项目协调制度

1、项目协调的主要内容

项目沟通协调的主要内容主要体现在外部社会环境及公共关系协调、与业主单位的协调配合、与监理单位的协调、与专业分包及承包商协调配合四个方面。具体协调内容详见表1-1所示。

表1-1 项目沟通协调主要内容

序号 沟通协调主体 协调的内容和措施 项目位于青岛市黄岛新区，施工现场周围交通情况复杂，工程建设环境复杂。妥善协调与项目施工有关各个方面的关系，保证项目施工尽可能地顺利进行，同时努力树立良好企业形象，争取社会理解和支持。 1）与各部门的关系处理 （1）部门包括区、工商行政管理机关、市容监察部门、税收部门、交通部门、质量监督站、安全监督站、消防管理部门、劳动部门等； （2）自觉接受的依法监督指导，随时了解国家和的有关方针、，掌握近期市场信息，熟悉青岛黄岛新区的法规和惯例，一切项目管理活动都必须遵纪守法； （3）通过经常性的上门咨询和信息发布形式，沟通与部门间的关系； （4）主动向工商税务局部门依法纳税，与交通部门取得联系； 1 与外部社会环境及公共关系 （5）主动与司法部门取得联系，取得法律保护和指导； （6）主动与有关部门联系，搞好施工现场周围地区的环境卫生，搞好与周边社区居民的关系，防止扰民，协调好周边道路场地的利用； （7）主动与质监站、安监站联系，取得他们对于工程质量和施工安全的指导和认可。按竣工备案制进行验收。 2）与相邻各单位的关系协调 （1）及时联系现场周围的企事业单位，做到互帮互助，在做好工程的同时，避免对相邻企事业单位的影响； （2）由于工地施工产生的噪音等给周围社会群众造成生活上的不便，项目部将及时与社区管理部门进行沟通和协商，通过各种渠道争取群众的理解与支持，定期对社区群众进行访问，听取群众意见，并及时解决问题； （3）对施工中大型机械进出场、混凝土运输和大量施工材料进出场等情况，可能对周围单位产生影响时，应派专人负责维持秩序，维护好安全和交通及进场通道口外的公共道路的卫生。 1）过程中的配合 （1）帮助业主部门要求的有关工程所需要的证件、证书等手续，2 与业主单位的协调配合 为其提供我方相关的资格、资质证书等； （2）加强与业主的沟通和了解，根据业主的建设意图，征求业主对工程施工的意见，对业主提出的问题将及时予以答复和处理，不断改进我们的工作； （3）积极做好施工与设计结合工作建立施工图设计与施工组织设计的紧密联系，充分理解方案设计意图；做好设计与施工的衔接工作，协调、解决施工与设计的矛盾；设专人负责审图工作，并及时组织设计交底形成施工组织设计，对存在的设计问题及时沟通，确保施工顺利进行； （4）当好业主的助手和参谋。根据业主的建设意图，发挥我单位的技术优势，站在业主的高度从工程的使用功能、设计的合理性等方面考虑问题，多提合理化建议； （5）根据合同要求，科学合理的组织施工，统一协调、管理、解决工程中存在的各种问题，让业主放心； （6）每月、每周向业主提供工程报告，及时向业主提供各项进度计划； （7）建立有业主、监理参加的工程例会制度，加强沟通，及时解决工程质量、进度等问题； （8）成立现场管理小组，加强与当地街道、环卫环保、派出所、市政等部门的联系，及时解决可能出现的扰民等问题，确保工程顺利进行； （9）合理使用工程资金，实行专款专用。根据施工进度计划，制定资金使用计划，保持资金处于最佳使用状态。如果本工程施工中某阶段业主发生困难，我们保证工程连续施工，工期不受影响； （10）向现场业主管理人员提供良好的办公环境，让业主心情愉快地进行工作，诚心对待业主、相信业主。 2）竣工后的配合服务 我单位十分重视工程交工后的服务工作，按照质量体系文件的规定，我单位承诺以下服务措施： （1）对于任何原因造成的任何损坏，我方将一律主动地先维修，后分析原因； （2）分专业向业主提供保修书； （3）对业主相关工作人员进行必要的培训； （4）为本工程建立由专人负责的保修队，并与业主建立稳定的工程维修联系制度； （5）如业主有更进一步对工程保修或售后服务方面的要求或期望，公司将积极配合。 在本工程总承包管理过程中，对监理单位的配合方面，我单位将做作好如下工作： 1）充分了解监理工作的性质、原则，尊重监理人员，对其工作积极配合，始终坚持双方目标一致的原则，并积极主动地处理各项工作； 2）及时向监理单位提供有关生产计划、统计资料、工程报告等，按《建设工程监理规范》的规定和施工合同的要求，接受监理单位的监督和管理，搞好协作配合； 3 与监理单位的协调配合 3）在合作过程中，遇到设计变更、材料改变或特殊工艺以及隐蔽工程等工作沟通时，及时得到监理人员的认可，并形成书面材料； 4）严格组织施工，避免在施工中出现敏感问题；一旦与监理意见不一致时，双方在相互理解、相互配合的原则下进行协商，尊重监理人员或监理单位的最后决定； 5）严格按照相关要求，为监理在工程项目施工现场提供良好的工作条件，为监理在现场顺利开展工作提供保障； 6）工程开工前，向监理提交施工组织设计和工程总体进度计划，经审批后方可进行施工的全面质量管理、进度管理、安全管理等，并严格执行；对特殊分部工程要向监理提交施工方案，并定期制定阶段进度计划，呈报监理； 7）严格按照文件规定要求，及时全面地提供施工组织设计、施工方案、现场检查申请、材料报批、分包选择等书面资料，使监理及时、充分地了解掌握相关工作的进展，对工程实施实行全面有效地监理； 8）积极组织工程相关各方参加监理例会，听取业主、监理、设计各方对工程施工的指导意见，认真落实各方对总包单位提出的要求；对要求总包单位需提交书面资料时，及时提交相关资料，确保监理及时做出决定，保证整个工程的顺利实施； 9）在施工全过程中，服从监理单位的“四控”(即质量控制、工程投资控制、工期控制和安全控制)、“两管”(即合同管理和资料管理)和监督、协调； 10）在施工过程中严格执行“三检制”，服从监理单位验收和检查，并按照监理工程师提出的要求，予以整改，对各分包单位予以检控，行使承包商的职责，确保产品达到优良，杜绝现场分包单位不服从监理工作的现象发生，使监理的一切指令得到全面执行； 11）所有进入现场使用成品、半成品、设备、材料、器具(含各分包)，在使用前按规定进行检验、试验，并向监理提交产品合格证和检测报告；经确认后，方可用在工程上。 12）对监理在现场检查中提出的口头或书面整改要求，及时按要求进行整改后，请监理再次验收，最大限度地缩短整改时间，以为后续工作创造条件； 13）现场验收申请、审批资料的申报要提前提交监理，为监理正常的验收和审批留有足够的时间；为监理顺利开展工作给予积极地配合，在现场质量管理中服从监理的管理； 14）积极教育员工，包括各专业分包商作业人员，充分尊重监理人员，对监理提出的要求积极相应，避免无视监理指示乃至抵触现象的发生。 1)作为工程总承包单位，为部分专业承包单位及公用事业单位提供照管和协调； 2）作为工程总承包单位，为部分专业承包单位及公用事业单位考虑安排施工的时间和顺序； 3）在各相关分部分项工程施工前，积极与部分专业承包单位及公用事业单位联络、协商，并向其提供施工详图； 4 与部分专业承包单位的协调配合 4）与各专业承包单位建立联络关系，以保证取得充分合作，特别是不同工种之间的相交范围的各类设备的协调； 5）在施工前和施工期间，总承包单位将根据需要，主持定期协调会议。所有有关协调各种设备的事情可在会议中充分协商，并获得解决； 6）在项目管理组织内选派设备协调人常驻现场，该协调人按需要负责于合同工程之前、过程和竣工时的设备协调工作； 7）对于部门专业承包单位进行的工程我们也将提供便利，并在编制工程进度计划表中包括其具体的时间安排。 2、项目协调的流程 2.1项目会议流程及制度

项目沟通协调中项目会议贯穿整个工程的始终，严格的会议流程和制度是落

实会议安排事项的前期，从而确保工程的顺利实施。

项目会议形式及内容详见表2.1-1所示。

表2.1-1 项目会议内容及形式

序号 形式 组织人 其他人员 议题及任务 1）总承包人向业主代表汇报工程进展情况； 业主专业工程师、2）由业主专业工程师及监理单位向总承包方提出有关施1 工程(月)周例会 项目总监 监理单位、总包项目部领导班子成员、分包负责人 监理单位、总承包业主工程2 师专题工作会议 业主工程师 项目部技术负责人以及相关分包单位技术负责人参加 工的建议和要求； 3）研究解决需要项目建设各参与方共同协调的其他问题; 4）业主代表工程月(周)例会会议纪要由业主工程师记录，会议主持人签发。 1）会议不定期召开，研究工程建设中需要项目各相关方共同协调的专业技术问题并提出解决方案; 2）业主工程师专题工作会议纪要，由业主工程师记录，会议主持人签发。 检查上周施工计划完成情况，布置本周施工进度计划； 2）解决本周内施工现场管理中各类阻碍实施进度周计划施工进度3 周计划协调会议 项目领导班子成总包 施工负责人 员、各部门负责人、分包单位负责人 的问题； 3）各部门经理提出需要其他部门协调解决的事宜，明确责任部门和配合部门的工作要求； 4）其他工程例会和专题会议无法解决的遗留问题； 5）会议由综合管理办公室记录，填写“施工进度周计划协调会议纪要”，由会议主持人签发，发至领导成员及各部门。 1）会议主要解决施工现场管理中的结构、机电和装饰等总包主承4 建工程周例会 总包 施工负责人 总包相关部门负责人、分包单位负责人 相互协调的问题；落实进度计划，寻找进度延后的原因并拟订解决办法。 2）会议由计划协调管理部记录，填写“总包主承建工程周例会会议纪要”，由会议主持人签发，发至相关领导班子成员、总包相关部门、参会分包单位。 1）会议主要跟踪落实上次会议纪要提出需解决的问题，明确新问题的解决方法及完成时间； 业主工程师、监总承包部5 工程协调会 总包 施工负责人 理、总包相关领导班子成员、各职能部门经理以及各分包负责人 2）讨论总分包工程管理上存在的问题。 3）总包工程管理部起草会议纪要，填写“工程协调会议纪要”，填写“行文审批单”，由部门经理审核； 4）将“行文审批单”及电子文档经综合管理办公室核稿后，交项目施工负责人签发。 5）由综合管理办公室向领导班子成员、部门经理、各与会分包单位以及业主工程师、监理发放。 6 总承包部周安全总承包部安全（质量）项目部领导班子成员、各部门负责1）总结一周施工过程中存在的安全(质量)问题或安全(质量)隐患，提出整改措施及整改期限，对责任单位例行奖(质量)巡视检查会议 负责人 人、安全(质量)工程师、各分包单位负责人、安全员(质量员） 罚，安排下周重点安全注意事宜； 2）安全环境(质量)管理部起草会议纪要，填写“安全(质量)巡视会议纪要”，填写“行文审批单”，由部门经理审核； 3）将“行文审批单”及电子文档交综合管理办公室，由综合管理办公室核稿后，交安全负责人签发； 4）由综合管理办公室向领导班子成员、部门经理、各与会分包单位以及业主工程师、监理发放。 2.2工程文件沟通协调内容见表2.2-1所示。

表2.2-1 工程文件沟通协调管理

序号 文件形式 1）业主(工程师、业主代表)发文 （1）业主(工程师、业主代表)发来的文件，由综合管理办公室统一负责接收(除图纸外)，由资料员进行登记，填写《收文处理单》，送相关部门领导提出送阅、送批意见，然后按顺序送阅送批。 （2）涉及工期、报价等重大商务性问题和内容综合性较强的重要往来文件由项目主要领导阅批。 （3）对专业性强的一般文件，按部门领导分工范围进行阅批。如需主要领导阅批，由分管领导提出意见再送主要领导阅批。 （4）项目领导在对公文阅批时，明确提出主办部门。 （5）送有关部门办理和传阅的公文，资料员应做好记录，便于追索，并根据办理时限及时办理，防止漏办和延误；凡逾期延误和漏办者，部门负责人和经办人员要承担责任。 （6）公文按领导批示意见优先送相关部门办理；承办部门应将处理结果在《收文处与业主(工程师、1 业主代表)往来文件收发管理 理单》上注明，并将公文退还资料员，不得自行交他人传阅，所有阅文和办文人员均应在《收文处理单》上签署姓名和日期。 （7）建立台账，整理归档。 2）向业主(工程师、业主代表)发文 （1）向业主(工程师、业主代表)发文都以“专送工程师函件”、“专送业主函件”形式发放。文件起草可由各相关部门完成，填写行文审批单，由部门经理审核。 （2）将“行文审批单”及电子文档发送综合管理办公室，综合管理办公室资料员接到拟稿人送交的文件后，应检查《行文审批单》上各栏目是否填写齐全、清楚，如不合要求，应退给拟稿人补办，直至符合要求。 （3）有关商务合约、财务及其他重要的函件、工作联系单，项目经理部文件，各部门起草的涉及工期、报价等重大商务性问题的各个类别文件由项目经理签发。其他一般往来函件、工作联系单等按照分工范围由分管领导签发。 （4）为加强总承包内部协调，发放后的文件，由综合办公室送交领导班子成员传阅。 （5）领导班子成员阅后若需要复印，由综合管理办公室按文件管理的有关规定进行复印、发放。 （6）建立台账，整理归档。 2 与监理往来文件收发管理 1）监理来文 （1）对监理发来的文件，由综合管理办公室统一负责接收，由资料员进行登记，填文件要求 写《收文处理单》，送相关部门领导提出送阅、送批意见，然后按顺序送阅送批。 （2）按照专业性划分，按部门领导分工范围进行阅批。如需主要领导阅批，由分管领导提出意见再送主要领导阅批。 （3）项目领导在对公文阅批时，明确提出主办部门。 （4）建立台账，整理归档。 2）向监理发文 （1）对监理的发文以“专送监理函件”或“监理通知回复单”形式发放(“监理通知回复单”使用监理提供的表式)。文件起草可由相关职能部门完成，由部门经理审核，交分管领导签发。 （2）将“行文审批单”及电子文档交综合管理办公室，综合管理办公室资料员接到拟稿人送交的文件后，应检查《行文审批单》上各栏目是否填写齐全、清楚，如不合要求，应退给拟稿人补办，直至符合要求。 （3）签发后的文件，由综合管理办公室归档并向监理及各相关单位发放。 （4）为加强总承包内部协调，发放后的文件，由综合管理办公室送项目经理和项目施工负责人传阅。 （5）领导班子成员阅后若需要复印，由综合管理办公室按文件管理的有关规定进行复印、发放。 （6）建立台账，整理归档。 1）总承包项目经理部向分包发文 （1）对分包发文以“专送×××工程分包函件”形式发放。 （2）文件可由各相关部门完成文件起草，由部门经理审核。文件起草部门将“行文审批单”及电子文档交综合管理办公室，综合管理办公室资料员接到拟稿人送交的文件后，应检查《行文审批单》上各栏目是否填写齐全、清楚，如不合要求，应退给拟稿人补办，直至符合要求。 （3）商务管理部、综合部起草发出的函件、工作联系单，项目经理部文件，各部门起草的涉及工期、报价等重大商务性问题的各个类别文件由项目经理签发。其他一般往来函件、工作联系单等按照分工范围由分管领导签发。 （4）签发后的文件，由综合管理办公室归档并向各相关单位发放。 （5）为加强总承包内部协调，发放后的文件，由综合管理办公室送项目经理传阅。 （6）领导班子成员阅后若需要复印，由综合管理办公室按文件管理的有关规定进行3 与分包往来文件收发管理 复印、发放。 （7）建立台账，整理归档。 2）总承包各职能部门向分包发文 （1）总承包部各职能部门向分包发文，以工作联系单形式发放。 （2）文件由各相关部门起草，填写相关表式，由部门经理审阅后，交分管领导签发。 （3）签发后的工作联系单，由本部门直接发放给相关分包，除本部门进行归档管理外，须提交综合管理办公室备案。 （4）为加强总承包内部协调，备案后的文件，由综合管理办公室送交项目领导传阅。 （5）领导班子成员阅后若需要复印，由综合管理办公室按文件管理的有关规定进行复印、发放。 3）分包来文 （1）分包单位发文给总承包项目经理部，由综合管理办公室签收，对来文进行归档。涉及工期、报价等重大商务性问题和内容综合性强的重要文件由项目经理阅批。 （2）对专业性强的一般阅件，按部门领导分工范围进行阅批。如需主要领导阅批，由分管领导提出意见再送主要领导阅批。 （3）项目领导在对公文阅批时，明确提出主办部门。 （4）送有关部门办理和传阅的公文，文员应做好记录，便于追索，并根据办理时限及时办理，防止漏办和延误；凡逾期延误和漏办者，部门负责人和经办人员要承担责任。 （5）公文按领导批示意见优先送相关部门办理；承办部门应将处理结果在《收文处理单》上注明，并将公文退还资料员，不得自行交他人传阅，所有阅文和办文人员均应在《收文处理单》上签署姓名和日期。 （6）对总承包项目经理部内部各职能部门发文的回复，分包单位可直接发文给总承包各职能部门。由职能部门签收处理，对来文进行归档，并提交综合管理办公室备案。为加强总承包内部协调，备案后的文件，由综合管理办公室送交领导班子成员传阅。 （7）建立台账，整理归档。 3、项目协调管理制度 3.1项目设计协调管理制度

项目设计管理部是总承包项目设计管理的协调机构，负责编制“项目设计协调程序”，经项目经理批准，并上报业主。项目设计管理部要按照“项目设计协调程序”要求，对内与项目经理部的其他部门协调，对外代表EPC总承包商项目经理部与业主、监理协调。项目设计总负责人代表总承包项目经理部负责与业主、监理的全部技术和组织方面的接口，包括合同规定的由业主提供的设计基础资料，技术说明资料和整个设计期间的其它任何资料。

3.1.1设计管理部与工程管理部的协调

项目设计管理部各专业负责人向工程管理部提供设计工作程序和需求的各种资源；工程管理部按照合同要求及设计管理部提供的文件，编制总承包项目进度计划，并与设计管理部一起确定设计进度关键控制点。

工程管理部建立项目测量程序，编制设计进度、费用执行情况报告，根据项目实际运行情况更新和调整设计进度计划和设计费用计划。设计管理部应配合工程管理部对项目的设计进度、资源的实际消耗进行统计和计算。

当发生与设计工作有关的变更时，工程管理部应确定变更对设计进度的影响，

以及所需的费用预算，设计管理部根据设计变更的范围和影响，提出变更的实施进程，并按时向工程管理部报告实施结果。

3.1.2设计管理部与采购部的协调

项目总进度计划中的设计进度计划和采购进度计划在工程管理部主持下编制，由设计管理部和采购部双方协商确认其中的关键控制点(如提交请购文件日期，供应商返回图纸日期等)。

设计管理部编制询价书文件的技术部分，经项目设计总负责人、项目控制经理审查，重要设备送交项目经理审批，并送业主确认。经批准后，由项目经理签发并送项目工程管理部和采购部。

设计管理部对供应商的报价文件进行技术评审，并向采购部提交技术评审报告。

设计管理部应派员参加供应商协调会议，全面核对询价、报价技术说明和供货范围，落实报价技术评审和协调会上提出的技术问题。

由采购部负责催交供应商提供先期确认图纸及最终确认图纸，并转交设计管理部组织审查，审查意见应及时返回采购部。

在设备制造过程中，设计管理部有责任派员协助采购部处理有关设计问题或技术问题。

设备、材料的检验工作由采购部负责，必要时可邀请设计人员参加。 3.1.3设计管理部与技术管理部的协调

设计管理部应向技术管理部提供现场所需的设计图纸、文件及技术资料。 在项目设计阶段，技术管理部应参与设计可施工性分析，参加设计方案及关键设备吊装方案的研究。

技术管理部组织图纸会审，设计管理部参加图纸会审，并进行设计交底，解答有关人员提出的问题，会签图纸会审纪要。

设计管理部应根据施工需要向现场派遣设计代表，负责处理现场的有关设计问题。无论在现场是否派驻设计代表，设计管理部均应负责及时处理现场提出的有关设计问题。

现场设计代表应参加施工过程中的有关检查，参与处理施工过程中的质量事故。

技术管理部有关人员应协助现场设计代表的工作，一起解决处理施工过程中的变更。

所有设计变更，均应按变更控制程序办理，设计管理部和技术管理部应分别归档。

3.1.4设计管理部与其他部门的协调 设计管理部与试运行部的协调：

设计管理部负责提出试运行的操作原则，试运行部编制操作手册。 由试运行部提出试运行程序和试运行进度计划，交工程管理部协调编入项目总进度计划，以实现设计、采购、施工与试运行进度的衔接。

项目设计阶段，设计管理部向试运行部提供设计图纸等设计资料，由试运行部审查，并提出设计中应考虑操作和试运行需要的措施，设计管理部负责修改和补充。

根据试运行部的要求，设计管理部应派员参加试运行方案的讨论。 试运行阶段，现场对业主的试运行服务组织工作由试运行部负责。设计管理部应根据需要派员到现场参加试运行，并负责处理试运行中出现的有关设计问题。

设计管理部与质量管理部和安全环境管理部的协调：

项目质量管理部有权力也有责任监督、检查各设计专业贯彻执行质量管理文件、项目质量计划，项目质量管理部有责任及时发现设计中的质量问题，并参与研究解决。

项目设计管理部各个专业要配合项目质量管理部的监督检查工作，执行有关的质量文件，确保设计产品和服务满足合同规定的质量要求。

3.2项目采购协调管理制度

EPC总承包商与业主、监理的有关采购方面的接口关系由项目采购部具体负责。项目采购部代表总承包项目经理部将按照程序文件执行采购活动，并定期向监理及业主提交采购计划和采购状态报告。

3.2.1采购部与工程管理部的协调

项目采购部向工程管理部提供采购工作程序，与工程管理部一起确定采购进度计划关键控制点。工程管理部建立采购进度测量程序，采购部给予配合。

项目工程管理部把材料费用和分包合同费用的估算指标下达给项目采购负责人。

在采买过程中，如设备、材料订货价格超过估算指标的，必须经过项目工程管理部和项目经理批准。

采购部按期向工程管理部提交“采买订单状态报告”、“设备材料费用状态报告”等关于采购进度、费用支付和结算情况的报告。

当发生与采购工作有关的变更时，工程管理部应与设计管理部和采购部协商确定变更对进度的影响，以及所需的费用估算，采购部根据变更实施采购，并按时向工程管理部报告实施结果。

3.2.2采购部与设计管理部的协调

采购部和设计管理部的协调参见项目设计协调管理章节相关内容。 3.2.3采购部与技术管理部的协调

采购部要将设备、材料的供货进度计划提前交给技术管理部，明确设备、材料的到货品名、规格及数量，以及进库的时间要求等。技术管理部应根据供货计划，做好接货的准备，如存放场地、接货手续、建立接货台帐、开箱检验的工具量具等。

设备、材料运抵现场后，项目采购部驻现场人员要及时与技术管理部的库房管理人员进行交接，按库房管理要求共同进行开箱检验，主要是数量的清点和外观检查，并做好检验记录，并办理入库手续。

开箱检验出现的产品质量、缺件、缺资料等问题，应在检验记录中作详细记录，由项目采购部负责与供应商联系解决。

设备在安装过程中，出现与制造质量有关的问题，技术管理部要及时通知项目采购部。项目采购部应及时与供应商联系找出问题的原因，采取措施，配合技术管理部把问题处理好。

库房管理人员，在总承包项目完工后，要分类将库房剩余设备材料清点统计清楚，并注明设备材料的由来(如变更遗留、设计采购余量等)，提交采购部处理。

3.2.4采购部与其他部门的协调 采购部与试运行部的协调：

设备在试运行过程中，出现与制造质量有关的问题，试运行部要及时通知项目采购部。项目采购部应及时与供应商联系，找出问题的原因，采取措施，配合试运行部把问题处理好。

采购部与中心调度室的协调：

项目材料控制职能由项目中心调度室负责。采购部的有关人员应与项目中心调度室保持密切联系。

中心调度室应给项目采购部下达物资调拨通知或施工用料计划，项目采购部据此计划进行材料发放工作。

项目采购部定期向中心调度室报送采购进度报表、合同执行进度报表及各中转站收发存报表等各类材料报表，并随时接受中心调度室的查询。

采购部与质量管理部的协调：

采购部的采购实施文件应在质量管理部的监督与控制之下，在项目实施过程中始终贯彻质量计划以满足项目的质量要求。

材料的检验工作由采购部检验人员按检验计划及检验要求具体执行，但要接受项目质量管理部的指导和监督。

采购部编制的检验计划(包括总体检验计划和检验月计划)，检验报告(包括按月的检验状态报告和单项材料的检验报告)，应按时提交给质量管理部。

3.3项目施工协调管理

3.3.1技术管理部与工程管理部的协调

工程管理部在项目施工前应将施工费用控制和施工进度控制基准提交项目技术管理部。技术管理部按期向工程管理部提交费用和进度执行情况报告。

工程管理部将项目的总承包合同传达给项目技术管理部，项目技术管理部进行施工分包时，要符合总承包合同的要求。

当发生与施工工作有关的变更时，工程管理部应确定变更对施工进度的影响，以及所需的费用预算，技术管理部根据施工变更的范围和影响，提出变更的实施

进程，并按时向工程管理部报告实施结果。

3.3.2技术管理部与设计管理部的协调

技术管理部与设计管理部的协调参见项目设计协调管理章节相关内容。 3.3.3技术管理部与采购部的协调

技术管理部与采购部的协调参见项目采购协调管理章节相关内容。 3.3.4技术管理部与其他部门的协调 技术管理部与试运行部的协调：

施工进度计划应按试运行顺序进行编制，以便按系统提前投入预试运行，缩短试运行周期。

项目施工负责人按照试运行计划组织人力，配合试运行工作，及时对试运行中出现的施工问题进行处理，排除由于施工的质量问题而引起的对试运行不利的因素。

分项工程或系统单元达到机械竣工条件之后，可进行中间交接(部分机械竣工)，把管理权移交给业主，提前局部投入预试运行。

试运行过程中发现或发生的工程缺陷，技术管理部有责任负责抢修，但应分析工程缺陷或损伤的原因。

技术管理部与中心调度室的协调：

项目技术管理部编制施工总体部署和资源需求计划，上报中心调度室，并经项目经理批准。中心调度室负责项目施工总体部署和施工资源的动态管理。

材料的现场接收、台帐的建立、汇总统计、库房的出入库管理以及材料代用等方面的工作、程序和办法，中心调度室专业人员应与技术管理部共同制定。

中心调度室应及时通知技术管理部代表参加工程进度、采购和材料情况等方

面的会议，以便了解材料方面的实际进度及其对施工方面的影响。

项目技术管理部按照中心调度室的物资调拨令领取材料。 技术管理部与质量管理部的协调：

项目技术管理部应在质量管理部的监督与控制之下，始终贯彻质量计划以满足项目的质量要求。