到轴心时代》《无用之用——老庄的智慧》《周易与思维方式》《战争规律的特殊性与战争的本质》《战争指导规律与大战略》《教的源流基础与发展》《近代西方哲学》《古之兵柄，本出儒术——<孙子兵法>再认识》《中国文化的佛教——禅宗》《中西文化的比较》《中国文化的张力》......
从这些题目我们可以看到，不仅内容覆盖面广，而且中国传统文化的内容占有不小比例。
在企业的机制、团队建设方面，任正非也是不遗余力地倾注力量。
华为一位高管评价任正非：“20年来，老板永远属于超脱的地位，却又随时跳下去，一头扎进基层，他总在搅起不平衡，但组织总会自动地、快速地趋向平衡，华为形成了自愈合机制......”
任正非正确地给自己确立了一个定位，那就是作为最高领导人的超脱的、激励的、批判的、指导的地位，他通过这个定位来培育、锻造华为独一无二的永不停歇的自我批判自我鞭策的企业机制。应该说，任正非在这一目标上取得了很大程度的成功。
对华为高管团队的建设任正非更是高度关注。任正非希望华为“开放、妥协、灰度”的管理哲学能够被高管团队学习领会，并在这些高管脑中积淀下来，成为凝聚团队精神、打造高管队伍的精神武器。
从这些情况我们可以看到，华为的管理绝不仅仅只是道家思想在起作用，而是融合了传统文化中儒家、道家、兵家、法家思想，又将中国现代的文化、社会主义先进文化融会贯通之后的结果。当然，西方的管理理念、方法和制度的吸收消化，也是华为管理得以成功的重要原因。
