海尔公司调查与研究

海尔公司简介

海尔集团是全球领先的整套家电解决方案提供商和虚实融合通路商。

公司1984年创立于青岛。创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。2011年，海尔集团全球营业额1509亿元，在全球17个国家拥有8万多名员工，海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。

在白色家电领域，海尔是世界白色家电第一品牌。海尔集团持有多个与消费者生活息息相关的品牌。其中，按品牌统计，海尔已连续三年蝉联全球销量最大的家用电器品牌（数据来源：欧睿国际Euromonitor）。在互联网时代，海尔打造开放式的自主创新体系支持品牌和市场拓展，截止2011年，累计申报1231技术专利，获授权专利8350项；累计提报77项国际标准提案，其中27项已经发布实施，是中国申请专利和提报国际标准最多的家电企业。在全球白色家电领域，海尔正在成长为行业的引领者和规则的制定者。

在流通渠道领域，海尔构筑全流程用户体验驱动的虚实网融合竞争优势。海尔实网即营销网、物流网、服务网，覆盖全国大部分城市社区和农村市场，海尔在全国建设了7600多家县级专卖店，2.6万个乡镇专卖店，19万个村级联络站，可以保证农民不出村知道家电下乡，不出镇买到下乡产品；海尔在全国建立90余个物流配送中心，2000多个二级配送站，可以保障24小时之内配送到县，48小时之内配送到镇，实现即需即送、送装一体化；海尔在全国共布局17000多家服务商，其中在一、二级市场建立了3000多家服务商，三级市场建立了4000多家服务商，四级市场建立1万多家乡镇服务站，可以保障随叫随到，为用户提供及时上门、一次就好的成套精致服务。海尔的虚实网融合的优势保障了企业与用户的零距离，不但有效支持海尔产品的营销，还成为国际家电名牌在中国市场的首选渠道。 海尔致力于成为时代的企业，适时进行战略创新和管理模式创新以适应时代的变迁和发展，先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略，海尔管理模式也从日清管理法、OEC管理模式、市场链管理发展到人单合一双赢管理模式。

在互联网时代，海尔实施两个战略转型：企业转型，从“卖产品”转变为“卖服务”；商业模式转型，从传统商业模式转型为人单合一双赢模式。海尔组织结构应需而变，从传统的“正三角”转变为“倒三角”组织，形成以自主经营体为基本创新单元的扁平化网状组织结构，让每个员工直面市场，更加敏捷快速地获取并满足碎片化、个性化的用户需求。世界著名的商学院、管理专家认为，海尔的人单合一双赢模式具有性、首创性和领先性的特点，是对传统管理理论的突破，有可能破解全球企业界的管理难题。

人单合一双赢模式的实施进一步提升了海尔对互联网时代用户需求的响应速度和盈利能力，2007年至2011年，海尔利润复合增长率为38%，是收入增幅的2倍多，现金周转天数（CCC）为负的10天。人单合一双赢模式的互联征使其具备了跨文化融合的能力，在

海尔并购三洋白电业务后成立的海尔亚洲国际，人单合一双赢管理模式得到了日本本土员工和管理团队的认可，并吸引当地一流人才纷纷加盟。

海尔正在通过人单合一双赢模式创新，成为互联网时代领先的全球化品牌。

经营理念

经营理念是海尔文化的重要组成部分－－海尔集团从实践中总结出来的具有较强的哲理和实用性的新理念

企业管理： 1.海尔定律（斜坡球体论）：企业如同爬坡的一个球，受到来自市场部门职

工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管 理。以这一理念为依据，海尔集团创造了\"OEC管理\"即海尔模式。

2.80/20原则，即管理人员与员工责任分配的80/20原则。即\"关键的少数制约次要的多数\"。

市场观念： 1.\"市场唯一不变的法则就是永远在变\"，\"只有淡季的思想，没有淡季的市

场\"、

2.\"卖信誉不是卖产品\"、\"否定自我，创造市场\"。

创名牌方面：1.名牌战略：要么不干，要干就要争第一。

2.国门之内无名牌。

质量观念： 1.高标准 精细化 零缺陷

2.优秀的产品是优秀的人干出来的 3.售后服务理念： 4.用户永远是对的。

海尔发展方向：1.创中国的世界名牌。

休克疗法案例研究

海尔成功兼并原青岛红星电器厂的故事已被写进哈佛案例。案例中最让人惊异的是，兼并生效之后，海尔派去的第一批人不是出自财务部，而是出自企业文化中心。他们首先宣讲的是企业文化、管理模式，而不是投资额度、赢利指针。账面上一时的得失不在他们的视野之内，企业长远的价值才是他们的立足点。

为什么要这样做？张瑞敏的理论是：“企业兼并的目的是以少量资金投入，迅速扩大企业规模。兼并之后，企业扭亏为盈不是靠大量的资金注入，否则不如建立一家新的企业；主要还是利用自己的无形资产，即所谓品牌运营，并注入文化和管理。我们的做法是，在被兼并企业里将海尔的模式进行复制，可以形象地总结为 海尔成功兼并原青岛红星电器厂的故事已被写进哈佛案例。案例中最让人惊异的是，兼并生效之后，海尔派去的第一批人不是出自财务部，而是出自企业文化中心。他们首先宣讲的是企业文化、管理模式，而不是投资额度、赢利指针。账面吃“休克鱼”的方法。”

什么叫吃“休克鱼”呢？张瑞敏说，从国际上看兼并分成三个阶段：当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候，是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本的作用时，是快鱼吃慢鱼，象微软起家并不早，但他始终保持技术领先，所以能很快地超过一些老牌计算机公司；到20世纪90年代则是一种强强联合，所以鲨鱼吃鲨鱼，美国波音兼并麦道就是这种情况。在中国，国外成功的例子只能作为参考，大鱼不可能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不能吃掉鲨鱼。在现行经济下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃“休克鱼”。所谓“休克鱼”，是指硬件条件很好，但管理跟不上的企业。它由于经营不善，落到了市场的后面，兼并后一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场，很快就能站立起来。海尔擅长的恰恰就是管理和开拓市场，这就找到了结合点。用无形资产盘活有形资产从而积累企业竞争力，是海尔的一大法宝。

红星案例：以文化促经营 企业文化先行

红星电器曾经和海尔一样，被青岛市列为重点和名牌企业。原红星厂拥有3500多名员工，曾是我国三大洗衣机生产企业之一，年产洗衣机达70多万台。但在同样的起跑线上，海尔越跑越快，摘取了中国家电第一名牌的桂冠，而红星的经营每况愈下，到1995年上半年，企业亏损1亿多元，资产不抵债。

1995年7月，在青岛市的支持下，红星电器整体划归海尔，连同所有的债务。在海尔看来，红星厂属于“休克鱼”：企业的硬件很好——鱼的肌体没有腐烂，而鱼处于休克状态，说明企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。海尔要以自己的文化激活“休克鱼”。

兼并红星是一次大规模的企业重组，青岛全市上下都极为关注，其成败扣人心弦。划归之初，张瑞敏便确定一个思路：红星失败的原因不在技术，也不在资金，“关键是管理不到位”，企业对职工的凝聚力差，缺乏将现有生产要素有效组合的灵魂。而海尔经过十几年发展，最大的成功就是形成了一套独特的管理思想，塑造了员工共同认可价值观，形成了自己

的文化——海尔文化。只有将海尔文化输入到红星，以此来统一企业思想、重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产，红星才有可能重生。这也是对海尔文化和管理模式的一次重大考验。

在划归第二天，海尔集团常务副总裁杨绵绵便率海尔企业文化、资产管理等五大部门的负责人来到红星，开始贯彻和实施“企业文化先行”的战略。他们向全体员工解释海尔的企业精神：“敬业报国，追求卓越”，并突出了海尔强调个人职责，追求最高质量信誉及实行岗位责任制的做法。

随后，张瑞敏又亲自到红星，推心置腹地向中层干部们讲述他的经营心得，灌输“关键的少数决定非关键的多数”这个“人和责任”的理念。张瑞敏进而从分析红星亏损的主要原因出发，讲解海尔OEC管理的精神内核，要求大家从我做起，从现在做起，从我出成果。从今天出成果，全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制。日事日毕，日清日高。他提出，当前要群策群力，从三方面做起：一、以市场为中心，卖信誉，而不是卖产品，一切工作都要围绕顾客需求和市场满意来做；二、降低成本，增加赢利能力，用最小投入得到最大产出；三、每天做出计划，目标量化分解到人，抓紧抓死，要在两到三年内争创中国洗衣机第一名品，最终在国际上创名牌。

“企业最活跃的因子就是人，而在人的因素中，中层以上管理干部虽是少数，却在企业发展中负有80%的责任。”这就是海尔文化干部向红星中层干部讲述的“80/20原则”。他们还讲了解决例行问题和例外问题要用不同方法的“法约尔跳板原则”，并引用中华民族的古训：“德，才之帅也；才，德之资也”等等道理，唤起红星干部的思考以及再试身手的激情。

海尔对红星厂的改造分两步走：首先，在海尔企业文化中心的指导下，教育新员工接受海尔的企业文化，从原咨询认证中心派出质量控制人员。第二步，提高工作效率，派出质量保证体系审核小组检查工厂的所有环节。同时，海尔电冰箱股份有限公司副总经理柴永森奉命来到由红星电器更名而成的海尔洗衣机有限总公司，就任总经理。柴永森尽管年仅32岁，可已在实施海尔OEC管理方面积累了丰富的经验。

“80/20原则”

从海尔到红星，柴永森看到3500多名红星员工对企业划归海尔表示出拥护的态度；但他也观察到，由于企业文化，企业管理，员工素质等方面的差异，人们对于海尔的管理方法，比如OEC方式，在认识上有很大偏差。

海尔管理的指导思想立足于“以人为本”。因此，以柴永森为首的新领导班子，没有简单地采用说教的方式，而是抓住发生在员工身边的典型事例，来启迪人们自觉地进行观念上的转变。

1995年7月12日，洗衣机生产车间公布了一则处理决定：某质检员由于责任心不强，造成选择开关插头插错和漏检，被罚款50元。这时洗衣机的产品开箱率和社会返修率与第一名牌还有很大差距。

罚款原本是件顺理成章的事，因为过去企业发生质量问题从来都是罚一线工人，但是，若用海尔的管理观念来看这件事，则不该如此简单处理。海尔管理者认为这绝不是该质检员一个人造成的，主要是管理上的漏洞使然，当事者周围的干部更应当逐级承担责任。集团创办的《海尔人》敏锐地意识到此事背后的意义，于1995年7月12日在头版发表文章《质检员的上级负什么责任？》一针见血地写道：

“近日，在洗衣机有限总公司看到了一则处理决定：某质检员由于责任心不强，造成选择开关插头插错和漏检，因而被罚款50元。

该质检员作为最基层的普通员工承担了她所应该承担的工作责任。但是，从她身上所反映的质保体系上存在的问题——如何防止漏检的不合格品流入市场，这一责任也应该像处理该质检员这样，落到实处，找到责任人。在该质检员问题的背后，还存在着更大的隐患，毕竟洗衣机有限总公司的产品开箱率和社会返修率与第一名牌的要求还有很大差距，这一切决不是该质检员一个人有能力造成的，体系上的漏洞使“偶然行为”变成了“必然”。既然如此，掌握“质检员们”的全局的干部更应该承担责任在前，先检查系统保障的问题，才能使“质检员们”类似的错误越来越少。”

《海尔人》为此发动了一场大讨论：罚这位质检员对不对？如果质检员错了，她的上级应该负什么责任？出了质量问题，不仅仅是检查员和操作者的事。检查员有没有经过严格的培训？上级是不是对她进行了复审？是不是对她进行了检查？不能出了问题都推到具体工作人员身上。

通过这个讨论，要灌输一种什么思想呢？就是海尔企业管理中一个非常重要的原则——管理人员与员工责任分配的“80/20原则”。《海尔人》为讨论配发了评论《动真格的，先从干部开始——兼说80/20原则》，指出：

“近一周来，集团公司各有关部门对海尔洗衣机有限总公司的方方面面进行了初探。这个企业不少干部自己深有感触地说：企业没有发展上去，关键在于人；人的问题，关键在于

干部；干部的问题，关键在于从来没有动真格的。对于干部从不动真格的，原则就坚持不下去；不能坚持原则，处处让步，工作就上不去，市场就给你脸色看。

的确如此。海尔管理上有个‘80/20原则’，这就是，企业里发生的任何一件过错、失误，管理者都要承担80%的责任，具体操作者承担20%的责任。

为什么要这样划分？一些干部不明白。可以用另一管理理论来解答，这就是：在企业里，‘关键的少数制约着次要的多数’。干部就是‘关键的少数’，从战略目标的确定到计划的制定，再到实施控制，都是干部的职责，下面干得不好，主要是上面指挥得不好，下面的水平，就反映了上面的素质，所以，出了问题把责任推给下属就违背了管理的基本原则。” 为了让质检员的上级也担当责任，海尔集团总部还发掘了一个古代的“80/20原则”的故事，让原红星的干部明白“下级出了事，上级承担责任”古已有之。

故事说，据《史记&S226;循吏列传》记载，春秋时期，晋文公成霸，他任命有功之臣李离为晋国“理官”。有一次，李离误把没有死罪的人处死了，当他发现后，就判自己犯了“过失杀人”之罪，把自己关进死囚牢房。因为他是有贡献的人，晋文公闻讯赶来，宣布赦免他的死罪。晋文公劝他“官有富贵，罚有轻重，此事是你的下级犯了罪，你自己并没有罪”。李离答道“我的职位比下级高，受他们的拜揖我从不还礼，拿得俸禄比他们多，也从不分给他们，而现在犯了罪却要把罪名推给他们，这我可没听说过。理官有一条法律：理有法，失刑则刑，失死则死。”说罢，他便拔剑自刎了。

进入“日清日高”大系统

强调“80/20原则”，就是要让干部认清自己的责任。不回避矛盾，不逃避责任。从某种角度讲，只有对干部动了真格的，企业才有勃发生机的希望，出了问题，首先管理人员应该负责任。只有抓住管理人员，整个系统才能有效地运转。

《海尔人》的文章在原红星引起强烈震动。在此之前，该厂从未因产品质量问题追究过上级领导的责任。而多数工人认为追究上级的责任是公平的，因为“领导必须承担领导责任”。洗衣机总公司分管质量的负责人受到的触动很大，他认为文章抓住了工厂在企业管理、质量、观念上的要害。质量出现问题，首要的责任在领导、在干部。企业质量办公室读报当天就组织了讨论，认为只罚工人是行不通的，要有勇气在自己身上开刀，才能找到出路。该负责人自罚了300元并写出书面检查。同时，他制定了措施，从管理体系上对洗衣机质量检查工作进行整改。

由此及彼——总经理柴永森督促下级部门迅速处理企业数年来的洗衣机库存返修问题，但拖拉惯了的下级部门认为此事无关紧要，并按期照办——柴永森据此自罚500元。 全新的海尔观念，让原红星员工真正了解到海尔文化的威力。尤其是广大干部，开始认识到管理的责任与差距，每个人都从自己身上找不足。干部红黄榜迅速设立，先后有十位干部对自己工作中的失误进行了自罚，许多长期难以根除的质量、供货、干部工作作风等问题由此得到解决。

抓住红星厂观念的已有所转变的时机，柴永森组织全体员工分批参观海尔电冰箱公司等企业，使他们亲眼目睹海尔科学有序的现场管理，领略OEC管理的真谛，寻找自身的差距。 海尔现场管理的精髓是“责任到人”人人都管事，事事有人管。这不仅体现在生产环节，哪怕是车间是一扇窗户的玻璃，其卫生清洁也有指定员工责任。而洗衣机公司现场管理的最大弊病就是责任不清，出了问题谁也不负责。

参观回来后，该公司各分厂都把“严抓现场管理，落实每人、每事、每天的责任”，作为工作上台阶的突破口。各分厂领导每天至少有六小时停留在现场，抓薄弱环节，解决实质问题，使现场管理水平每天都有提高。

过去现场管理较差、各种物品乱堆乱放的总装分厂，现场面貌变得整洁有序。崭新的《现场管理区域图》挂在车间大门处；“最优最差车间主任”、员工评比、提醒大家注意的“当日工作重点”等工整地书写在黑板报上；“日清栏”内质量、生产、物耗管理、设备、文明生产、工艺、劳动纪律等条目标注清晰，一目了然；车间地面上新画的区域黄线，将各种物品的放置界定了归位的明确界限„„其它分厂也很快改变了过去那种从投入到产出的无序状态，管理井井有条，形成了完整的体系。

这样，不是依靠简单地撤换管理人员和驱赶普通员工，而是采用公开监督、披露信息、学习提高、加强自觉的办法，海尔OEC管理模式得以在红星建立。 从“休克鱼”到“巨鲸”

在海尔全新理念的导向下，原红星公司的一切工作都围绕市场展开：

——建立健全的质保体系，建立行之有效的奖惩制度，使产品走向市场有了可靠保证。 ——建立高效运作机制，全面调整内部机构。撤销34个处室，成立销售部、财务部、制造部、技术质量部、综合部和科研所，实行五部一所管理。按照“公平竞争、择优上岗”

原则，中层干部由105人减至45人。尽管精简干部这一工作经受了严峻的考验，但柴永森还是坚持按海尔的要求做了。

——改革干部制度。变“相马”式的干部提拔制度为“赛马”式的竞争制度；公开“招聘”选拔一流人才，充实各部门干部岗位。崭新的用人观念，调动了干部的积极性。 ——调整销售战略，重塑市场信誉。根据国内市场和消费者的需求，克服种种困难，加大产量，将过去单纯面向国际市场的全自动洗衣机在出口的同时投入国内市场，并冠以琅琅上口的“小神童”新品牌；新开发一种适销对路、大容量的气泡双桶洗衣机，命名为“小神泡”。两种新品牌投放全国市场后，一炮打响，供不应求，使失去的洗衣机市场重回“怀抱”。 海尔OEC管理模式在红星全面推行，红星公司生机盎然。加盟海尔的红星电器很快出现了蒸蒸日上的新气象：三个月扭亏，第五个月就赢利150多万元。短短两年时间，海尔洗衣机已成为同行业第一名牌。被兼并的企业在海尔的海洋里自由地遨游、成长。因管理不善而“休克”的鱼被催醒，重新参与市场搏击，如今他已成长为同行业的“巨鲸”。

海尔文化

海尔创业于1984年，成长在改革开放的时代浪潮中。26年来，海尔始终以创造用户价值为目标，一路创业创新，历经名牌战略、多元化发展战略、国际化战略、全球化品牌战略四个发展阶段，目前已发展为全球白色家电第一品牌。

海尔的愿景和使命是成为行业主导，用户首选的第一竞争力的美好住居生活解决方案服务商。依靠锲而不舍的创新追求，通过建立人单合一双赢的自主经营体模式，成为全球白电行业的规则制定和引领者、由制造业向服务业转型的典范、全流程用户体验驱动的虚实网融合领先者，创造世界级品牌。

“海尔之道”即创新之道，其内涵是：打造产生一流人才的机制和平台，由此持续不断地为客户创造价值，进而形成人单合一的双赢文化。同时，海尔致力于打造基业长青的百年企业，一个企业能走多远，取决于适合企业自己的价值观，这是企业战略落地，抵御诱惑的基石。

海尔的核心价值观是：

是非观——以用户为是，以自己为非。 发展观——创业精神和创新精神 利益观——人单合一双赢

“永远以用户为是，以自己为非”的是非观是海尔创造用户的动力。

海尔人永远以用户为是，不但要满足用户需求，还要创造用户需求；海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不断挑战自我突破自我——实现以变制变、变中求胜。 这两者形成海尔可持续发展的内在基因特征：不因世界改变而改变，顺应时代发展而复制。

这一基因加上每个海尔人的“两创”（创业和创新）精神，形成海尔在永远变化的市场上保持竞争优势的核心能力特征：世界变化愈烈，用户变化愈快，传承愈久。

创业创新的两创精神是海尔文化不变的基因。

海尔不变的观念基因既是对员工个人发展观的指引，也是对员工价值观的约束。“永远以用户为是，以自己为非”的观念基因要求员工个人具备两创精神。

创业精神即企业家精神，海尔鼓励每个员工都应具有企业家精神，从被经营变为自主经营，成为自己的CEO；

创新精神的本质是创造新的价值。新的价值的创造来源于创造新的用户资源。 人单合一双赢的利益观是海尔永续经营的保障。

海尔是所有利益相关者的海尔，主要包括员工、用户、股东。只有员工、用户和股东持续共赢，海尔才有可能实现永续经营。为实现这一目标，海尔不断进行商业模式创新，逐渐形成和完善具有海尔特色的人单合一模式，“人”即具有两创精神的员工；“单”即用户价值。每个员工都在不同的自主经营体中为用户创造价值，从而实现自身价值，企业价值和股东价值自然得到体现。

每个员工通过加入自主经营体与用户建立契约，从被管理到自主管理，从被经营到自主经营，实现“我的用户我创造，我的增值我分享，我的成功我做主”，这是对人性的充分释放。

人单合一的自主经营体为每个员工发挥两创精神提供资源和机制的保障，使每个员工都能以自组织的形式主动创新，以变制变，变中求胜。

海尔战略

一、海尔公司的基本情况介绍

（一）公司简介

海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。截至2009年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌

榜首。海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。

（二）公司性质 海尔属于集体所有制企业。

海尔的前身青岛电机厂是50年代组织起来的一个手工业生产合作社，最初是几个人凑钱干起来的，后来国家有赎买，这个企业就变成了集体所有制。青岛海尔上市以后，青岛国资部门曾给海尔集团出过一个证明，即经过验资，海尔的资产内没有国有资产。当然，在海尔的发展过程中，享受到了许多“国企待遇”。

（三）经营范围

家电、通讯、IT、家居、生物、软件、物流、金融、旅游、房地产、电器部品、数字家庭、生物医疗设备。

（四）经营特点

海尔集团的国际化经营——海尔集团的国际化发展过程海尔从最初的引进国外技术设备开始，逐步发展到产品出口和对外直接投资，其国际化程度在不断提高。其国际化发展过程可分为三个阶段。

1、引进外国先进技术，实施名牌战略 2、相关多元化发展战略（1992-1998年），这一时期，海尔国际化的活动主要是建立海外市场网络，初步尝试海外建厂，以及实现产品设计的国际化。如下： 建立海外市场网络；初步尝试海外建厂；产品设计国际化。

3、经营（1998至今），1998年以来，海尔集团明确提出“国际化的海尔”这一战略目标。海尔的国际化战略由三部分组成：质量国际化、科技国际化、市场国际化。

（五）价值观与愿景 海尔的核心价值观是：

是非观——以用户为是，以自己为非 发展观——创业精神和创新精神 利益观——人单合一双赢

愿景——海尔员工将会以心情舒畅、充满活力地在为用户创造价值的同时体现自身价值；海尔集团将在创造全球品牌的同时实现对股东、社会的卓越回报

企业使命——优化“人单合一”的流程，以速度与精准的统一创造用户需求；企业将以高增值下的高增值实现永续发展。

二、海尔公司的外部环境分析 （一）国内的宏观环境

海尔的发展顺应了宏观经济改革与发展,抓住了有利的发展时机,1993年成功上市,为快速发展解决了资本筹措之忧,在中国加入WTO之前,就将战略重心移至国际市场;其次,海尔地处经济发展迅速、具有深厚传统文化底蕴的山东省,尤其是位于以孕育全国著名企业著称、交通便利的青岛市,除了海尔集团外,这里还有青岛海信、青岛双星、澳柯玛、青岛啤酒等国内名牌企业。可见,青岛在各方面具有让企业迅速发展的优良环境。因此,在外部环境方面,海尔具有了天时地利的优势。

（二）五力模型分析 1、行业内的竞争

（1）行业内的竞争对手

海尔在国内以春兰、华宝、美的为代表的一批国产品牌脱颖而出 ，以格力、科龙为代表的国产品牌成功地跻身于家电市场的前列。在国际化的竞争对手有惠而浦、伊莱克斯、通用电气、西门子及韩国三星 等，海尔以834.6万台的年销量和占全球2.8%的市场 ，成为全球第六大家电品牌，和其它家电行业还存在一定的差距，目前仅仅是占据了发达国家的低端市场的一部分 。

（2）市场需求的增长速度

海尔生产的家电以冰箱和空调为主，在全球品牌市场占有率排序中，海尔冰箱排名第二，洗衣机名列第三。由于冰箱行业在发达国家和发展中国家的市场已进入成熟期，市场相对平稳，不会出现需求上的大起大落。

空调器行业：市场发展潜力巨大，随着居民的生活水平不断提高、电力供应逾趋稳定，全球性气候逐渐转暖，空调的上升空间和发展潜力将是巨大的。

（3）产业的发展速度和市场的饱和程度

家电消费主要集中在城镇，农村由于受收入水平、生活习惯等，冰箱的拥有量较城镇低许多。由于空调市场的迅速发展，成长期的高利润促使企业一哄而上，争上生产线，海尔集团杀入前三强，四川长虹、青岛海信、广东TCL也以变频技术之先，而成为空调企业中的生力军，再加上合资企业的兴起，我国空调器生产能力严重过剩，供求矛盾突出。

2、潜在新竞争者的进入 （1）规模经济

由于受规模经济的影响，该领域存在较低的进入壁垒，潜在竞争者进入的风险低。而家电市场的需求潜力巨大，所以这也在客观上吸引了更多的企业进入这个领域。但资金和技术使得许多新进入者难以进一步发展。

海尔集团横向扩张产业，纵向延伸产品线，逐步培育起了强大的产品研发能力、多门类多产品的大规模生产制造能力和庞大产业体系的综合管理能力的企业。

（2）资金需求

海尔坚持名牌战略，市场销售额和利润快速增长，这为其快速扩张提供了资金保障。海尔冰箱股票在上海证券交易所挂牌上市，也为海尔筹集资本运营和国际化资金打开便利通道。

（3）产品的差异化

海尔坚持质量和技术的高起点。在员工中树立了“不合格的产品就是废品”和“高标准、精细化、零缺陷”的质量观。海尔产品已通过10余项国际质量认证，是我国取得国际认证最多的家电企业。这为海尔的产品走向国际市场领得了通行证。海尔进一步加大了投入力度来提高企业的技术创新能力。海尔始终保持产品技术和质量上的发展和创新，使它具备了“生产一代、研制一代、构思一代”的能力。

3、替代产品威胁 （1）替代品的价格

未来家电产品装饰化方向发展：一是具备装饰功能的家电产品其使用成本和相关费用并不因产品具备装饰化功能而增加；二是具备装饰化功能的家电产品其使用方法和使用风险并不因因产品具备装饰化功能而增加；三是具备装饰化功能的家电产品其使用收益大于同类产品。

因此，海尔应当把握科学技术发展趋势与市场需求，在适当的时机引入合适的替代产品，从而占得先机。

（2）替代品的性能 随着信息技术的发展，家电产品将实现网络化的升级，使家电产品在网络支持的条件下，更加智能化、人性化。

海尔在研发环节距大型公司也还有一定差距，在不断推出满足个性化需要的产品方面还尚需努力。

（3）替代品生产者的竞争强度

替代品的威胁主要来自于行业巨头的创新研发能力要比海尔强很多，但是海尔并没有放弃自主研发的努力，在站稳脚跟生存下来之后，就会有更多的精力和时间去尝试高端高技术含量的新产品。目前海尔仅仅是占据了发达国家的低端市场的一部分，研发环节距大型公司也还有一定差距，在不断推出满足个性化需要的产品方面还尚需努力。

4、供应商议价力量

（1）供应商集中程度和数量的多寡

家电需要的集中程度高，供应商的数量相对较多。

家电生产的供应商可能会通过扩大生产来降低来争取市场，如果生产企业无法通过价格结构消化增长的成本，那么他们在竞争中式很不利的。

（2）供方的产品是否具有特色

国际家电市场行业内现有的竞争本来就十分激烈，而且海尔要面对的都是世界家电业的巨头，如果海尔与这些同行正面交锋，无疑是鸡蛋碰石头，将会输的很惨烈；这点上海尔有着非常清醒的认识，所以海尔一开始就将产品重点放在了窗式空调、小型冰箱和酒柜上，因为这些产品是那些行业巨头不大重视。

5、购买者议价力量

（1）买方的数量和集中程度

家电的消费者数量多，消费者的主要集中在城镇。但消费者的购买数量相对减少，消费者的砍价能力相对较弱。

为吸引客户，各家电企业竞相降价并给予折扣。

供应商在相当程度上可以对消费者担保及其它服务项目进行讨价还价。 （2）购买品是标准或非差异性产品 家电产品生产的标准化程度高，但供应商不断推出满足消费者需求的个性化产品。满足不同的消费群体。

海尔在研发环节距大型公司也还有一定差距，在不断推出满足个性化需要的产品方面还尚需努力。

（3）购买者掌握充分信息

三、海尔公司的外部环境分析 （一）SW分析 S（优势） a. b. c. d. （二）波士顿矩阵分析

1、海尔在各行业内的占有率：

W（劣势） 健康的整体形象，较强的品牌渗透力； a. 价格相对偏高，往往超出预购者的心理产品线宽，利于组合促销； 价位； 新品开发能力较强； b. AV、IT产品缺乏技术上的竞争力； 良好的服务口碑。 c. 缺乏真正的核心技术； （1）冰箱=35.9%/12.6%=2.85 （2）空调=21.4% / 28.1% =0.76 （3）洗衣机=41.3%/13.1%=3.15 （4）电脑=2.8% / 30.9% =0.11

（5）手机等相关配件=1.9%/42%=0.04 占有率 冰箱 2.85 空调 0.76 洗衣机 3.15 电脑 0.09 手机等 0.04 2、海尔在各行业内销售情况的增长率 （1）冰箱=（4232-3598）/ 3598=17.6% （2）空调=（1154-988）/988=16.8% （3）洗衣机=（10-900）/900=21% （4）电脑=（242-207）/207=16.9%

（5）手机等相关配件=（117-101）/101=15.8% 增长率

冰箱 17.6% 空调 16.8% 洗衣机 16.9% 电脑 16.9% 手机等 15.8%

四、海尔未来发展战略选择分析 优势（S） 1.健康的整体形象，较强的品牌渗透力； 2.产品线宽，利于组合促销； 4.新品开发能力较强； 5.良好的服务口碑。 SO战略 1.迎合，开展类似于“家电下乡”、“以旧换新”、“提高国民加点水平”等活动； 2.开发新的物流线，做到最值得信任的品牌+最值得信任劣势（W） 1.价格相对偏高，往往超出预购者的心理价位； 2.AV、IT产品缺乏技术上的竞争力； 3.缺乏真正的核心技术； WO战略 1、加强公关管理，增配相关工作人员； 2、积极配合，搞优惠，提高产品技术层次； 2、在企业文化背景下，坚持住重科技创新实现企业信息机会（O） 1.的优惠和的支持； 2.依托品牌效应，积极地引进专业物流人才，给海尔充分施展的空间； 3.成立专门的物流部门或者成立海尔物流子公司，实施物流运作，建立完善的公司制的物流； 度，促进物流业务尽快成熟。 3.站立多重产品组合，配合组合组成新的物流线。 威胁（T） 1.国外家电厂商在进入我国市场的同时，带来了相应的成熟的物流的支持。海尔刚刚进入这一领域面临的压力巨大； 2.家电行业的竞争竞争，降低能够降低的成本是必然趋势。其他企业多元化后，影响海尔在家电领域的投入。 ST战略 1、可联合众多国内品牌，以真诚的态度和好的产品，做到和进口产品水平持平或者超越； 2、制定好应对方针，照出核心产品和更有潜力的产品，加大力度宣传； 3、提高响应技术等水平。 化。 WT战略 1、暂定或者减弱周边不占主流和较弱势的产品，做到求精，不求多； 2、发展加强核心产品，使核心产品占领主流，更多获得消费者认可； 3、抑制不必要的多元化。 五、海尔战略执行力分析 （一）领导执行力

1、海尔高层对执行力的影响

张瑞敏的敬业和以身作则：熟读古籍、通晓中外、知识渊博；上班准时、令为己出、官兵一体；张扬协作，其利断金：一位布道者，一位执行家。

还有一些高效活力的中层领导，他们有对高层战略意图的理解、对工作的良好态度、对上级指令的良好执行能力、对企业文化的极高领悟。

2、“赛马不相马”的人才理念

海尔总裁张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。用一句话来概括就是，赛马而不相马。

在张瑞敏眼里，他的员工个个都是千里马。一旦有内部发展机会，海尔就会营造一种全员竞争的氛围和机会，择优上岗，而不是事先就把目标锁定在少数几个人身上。这就是员工愿意留在海尔、愿意在海尔奋斗、愿意为海尔奉献的原因，这也就是“赛马”的魅力所在。

（二）公司组织结构

海尔集团组织能力非常强大,“快速反应、 马上行动”的观念深入海尔人心, 企业各环节“无缝”连接, 整体配合 协调、流畅。对于问题, 常常在集体中展开大讨论, 找出症结。

对于错误, 互不推诿责任, 以“80 /20”的原则处理, 即管理人员与员工责任分 配分别为 80 /20, 管理人员对于下属的错误要负 80%的责任。因此, 工 作中的差错、问题, 上级管理人员总是要与下属共同研究、纠正、解决, 逐渐强化了各层员工的组织观念。此外, 在企业内部实施市场化运作 的“市场链”, 更是将企业运行各环节紧紧连成一体。海尔员工都清楚 地意识到自己的工作只是整个链条中的一环, 在工作时都要时刻考虑 自己的产出质量能否令下一环节员工满意以及最终能否为让顾客满 意。因此, 员工之间、部门之间相互协作的团队意识非常强烈, 使海尔 具有了极为强大的组织能力优势。

（三）公司的企业文化及制度对战略执行的保证评价 1、驱动核心:海尔前期树立了一个\"真诚到永远\"的核心价值观,以质量某生存的经营理念,走出国门的奋斗目标。 2、执行保障:海尔的OEC管理法保障了 产品的质量与产量,以及保证了整个企业的秩序运作。

3、海尔文化的核心是创新。海尔文化分三个层次：物质文化、制度行为文化、精神文化。这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。海尔文化不但得到国内专家和的高度评价，还被美国哈佛大学等世界著名学府收入MBA案例库。

4、企业文化和企业理念创新。创新是企业文化的灵魂，企业文化是一种力量，亦可以称它为企业文化力，它具有凝聚力、向心力、导向力、激励力、约束力、纽带力的功能。所有成功的企业都有非常灿烂的企业文化，企业文化就是企业精神，就是企业灵魂，企业灵魂永远不衰则企业生命力永远旺盛。青岛海尔经过17年市场的磨练，随着海尔的发展壮大，在实践中逐渐形成了一个统一企业员工思想、意志、行为，符合本企业特点，广大员工认同的海尔企业文化。形成了“敬业报国，追求卓越”的海尔价值观和海尔精神；锤炼出“迅速

反应，马上行动”的海尔作风；形成了“公平竞争，人尽其才，积极向上”的文化氛围；树立了“工作创最佳，创新无止境，服务重信誉，真诚到永远”的海尔形象。

（四）自己对公司加强执行力的建议

我认为，执行力的提高是大多数企业需要尽快解决的问题，因为这也牵扯到了一个中国企业观念的问题。

没有一直具有超级执行力的队伍，一个公司所为使命和战略就都不可能实现。

而且现在普遍存在的问题，是组织结构的不合理，导致执行力被制约，还有领导的观念和能力也会制约执行力，这是一个已经改动就牵扯较大的系统问题。这虽然麻烦，但十分重要！