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工作绩效评价〔可能调动也可能挫伤员工的积极性〕 一、 绩效的表述
绩效是员工所做的工作中对企业的目标到达具有效益、具有奉献的局部。
绩效以性质来分包括量化与不可量化，以效益来分包括即期与远期，以形态来分包括无形和有行。
绩效是个人知识、技能、能力等一切综合因素通过工作而转化为可量化的奉献，包括精神和物质两个方面。 二、 评价程序
1. 决定评价的指标：工作职责、工作目标、工作绩效、个人能力与潜质、内部与外部客户反应意见； 2. 决定由谁负责评价及评价谁； 3. 安排评价员的培训； 4. 评价的执行；
5. 不可控制因素的影响评估〔影响个人绩效中的不可控制因素〕； 6. 评价的宏观比拟、调整； 7. 确定最终评价结果； 8. 受评员工确认； 9. 签署、仲裁会； 10. 答复员工；
三、 绩效评价应该达成的预期的目的
1. 合理、准确、公平、公正地评价员工过去特定时段内的奉献。
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2. 促进员工达成未来的绩效期望。
3. 认可并奖励员工为企业所做的杰出奉献，惩罚或批评工作不力的员工。
4. 提供让员工学习或效仿的优良行为模式。 5. 促进员工的快速成长与开展。
6. 把评价所带来的负面效应减少到最低程度。 7. 清理不称职的员工。
8. 处理暴露出来和隐藏的不公平现象。
9. 提高员工的士气，使公司更具有吸引力和竞争力。 四、 绩效评价的指南与频率
1. 必须根据员工的职责、工作描述、工作目标、工作承诺来评价。 2. 必须评价员工对企业或客户做出的有价值的奉献局部。 3. 必须是对事不对人〔不是根据阶级、辈分、权力、年资、关系等〕
4. 必须考虑尚未能准确估计结算出来的奉献局部〔后续效果、效应、效益〕
5. 必须考虑无法直接量化的绩效，但对企业已经做出具体奉献的人。
6. 必须考虑影响员工绩效的不受控制因素〔例如：人为的恶意对待、不利的工作安排或环境等〕
7. 必须考虑到对企业的某一奉献是由不同的人在不同的岗位上互相配合、共同做出的结果。
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员工绩效评价方案表 每月评价〔月末〕 每季度评价〔季度末〕 每年评价〔年末〕 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 每月评价：
➢ 评价的工程比拟简单而直接，评价对当月的工作目标具有奉献的局部，也应该指出存在的、需要改善的问题。
➢ 评价的结果作为持续改善的依据，对于表现杰出者应给予及时而适当的表扬、奖励。 每季度评价：
✓ 评价比拟全面而深入，不但评价当前季度的工作目标，指出工作缺乏，还要考察员工对下季度的工作规划、工作目标以及工作承诺。
✓ 评价结果可作为给予季度奖金的依据或工作调配、任务变更的根底。 每年评价：
不当年每季度的评价汇总，转换为每年度绩效评价总结，评价总结应对下一年度绩效的有效性做出合理的评估。 五、 绩效评价的因素
1. 个人素质局部：责任感、工作态度、稳定性、合作性、沟通能力、学习能力、自律性、创新能力。
2. 工作绩效局部：工作目标完成百分比、工作奉献的质量水平、
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工作奉献的量化幅度、工作的创新成果、工作的改善量化成果、工作的努力度、内外的公认度。
3. 专业能力局部：专业知识技能、专业能力水平、改善与创新能力、分析与解决问题的能力、专业学习能力与应用程度、理论及研究能力。
4. 不受控制因素造成的绩效影响局部〔、管理、任务、环境等〕
六、 不通功能人员的评价比重 生产功能人员：重点生产 技术功能人员：技术方面重点 事务功能人员：事务方面重点 管理功能人员：管理因素重点 七、 绩效评价总流程
企业对员工工作绩效的期望价值〔方针〕 绩效评价的指南〔确定〕 绩效评价系统〔建立〕 评价的方法〔制订〕 评价结果的误差〔鉴定与处理〕 评价人的选定 培训〔评价人与受评价人〕 实施绩效评价体系 受评价人满意度调查 接受申诉与处理 修正\\改善评价体系〔建议〕 咨询并总结员工的意见与建议 高层领导负责 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 各部门经理负责 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 八、 绩效评价追求的期望分布曲线模式 九、 评价人与受评价人的培训 培训的内容包括：
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绩效评价系统 绩效评价指南
绩效内容〔专业及管理〕与性质的识别和理解 绩效评价操作表格的适用〔提供示范标本〕 员工申诉权力与案例研究学习
绩效评价的反面案例研究〔最近一年〕学习 十、 评价结果的申诉权利〔受评价人〕
3个工作日 员工申诉 绩效评价仲裁委员会 结果 2个工作日 高级管理层 人力资源经理 仲裁代表〔数名〕 〔由高级管理层制定〕 回复 批准 1个工作日 工作绩效评价申诉流程图
十一、 绩效评价结果的应用 1. 组织
✓ 未来持续提供组织的绩效，现行的结构需要调整吗？ ✓ 为了充分发挥个人的才能，员工在组织图上的位置需要变更吗？
✓ 为了回应外界的变化趋势，目前的组织需要加强、取消或新设单位吗？
✓ 为了加速企业的成长与开展，有需要对外实施合作同盟、相互持股吗？
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2. 体系
✓ 员工对绩效评价任务合理、可以接受的具体意见、论据是什么？
✓ 员工对绩效评价任务不符合实际、不合理的具体论据是什么？ ✓ 绩效评价结果最好的10%的员工，同盟过去两年的绩效趋势如何？
✓ 绩效评价结果最差的15%的员工，他们过去两年的绩效趋势如何？
✓ 绩效评价结果平均75%的员工，对其中抽标调查局部员工，他们过去两年的绩效趋势如何？
✓ 应该如何修正现行的评价体系，应该个人的工作能力、潜力才可以得到充分的释放？
✓ 是否应对小组绩效做出评价，防止过分强调个人表现而无视全局效益？ 3. 智能与职责
➢ 目前整体的智能与职责展开图是否已经过时，已经成为一种束缚而非拉发动工向上的动力？
➢ 对于能力较强的员工是否逐渐加重他们的工作担子，激发他们的潜力？
➢ 对于绩效较差的员工是否与他们面谈寻求真正的原因？ ➢ 是否在智能、职责中强调小组合作的效益，因为个人的绩效未必对企业整体绩效有利。
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➢ 各部门的智能、职责存在的、冲突、真空现象应如何有效改善？ 4. 培训
➢ 个人与小组的培训结果是否反映在预期的绩效改善方面？ ➢ 获得绩效改善的个人与小组〔虽未经安排培训〕原因何在？ ➢ 是否能识别在组织内善于培训员工的人？
➢ 是否能识别在组织内自我学习、自我培训而获得绩效持续改善的人？
➢ 什么培训能为企业在未来短期、中期增强竞争力？ ➢ 企业应要求员工自我负责哪些方面的学习和培训？ ➢ 对于持续保持、改善绩效的员工，应分析他们的个案作为改善绩效学习教材。
➢ 把自我学习、自我改善的精神列入企业核心价值观中。
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