QC小组成果评价
一、QC小组活动中常用的工具
在QC小组活动中，对于分析解决现场的问题，QC方法的运用具有举足轻重的作用。QC方法是基于科学的思想和成功的实践.
1、分层法---—滤问题
2、调查表——-—寻现象
3、排列图-——-抓关键
4、因果图—--—查原因（原因追究型、对策寻求型)
5、散布图-——-看相关
6、直方图—-——呈分布
7、简易图表(折线图、柱状图、雷达图等）-———比较分析、检查效果
PDPC法（过程决策程序图法）
是为完成某个任务或达到某个目标，在制定计划或方案设计时，预测可能出现的障碍和结果，并相应提出多种应变计划的一种方法。
从图形看，PDPC法与系统图有相似部分,即都是为解决问题，而将预想的手段和办法（措施)加以展开,使其具有“目的”、“手段(措施）”体系，但系统图是静止的，而PDPC法是动态的，它是用箭头线将展开事项连接起来的系列，并使其能从一种状态及时向下一种状态移动，及时进行安排（修订)。可以根据新情况进行修改，以便达到预定计划目标。
系统图(又叫树图）
就是把研究对象看成是一个“系统\"，人系统的角度出发，用以展示系统、剖析系统、抓住系统要害，去解决问题。 系统图分为：
结构型树图：展示系统组成关系，如组织机构图。
目的-—-手段“型树图：组成要素是实现目的的手段
折线图(又叫推移图,横轴必须是时间）：
它是用来反映某些特性值随时间推移而波动的情况，从而反映其变化规律或趋势.
二、QC小组活动要遵循质量管理原则
QC小组是全面质量管理的四大支柱之一，是由相关人员特别是现场工人组成,并围绕现场质量问题开展活动，解决问题的群众性组织。QC小组是实现全员参与质量改进的有效形式，是小组成员通过参与工作现场最直接的质量、节能降耗、安全、环保、效率等问题的管理，掌握其内在规律，并以QC方法加以改进、巩固、提高，使工作质量和效率大幅度提高。
ISO9000质量管理体系标准总结出质量管理原则，是质量管理最基本、最通用的一般规律，是质量管理的理论基础，作为全面质量管理支柱之一的QC小组活动应该贯彻这原则。
1、“以顾客为关注焦点”。企业要为顾客提供合格的产品质量和满意的服务，应该体现在QC小组活动中，即通过现场的质量、节能降耗、安全、环保、效率管理，为顾客提供高质量的产品和优质的报务.
2、发挥“领导作用”。QC小组活动，领导的参与和投入是十分重要的。从组织人员、选题、可行性分析到方案的制订实施都需要领导（小组中即小组长）决策、指挥和引导。特别是PDCA循环时需要改进时,QC小组长要组织小组成员讨论、分析、找原因，提出改进意见，实施下一PDCA循环，直至提高质量、效率出成果。
3、“全员参与”。企业的质量管理有效性取决于全体人员的参与意识、解决问题能力和创新精神。QC小组活动要充分调动小组全体成员的主观能动性,使大家积极主动、发挥创意地投入到小组活动中，开动脑筋、集思广益、发挥聪明才智，共同为提高产品质量、节能降耗、安全、环保、效率贡献力量。
4、重视“过程方法”。企业强调要对产品生产加工和服务的全过程进行控制，这正是QC小组活动的过程,从小组活动的选题、现状调查、目标制定、原因分析、要因确认、制订对策、对策实施、效果检查、持续改进直至制订巩固措施等，都要一步一步进行全过程控制，以确保活动质量，达到QC小组活动目的。
5、采取“管理的系统方法”。QC小组活动实施“管理的系统方法”就是在实施过程的PDCA循环中，针对选定的课题和目标,确定过程如何动作，包括现场调查、要因分析、
制订对策、实施并检查等来控制质量、节能降耗、安全、环保、效率以达到目标。
6、“持续改进\"。持续改进是增强达到目标能力的循环活动，它要求在各个环节、各个层次上实现改进。QC小组活动遵循的PDCA循环就是不断寻找差距、分析原因、找出解决办法的“持续改进\"过程。
7、“基于事实的决策方法”。正确的决策是靠信息和数据的可靠与完整，来选择最佳方案的过程.QC小组活动中“现场调查”就是信息和数据的收集过程，“可行性分析\"、“原因分析”和“要因确认”是“制订对策”（决策）之前用科学的态度选择最佳方案的过程。QC小组运用调查表、因果图、对策表、控制图、关联图、系统图、矩阵图等统计技术来进行正确分析，确定实施方案，就便是基于事实的决策方法。
8、建立“与供方互利关系”。企业与供方有良好的互利关系可增强创造价值的能力，优化资源配置，降低成本开支，更好地满足顾客的要求,达到各方最大的效益.QC小组也有供方，小组活动过程中需要的人、财、物、场地、环境等都有具体的管理者，他们都是小组的供方，只有得到他们在各方面的大力支持,QC小组活动才能顺利开展，而QC小组所获得的成果也能使企业和相关的供方获利。
质量管理原则充分体现了现代管理科学的原则和思想，用它指导QC小组活动，能不断提高QC小组的活动质量和绩效，充分发挥QC小组在企业质量管理中的作用和效益.
“问题解决型”QC小组在程序及方法方面存在的问题
一、选题：
仍有少量课题偏大或不能以特性值表示。使课题名称未做到简洁、清楚；课题名称手段加目的；选题理由不直截了当,没用数据表达，选题理由讲的全是重要性和理论概述,不能体现小组的特点；文字描述太多，用几百字谈选题理由。
二、现状调查
现状调查不能为目标制定提供依据，调查的是现象（问题）而不是原因；不能对问题进行深入分层,最终确定关键问题；现状调查收集数据的时间没有约束，不可对比，如收集一年数据，效果检查时仅有三个月;数据太少,部分小组活动全过程仅围绕3个到4个数据做调查、分析、研究；数据缺乏科学性，计量单位不一致、统计周期不同等换算关系说不清；
能够针对课题提出的问题，深入细致的进行分析，通过层层剥皮,找出关键的问题所在。
现状调查时—-—调查表、排列图、折线图--—找问题（现象）--—选合适分层标志
问题:排列图排出的关键问题与目标值确定不相关，画图、标注不规范。
仍有一些小组画排列图以2/8原则作为确定关键少数的依据。我们强调关键少数要看三点:一是看图形,关键问题比例高；二是看目标，对目标影响大;三是看实际能解决的问题（不可抗因素排除).
三、目标确定(设定目标)
要明确课题改善到什么程度，目标值未量化，只有定性目标，没有量化的目标值;目标值依据不足，没有充分考虑本次活动过程所能改进的程度；目标没有挑战性；制定目标后再进行目标的可行性分析（经测算或运用水平对比法得到目标值之后,就行！)。目标制定的
依据来源于现状调查，现状调查应把能够解决问题的程度和制定目标的依据说清楚,而不是在制定目标以后，再说明目标如何能够完成，这是普遍问题,需要引起注意;
四、原因分析
程序方面：原因分析中的问题与现状调查中要解决的问题不对应（未针对现状调查找出的关键问题来分析原因）；原因分析过程放在目标确定前面，程序不对。
方法方面:普遍存在的问题仍然是未分析到末端原因，因而不能直接采取对策；因果关系颠倒或无因果关系；两个主要问题画一个因果图或系统图;画图不规范、系统图中却有相关关系；用排列图确定要因；
原因分析时————因果图—---找末端原因————验证（要因确认)
五、要因确认
要对全部未端原因逐个确认。容易解决的原因不是要因；在要因确认前将问题解决，不作为要因;确认要因的方法不当，用小组讨论的方法确认要因；部分小组用直方图、控制图、散布图确认要因，但直方图出现两个分布中心却没做分析、控制图连续8个点子呈下降趋势，也未进行分析。
要因确认时---分层折线图、调查表、散布图等-—-找出主要原因—-—制定对策
六、制定对策
对策评价：一些重要的改进项目未进行对策评价；关键改进对策和方案未经技术、工
艺部门批准；
对策表:5W1H内容不全或进行合并；对策目标未量化也不可检查，如：增强责任心、提高持续服务能力等;对策措施内容分不清；对策表中有现状。
七、实施
文字太多;描述太简单;实施后没有与对策目标进行比较；实施过程中小组对统计技术的应用还不充分。阶段性效果检查。
八、效果检查
效果检查与现状调查时间不可比；部分成果中看不到巩固期状态,达到目标就直接进行标准化，没有继续跟踪；经济效果和社会效益；
九、制定巩固措施（标准化）
未纳入标准；不具体明确；对策表中和实施过程中未出现过;
十、总结和下一步打算
忽视无形成果的总结或结合课题不够；总结收获、优点，检讨不足。
评价报告：
从整体来看主要优点有以下点：
一、课题名称直接，选题理由简明清晰，注意用数据说话，大课题、手段加目的等问题较以前明显减少.
二、要因确认程序中有更多的小组重视到现场通过试验、测量、数据对比等方法对问题影响程度进行验证，以做出正确的判断。
三、制定对策过程中较注重通过提出对策、对策评价后选择是佳对策并组织实施.
四、对策实施后大部小组能够与对策目标进行检查。
五、制定巩固措施阶段多数小组注意将有效对策纳入相关标准、规范、制度,制定口号式措施的明显减少。
六、部分小组在巩固期后仍坚持对活动成果进行持续性跟踪，确保成果得到有效的推广和应用。
七、复杂统计技术的运用逐步普及.本次成果发表中很多小组在现状调查、要因确认、对策实施及效果检查过程中运用了直方图、散布图、正交实验、控制图、过程能力指数、假设检验、箭条图、流程图等工具。
存在的问题：
一、总体评价
QC小组，针对办理代发工资业务时存在的合格率低的问题，小组成员通过调查研究和分析，找到了问题的主要原因，制定了科学合理对策并组织实施，最终达到了活动目标，
提高了代发工资合格率，提高了用户满意度，树立了企业良好的形象。
二、优点
1、本课题目标值为指令性目标，所进行的可行性分析具有可信性。
2、实施过程图表详实、数据充分，并对措施实施效果进行了现场验证。
三、不足之处
程序方面：
1、对策表中的措施不具体。
2、巩固措施没有将对策表中的有效措施纳入具体标准。
方法方面：有的未端原因为不可抗因素，可不列出；没分析到可以采取对策；确定主要原因中，有的缺乏必要
一、总体评价
以降低为小组课题进行现场改进，该小组经过现状调查、原因分析、要因确认、制定对策等步骤，运用统计工具,注重客观事实，经过小组成员的努力，达到了小组庙宇的目标。
二、优点
1、现状调查、要因分析、效果检查注重用数据说话和以事实为基础。
2、措施效果检查中，应用控制图适宜。
三、不足之处
程序方面：应通过现状调查为目标值确定依据,而不应做目标可行性分析（可行性分析的内容应放在现状调查中）；对策表中措施不具体；
方法方面:排列图中、因果图中、系统图中
优点:思路清晰：由于是指令性目标，选题后就明确了目标值，然后才对现状与目标之间的差距作具体细致的分析；
要因确认用事实与数据说话；实施完每一对策后均有交待效果、且实事求是；
不足：对策表中的目标应是对策的目标，要排在对策之后
一、总体评价
这是一个由人员组成的QC小组,所选课题为现场型。虽然小组成员大部分由一线操作人员组成，但其活动程序、方法的运用都不错,小组成员群策群力，实现了预定的目标。
二、优点
现状调查的数据整理确实下了功夫；目标值的确定有充分依据,既测算又有过去水平可
借鉴.
三、不足之处
把小组无法解决的原因应该作为不可抗原因列入要因确认;
朱兰的８０２０原则:
产品质量问题有８０％出于领导责任，而只有２０%的问题是由于工人的原因而造成质量不好。即工人对整个产品质量的影响往往只占２０％,而８０％的责任在领导。是质量问题的普遍规律，对使领导重视质量有现实指导意义。
