以科技创新推动金融创新

【金融街】ＦＩＮＡＮＣＩＡＬ　ＳＴＲＥＥＴ　ｏ（　Ｒ　《》　ｔ　ｓｔ　”　：Ａ　《》ｄ　ｌ　量｜　《》　ｏ　ｙ　ｗｉｔｈ　Ｆｅｃｈｎ　ｔｏｇｉｃａｌ　ｌ　《》　稔　以科技创新推动金融创新　当代金融科技的迅猛发展，使新的　金融产品层出不穷，而金融产品的创新，　又成为金融创新的不竭源泉和巨大动力。　建行这次推出的０ＣＲＭ系统，其实是　一个以０ＣＲＭ系统为核心、包含多个　关联项目所组成的一个庞大的项目群，　它主要包括“企业级客户信息系统”　（ＥＣＩＦ）、　“操作型客户关系管理系统”　（０ＣＲＭ）、　“综合产品服务系统”　（ＩＰＳＳ）等三个子系统，各子系统间互　相联系、互为依托，构成了一个循环更　新的过程。０ＣＲＭ系统目前的服务对象　主要是全行个人ＶＩＰ客户和重要的公司　客户，该系统能自动完成客户的挖掘、　筛选、评价，并对ＶＩＰ客户提供全方位　的金融服务。　ｏＣＲＭ系统的功能创新　第一，全方位整合客户信息，有利　于客户经理识别和挖掘目标客户。　０ＣＲＭ系统可以在柜面系统中自动抽取　数据，并以客户为中心实现各类账务信　息的整合，实现了客户信息单一视图。　客户经理可以通过０ＣＲＭ系统，　“一　揽子”查阅目标客户的所有信息，而所　有信息均以客户的４Ｄ号为标识集中显　现。真正实现了“以账户为中心“向　“以客户为中心”的转变。　第二，能够自动筛选ＶＩＰ客户，变　静态识别客户为动态管理客户。在实现　客户信息整合的基础上，０ＣＲＭ系统可　以根据后台所设定的ＶＩＰ客户标准参数，　将符合ＶＩＰ条件的客户自动筛选出来，　并按照一定规则自动分配到具体的营业　网点，这为我们开展客户细分工作提供　了强有力的工具，从根本上解决了过去　口李大亮　ＶＩＰ客户挖掘难、识别难的问题。另外，　核指标体系，０ＣＲＭ系统按照客户发展　客户经理还可以实时了解、分析客户的　指标、产品增长指标、风险控制指标等　账户、资金变化情况，更加全面地了解　生成大量基础数据，供客户经理考核及　和掌握客户动态，从而有效地增强了银　客户统计管理使用。　行维护客户的能力。　第六，完整、实用的知识库和产品　第三，为ＶＩＰ客户提供整合式产品　信息库。产品经理可在系统内创建完整　服务。ＩＰＳＳ（综合产品服务系统）是建　的产品信息和差别定价信息，在全行建　行客户关系管理系统的特色，它实现了　立起统一的信息平台，规范客户经理的　交易方式的创新和交易流程的再造，是　营销行为，提升客户经理的营销效率。　建行在关注、服务和维护ＶＩＰ客户的基　信息经理通过系统建立营销经典案例、　础上，提供的实质性综合理财服务，从　产品介绍、规章制度、金融信息、客户　而与其他银行形成竞争差异。其创新和　投诉处理的标准化意见等，为客户经理　特点主要体现在以下几点：将建行目前　解决客户服务营销中的实际问题提供帮　所有柜面业务系统的非现金业务整合到　助和参考。　一个平台上；提供临时授权方式和自　动方式的交易模式；对跨系统的转账　ｏＣＲＭ系统挑战传统金融　交易，转出转入账户可同时录入。一　０ＣＲＭ系统虽然在功能设计上有诸　次提交。　多创新，但在上线初期的试运行阶段，　第四，０ＣＲＭ系统提供了丰富多样　很多新的功能并没有得到使用，其原因　的客户关系维护手段。以短信通知客户　就是与这些新功能配套的相关制度、流　和客户经理客户账户的动态信息。根据　程、职责等没有同步进行更新，由于这　客户的重要性，系统还为客户经理安排　些制约，各级人员在使用这个系统的时　了不同的联络密度，自动提醒客户经理　候，对那些新功能不敢放开使用。下面　到期联络客户。使对高端客户个性化、　我们将从０ＣＲＭ系统在上线后的试运　差别化、人性化的服务和风险监控得　行期所面临的种种困难中，会更加清楚　以较充分地落实，在提高效率的同时　地体会到，科技创新对与之相关的原有　增强了客户服务的时效性，拉近了客　金融环境提出了挑战，两者的创新必须　户与客户经理的距离，做到了从细微　相互配套，同步实施。　处关怀客户。　第一，客户经理的职责需要调整和　第五，内部管理工作系统化。各级　更新。０ＣＲＭ系统允许客户经理对ＶＩＰ　客户经理主管可在不同的客户经理间分　客户进行全方位地管理，但客户经理以　配ＶＩＰ客户，部署客户关系管理任务，　前的职责较为单一，新职责还没明确，　下达营销计划，并对客户经理的工作进　在试运行期对系统提供的新功能不敢办　度进行监督和统计。借助ＯＣＲＭ系统，　理。这样，ＩＰＳＳ系统交易功能就不能得　我们还可以方便地实现对客户经理的工　到使用，从而使高端客户享受不到一站　作考核和绩效管理。根据后台设定的考　式的具有建行特色的便捷服务。客户委　维普资讯 http://www.cqvip.com

托客户经理代理交易的问题以前也未曾　明确。因上线初期，总行无相关规定，　维护和管理。但总、分行业务部门的相　关角色的岗位人员在试运行时并没有同　步到位，岗位职责也有待明确，其中，　比较紧迫的是客户经理主管、产品经理　和信息经理三个角色，随着系统的推　广，需要以上角色的人员及时到位，处　理跨一级分行的客户分配和转移，设置　件，对ＯＣＲＭ系统使用过程中相关部　门的职责、系统用户的角色、权限及客　户关系维护、管理等方面进行了明确，　对业务流程进一步进行了梳理、细化，　制定出了更为具体可行的实施细则和规　些营业机构不敢实行客户经理委托代　理交易，但此项功能很有必要，更能体　现建设银行为高端客户的服务特色，而　且ｌＰＳＳ系统在设计上已经规避了一定　的风险，在试点行的运行效果也很好。　第二，对客户经理的考核指标需要　范化的业务操作，解决了项目推广过程　中遇到的诸多问题。　客户识别、客户评价指标参数，维护系　统中的产品库和知识库。　第五，执行差别化服务定价的相关　制度急需出台。虽然以前也提出过实行　第二，围绕０ＣＲＭ系统设计和优　化网点业务运转流程。ＯＣＲＭ系统的功　能设计，是按照总行对未来网点功能区　重新设定。ＯＣＲＭ系统上线前，各分行　基本上都是沿用按照机构统计客户的账　户情况，绩效考核、费用划拨均是按单　划的设计方案而进行的。但目前网点的　人员配置，排班模式，柜员权限等多是　围绕数据集中系统（ＤＣＣ系统）而设计　机构进行。但ＯＣＲＭ是建立在客户　差别化服务的思想，但核心系统的差别　化定价一直没有实质性进展。ｌＰＳＳ系统　在技术上已经实现了此项功能，为真正　的差别化定价服务提供了基础。因此，　信息整合的基础上，是以客户为中心进　行统计的，即客户在全行各分支行的资　的，业务流程非常繁琐，授权层级过于　复杂，考虑业务风险多，对客户便捷、　高效的业务需求关注得少，与０ＣＲＭ　系统以客户为中心的服务理念有较大差　距。因此，在总行的大力支持和配合下，　各分行都以０ＣＲＭ系统的上线为契机，　下大力气对网点内部的业务流程进行着　脱胎换骨的改造，力求真正实现围绕　０ＣＲＭ系统来设计内部业务流程，在服　产和负债都将被展现和统计在一起，这　对现有的考核和统计办法有较大地改　变。系统上线后，以机构账户为中心的　考核与以客户为中心的考核有很大冲　突，如沿用原有的考核机制，若客户经　理看到在客户的信息中，有在建行其他　机构的资产，可能会引来本行内机构之　间非正常的客户争夺，给银行和客户带　来不好的影响。　需要尽快出台可操作的差别化服务定价　制度，尽旱实现差别化服务。　第六，系统中许多业务的处理流程　需要落实和明确。由于ｏＣＲＭ系统的　许多功能以前没有，因此，缺少相关的　业务流程。如客户经理的客户信息维　护、客户挖掘、商机管理、个人财富账　户（综合账户）的设置管理等业务的流　务流程上实现以客户为中心。　建行０ＣＲＭ系统的成功上线，为　我们提供了一个具体、生动的例子，使　我们对金融科技的发展和金融业的创新　第三，有关的会计制度需要修订和　完善。如会计凭证的归属问题。在试运　程，都需要应尽快落实和明确。　行期，因该系统相关的会计核算制度没　有同步出台，各营业机构会认为ｌＰＳＳ　系统产生的交易与柜台核心业务系统的　ｏＣＲＭ系统催生管理创新　第一，总行及时下发了一系列的文　件，在制度、流程、职责等各个环节都　有创新，保证了０ＣＲＭ系统的推广和　使用。从２００５年开始，总行相继出台　有了更为深入和正确的认识，同时，也　再次证明了科技创新对金融创新的巨大　推动作用。从这个系统的上线，我们看　到，业务与科技很好地互动起来了，业　会计核算无关，使得ｌＰＳＳ系统的账务　性交易所产生的交易凭证，在营业日终　时经客户经理勾兑确认后，往往出现后　务部门在流程创新、管理创新、模式创　新方面有了整体突破。也使得建行的个　人客户服务流程更加清晰，客户关系管　续的凭证传递、装订和事后稽核等工作　无法落实。　了《ＯＣＲＭ系统业务管理暂行办法》、　《中国建设银行操作型客户关系管理系　第四，需要增设新的岗位，明确其　岗位职责。ＯＣＲＭ系统对总行、分行业　务部门设置了系统使用和业务管理的角　统对公业务操作管理暂行规定》，　《ＯＣＲＭ项目（对公业务）推广实施工　理工作的智能化程度显著提升，工作效　率也将大大提高。这对于提升建行个人　作流程》、　《中国建设银行操作型客户　关系管理系统个人业务暂行规定》等文　银行业务的综合竞争力、打造一流的零　色，有许多业务参数需要业务部门进行　售银行将产生深远的影响。●　２００６・１０西部论丛Ｉ　６５■■■■