2012年7月
第13期总第263期
内蒙古科技与经济
InnerMongoliaScienceTechnology&EconomyJuly2012
No.13TotalNo.263
简议项目经理制在工程施工管理中的实施体会
朱 嘉
(内蒙古送变电有限责任公司,内蒙古呼和浩特 010000)
摘 要:笔者从项目经理制的内涵入手,分析了项目经理制在工程管理实施中存在的问题,提出充分发挥好项目经理制的作用,使企业效益和个人利益均得到最大限度的实现。关键词:项目经理制;项目管理;激励机制 中图分类号:F272.91 文献标识码:A 文章编号:1007—6921(2012)13—0039—02项目负责任,严重挫伤了其工作积极性,工作缺乏主动性,同时也缺乏对项目和企业经济效益的全局性考虑和关心。项目经理没有应有的权力,全局观念淡泊,注重力不能过多地放在项目工程上。也造成项目经理部成员的责任心差,影响了各项工作的顺利进行。工程施工项目(点)多,但规模(如风电和网内切改项目)小。人力资源配置不合理,单位项目管理资源特别是专业人员不足。且调动频繁,工程中有以包代管现象,项目失去控制,现场问题较多。致使业主时有不满意,项目经理总是被动应付,成了“消防队长”,到处“灭火”扯皮应付。缺乏有效管理手段,对施工项目成本的预算和施工费用的监管浪费较多。未能体现项目部全员对工程全过程、全环节和全方位的管理。施工进度计划制定的不切实际,经常发生变动,拆东补西,使合理工期难以保证,施工周期长。不能合理发挥施工生产要素,难以形成“低投入高产出”的综合经济效益。分配方式不合理,没有真正体现“责、权、利”的统一。未能充分发挥全员工作效率,没有工作积极性,工作效率低下,导致工程处(分公司)整体收入不高。企业管理制度不健全,管理松散,制度不规范,不能切实贯彻国家现行的标准、规范、条例等。违反建设程序,造成施工项目管理混乱失控,现场施工过程中出现的任何安全和质量问题都的由工程处(分公司)来承担,安全事故时有发生,质量无法保证。3 项目经理制的应用全面推进不断强化建立项目经理制,规范工程管理,组织安排好施工生产要素,优化合理使用配置资源。采用科学的管理模式,学习借鉴先进管理经验,着眼程序化和制度化,推进风险机制,以提高工程项目、工期、质量、安全以及各项目标实施全过程强有力的管理。明确界定项目经理的责、权、利关系,并在项目管理中落到实处。使项目经理在工程项目施工中1 项目经理制的意义在工程施工管理中实施项目经理制,对工程项目实施从开工到竣工验收的全过程管理。可理顺施工,加强部门专业间的横向联系,合理利用资源,使资源的重复配置实现了最小化。专业人员和专业设备可以随时调配,机动灵活,提高资源的有效利用率。同时,可提高组织的灵活性和应变能力。项目经理制最大的优势就在于可以实现施工企业内部资源和人员的优化组合,便于动态管理,有效降低工程管理过程中人员流动性大、化解任务分散的矛盾。其形式是,以单一的工程项目为对象。项目经理是第一负责人,项目部全员都具有压力和动力共存的管理理念,岗位职责明确。费用实行总价包干自主使用,对项目经理和项目部管理人员实行承包风险抵押金制度。采用严格、规范、全面的组织管理体系对工程项目的施工全过程进行组织、协调、控制、监督,以提高工程质量,确保安全施工,保证工程进度,降低施工成本等目标的实现。推动工程施工企业内部改革进程,实现经济指标和管理水平的双突破。2 项目经理制实施存在的问题目前,项目经理制的实施现状,由于缺乏对项目经理制的正确理解和支持力度,造成项目工程部只是固定模式化,缺乏规范的管理,没有有效的改善粗放型管理进行施工要素的优化配置管理,在工程施工管理过程中也就暴露出一些问题。项目经理制的核心是建立项目经理部,进行项目的统一协调和指挥。由于项目经理部属于临时性机构,专业管理人员配备不足,素质参差不齐。目前有的项目经理成了工程处(或分公司)经理的传声筒,充其量是现场施工队长,一般没有真正意义上把人、财、物、权交项目经理。使项目经理制的实施趋于形式,实施不力不到位,没有发挥真正的管理效果。目前,对于项目经理的责任一般规定比较明确,但是,对于项目经理的权利和利益缺乏明确的界定。由于责、权、利不对等,造成项目经理不能真正对
收稿日期:2012-04-28
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处于中心地位,对工程项目施工切实负起全面管理的责任。使项目部全员都具有压力和动力共存的管理理念,岗位职责明确,费用实行总价包干自主使用,对项目经理和项目部管理人员实行承包风险抵押金制度。既发挥了职工的工作积极性,又提高了工作效率,缩短了施工周期。提前组织安排,充分做好有关施工组织设计,制定更加细致合理的工作计划,使项目部每个管理者工作任务明确,整个施工过程井然有序,减少盲目施工造成的浪费。大幅提高工作效率;强化施工机械管理,合理搭配,对已购置的施工材料进行量化管理,同时把节约下来的资金抽出部分以各种各样奖励方式发放给那些管理尽心,业务能力强者。完善项目成本核算制度,加强项目成本管理预测、成本计划、成本动态控制、成本分析,挖掘内部资源潜力,应用价值工程原理科学地降低成本,真正做到干前有预算,干中有核算,干后要有最大利润和效益的决算。同时,合理划分企业与项目的职责权限和经济利益。协调搞好各层次之间的关系,把管理层与劳务层分离,着力创造和处理好企业层次、项目层次和劳务作业层之间的关系,建立适应项目工程管理的新型运行机制。坚持管理层与作业层的分离,是企业实施项目工程管理,逐步形成内部劳动力资源有序流动和组建机制不可缺少的必要条件。两层分开只是手段,两层结合才是目的。调整组织结构实行两层分开的前提是两层建设、培育作业层作战、自我发展,逐步使作业层通过承包建设工程和向社会开展经营业务提高其专业化技术水平和管理能力向))内蒙古科技与经济
专业化、微型化、小型化企业方向发展,形成机制灵活、形式多样、适应性强、有竞争能力的企业组织形态。强化项目经理和项目班子的激励和约束机制,建立有效的激励和约束机制是解决项目内部缺乏压力和动力的关键。激励和约束机制本质上是一种利益机制,它通过利益共享、风险共担,将项目经营者、职工和企业效益紧紧联系在一起,使之息息相关,从而最大限度地发挥项目管理者和广大职工的积极性、创造性,保证项目管理的规范实施。建立健全的对项目经理和项目班子的激励机制,要坚持物质激励和精神激励相结合的原则,一方面,要使项目经理和项目班子成员获得与他们的责任和贡献相符的报酬。根据国家有关要求和企业实际,通过动用承包合同目标兑现、专项奖励和风险抵押等方式拉开项目经理、项目班子成员与普通职工的差距,增强对经营管理者的物质激励力度。另一方面,应实行晋升聘任职务、授予荣誉等反映经营管理者价值的精神激励,形成多元有效的激励机制。总之,施工企业要在激烈的市场竞争中求生存、图发展,就必须加强施工项目的科学管理,不断完善项目管理制,提高项目管理水平。创造和谐共赢的工作氛围,为企业赢的更多效益。[参考文献][1] 白思俊.现代项目管理[M].北京:机械工业出版社,2002.[2] 阎文周.工程项目管理实务手册[M].北京:中国建筑工业出版社2001)))
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