高盛公司的商品交易部门

20世纪70年代末期，欧美国家进入通货膨胀的时期，部分国家的通货膨胀率甚至达到了25％~30％的水平，美国联邦利率在1980年一度达到了18％。高利率使得那些能够对抗通货膨胀的资产得到了多数投资者的青睐。在通货膨胀时期，固定收益证券因市场价格下降而失去了获利能力，而交易价格上涨的商品却能够创造大量的利润，因此商品交易能够弥补其他部门的损失，为投资银行提供建立逆周期的保护机制。通货膨胀对主要依靠固定收益业务的高盛造成了很大的威胁。管理层在1979年和1980年的年度总结中写道：“我们在来年最大的愿望就是希望不仅做到继续控制通货膨胀，而且能够成功地消除通货膨胀的根源。”高盛迫切希望进入商品交易领域以建立逆周期的机制，消除通货膨胀的威胁。

高盛还受到了同行的巨大压力，主要对手所罗门兄弟公司在1981年被菲利浦兄弟公司收购，在商品交易领域处于相对强势的地位。高盛担心所罗门兄弟公司在商品交易业务领域的领先优势进一步扩大，希望能在商品交易市场有一席之地以与所罗门兄弟公司抗衡。

J.阿朗公司（J·Aron & Co.）的出现为高盛提供了一条通向商品交易市场的捷径。阿朗公司是一家规模不大的家族企业，18年雅各布·阿朗在新奥尔良州创立了J.阿朗公司，主要从事咖啡交易。经过了80多年的发展，阿朗公司成功涉足了商品、贵金属和外汇交易等领域。它的经营作风相当谨慎保守，主要业务局限在无风险交易领域。阿朗公司对待风险问题的立场是非常坚定的，从不涉足投机性活动，连信用风险也尽可能地降到最低限度。这样的经营思想使得公司的发展受到了很大的，不懂得狼叫的阿朗公司很难与华尔街的狼群打交道，面临生存危机。到了70年代末，商品交易市场的竞争越来越激烈，阿朗公司年纪较大的合伙人感到心力交瘁，想早点退休，他们开始寻找并购的伙伴。

高盛是为阿朗公司提供投资服务的主要银行，也是公司期货交易的经纪商之一，两家公司互为对方的客户，业务往来密切。阿朗公司的主要业务与高盛公司的战略方向几乎完全匹配，当阿朗公司让高盛帮它寻找合适的并购伙伴时，怀特黑德自然不会放过这绝佳的机会。早在1977年，高盛就差点完成了对阿朗公司的收购，但由于在处理阿朗公司大量未实现利润的税收负担问题上意见不一致，并购计划无奈搁浅。1981年，当时的通胀环境使得高盛更加迫切地采取行动并购阿朗公司。在税收负担问题解决后，两家公司达成了最后的并购协议。

1981年11月6日，高盛正式宣布收购J.阿朗公司，这也是高盛100多年来的第一次收购。高盛在这次并购中支付阿朗公司1.2亿美元，这是一个比较划算的价格。阿朗公司的总资本不过1亿美元，而它在1981年最主要的贵金属交易业务的利润高达6 000多万美元， 1.2亿美元的收购价格仅仅相当于阿朗公司两年的收益。作为补偿，高盛的董事会给阿朗公司的高级合伙人6个席位，并承诺继续雇佣400多名原阿朗公司的职员。

高盛通过收购阿朗公司打造了一条通向商品交易市场的捷径，但高盛在这条捷径上走得并不平坦。阿朗公司并入高盛不久，主要业务就出现了衰落的局面。因为阿朗公司的利润主要来源于对商品交易的套利，尤其是对贵金属交易的套利。套利的成功依赖于较大的价格波动，而在商品价格平稳的时期套利便很难进行，黄金等贵金属价格的窄幅波动使阿朗失去了利润的来源。1982年阿朗公司的盈利能力仅是并购前的一半，到了1983年，阿朗公司已经无法盈利。 阿朗公司盈利能力下降并不是高盛在这宗并购中遇到的最大问题，企业文化的整合才是真正令人头痛的事。在并购前，阿朗公司一位合伙人曾经说两家公司有“相同的文化基础”，这也是为

什么阿朗公司会选择高盛的一个重要原因。然而，现实并没有他们想象的那么简单。虽然两家公司在表面上有一些极为相似的特征，但事实上他们貌合神离，在很多地方格格不入。高盛的职员之间有平等的氛围，而阿朗公司内部却等级制度森严；高盛的交易大厅里安静有序，而阿朗公司的交易室里总是充满交易员吵闹和激动的叫喊声；在高盛，拥有剑桥、哈佛等名牌大学学历是员工得到委以重任的必要条件之一，而阿朗公司则更倾向于录用那些非名牌大学毕业却有开拓精神的管理人员。有人打过这样的比喻，如果说高盛是个不爱炫耀的人，那么阿朗公司就是一只开屏的孔雀。企业文化的不同让高盛公司遇到了前所未有的文化挑战——毕竟高盛得吸纳400名新员工和6名新合伙人，而公司原来总共也才只有2 900名员工和60名合伙人。

并购阿朗公司之后不久，原阿朗公司的合伙人和高盛的合伙人之间就债券套利业务的归属问题发生了争执，结果以阿朗公司的让步告终。这给他们的融合造成了重大的阴影，随后不久，阿朗公司的部分合伙人离开了公司。这时候一名叫马克·温克尔曼（Mark Winkelman）的年轻合伙人成为了阿朗公司的主要领导人。到了1983年，阿朗公司已经无法盈利，成为高盛公司的负担。温克尔曼和其他合伙人进行了一次大刀阔斧的改革，在8月份的一周内就解雇原阿朗公司20％的员工。企业文化融合的问题就在这样的公司剧变中得到缓解，后来经过业务的重组和转变，在发展的过程中最终解决了矛盾。

在怀特黑德设想的多元化、国际化目标中，外汇交易业务是一个重要的组成部分，优秀的外汇交易业务能力能够为高盛在国际性的并购业务、债券业务和股票承销业务中吸引更多的客户。阿朗公司原本就有外汇交易业务，但业务量较小。在阿朗公司的贵金属交易业务没落后，怀特黑德着重发展阿朗公司的外汇交易业务。

阿朗公司早期在国际货币市场利用货币期货合约与现金市场之间的价差进行套利。由于期货和现货市场的价差太小，不足以引起那些大型商业银行的兴趣，所以阿朗公司独自占据了大部分市场。阿朗公司的外汇交易业务量在1981年仅有1 000多万美元，到1982年就已经上升到2 000万美元左右。这类靠价差进行套利的业务不会有多大风险，由此得到的利润也不高。随着越来越多的机构参与进来，利润逐渐减小。为了追求更多的利润和更长远的发展，高盛公司对此类业务进行了重组。在阿朗公司原有业务的基础上建立了外汇交易部，温克尔曼和鲁宾成为部门的主要领导。外汇交易部主要进行的是外汇投机交易业务。非常有趣的是，原来对风险敬而远之的阿朗公司，现在成为高盛风险最大的投机部门。与高风险相伴而生的是高额的利润。到了20世纪80年代末，阿朗公司外汇交易的盈利额达到了收购前的15倍，占其总利润的80％以上。

鲁宾和温克尔曼对阿朗公司的改革是彻底而且成功的。经过裁员的阵痛后，阿朗公司开始进入正轨，并成功地实现了经营方式的转变。收购阿朗公司对高盛的国际化作出了巨大的贡献。当高盛公司的业务遍及美国各地时，阿朗公司已经开始在巴西和加纳开拓市场。高盛和阿朗公司利用对方良好的客户资源在更广阔的全球市场中发展，建立良好的信誉，进一步走向国际化。随着业务的不断拓展，高盛的足迹已经遍布全球，其商品部也实现了在全球范围内运营的战略目标，在纽约、伦敦、新加坡、东京、卡尔加里和悉尼设有办事处。阿朗的交易横跨现货市场及衍生品市场，包括贵金属与稀有金属、原油与石油产品等。在19年高盛7.5亿美元的总利润里，阿朗公司贡献了近30％。

2010-01-15