第二章销售管理体系的设计

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JWC-033 Ⅰ案例导入 销售部在酒店中的作用 在有些酒店，销售部的工作职能经常被酒店的员工甚至一些部门主管误解，在销售人员将客人的要求传达给酒店有关部门时，常遇到本位主义、相互推诿或受阻的现象，最终造成客人或客户的不满和投拆，影响酒店的生意和声誉，因此，作为酒店的管理层和其它部门应意识到销售工作的重要性： 首先，销售部起到桥梁和窗口作用。销售人员代表酒店作业，在外推销和进行必要的市场营销工作；是酒店连接外面世界的主要渠道之一，市场营销的目的就是在酒店与社会间架起一座桥梁；销售人员也是社会和市场认识酒店的重要窗口；销售人员是酒店员工整体素质、管理水平和酒店档次的集中体现，是客户对酒店产品产生信心的前提。 其次，销售部是酒店的信息中心。销售部的主要职能之一就是了解市场的需求、掌握竞争对手的经营状况，反应客人对产品的反馈，并将所获信息及时有效地传递到管理层和有关部门，来随时调整自身的和经营方式，以获取最大的市场占有率和最高的利润率。 再次，销售部是酒店营业收入的主要来源。通常，一个城市酒店一半以上的客房收入来自销售人员的推销。可以说，任何一种产品，只有通过人为地促销，才会增加其价值。让客户或消费者认识到产品的不同特色和使用该产品的益处，本身就是该产品的差异和优势。 最后，销售部对酒店的服务质量起到监督检查作用。销售人员无论在店内或店外，总会习惯性地将自己的酒店与同档次的酒店进行比较，尤其是软件上的差异，来促进取长补短，因而，销售人员对酒店的服务质量，比店内任何其它部门的员工更为敏感和关注，酒店的服务标准、工作流程以及员工行为举止和仪表态度的好坏，直接影响到销售人员销售指标的完成和客户的关系。 1

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JWC-033 Ⅱ 讲授新课 第二章 销售管理体系的设计 一、销售部门的地位与作用 如果企业的销售管理工作跟不上，会出现经营的混乱、效率低下甚至后劲不足，而使得大笔的广告投入等促销费用付之流水，所以从短期效率和长期发展的兼顾，销售管理工作不可忽视。 销售本身是营销管理的重要组成部分，离开销售部门的配合和支持，公司的战略规划是很难实现的。 销售部门在及时发现并满足市场需求和为顾客提供满意的服务上的作用是显而易见的，其运用现代销售管理理念，依据市场状况及公司目标，统筹整体规划，全面体现公司的营销策略，实行公司的销售收入即市场占有率等销售目标。 销售业绩只有通过营销机构的整体运作才能得以顺利实现。所以应明确在营销机构中的作用和地位。 销售部门 营销管理过程 直接接触消费者，获取与消费者以及分析市场机会、市场细分、选择目市场环境、竞争者等有关的信息 通过销售活动配合营销组合 标市场、市场定位 制定营销组合（产品、价格、分销、促销） 通过销售成果检验营销计划 制订营销计划、组织与控制 二、销售管理体系的设计原则 销售管理的重要目标之一就是增强企业外部竞争的优势，而企业为了获得外部竞争优势，首先会以健全企业销售管理体系为必备条件。 2

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JWC-033 只有完善了内部的机制，保证整个销售管理体系是健康运转的，企业才能经受得住外部的激烈竞争。 建立完善的销售管理体系，也要以一定的原则作为基础。 1、目标原则 销售组织设计的目标就是选择组织的存在方式，也就是说，必须要紧紧围绕组织的生存好发展来进行。 2、公司行为原则 公司于个人构成的非共同承担经营风险的组合，决定了两者的经营行为在一定的程度上的不协调，甚至其经营行为有时是对立的。因此，在设计销售体系时，要遵循公司行为的原则来建立体系结构，使公司的利益放在首要位置。 3、效率原则 企业销售组织的设计应遵循提高效率原则。要建立合理的组织结构，使企业内部形成良好的运行机制，从而提高工作的效率，降低流通成本，为社会 提供优良服务，使企业的经济效益和社会效益不断提高。 4、统一协调原则 “下级服从上级，局部服从整体”，这是统一协调原则的基本要求。 5、责权一致性原则 销售组织的设计要符合责权一致性原则，不仅要求组织中的各个部门和个人要有明确的工作任务和责任，而且还要有相应权力，即责权相适应。 6、精简原则 精简原则是指销售组织的结构在满足管理需要和保证目标实现的前提下，把组织中的机构和人员的数量减少到最低限度，使组织结构的规模与所承担的任务相适应。 7、自由度原则 自由度原则是指在设计销售组织时，应使组织内成员功能的发挥具有最大的自由度。按自由度原则的设计要求，要为组织成员的能力发挥提供一个尽可能大的自 3

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JWC-033 由空间。 8、闭环原则 任何一个组织体系不仅要与外部保持必要的联系，使输入与输出形成封闭回路，而且在组织体系内部也要形成一个封闭回路。 【小案例】中国石油重构销售管理体系 蒋洁敏：中国石油天然气股份有限公司董事长 中石油正积极构筑新的战略规划与销售管理体系，以期支撑市值。显然这已超出靠垄断地位所能解决的范围。 对大多数国人来说，蒋洁敏的名字有些陌生。可是，如若加上中石油这样一个注解，相信大多数人都会依稀记起。蒋洁敏留给人们印象最深的是这样一句话—“中石油是亚洲最赢利的公司，不是之一，是第一”。中石油还曾一举摘下“全球市值规模第一”的桂冠。只是这样的荣耀与辉煌太过短暂，片刻即不留。2007年11月5日中石油回归A股之后，中石油就成为了世界上最为著名的“绞肉机”。 委实说，以上这些跟蒋洁敏个人其实并无关联。但是，蒋洁敏正面对市值时代如何管理国企“巨无霸”的考验。为此，蒋洁敏领导下的中石油左冲右突，以期寻求一条“保储量、保产量、保效益”的可持续增长之路。中石油积极专注于自身核心业务发展，增加勘探开发板块的注资比重，并加快在国内以及海外如中亚及非洲一些国家的勘探步伐。 2009年7月16日，蒋洁敏在中国石油2009年领导干部会议上宣布，今后中石油将把天然气业务作为成长性、战略性和历史性工程，“十二五”末期实现天然气产量占国内油气总当量的“半壁江山”。中石油力争在8至10年内，实现国内外油气总当量翻一番、海外油气作业产量占公司油气总当量的一半左右。国际贸易量达到4亿吨以上，其中引进油气当量2亿吨以上。 此前，受制于管制，尤其是国内对石油价格的管制，中石油、中石化的色彩浓重，难以形成真正的现代公司与市场化。这一状况在2008年12月19 4

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JWC-033 日终究得以改观。这一天，中国正式颁布了新的成品油定价机制，“在22个工作日内，国际原油价格波动正负4%的情况下，可调整成品油价格”。这样一来，销售企业不得不紧盯市场，快速反应，提高运营效率。 中石油为新一轮“石化双雄”市场争夺战开打。为此，中石油重构了运行十余年的销售管理管理体系，压扁管理层级，将原来的销售管理模式从“股份公司－大区公司－省公司”调整为“股份公司－省公司”，三级管理变成两级管理，省公司直接向股份公司汇报工作，股份公司对省公司的直接能力增强。这样既有利于集权管理，又有利于发挥省级公司拓展营销网络的积极性。 比如某省级公司想当天调价，领导半夜打电话向股份公司汇报后，当天清晨就如愿降价了。要在以前，省里要把调价计划先汇报给大区，若大区不支持调价(或不想向上汇报)，计划就会落空。 【问题】 中石油在重构销售管理体系时遵循了销售管理体系设计原则的哪几项原则？从哪里体现出来？ 三、销售管理体系的职能设计 1、销售部和市场部的主要职能 体现销售管理体系价值的重要途径是根据销售管理体系的职能建立专属企业的销售组织，完成制订的销售计划，实行企业目标。 现代企业销售组织的两大基本职能部门： 销售部：解决市场能不能买到产品的问题 市场部：解决市场对企业产品的需求问题 市场部与销售部应当积极配合共同实现企业营销目标。市场部将营销策划方案及相关计划提供给销售部，并作必要的说明、培训及研讨，销售部应将终端产品陈列情况、网点开发、覆盖率情况、竞争品牌市场信息反馈、客户反馈等资料向市场 5

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JWC-033 部提供，实行资源共享。 2、销售管理体系的基本职能设计 一般而言，一个企业的销售组织的基础职能是客户开发与管理、信息管理、物流管理和信用管理。 3、销售管理体系的基本岗位设计 销售组织为了能够顺利完成以上销售管理职能，通常需要设立一些基本岗位，如下所示： 销售经理：全面负责完成销售组织各项管理功能，包括：进行客户管理、信息管理、物流管理和信用管理，负责进行销售决策、销售财务管理和销售组织的人员管理。 销售代表：执行各项具体销售任务，重点是做好客户的开发与维护工作。 销售内勤：负责销售组织内部的文书和后勤工作。包括：销售报表的统计、销售分类账的记录、完成销售部的和发货清单的日常管理工作。 信用助理：信用助理是公司财务部门或管理部门派到销售部里专门负责客户信用管理的工作人员，主要负责客户信用额度的制定和追收逾期应收账款这两项工作。 行政助理：行政助理负责销售管理行政事物的人员。工作范围包括各类销售信息档案特别是客户信息档案的管理，销售制度的监控，销售管理制度的执行，销售组织财务和成本的管理，以及客户投诉的处理。 四、销售管理体系的组织架构设计 什么是销售组织结构呢？ 销售组织结构：一个公司销售活动中各个职位之间相对固定、较为正式和确定的关系。销售人员了解自己的责任，需要向谁负责，明确职责分工，做好自己的本 6

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JWC-033 职工作。 这种组织结构通过明确哪些活动由组织内何人完成，为组织销售活动的正常运行提供框架。 以下介绍几种常用的销售组织模式： 1、地域型组织模式 企业将目标市场按照地理位置划分为若干个销售区域，各个销售人员被派到不同地区，并负责该地区的全部销售业务。 这种组织模式的优点如下： ★销售区域主管权力相对集中，决策速度快，销售人员清楚自己的职责和任务，能够以较高的热情完成工作，积极地开发当地业务和培养人际关系。 ★地域集中，降低了交通费用的支出。 ★人员集中易于管理，在区域内有利于迎接竞争者挑战。 其不足之处在于： ●销售员要从事所有的销售活动，技术不够专业，不容易适应种类多、技术含量高的产品。 ●客户之间存在差异，使销售人员无法为客户提供适当而具体的服务。 2、产品型组织模式 产品型组织模式是指企业将产品分成若干类，销售人员负责销售产品中的一种或几种。企业发展产品部门和产品管理，并用产品线来建立销售队伍结构。 这种组织方式的优点包括： ★产品的生产与销售联系密切，由于各个产品均有专人负责，使每个产品都不会被忽视； ★有利于产品经理更加贴近市场，及时供货，对市场反应迅速； ★有利于以利润最大化为目标进行商品管理，容易实现产销协调； ★可以为销售人员提供大显身手、大展宏图的机会。 7

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JWC-033 与优点相比，其不足之处在于： ●整体成本费用较高，较难管理； ●产品经理对其他营销职能部门依赖性强； ●许多销售人员要应付同一类顾客，造成浪费。 3、顾客型组织模式 顾客型组织模式是指企业根据目标市场中的顾客属性进行分类，不同的销售人员针对不同属性的顾客进行销售。 这种组织模式的优点是： ★能够让销售人员更好地满足顾客需要，有利于改善交易关系； ★可以减少销售渠道的摩擦，同时可以加强销售的深度与广度； ★企业易于展开情报信息搜集活动，为新产品的开发和设计提供思路。 与此同时，该模式也存在以下缺点： ●企业的营销策略受客户影响太大，容易缺乏连续性； ●由于销售人员要熟悉产品线上的众多商品，培训费用高，人员负担重； ●客户减少容易给公司带来风险。 4、职能型组织模式 职能型组织模式是企业按具体职能来组织分工，即把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。 随着产品种类的增多及市场多样化的发展，企业应根据不同的产品种类和市场形态，分别建立各种集生产、销售为一体、自负盈亏的事业部制。 该组织模式的优点包括： ★将营销管理的各种职能如销售、广告和研究等综合运用； ★销售人员的力量和部门的职能得到充分发挥； ★资源的配置更加清晰明确。 8

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JWC-033 随着产品品种的增多和市场的扩大，这种组织模式的缺点就暴露出来，具体如下： ●发展不平衡和难以协调。特别是各部门只强调各自的重要性，以便争取到更多的预算和决策权力，致使管理者无法进行协调； ●部门和销售人员数量增多，使成本也相应增加； ●因为难以协调从而使顾客感到困惑。 5、复合型组织模式 复合型组织模式是指当企业在一个广阔的地域范围内，面对各种类型的消费者，并且要销售种类繁多的产品时，通常将以上几种结构方式混合使用。 销售组织结构的设计应当遵循层次化或垂直化的管理原则。一级管理一级，下级只听命于其直接上级。要做好销售组织的层次化管理，应当注意以下两点： 1、高层管理者不要轻易越级管理。 例如：销售经理只有当销售主管不能履行其职责时，才能越级管理销售代表。 2、销售人员不要超级汇报。 如果有情况要向其直接领导汇报，而不要越级。这是为了维护中层管理人员的领导权威。因为中层人员对于企业的整体运营是至关重要的。 【小案例】 厨卫电器业的销售组织模式 厨卫电器业的销售组织模式大体上可以分为分公司模式(或者类似)和经销商模式两大类。一些公司两者兼有，一些公司模式也界于这两种模式之间。华帝是典型的以经销商模式为主，而方太是以分公司模式为主。这两种模式究竟各有什么利弊呢? 一、分公司模式 9

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JWC-033 所谓分公司模式，就是以厂家或与其它方合股建立区域销售公司，用以取代一级经销商的模式。有很多企业，既有分公司，又有一级经销商，但这种结构在厨卫业较少见了。分支机构模式选择不当是很多企业陷入困境重要因素之一。 一般而言，在厨卫电器行业中，由分公司直接掌控销售终端是最为普遍的方式。分公司与一级经销商在功能上是一样的，区别只是在于股权的主体不同。但是，在分公司的模式下，往往会存在总部控制过严，或者控制乏力的情况，出现一放就乱，一收就死的现象。而厨卫业的企业大多管理基础较为薄弱，职业化程度低，因此，在进行分公司管理时，往往出现严重的区域分公司经理能力不足的现象。 就整体而言，厨卫业仍是以民营，甚至家族似的模式为主体。由于其整体规模并不太大，因此，职业经理成长也受到，反过来，这种现象又进一步成为行业集中的障碍。 就分公司模式而言，主要有以下的优点： 1、对终端掌控力度强，便于公司直接参与与了解市场动态，及时调整。执行力和市场反应速度较快。 2、区域人员职业化程度高，有发挥其才能的空间，容易培养经营型的营销管理人才，为公司进一步扩张奠定人才基础。 3、对公司品牌形象与推广的执行力强，有利于公司品牌形象的提升与推广。 4、便于公司营销目标的实现，分公司目标与总部目标容易配合，协调。 5、便于与大卖场等进行谈判，可以根据公司的整体策略制定更加灵活和更具价值的营销组合和产品组合。 尽管有以上的优点，但同时也有缺点： 1、资金问题是首要的难题，由于分公司的费用都需要公司进行投入，而且零售的应收款也由公司来承担。因此，对资金的需求提出了更高的要求。 2、人才要求难度较大，在经销商模式下，区域经营与管理的主体是经销商，而在分公司条件下，经营的主体是分公司。因此，在分公司条件下的区域经理与经销商制下的区域经理承担的责任和能力要求是不一样的。在经销商制下，区域经理 10

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JWC-033 主要任务是维护与监督，实际工作中，主要是客情关系的维护。而在分公司模式下，分公司承担一个商贸公司的全部功能，因此，对经营型人才的需求就成了公司的瓶颈。 3、管理难度增加，在厨卫业中，能较科学正确管理分公司的企业是很少的。 就算TCL这样的企业，当年分公司是其市场成功重要因素，但长期以来形成的各自为阵的现象也是花了多少年来进行整顿的。 4、分公司与公司总部的利益博弈。分公司无论是预算制还是利润考核制，都会存在分公司与总部争夺资源的问题。如何把握资源的分配合理性，就是对营销决策人的重大考验。 二、经销商模式 这里所指的经销商模式，主要是指省区(或者地市)一级经销商的模式。在这种模式下，企业是没有必要建立分公司的，虽然有些企业区域经理名片上也写着分公司，但实际上只是一个总部派出联络、服务和监督的人员，其作用与分公司经理是不一样的。 在厨卫业，经销商模式当然也是主要的经营模式。但是同样的模式下，有的企业成功，有的企业举步唯艰，所以很难统一说某种模式好，某种不好。 在厨卫业，经销商模式有以下的优点： 1、便于全国市场覆盖率的提升，实现市场占有率和产品渗透； 2、便于从资金、物流、应收款等多方面与经销商形成互补关系，调动社会资源扩大销售规模； 3、经销商作为真实的利益主体，其本身的盈利动机会带动企业市场的开拓与发展，形成市场牵引型的增长方式，不太会因企业内部的人事变动带来业绩的波动； 4、对企业的管理下线要求低，最低底线是能供货、基本保证质量即可，便于企业集中精力做好生产与研发； 5、对于企业初期奠定一定基础的销售量有很大帮助。 但是，经销商模式也有以下的弱点： 11

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JWC-033 1、经销商的逐利本性使其对品牌难以忠诚，更难以投入； 2、经销商自身的能力在达到一定的销售时，会立即变成成长的障碍因素； 3、经销商与厂商目标的不一致使其在执行上变型，比如，厂家是有规模、有销量才有利润，而经销商则不关系市场占有率，而更关注以较少的资金运作较大的利润。 4、对企业管理要求高。要想把经销商管理好，提升好，真正形成伙伴关系，需要更高的管理智慧，除了，利益之外，最重要的就文化的整合。这一点联想、华帝都是成功的例子。但对于一般的中小企业而言，对文化理解还没启蒙，更谈不上文化整合经销商， 5、在眼前的利益的诱惑下，特别是对于经销商，品牌只是一个产品的符号而已，即便是厂家有较强的品牌思维与意识，甚至也有较好的品牌管理方法，但在区域执行却是相当难的。 更何况，在厨卫电器业，有品牌意识的企业也只是少数，而懂得品牌真正内涵的更是很少。 综上所述，无论是分公司制，还是经销商制，都需要企业提升其战略思维、营销管理、财务控制和人才培训等多方面的能力。管理能力正逐步上升为厨卫行业的核心竞争能力。仅靠某种模式的创新从而建立竞争力的机会越来越小，而且容易被复制。因此注意科学管理，注意战略思维，注重品牌价值，是厨卫业必须提升几个关键因素。 课后案例分析： 中国和国际汽车公司销售机构调置对比 1、中国汽车公司销售机构设置类型 我国汽车公司在销售机构设置上将国际和国内业务分属销售部和进出口公司两个的部门，且两个部门基本都是按职能专业化设置的，如图1中的图A所示。 12

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JWC-033 2、国际汽车大公司销售机构设置类型 国际汽车大公司销售部门的组织机构一般比我国复杂一些。如： ① 大众汽车集团销售部机构设置 该集团销售部具体负责大众集团的所有产品销售、配件供应和售后服务业务。销售部直属集团董事会，下设九个业务部，其组织机构如图2所示，这是一种按职能设置的销售机构。除国内销售部和直接销售部外，其它部对所属区域行使管理职能。 ② 雪铁龙公司销售部机构设置 该公司销售部按市场专业化设置销售部的第一层机构，再按职能专业化设置第二层机构。如图3所示。福特汽车公司、克莱斯勒汽车公司的销售机构也与此相似。 13

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JWC-033 ③ 依维柯工业车辆工业公司销售部机构设置 该公司的销售与售后服务机构的设置，与雪铁龙公司正好相反，它先按职能专业化设置销售机构的第一层机构，再按市场专业化设置第二层机构，如图4所示。 ④ 日本汽车公司销售部机构设置 日本的一些汽车公司，如丰田汽车公司和日产汽车公司以及汽车贸易公司，他们的销售部门机构设置通常首先按车型（产品专业化）设置，然后再按职能专业化或市场专业化设置第二层机构。从而形成多个产品销售系统，每一系统只负责一种特定车型的销售和售后服务工作。这样更符合专业化要求，可提高销售工作效率和 14

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JWC-033 向用户提供更好的服务。如图5所示： ⑤ 通用汽车公司销售部机构设置 通用公司由于规模宠大，它没有统一的销售机构，销售公司由通用公司的子公司及其事业部如雪弗兰部、别克部、旁帝克部和凯迪拉克部等分别承担。这本身即是一种产品专业化组织，通用公司的各子公司的销售机构一般是按市场专业化组织，再按职能专业化组织；有的分公司正好相反，但最终都是实行区域管理。 Ⅲ 总结： 本章内容主要是了解销售部门的地位及其作用；明确销售管理体系的设计原则；了解销售管理的基本岗位及各自的职责；理解销售管理组织模式的种类及优缺点。 Ⅳ 作业： 1、简述销售管理体系设计的基本原则。 15