管理：管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。
管理的本质是协调：1.组织内部各种有形和无形资源之间的协调，使其组成一个有机整体，生成强大的竞争能力2.组织与外部环境的协调
管理活动的基本职能：计划、组织、领导、控制、创新 管理者的技能：技术技能、人际技能、概念技能 中国传统管理思想要点：顺“道”、重人、人和、守信、利器、求实、对策、节俭、法制 管理理论是在19世纪末20世纪初诞生。 泰罗管理理论观点：1.科学管理的根本目的是最高工作效率2.到最高工作效率的重要手段是用科学的管理方法代替旧的经验管理3.实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和人工双方在精神上和思想上来一个彻底变革 泰罗的管理制度：1.对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效2.在工资制度上实习差别计件制3.对工人进行科学的选择，培训和提高4.制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广5.使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行职能。 法约尔认为，要经营好一个企业，不仅要改善生产现场的管理，而且要改善有关企业经营的职能：1.技术职能：即设计制造2.经营职能：即进行采购销售和交换3.财务职能：即确定资金来源及使用计划4.安全职能:即保证员工劳动安全及设备安全5.会计职能:即编制财产目录，进行成本统计 6.管理职能：包括计划，组织，指挥，协调，控制五项 管理人员解决问题时应遵循的原则：1.分工2.权利与责任3.纪律4.统一命令5.同意领导6.员工个人要服从整体7.员工的报酬要公平8.集权9.等级链10.秩序11.平等12.人员保持稳定13.主动性14.集体精神 泰罗的管理理论认为“人”是经济人，而行为科学不只是认为“人”是经济人，还是“社会人”，即影响工人生产效率的因素除了物质条件外，还有人的工作情绪。
霍桑试验的目的：是要找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产效率的
途径以霍桑实验为基础所提出的人群关系理论: 1.企业的职工是‘社会人’2.‘满足工人的社会欲望，提高工人是士气，是提高工作效率的关键3.企业中实际存在着一种‘非正式组织’4.企业应采用新型的领导方法“行为科学”学派的理论：1.需要层次理论2.双因素理论：保健因素、激励因素3.X、Y理论 1.管理的四项基本原理：系统原理，人本原理，责任原理和效益原理。 2.系统原理要点：（1）整体性原理 （2）动态性原理 （3）开放性原理 （4）环境适应性原理 （5）综合性原理 3.人本原理的主要观点：职工是企业的主体；职工参与是有效管理的关键；使人性得到最完美的发展是现代管理的核心；服务与人是管理的根本目的。 4.实现有效管理的途径：（1）高度集权，从严治厂，依靠严格的管理和铁的纪律，重获重罚，使得企业目标统一，行动一致，从而实现较高的工作效率（2）适度分权，民主治厂，依靠科学管理和职工参与，使个人利益与企业利益紧密结合，使企业全体职工为了共同的目标而自觉地奋斗，从而实现高度的工作效率。 5.效益是与效果和效率既相互联系，又互相区别的概念。 效益的概念：单位时间内所取得的效果的数量，反映了劳动时间的利用状况，与效益有一定的联系。 效益是有效产出与投入之间的一种比例关系，可从社会和经济这两个不同角度去考察，即社会效益和经济效益。两者的区别在于，经济效益较社会效益直接，明显；经济效益可以运用若干个经济指标来计算和考核，而社会效益则难以计量，必须借助于其他形式来间接考核。
6.决策的定义：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。 对定义的理解：（1）决策的主体是管理者。（2）决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成。（3）决策的目的是解决问题和利用机会，这就是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也为了利用机会 决策的原则：1.决策遵循的时满意原则，而不是最优原则，要决策达到最优需（1）获得与决策有关的全部信息（2）了解全部信息的价值所在，并据此制定所有可能的方案。（3）准确预测每个方案在未来的执行结果2.现实中这些条件往往得不到满足。具体来说：（1）组织内外存在的一切，对组织的现在和未来都会直接或间接地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信息。（2）对于收集到的有限信息，决策者的利用能力
也是有限的，从而决策者只能制定数量有限的方案。（3）任何方案都在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入。 决策的特点：（1）目标性，可行性，选择性，满意性，过程性，动态性。 决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。
决策的理论：1.古典决策理论:主要内容：（1）决策者必须全面掌握有关决策的信息情报 （2）决策者要充分了解有关备选方案的情况 （3）决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系 （4）决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益 2.行为决策理论主要内容：1.人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的，这是因为在高度不确定和极其复杂的现实决策环境中，人的知识，想象力和计算力是有限的。2.决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在会对未来的状况作出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。所谓知觉上的偏差，是指由于认知能力的有限，决策者仅把问题的部分信息当做认知对象。3.由于受决策时间和可利用资源的，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解，决策者选择的理性是相对的。4.在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险较小的方案，尽量风险较大的方案可能带来较为可观的收益。5.决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿意费力寻求最佳方案，导致的原因：（1）决策者不注意发挥自己和别人继续进行研究的积极性，只满足于在现有的可行方案中进行选择。（2）决策者缺乏有关能力，在有些情况下，决策者出于个人某些因素的考虑而作出自己的选择。（3）评估所有的方案并选择其中的最佳方案，需要花费大量的时间和金钱，这可能得不偿失3.回溯决策理论 决策的过程：1.诊断问题，识别机会2.识别目标3.拟定备选方案4.评估备选方案5.作出决定6.选择实施战略7.监督和评估 集体决策方法1.头脑风暴法2.名义小组技术3.德尔菲技术（专家法）计划与决策：1.决策时计划的前提，计划是决策的逻辑延续2.在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起的。 计划编制过程： 1.确定目标2.认清现在3.研究过去4.预
测并有效地确定计划的重要前提条件5.拟订和选择可行性行动计划6.制订主要计划7.制订派生计划8.制订预算，用预算使计划数字化
部门化：1.职能部门化2.产品部门化3.区域部门化4.综合标准与矩阵组织 集权与分权的相对性：集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中，分权是指决策权在组织中较低管理层次的程度上分散。管理人员的来源 一.外部招聘 外部招聘的优点：1.被聘干部具有“外来优势”2.有利于平息好缓和内部竞争者之间的紧张关系3.能够为组织带来新鲜空气 。外部招聘的局限性：1.外部干部不熟悉组织的内部情况，同时也缺乏一定是人事基础，因此需要一些时间来适应才能有效的工作 3.组织对应聘者的情况不能深入了解 二.内部提升 内部提升的优点：1.有利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员积极性。 2.有利于吸引外部人员。 3.有利于保证选聘工作的正确性。4.有利于使被聘者迅速展开工作。内部提升制度的局限性：1.引起同事不满。2.可能照成“近亲繁殖”现象。 非正式组织的影响 一.非正式组织的积极作用：1.可以满足职工的需求。2.人们在非正式组织中的频繁接触会使互相之间的关系更加和谐融洽，从而易于产生和加强合作的精神。3.非正式组织虽然主要是发展一种工作之余的，非工作关系，但是它们对其成员在正式组织的工作情况也往往是非常重视的。4.非正式组织也是在某种社会环境中存在的。二非正式组织可能造成的危害 1.非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。 2.非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展。 3.非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。
积极发挥非正式组织的作用 1.利用非正式组织，首先要认识到非正式组织存在的客观必然和必要性，允许、乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合。2.通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。直线关系：由管理幅度的而产生的管理层次之间的关系 参谋关系：伴随着直线关系而产生的直线与参谋的矛盾：（1）虽然保持了命令的统一
性，但参谋作用不能充分发挥；（2）参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。正确发挥参谋的作用（1）明确职权关系（2）授予必要的职能权力（3）向参谋人员提供必要的条件
马斯洛的需求划分：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要。激励模式:1.个人是否努力可以归纳的程度不仅仅取决于奖励的家长，还受到个人察觉出来的努力和受到奖励的概率的影响2.个人实际能达到的绩效不仅仅取决于努力的程度，还受到个人能力的大小以及对任务的了解和程度的影响3.个人所得到的奖励应当以其实际达到的工作绩效为价值标准，尽量剔除主观评价因素4.个人对于受到的奖励是否满意以及满意的程度如何，取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉5.个人是否满意以及满意程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中。
领导：指挥，带领，引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。定义三要素：1.领导者必须有部下或追随者。没有部下的领导谈不上领导。2.领导者拥有追随者的能力或力量。3.领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。领导的作用：指挥作用，协调作用，激励作用领导者素质及条件：思想素质，业务素质，身体素质。领导集体的构成：年龄结构，知识结构，能力结构，专业结构 领导方式的基本类型：专权型领导，民主型领导，放任型领导七种典型领导方式：1.经理作出并宣布决策2.经理“销售”决策3.经理提出计划并允许提出问题4.经理提出可以修改的暂定计划5.经理提出问题，征求建议6.经理决定界限，让团体作出决策7.经理允许下属在规定的界限内行行使职权领导方式：任务型、乡村俱乐部型、中庸之道型、贫乏型、团队型 领导艺术：做领导的本职工作；善于同下属交谈，倾听下属的意见；争取众人的信任与合作；做时间的主人；学会合理地使用时间。控制的必要性和基本原理：环境的变化，管理权力的分散，工作能力的差异，控制的基本原理 对企业经营成败起决定作用的八个作用：获利能力，市场地位，生产率，产品领导地位，人员发展，员工态度，公共责任，短期目标与长期目标的平衡
