维普资讯 http://www.cqvip.com 企监管理／ 以人为本与企业管理 张 虹 摘要：以人为根本前提，是指以人的需求为根本前提；以人为 基本要求是全面协调可持续，根本方法是统筹兼顾。但落实到 企业的实际工作中，“以人为本”应：一是领导和职工要互相为 根本目的，是指以满足人的需求为根本目的。所以，以人为本， 就是要以人的需求为本，就是要认真研究不同的人的不同需求， 并采取相应的措施去满足不同的人的不同需求。 关键词：以人为本；需求；价值 中图分类号：Ｆ２７０文献标识码：Ａ 本，重点是领导要以职工为本。企业领导和职工群众的关系足 对立统一的，一方面二者之间有着明确的界限，另一方面它们又 是互相依存、互相联系、互相渗透的。作为企业的职工群众，应 文章编号：ＣＮ４３—１０２７／Ｆ（２００８）５—０６７—０２ 作者：湖南路桥集团公司；湖南，长沙，４１０００４ 当树立以领导为本的思想。许多正反两方面的经验表明，一个 单位搞的好不好，关键在领导，特别是单位的一把手。单位职工 群众树立了以企业领导为本的思想，就会慎重地推荐和选择本 企业的领导，对于不称职的领导，就会通过职代会、举报、监督等 多途径的民主渠道和法定的程序，要求上级予以调整。对于好 的领导，职工群众还会自觉维护其权威，服从其指挥，响应其号 中国古代最早提出“以人为本”的是春秋时期齐国名相管 仲。据西汉刘向编辑的《管子》“霸言”篇记载，管仲对齐桓公说： “夫霸王之所始也，以人为本。本理则国固，本乱则国危。”而在 中国历史上，“以人为本”最有名的则是三国时的刘备。当年曹 召。那么，作为单位的领导班子成员，必须坚持以职工群众为 本，因为一个企业要搞好，归根到底要靠这个企业的职工群众， 操攻打荆州的时候，襄阳地区有很多的人跟着刘备逃跑，难民有 十几万，辎重有数千辆，日行十几里，走得非常的慢。曹操派出 轻骑，日行一两百里，在后面疯狂追赶。眼看曹军就要追上，手 下很多人都劝刘备丢弃百姓先行逃难。据陈寿的《三国志》记 载，刘备当时说了这样一段话，“夫济大事者必以人为本，今人归 吾，吾何忍弃去。”当时感动得很多人热泪盈眶。 职工群众是从事安全生产经营管理活动的主体。作为企业的领 导，只有坚持以职工群众为本，把着眼点放在最大限度地调动职 工的积极性和创造性上来，充分发挥他们的聪明才智。这样的 领导，才会受到职工的拥护和欢迎，企业也才能搞好。二是职１二 个人和企业集体要互相为本，重点是职工个人要以企业集体为 本。在市场经济的激烈竞争中，企业的员工与企业实际上构成 但是，即使是刘备的“以人为本”也还不是真正的“以人为 本”。当企业家嘴里念叨着“以人为本”的时候，心中大概会有这 样两种情况：一种事实上是“以人为成本”，着眼点往往是低工 资、少福利、慢增长、少用人，也就是如何节约成本上；一种是刘 了一个命运共同体。坚持以人为本，重点应强调职工个人应当 树立以企业集体为本的思想。要提倡每一个职工都要把心思、 精力用在做好企业的安全生产等各项工作上，为搞好企业出力 献策。为此，企业要搞好集体主义教育，引导职工树立起牢固的 集体观念和集体意识，关心企业的改革和发展，与企业同呼吸， 共命运。当个人利益同企业集体利益发生矛盾时，要能够做列 顾全大局，使个人利益服从集体利益。还要鼓励和帮助职工在 为企业集体利益的奋斗中，实现个人的价值，使个人通过辛勤劳 动，显示自己的力量，做出自己的贡献，提高自己的社会地位。 此外，也不能忽视企业集体必须要以每一个职工为本。因为企 业集体作为人的群体，是由一个个单个职工组成的，没有一个个 的职工个人，就不会有企业集体，所以从企业的党、政、工组织来 讲，在对职工进行集体主义教育和引导中，切不可忽视了对职工 个人的重视和关心。 备式的“以人为资本”，用各种办法让人力发挥出更大的作用，以 创造更大的效益甚至是帮助自己得天下。关心也好、爱护也罢， 在这里仅仅都是手段，而决不是ＬＩ的。真正的“以人为本”应该 是“以人为根本”，也就是一切都要以人为根本前提、以人为根本 目的。 以人为根本前提，是指以人的需求为根本前提；以人为根本 ＬＩ的，是指以满足人的需求为根本ＬＩ的。所以，以人为本，就是 要以人的需求为本，就是要认真研究不同的人的不同需求，并采 取相应的措施去满足不同的人的不同需求。马斯洛提出过著名 的“需求金字塔”，将人的需求层次从低到高划分为生理需求、安 全需求、社交需求、受尊重的需求和自我实现的需求，其中自我 实现是最高的需求。这五种需求好像五级由低到高的台阶，人 只有首先满足较低台阶的一种需求后，才谈得上去追求更高一 级的需求。很多人常常认为只有“企业文化”才需要以人为本， 如果薪酬问题没有解决好，员工会不满意。但反过来，薪酬 问题解决了，员工就满意了吗？美国心理学家赫兹伯格告诉我 们，答案是否定的。赫兹伯格于１９５９年通过在匹兹堡地区ｌ１ 个工商业机构对２００多位工程师、会计师调查研究发现，受访人 员举出的不满的项ＬＩ，大都同他们的工作环境有关，而感到满意 的因素，则一般都与工作本身有关。据此，他提出了今天人力资 却忘记了如果工人连工资收人得不到保障，甚至无法养活自己 和家庭的时候，你在企业里搞一些诸如员工联欢、文体比赛的 “企业文化”活动想去满足他的“社交需求”，只能是缘木求鱼，自 然也谈不上“以人为本”。因为现在的他连“生理和安全需求”都 得不到满足，企业首先应该做的是要通过薪酬考核系统的改善， 让员工通过努力可以获得让他满意的报酬。这种薪酬考核系统 的改善和“企业文化”好像没有关系，但它同样是“以人为本”。 或者说在这种情况下，才是真正的“以人为本”。企业的管理要 有科学的发展观。科学发展观的要义是发展，核心是以人为本， 源管理领域十分著名的“激励、保健因素理论”（简称“双因素理 论”）。 传统观念认为，满意的对立面是不满意。而根据双因素理 论，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。 相应地，影响职工工作积极性的因素可分为两类：保健因素和激 励因素，这两种因素是彼此的并且以不同的方式影响人们 维普资讯 http://www.cqvip.com 企业家天地・理论顿／２＆０８／５ 的工作行为。 所谓“保健因素”，就是那些造成职工不满的因素，它们的改 善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工 的积极性。它们主要有企业的、行政管理、工资水平、劳动 保护、工作环境以及各种劳资关系处理等。如果组织能满足这 些外部因素，组织成员也不会因此而得到激励，只是不会觉得不 满意而已。所以，“不满意”的对立面是“没有不满意”。 所谓“激励因素”，就是那些使职工感到满意的因素，惟有它 们的改善才能让职工真正感到满意，给职工以较高的激励，调动 积极性，提高劳动生产效率。这些真正对人有激励作用的内部 因素，包括成就、认可、工作本身、责任、进步和成长等，也就是我 们常说的“企业文化因素”。如果组织能够满足成员的这些内部 因素，就能使他们感到满意，并达到激励组织成员的目的。如果 组织没有满足这些激励因素，组织成员也不会觉得不满意，但失 去了激励作用。所以，“满意”的对立面是“没有满意”。海尔在 激励方面有一句名言：“员工最需要什么就激励什么，员工最怕 失去什么就惩罚什么”。企业只有真正营造出家庭般的亲情氛 围，将职工群众凝聚在一起，才能锻造出一支战无不胜的优秀团 队。 所以，真正的“以人为本”的企业管理，应该包括这样两个方 面的工作：一个是对保健因素的改善．这包括改善工作环境、加 强劳动保护、调整人事、改善薪酬待遇等，让员工没有不满 意的地方；另一个是对激励因素的强化，主要是让员工从工作中 获得使命感、归属感、责任感、成就感，真正让员工满意。后者就 是属于真正的企业文化建设方面的工作。需要强调的是，虽然 两者都是“以人为本”，但只有后者，才能给予员工真正的激励， 也才能把员工真正凝聚在一起。这就是企业文化建设的作用之 所在。简单地说，“以人为本”，那就是人的需要应该得到尊重和 适当满足。所谓尊重需要，就是承认人们会有需要，而且能够站 在他的立场上去理解这种需要。当人们正常合理的需要被公开 承认时，“以人为本”也才有了基础。可是在东方文化背景下，因 为担心需要被拒绝或是被其他组织成员识别，人们不是非常喜 欢直接地讨论需要，但这绝不意味着大家就没有需要。为了满 足个人的需要，人们经常采取隐蔽的或者是低效率的方式，这些 对组织整体通常是不利的。事实上，满足人们的需要，当然是被 组织认可的合理需要，不仅不会制造问题，反而会疏通员工心 态。这里，需要特别指出的是，有效的组织应该是有规则地、稳 定地满足人们的需要。如果组织能够稳定地满足人们的需要， 组织就能有效地影响员工们的需要。他们知道什么样的需要在 组织内一定可以满足，而什么样的需要是组织不能满足的，这从 一个方面也有助于控制员工的需要。一些无效的组织，通常是 在人们的需要满足方面没有一个规则。当组织内的每一个人都 认为自己的需要是合理的，这时的组织即使筋疲力尽地试图满 足每一个人的要求，那也一样不是什么“以人为本”。我们不能 把“以人为本”简单地理解为重视和尊重人，也不能把它理解为 重视和尊重人的成长或发展。更准确地说，“以人为本”是尊重 人们的合理需要并适当满足。如果这样想，“以人为本”就可以 从口号或理念变成可执行的方法。 此外，按照马斯洛描述的需求层次，人们都会在一个层次的 需要被满足后产生追求下一个需要的心理，这说明人的需要是 动态的。尽管这是一个非常简单的道理，但却是一个经常被忽 视的道理。例如，领导者不理解为什么跟了自己多年的下属、一 起打拼的同事会离开？那些老员工为什么没有往日的干劲？人 们的需要变了嘛！他们的需要显然从生理需要向安全、交流甚 至更高的层次发展。领导者忽视了这种变化的需要，自然在管 理方面会有问题。 如果站在领导者的角度来解释这种情形，我们发现领导者 的需要可能没有变化，因为他一直把实现个人价值作为自己的 需要。当领导者固执地认为所有人都应该和他一样把组织目标 看成是每个人的需要时，这本身就是一种幻觉，它所带来的危害 一定是无视员工的需要。 人们经常把“经营”和“管理”这两个词汇联系在一起，很多 人也因此认为“企业经营”就是“企业管理”。世界上第一个把 “经营”同“管理”概念明确区分开来的是法国的法约尔。他在 １９１６年出版的《工业管理和一般管理》一书中指出，经营不同于 管理。经营是以顾客为核心，充分满足市场需求甚至创造需求， 以追求企业最大效益为目的；管理是以员工为核心，充分调动人 的积极性和创造性，以追求企业最优效率为目标。总的来看，经 营和管理，一个眼睛向外、一个眼睛向内；它们好比是企业的两 只手、缺一不可，完整构成企业家工作的全部。 企业在追求最大效益这个目的下，经营又逐渐分成产品经 营和资本运营两种截然不同的形式。产品经营仍然致力于如何 满足顾客需求、如何创造产品品牌、如何提高技术含量、如何降 低生产成本，在最大限度获取利润的同时也实现企业规模扩张。 而资本运营则是充分利用资本市场，其手段包括在资本市场上 不断融资、包括不断兼并收购企业、甚至包括不断重组或者卖出 手中的企业，最终在实现资本扩张的同时也实现企业规模扩张。 与前者相比，它买卖的不是产品而是企业，走的是一条外延扩张 的路子，规模扩张的速度自然就比前者来得更快，或者说更容易 就“做大”。正因如此，人们也把“资本运营”称为“做乘法”，而把 “产品经营”称为“做加法”。当然，另一方面，“做乘法 的风险也 比“做加法”要大得多，因为“乘法”做得不好就会变成“除法”、而 “加法”做得不好也只不过是变成“减法”而已。 为了不让“乘法”变成“除法”，或者“加法”变成“减法”，其关 键就在于“管理”。事实上，当很多企业家为了产品经营或资本 运营方面的事情忙得焦头烂额、穷于对各种危机进行管理的时 候，他们并不知道，其实自己面临的是一场管理的危机０很多人 都知道，通过加强管理，在提升企业效率的同时，也同样会带来 企业效益的提高，这也就是大家常说的“管理出效益”。但当企 业真的面Ｉ临市场拓展不力或者兼并重组不顺的时候，很多人却 又常常“头痛医头、脚痛医脚”，忘记了应该跳出经营的范畴，回 到“管理”或者说回到“人”这个根本问题上去找原因。对此，规 代管理学之父彼得・德鲁克在《管理实践》一书中是这样阐述的， “利用资源组成一家企业，若仅仅将资源按逻辑顺序汇集在一 起，然后打开资本的开关，是不够的。需要的是资源的嬗变。而 这种变化是不可能来自于诸如资本、原料之类无生命的资源的。 它需要管理。”在所有的资源中，可以发生嬗变的只有人力资源； 所谓管理，最重要的也就是对人的管理，或者说是“以人为本”的 管理。 （责任编辑：帅时远）
