现代管理学

第一章 管理与管理学

一、管理的含义：管理源于人类的共同劳动，凡是有人类生活的地方就必然有管理。单选

二、史前人类社会管理的特点：

1、习惯化的管理方式。2、原始民主的管理制度。 3、简单的管理机制。4、人格化的管理权力。 5、单一的公共事务管理。

三、前资本主义国家管理的特点：

1、管理阶层兴起，管理成为政治统治手段。2、管理内容趋于复杂，管理权力开始分化。3、管理制

产生，但在管理中的作用受到。4、管理思想提出，但经验管理仍占主导地位。

四、资本主义社会管理的特点：科学管理。分权管理。法制管理。经济管理成为管理的重点。

五、现代管理的基本特征：系统化管理、民主化管理、科学化管理、法治化管理、以人为本、追求效率。

多选、简答题（2014.4简答1）

六、以人为本：①人是管理主体；②人的主观能动性是最重要的管理要素；③做好人的工作是管理成败的

关键。（2015.4简答1）

七、公共管理与私人管理的区别：（单选、简答题）（2011.7论述1）

1、管理宗旨。公共管理的对象是公共事务。私人管理以盈利为目的，以利润为导向。

2、管理主体。公共管理主体包括还包括各类非公共组织。私人管理主体简单，或个人（厂长、 经理、董事长）或从属于私人的组织机构（公司、企业）。

3、管理依据。公共管理的依据是国家法制规范和依法制规范授予的公共权力、委托权力。在国家法制 许可的范围内，私人管理依据的是私力和市场权威。

4、管理对象。公共管理以公共领域为对象。私人管理以私人领域为对象。

5、管理过程。现代公共管理的过程充满政治气氛，受制于周密的政治安排。私人管理享有较为充分的

自主权、自治权，是相对封闭的管理。

八、管理在社会发展中的作用：（简答题）

1、管理是维系人类正常社会活动的条件。 2、管理是社会资源有效配置的手段。 3、管理是社会生产力实现的基础。

4、管理是社会生产力发展的保证，还能创造出新的生产力。

九、管理学的学科特征：（说明、简答）

1、管理学是一门理论性和应用性相统一的学科。 2、管理学是一门定性和定量相统一的学科。 3、管理学是一门软科学。

4、管理学具有鲜明的时代特征。

5、管理学是一门自然属性和社会属性相统一的学科。

十、现代管理学的特征：变革性、开放性、严密性、实用性。

十一、学习现代管理学的具体方法：比较研究法、定量分析法、历史研究法、案例研究法、理论联系实际

的方法。

十二、管理是社会资源配置有效配置的手段。（判断）（2013.4判断1）

十三、管理学是一门定性和定量相统一的学科。（判断）

十四、在资本主义生产以前的奴隶社会和封建社会里，社会生活的各个领域的管理都包括在国家管理之中，

国家管理是管理最为基本的形式。（判断）

十五、公共管理主体广泛，其中居于核心地位的是。（判断）

十六、管理在社会发展中的作用，主要体现在它对生产力的作用上。（判断）

十七、管理学是一门理论性和应用性相统一的学科。（判断）

第二章 管理思想的产生和发展

一、科学管理理论的主要内容：（2011.7简答1）

1、科学管理的中心问题是提高劳动生产效率。

2、为了提高劳动生产效率必须为工作挑选第一流的工人。 3、为了提高劳动生产率必须实现标准化。

4、在制定标准定额的基础上实行差别计件工资制。 5、设置计划层、实行职能制。

6、对组织机构的管理控制实行例外原则。 7、为实现科学管理应开展一场“心理。

二、科学管理理论的意义和局限性：

意义：

1、开创了管理实证研究的先河。 2、使人类的管理从经验上升到科学。 3、科学管理是发展的。 局限性：

1、对人的看法是错误的。

2、重视技术因素，忽视社会因素。

3、解决了基层管理中具体的作业效率问题，但未能解决企业整体经营与管理的问题。

三、一般管理理论的主要内容：（2014.4简答2）

1、区分了经营与管理的概念并论述了人员能力的相对重要性。 2、概括并分析了管理的五项职能。计划是最重要的职能。 3、阐述了管理教育和建立管理理论的必要性。 4、提出了管理中具有普遍意义的14项原则。

即，劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、合理的报酬、 适当的集权和分权、秩序、公平、保持人员稳定、首创精神、人员的团结、跳板原则。

四、早期行为科学理论的的基本观点：（简答题）

早期行为科学管理理论的代表人物是梅奥，梅奥应邀参加并主持了管理史上有名的霍桑实验，通过

对该实验的研究，梅奥等人后来写了一系列著作阐述他们的观点，主要包括：1、企业职工都是社会人，

复杂的社会系统人员。2、劳动生产效率主要取决于职工的工作态度及其人际关系状态。3、企业中 存在着非正式组织。

五、企业再造的程序与要求：（简答题）

①设计企业再造管理团队。 ②明确企业再造的原则。

③对企业流程进行全面的功能和效率分析。 ④制定企业再造方案。组织实施与持续改善。

六、五种竞争力量是：潜在进入者、替代品的威胁、购买方、供应方、现有竞争者。

七、企业的基本战略：成本领先、差异化、专一化。

八、企业再造的特点：（2013.7简答2）

1、企业再造的目标是实现企业性能和绩效的飞跃。

2、企业再造的任务是对企业过程进行根本性反省和彻底性再设计。 3、企业再造的驱动力是市场或顾客需求。

4、企业再造的条件是信息技术、人力资源、组织管理，它们之间的相互结合、相互协调时顺利实现企

业再造的关键所在。

5、企业再造的对象是企业过程。

九、红海战略与蓝海战略的区别：（2015.4案例分析）

1、红海指当前已存在的饱和市场，而蓝海是指未曾开辟的新兴市场； 2、红海市场的利润前景暗淡，而蓝海市场的利润前景光明；

3、红海市场的竞争是你死我活的残酷竞争，是零博弈，而蓝海市场没有或基本没有竞争，是开辟新消 费领域，摆脱竞争；

4、红海市场上，公司是被动地适应客户和社会，而蓝海市场上，公司是主动引领客户和社会。

十、泰勒制解决了基层管理中具体作业效率问题，但未能解决企业整体经营与管理的问题（2015.4判断1）

十一、全变理论学派的基本思想是：管理中并不存在什么最好的方法，相反，管理者必须要明确每一情境

中的各种变数，勒戒这些变数之间的关系及其相互作用，把握原因与结果的复杂关系，从而针对不 同情况而灵活变通。（2015.4判断2）

十二、J型管理模式，威廉大内集体决策与集体负责；雇员之间、雇员与雇主之间是一种整体关系.

（2016.4判断1）

十三、A型管理模式，短期雇佣制。

十四、Z理论的前提问题是怎样使人们的努力彼此协调起来产生最高的效率。

十五、丹尼尔麦卡勒姆绘制出用来表示各部门之间的分工和报告控制关系的组织图，这是最早的组织

图（判断）

十六、早起行为科学理论认为，企业中的工人都是社会人，而非经济人，是复杂的社会系统的成员（判断） 十七、美国管理学家孔茨首先将现代管理理论的各个流派称为“管理理论丛林”。

第三章 决策

一、决策的类型：

①战略决策与战术决策、

②程序化决策与非程序化决策、 ③平时决策与危机决策、 ④初始决策与追踪决策、

⑤确定型决策、非确定型决策和风险型决策

二、简述危机决策的构成需要具备的要素：（2012.4简答1）

①决策问题的发生、发展具有突发性、急剧性，需要决策者当机立断。 ②可供决策者利用的时间和信息等资源非常有限。

③事态的发展危及决策单位、决策者的根本利益，并且决策后果难以预料。

三、决策与预测的关系：（简答题）（2011.7简答2）

①预测为决策服务。

②预测贯穿与决策的全过程。 ③预测和决策是有区别的。

四、预测和决策是有区别：（2014.10简答1）

1、预测侧重于对客观事物的科学分析，决策侧重于对有利于时机和目标的科学选择； 2、预测强调客观分析，决策则突出领导艺术；

3、预测是决策科学化得前提，决策是预测的服务对象和实现机会。

五、决策理论学派的主要观点：

①突出了决策在管理中的重要性。 ②分析了组织在决策中的作用。 ③阐述了决策过程。 ④提出了决策的准则。

⑤归纳了决策的类型。研究了信息对决策的影响。

六、决策的几种模式：①理性决策模式②渐进决策模式③集团决策模式④精英决策模式

七、理性决策模式主要内容：

1、提出最优决策准则。2、设计了严格的决策程序。3、要求决策运用科学方法。 4、把决策过程看成一个理性分析的过程。

八、渐进决策模式的内容：

1、将决策过程看成一个按部就班的过程。

2、在原有的决策的基础上所做的修改即是决策方案。 渐进决策模式的局限性： 1、容易束缚人们的思想。 2、容易陷入片面的错误。

3、不利于应对社会危机，有一定的保守性。

九、集团决策模式的主要内容：（2015.10案例）

1、集团的互动是公共决策的核心内容。

2、决策方案是各个集团相互斗争、相互妥协的结果。

3、各二个集团占有的资源不同，因此对决策的影响力不同。

十、精英决策模式的基本内容：（2013.7简答1）

1、社会分化为掌权的少数人和无权的多数人。

2、少数的统治者与杰出人物不是被统治的公众代表，精英人物主要来自社会中社会经济

地位较高的阶层。

3、非精英人物向精英人物的转化是一个缓慢的过程。

4、在社会制度的基本价值观和维护这一社会制度方面，精英人物的看法是一致的。 5、公共所反映的不是公众的要求，而是精英人物的主观价值观。 6、活跃的精英人物很少受公众的直接影响。

十一、理性决策模式的主要内容：

①提出了最优决策原则。 ②设计了严格的决策程序。 ③要求决策运用科学方法。

④把决策过程看成一个理论分析的过程。

十二、决策的程序及其要求：（简答题）（2013.4简答1）

1、发现问题①察觉问题②界定问题③陈述问题

2、确定目标①决策目标要有针对性②决策目标要有明确性③决策目标有是效性

④决策目标有可行性⑤决策目标要有规范性。

3、拟定方案①提供多种备选方案②考虑决策方案的多因素性 4、选择方案

十三、全体一致规则的特征（优势）：

①决策成员在形式上享有平等的决策权。

②个体选择对集体的 结果具有决定性的影响。 ③决策结果达到帕累托最优。

十四、决策咨询系统的任务：

①发现决策问题

②参与决策方案的设计、评估和论证 ③提供决策预测研究。

十五、决策中枢系统的主要任务：（2016.4简答1）

1、 确定决策问题； 2、明确决策目标；

3、组织决策方案的设计； 4、选择决策方案。

第四章 组织

一、组织的构成要素：目标、人员、物财、信息、机构、职位、权责、程序、规制。组织的基本构成要素

是人、财、物、信息，可以称为组元。其他为将组元联结起来实现组织目标的要素，称为整合要素。

二、非正式组织的积极作用与消极作用

1、积极作用：协助工作、分担领导、增加稳定、发泄感情、制约领导

2、消极作用：产生保守倾向、导致角色冲突；滋生谣言、形成不良压力。

二、组织权威的类型：传统权威、超凡权威、合理-合法权威。（2014.4论述1）

1、传统权威。传统权威是以对社会习惯、社会传统的尊崇为基础而形成的权威。

2、超凡权威。超凡权威是以对领袖人物的相貌、品格、信仰或超人智慧等人格特征的尊崇为基础

而形成的权威。

3、合理-合法权威。合理-合法权威，是以对法律确立的职位权力的服从为基础而形成的权威。

三、科层制组织的基本特征：（2015.10简答1）

①法定权力为基础。 ②严格的等级制度。 ③职业化原则。 ④专业化原则。

⑤任命制与由职择人原则。 ⑥照章办事原则 ⑦公私分明原则。

四、组织的三个基本要素：协作意愿、共同目标、信息交流。

五、组织平衡理论对管理人员职能的新概括。

①建和维护一个信息交流系统。

②促使组织成员提供必要的服务，努力调动下属的工作积极性。 ③规定组织的目标，确定实现目标的具体步骤。

六、组织生命周期理论的基本观点：①创业阶段②聚合阶段③规范化阶段④成熟阶段⑤再发展或衰退阶段。

七、学习型组织五项内容及实现意义：（2012.7简答1）（2013.4论述1）

①第一项是实现自我超越。自我超越是组织全体成员的，没有个人的自我超越，就不会有 组织整体的进步与发展。

②第二项是改善心智模式。改善心智模式，是指要审视、抛弃旧的并建立新的思考问题的方式。 ③第三项是建立共同愿景。共同愿景将引导组织资源的投向，引导组织成员的行为，激发组织 成员的斗志。

④第四项是加强团队学习。加强团队学习，是要求组织成员相互学习、相互促进，形成良好的合

力关系，实现团队智商大于个人智商之和。

⑤第五项是进行系统思考。进行系统思考即用系统的观点考察组织，考察组织的发展和管理方法。

八、行政形态：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制、制（2013.7案例分析）

1、直线制是一种产生最早，也最为简单的组织结构模式。这种组织结构模式由最高主管至基层工作人 员自上而下建立垂直的领导关系，不设职能机构，形同直线，因此成为直线制。

2、职能制就是在组织内部除设置层级管理机构外，还按管理职能设若干职能机构。职能制实现了 管理专业化，减轻了领导者的负担，但破坏了统一领导的原则。这种组织结构模式弊大于利。 3、直线职能制将直线制和职能制融为一体。其特点是行政主管对下级管理机构和职能机构均实行直 线式的垂直领导；职能机构是本级行政主管的参谋和助手，与下级职能机构之间是指导关系而不 是领导关系，未经授权不得向下级机构下达命令和指示。

4、事业部制是国外大型企业普遍采用的一种组织结构模式。这种组织结构模式以某个产品或地区为 依据建立事业部，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个个相对、自负盈亏 的单位。

优点：事业部制可以使最高管理层摆脱日常行政事务，有利于各事业部发挥主动性、增强市场适应

性并锻炼培养管理人员。但其管理人员多、开支大，机构重叠。事业部间难以协调，可能会忽视企 业整体利益。（2016.4论述）

5、矩阵制组织结构模式将管理机构分为两类：一是传统的职能管理机构；二是为完成某项专门任务， 由各职能管理部门人员联合组成的专门任务小组。任务小组内的工作人员受职能部门和任务小组负 责的双重领导，完成任务后，各自回所在部门。

6、制组织结构模式把管理机构分为三大类：一是按产品划分的事业部；二是按职能划分的职能参 谋机构；三是按地区划分的管理机构。制下，由这三类机构的经理组成的产品事业委员会对各 产品的产销进行决策。制适用于公司或规模巨大的企业。

九、简述直线职能制的优缺点。

直线职能制的优点是：把直线制组织结构模式和职能制组织结构模式融为一体，一方面具有直线制统 一指挥、统一领导的优越性，避免了多头领导、政出多门的现象；另一方面又吸收了职能制管理专业 化优点，既充分发挥了职能管理机构的参谋作用，又弥补了最高管理人员在职能管理领域知识、能力 和经验方面不足。

其缺点是：各部门之间不易协调；直线部门与职能部门之间容易产生争功诿过、踢皮球现象。

十、影响管理幅度的因素：（2011.4简答2）（2015.10论述1）

①下属工作地点、场所分散程度。

②下属工作相似性、复杂程度、变动性。

③业务活动的复杂性、标准化程度，绩效考核 难易程度。 ④通信与监控手段 有效性。 ⑤下属人员 德、智等基本素质。

第五章 人事

一、人力资源的特点：

①人力资源具有驱动性 ②人力资源具有时效性 ③人力资源具有时代性 ④人力资源具有重复开发

⑤人力资源具有生产和消费双重属性。

二、传统人事管理与现代人力资源管理的区别。（2012.7简答2）（2015.4论述）

①对人的认识不同。传统人事管理视人为手段，视人为成本，视人事工作为行政工作。现代人力资 源管理视人为资源，视人为最重要、最宝贵的资源。

人力资源开发的新理念，主要包括3方面：首先，人力资源是第一资源理念。其次，人力资本理念。 最后，人才商品理念。（2012.4简答3）

人才商品的一般属性，可以进入市场依据价值规律自由交换；人才具有特殊属性，所有权和使用 权可以相对分离。（2011.4简答1）

②管理原则不同。传统人事管理强调以事为中心，关注事而忽视人。现代人力资源管理强调以人为 中心，强调关心人、尊重人。

③管理方法不同。传统人事管理方法简单僵化，缺乏灵活性与机动性。现代人力资源管理注重采用 更具主动开发性、灵活性、更加人性化的管理方法。

④管理内容不同。传统人事管理的主要任务是为组织招募人员，填补空缺。现代人力资源管理着眼 未来，注重人力资源的预测、规划和开发。

⑤人事部门在组织中的地位不同。传统人事管理条件下，人事部门在组织系统中地位较低。现代人 力资源管理部门在组织系统中的地位突出。

三、比较品位分类与职位分类。

①品位分类以人为中心，职位分类则以事为中心。品位分类强调的是人的资格条件；职位分类强调 的是职位工作与职位要求。

②品位分类制下，人员级别由位决定；职位分类制下，人类级别由职位决定。品位分类中，人员级 别与职位是相对分开的；职位分类中，人员级别即所在职位的级别，级别随职位升降而升降。 ③品位分类制下，人员升迁容易；职位分类制下，人员晋升相对困难。 ④品位分类简单易行；职位分类过于复杂，操作难度大。

四、内部提升的优势与局限性。（2013.7论述1）

优势：

①被选聘人员能迅速开展工作。 ②保证被选聘人员的素质和能力。

③9有利于鼓舞士气，调动组织成员积极性。

④有利于吸收外部人才。⑤内部提升手续简便，成本低。 局限性：

①造成近亲繁殖现象。

②因操作不公或造成内部矛盾。 ③人员选择的有限行。

五、外部选聘的优势与局限性。

优势：

①具备难得的外来优势。

②有利于平息或组织内部竞争者之间的紧张关系。 ③能够为组织输送新鲜血液。

④人员来源广泛，可供选择的余地较大。 局限性：

①外部招聘人员对组织缺乏深入了解，进入角色较慢。

②组织外部招聘人员缺乏深入了解，因而存在一定的风险。

③外部招聘使组织成员失去了晋升机会！对内部员工的积极性造成打击。

六、现代组织的人事选聘的优势。

①选聘范围呈扩大化趋势。

②选聘方法呈多样化、科学化趋势。

③社会中介机构、人事测评专家广泛参与。

④人事选聘的主动性增强，人事预测在人事选聘中的作用日益突出。

第六章 领导

一、领导的作用：指挥、激励、协调。

二、领导者的职位权力：法定权、奖赏权、惩罚权。

三、强制性影响力因素有三方面：传统因素、职位因素、资历因素。

四、非强制性影响力因素包括：品格因素、才能因素、知识因素、感情因素。

五、领导者的个体素质包括：政治素质、文化素质、业务素质、身体素质。

六、领导群体的结构素质：

①丰富全面知识结构。 ②较高的专业知识结构。 ③较强的能力结构 ④合理的年龄结构。 ⑤良好的气质。

七、Y理论是以为中心的理论，其基本内容有：（2014.10简答2）（2013.7论述2）

1、人是勤奋的，并不是天生厌恶工作的。

2、控制和惩罚不是促使人们为实现组织的目标而努力的唯一方法 3、激励在需要的每一个阶梯上都起作用。

4、在正常情况下，人们不仅会接受责任，而且能主动承担责任。 5、在现代工业条件下，人的智慧和才能得到充分发挥。

X理论与Y理论的重要区别在于：X理论认为下属的个人目标与组织目标是相互矛盾的，而Y理论则 认为下属的个人目标和组织目标应该相互融合。

八、经济人假设、社会人假设、自我实现人假设、复杂人假设的内容：（2012.7论述2）

1、经济人假设：①人是由经济诱因来引发工作动机，其目的在于获得最大的经济利益。②经济诱因在 组织的控制之下。人是在被动地从事工作③人以一种合乎理性的、精打细算的方式行事。④人的情 感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求。组织必须设法控制个人的感情。根据经纪人假设， 领导者应利用职权，使下属适应工作要求，要实行严密的组织控制，制定具体的规章制度，并以金 钱报酬来买下属。

2、社会人假设：①人们的工作动机主要是社会需要。②由于产业和工业化，工作本身变得单调

而无意义，人们必须从工作的社会关系中去寻找工作的意义。③对非正式组织的社会影响比正 式组织的经济诱因对人有更大的影响力。④人们期望领导能承认并满足他们的社会需要。根据社 会人假设，领导者应尽量满足下属的社会需要，重视非正式组织的存在，鼓励沟通，建立良好融 洽的人力关系。

3、自我实现人假设：①人的需要有由低级到高级的区别，其目的是达到自我实现的需要，寻找工作 上的意义②人们力求在工作上有所成就，发展自己的能力和技术，以便富有弹性更好地适应环境。 ③人们能够自我激励和自我控制，外来的激励和控制会对人产生一种威胁，造成不良后果。

④个人的自我实现同组织目标的实现是一致的。根据自我实现人假设领导者应该以工作的合理安排 满足人们的需要，给下属提供更多的自我实现的机会。（2015.4简答3）

4、复杂人假设：①人的需要是复杂的，会根据不同的发展阶段，不同的生条件和环境而改变 。 ②人在组织中生活会产生新的需要和动机③人在不同的组织和不同的部门会有不同的需要。

④一个人在组织中是否感到满足、是否感到满足、是否肯为组织效力，取决于他本身的需要结构和 他同组织之间的相互关系。⑤人依据自己的动机模式、能力及工作性质对不同的管理方式做出不同 的反应。根据复杂人假设，领导者应具体可解下属在需要和动机方面存在差异，按照不同人的不同 情况，采取不同的管理方式。

九、一个成功的领导特质是诚实、有远见、懂得鼓舞人心、能力卓越。基本优良品质表现：个性、想象力、

行为、信心

十、极端行为的领导作风的分类：（2011.7简答5）

式的领导作风、民主式的领导作风、放任自流的领导作风。

十一、领导方式的基本观点分类：一权威式、开明一权威式、协商式、群体参与式。前三种统称权力

主意领导方式，第四种才是效率高的领导方式。 ①低组织低关心，这是一种效果最差的领导方式。 ②低组织高关心，这是一种以人为中心的领导方式。

③高组织低关心，这是一种以工作任务为中心的领导方式。 ④高组织高关心，这是一种理想的领导方式。

十三、领导行为连续统一理论的基本观点：

领导行为连续统一体理论认为，领导者既可以是的，也可以是民主的，还可以是两者的综合， 具体采用哪种方式取决于组织环境。领导方式的基本要素是领导应用权威的程度和下属制定决策的 自由权限，在以领导者为中心的型领导和以下属为中心的民主型领导的两极之间，存在着以上 两个要素各种不同程度组合的多种领导方式，这就构成了一个连续模型。有效的领导者应当根据自 己的能力、下属的能力、工作的性质和任务要求等因素，灵活选择最为适当的领导方式。

十四、领导方法：强制命令方式、疏导教育方式、物质激励方式、榜样示范方式。

1、强制命令方式是一种重事的领导方式，既以任务为中心的领导方式。特点是强制性、无偿性、

具体性。

2、疏导教育方式是领导者运用启发、诱导、商讨、教育的方法、使下属心悦诚服地接受并贯彻领导

意图的领导方式。特点是：启发性、科学性、长期性。运用：①处理好禁与导的关系。禁即禁止 下属从事某些活动，导即引导下属从事某些活动。②保持宣传教育工作的弹性。人的思想转变需 要时间，切不可操之过急，否则欲速则不达。③要注意研究疏导教育工作中的抗药性。为防止教 育对象产生逆反心理和抵触情绪，疏导教育应注意内容的更新，方式的转换，争取收到最佳效果。 3、物质激励方式是领导者贯彻按劳分配和物质利益原则，通过发挥物质刺激的作用，满足下属物质 需要，使他们努力实施领导意图的领导方式。特点是：平等性、有偿性、间接性。

4、榜样示范方式是领导者以身作则，身体力行，严于律己，模范带头，为实现组织目标而奋斗通过 榜样的力量引导感染下属努力实现领导意图的领导方式。 十五、领导方式在管理活动中的综合 运用。①注意发挥各种领导方式的优势。不同的领导方式其长处是不同的，在实际的领导活动中， 要认清各种领导方式的特点，发挥其优势运用。②充分认识各种领导方式的局限性。不同的领导方 式都各有其局限性，在运用领导方式时，领导者必须充分认识到各种领导方式的不足，做到扬长避 短。③系统、综合地发挥领导方式的结构优势。充分认识各种领导方式的特点，综合运用各种领导 方式，使之相互补充，相互促进，发挥其结构优势。④注重榜样示范方式和疏导教育方式的运用。 领导者的模范行为就是无声的命令，身教重于言教已成为共识，因此要注重以榜样示范方式实现领 导意图；同时，领导者代表公众的利益，又掌握着科学的方，这就是疏导教育工作奠定了基础。

第七章 激励

一、需求层次理论的基本观点：（2011.4案例分析）（2014.4简答2）（2012.7案例）

1、人类的基本需要。人的基本需要按照重要程度和生产顺序依次可以分为生理需要、安全需要、

归属需要、尊重需要和自我实现需要五个层次。

2、人类需要层次之间的递进关系。人们首先追求的是较低层次的需要，只有在较低层次的需要得到 满足后，较高层次的需要才会出现，一半人都是按照需要的层次关系逐级追求、逐级满足。 3、人类需要的动态性、发展性与个体差异性。

二、成就需要理论的基本观点：（2013.4简答2）

（1）人的社会性需要并非与生俱来。

（2）人类社会性需要分为成就需要、权力需要和社交需要。

（3）有效管理者的需要结构是高度权力需要、适度成就需要、低度社交需要。

三、麦克利兰认为有效管理者合理的需要结构通常是：高度权力需要、适度成就需要、低度社交需要。

四、双因素理论的内容：

1、双因素理论是由美国行为科学家费雷德里克·赫茨伯格提出的，他认为影响人心理和行为的因素 可以分为保健因素和激励因素两种。其基本内容是：1、保健因素是与人们的不满意情绪有关的 因素，工作环境即工作环境即工作本身之外的坏境条件属于不满意因素，他称之为保健因素。 2、激励因素是与人们的满意情绪有关的因素，是就工作本身或工作内容而言的。

3、赫茨伯格认为，人的需要都可以归结为保健需要或激励需要，不同需要的追求者，其心理与行为

的特点不同，

4、提高效率的关键在于使工作丰富化。赫茨伯格认为工作丰富化有两层含义： 一、是职务内容的扩大化； 二、是工作意义的丰富化，

三、公平理论：公平理论的基本观点是客观的。该理论的核心的内容是：“人们不仅关心所的报

酬的绝对量，而且关心所的报酬的相对量。”这对于在管理中正确处理工作绩效与报酬之间 的合理性很有启发。某些不公平现象可以认人们忍受一段时间，但公平问题若长期得不到解决， 其负面效应不断积累就会突然造成突发性的事件与后果，这不能不引起管理者的高度警惕。 公 平理论的缺乏表现在：

1、只注重分配公平，即物质报酬数量分配的公平，忽视了程序公平，即确定利益分配程序的公平。 2、公平本身是一个极其复杂的问题，公平理论不能提供具体标准。其一，公平与个人的主观 判断有关。其二，公平与个人所持的标准有关。其三，公平与绩效评定有关。现代管理主张 按劳取酬，依据绩效定报酬。但许多情况下，绩效评估是复杂而困难的事。其四，公平与评定 人员有关。

四、强化的类型：（2012.7论述1）

（1）作用差异标准下的强化类型：积极强化，消极强化，惩罚、消退。

（2）积极强化，也称正强化，是指对某种行为予以鼓励、肯定、奖赏、使之更加频繁地发生

并不断强化。

（3）消极强化，也称负强化，指通过撤销、解除消极行为后果（惩罚）以鼓励积极行为的方法； （4）惩罚，指通过对某种消极行为采取具有警戒性的强制性措施，以期降低这种行为出现的概

率或消除这种行为的方法

（5）消退，指撤销对某种所谓的“积极”行为的强化，以降低该行为出现的概率或消除这种行

为的方法。

五、强化的原则：（2015.10简答4） 1、设立目标体系。

2、快速反馈，及时强化。 3、奖罚结合，以奖为主。 4、奖人所需，形式多变。 5、多用于不定期奖励。

第八章 协调

一、沟通在协调中的作用表现：（2012.4论述1）（2014.10简答5）

①沟通可以提高人的思想觉悟，培养人们良好的道德品质，为实现协调创造基本前提。 ②沟通可以实现对管理目标、管理及管理方式方法上的共识，为协调创造直接前提。

③沟通可以克服阻力，实现协调。

④沟通是管理组织与外部环境相互联系，实现内外协调的前提之一

二、协调的内容：

①目标协调。②利益协调。③思想与行为协调

三、思想认识不协调的原因：

①组织成员的觉悟水平有高有低。②组织成员的认识能力有高有低。③组织宣传工作跟不上。

四、管理协调的过程包括以下环节：（2016.4简答3）

①了解、把握组织运行过程中各环节、各要素之间可能出现或已经发生的矛盾与冲突。 ②对可能出现或已经发生的矛盾与冲突进行具体分析，找出原因。 ③采取措施，消除矛盾与冲突。

五、沟通方式的主要类型：（2012.7简答4）（2013.4案例分析）

①链式沟通，信息链条似地逐级传递，也可称为直线沟通。

②轮式沟通，某一个居于核心位置的沟通主体分别与其他几个沟通主体进行沟通。

③全通道沟通，组织成员可以不受任何地相互沟通，各成员在沟通中享有平等地位。 ④环式沟通，没有沟通核心，各沟通主体只能和左右两个沟通对象进行沟通。

⑤Y式沟通，Y式沟通存在于纵向层级关系中，是指中间某一沟通主体和两个以上的上级组织进行沟通，同时又和下级组织保持链式沟通。 优势与缺陷

①链式沟通，速度快、准确性高管理者地位突出。缺点，是上下级不够了解。

②轮式沟通，速度快、准确性高、管理者地位突出，了解情况较全面。缺点，组织成员之间缺乏了解。 ③全通道沟通，速度快、准确性高、组织成员满意度较高。

④环式沟通，能提高组织成员的满意度。缺点速度慢，准确性低。 ⑤Y式沟通，速度快。缺点组织成员满意度低。

六、选择协调方法。（2014.4简答4）

①酝酿协商②建议说明③思想教育④冷处理或缓冲

七、管理建设主要应考虑以下几方面问题：

①权责划分方面可能出现的问题 ②机构设置方面可能出现的问题 ③人员配置方面可能存在的问题 ④组织沟通渠道的问题

第九章 控制

一、管理的控制职能与计划职能是相互关联的，表现在：

①控制依据计划所提供的标准衡量组织的实际成效，在衡量中发现偏差并采取纠正措施。 ②控制的目的是保证组织活动按计划进行控制是计划的继续。 ③控制为计划的顺利实施提供了保障。

④控制的效果也取决于计划，计划越明确、全面和完整，控制的效果越好。

二、控制的内容：（2012.7简答5）（2015.10简答5）

①人员②财务③作业④信息⑤组织绩效

三、控制作用：

①任何组织目标的实现都离不开控制。

②及时发现计划和预设方案的不足，以纠正偏差来保证管理系统按计划运转。

③有助于管理人员及时了解组织环境的变化，并对环境变化做出迅速反应，确保组织的安全。

四、控制的类型：

①根据业务范围的不同，控制可分为生产控制、质量控制、成本控制和资金控制等。 ②根据控制对象的不同，控制可分为局部控制和全面控制。

③根据主管人员与控制对象关系控制可分为间接控制、直接控制。

④根据管理者控制方式的不同，控制可分为集中控制、分散控制、分层控制。 ⑤根据控制的客观形式的不同，可将控制分为复合控制、动态控制。

⑥根据控制内容和效果的不同，控制可分为程序控制、稳定控制和最优控制。

⑦根据控制在一个完整的管理过程中的阶段性，控制可分为前馈控制、现场控制和反馈控制。

五、前馈控制是提前采取各种预防措施尽量减少偏差的一种预防性控制。其目的是保证高绩效，这是一

种面向未来的控制，具有防患于未然的优越性。但是由于未来的不确定性，建立有效的前馈控制的 模式需要大量及时准备的信息，以及高素质的专业管理人员，因此，在管理工作中，它不能完全代 替其他类型的控制工作。

六、现场控制发生在计划的执行过程中，是一种直接对计划的执行情况进行现场检查，并纠正偏差的控

制方式，现场控制能及时发现偏差、纠正偏差，是一种比较经济、有效的控制方法。但是对管理者 能力、组织的信息网络设备、技术要求较高，因此实施难度大。

七、反馈控制是控制作用产生于行动之后的一种常见的控制类型，也称为事后控制。是针对结果的控制，

在管理的控制活动中运用得最为普遍。

八、控制的三个步骤：(2015.4简答5) ①确定标准②检查实际绩效③纠正偏差

第十章 系统分析与网络技术

一、系统分析的作用主要表现在：

①促使决策者整体的眼光看待问题，从而避免盲目性和片面性。 ②有助于提高决策者的决策效率。

③帮助人们理解决定，从宏观的角度进行研究并进行之间的比较。

④为人们对系统要素进行研究提供理论指导，并鼓励人们注意各系统中的层次结构和特点。 ⑤有助于开拓新的知识领域。

二、根据系统的组织和外界的关系进行的系统分析包括：整体分析、结构分析、层次分析、相关分析、

环境分析。

根据系统分析的基本要求和流程进行的系统分析包括：系统研究、系统设计、系统量化、系统修改 与简化、系统评价。

三、进行系统分析时，必须遵循以下基本原则：

1、整体性原则。

①它要求考察任何对象时都要以系统的整体性作为基本出发点。

②它要求既从整体着眼，又注意对组成要素的分析 ③它要求进行系统分析时应考虑系统对环境的适应性。

④它要求在进行系统分析时必须注意研究系统的历史发展情况和问题。

⑤它要求把对系统的各个要素、各个方面的认识统一起来进行考察，从总体把握客观事物的本质规律。 2、优化原则。

①它要求优先考虑整体效益，使局部效益服从整体效益。

②它要求正确处理眼前利益和长远利益的关系，达到二者的有机结合。 ③它要求系统分析的各环节都必须坚持优化。

④它要求坚持系统优化的绝对性与相对性相结合。 3、模型化原则： ①模型的逼真性 ②模型的简单化 ③模型的客观性

4、层次性原则基本思路是明确问题中所包含的因子及其相互关系，将各因子划分为不同层次，从而形 成多层次结构；通过对各层次因子的比较分析，建立判断矩阵，并通过判断矩阵的计算将不同决策方 案按重要性或适用性大小排列，为最优方案的选择提供依据。

四、系统分析的方主要包括：

①行为研究 ②价值研究 ③规范研究 ④可行性研究

五、系统分析的定性方法：

①超理性分析 ②社会文化分析 ③未来分析 ④可行性分析

六、系统分析的定量方法：①确定型分析②随机型分析

七、绘制网络图的规则：

①网络图是有方向的。

②任何一项工程的网络图中只能有一个始点事项和一个终点事项。 ③网络图中不能有回路。

④箭线要用水平线或具有一段水平线的折线。（201.7简答3）

八、绘制网络图的基本方法是：

①顺推法 ②逆推法

③重点工序法。

九绘制网络图的步骤： ①确定目标

②收集、研究编制网络图所需要的资料 ③划分工序项目

④确定每一个工序的时间定额或劳动定额 ⑤确定工序间的相互关系

⑥绘制网络图，勾画草图；检查；给节点编号；进行综合平衡；选择选择最优方案；按最优方案绘制 执行网络图。

第十一章 目标管理与全面质量管理

一、制定目标的原则：

①统一性系统性原则 ②科学性预见性原则 ③应变性协调性原则 ④先进性可行性原则

二、有效目标的标准：(2013.7简答5)

①目标的制定应该有具体的对象。

②目标的表达一定要简洁清楚，一目了然。 ③分解出来的子目标，尽量实现定量化。 ④目标应有明确的时间界限。 ⑤目标的数量应适当。

三、目标的制定过程：(2011.7简答4)

①收集信息 ②确定责任

③确定关键目标领域 ④进行能力分析 ⑤提出基本假设 ⑥编写有效目标

⑦制定目标实施计划

四、目标的实施应当做好以下工作：

1、授予权限。(2015.4简答4) 授权应当遵循以下几个原则：

①以目标为准则进行授权。 ②责任明确。 ③统一梯次。 ④权力有效。 2、分配资财。 3、目标控制。

管理人员的主要控制点有： ①环境控制。 ②目标控制。 ③计划控制。 ④资财控制。

⑤日常工作控制。

五、成果评价的步骤：

①管理人员对目标成果的自我评价。 ②相关执行管理人员的评价。 ③评价小组对目标执行者的评价

④单位主要领导做出结论性的评价意见。

六、全面质量管理的内容：(2011.4论述)

①全面质量管理的“质量”是全面的，即所指的质量是广泛的质量。 ②全面质量管理的范围是全面的，即实现生产全过程的管理。 ③全面质量管理的参加人员是“全面的”，即全员性参与。

④全面质量管理作为一种现代管理方法，是一种科学的管理模式。

七、全面质量控制与传统管理的区别：

①组织文化 ②沟通方式

③意见表达和参与方式 ④工作设计 ⑤训练项目 ⑥绩效评估 ⑦薪资制度

⑧卫生医疗与工作安全⑨考选升职与职业发展

八、全面质量管理的工作程序：(2012.4案例分析)

①计划环节,主要任务是寻找质量管理问题,拟定质量管理的方针与目标，建立质量标准和工作制度等 ②实施环节，采取具体行动和措施，贯彻执行计划，实施阶段是全面质量管理的重点与核心环节。 ③检查环节，检查实施阶段的各种活动是否遵循计划环节所制定的标准，结果是否达到预期的要求。 ④处理环节，根据检查环节的分析结果，采取相应的应对措施。

九、质量改进的过程主要包括以下步骤：(2012.4简答4)

①标准的选择 ②过程评估 ③过程标准化 ④过程改进

第十二章 决策方法

一、决策方法的分类：

1.根据科学基础的不同分为： ①解析方法。

②计算机类的仿真技术。

③社会学、心理学等基础上发展的方法。

2.根据理性因素在决策中的地位分为：理性决策方法、非理性决策方法和综合性决策方法。

3.根据决策方法和技术的性质划分为：定性决策方法和定量决策方法。

4.定性决策方法包括：价值分析、头脑风暴法、德尔菲法、个人判断决策法、可行性分析、 超理性分析法。

5.定量分析法包括：盈亏平衡分析法,预测分析法,回归分析、投入产出分析、模糊分析、决策树分析。

二、个人判断决策法是指领导和专家根据其知识、经验对决策问题及其所处的环境现状和发展趋势、决策

方案及可能结果等做出判断的一种创造思维方法。 优点：简单、快速。 缺点：受主观因素影响。

三、头脑风暴法法

1、含义：即专家会议决策法，是指采用开调查会的形式，将有关专家聚集到一起，依靠一定数量专 家的创造性思维，以发散性的方式讨论对象未来的发展趋势及对它的应对措施，从而做出决策的方法。

2、直接头脑风暴法和质疑头脑风暴法的含义。前者又称为畅谈会或智力激励法，指思维高度活跃，以 打破常规的方式产生尽可能多的设想的方法；后者则是对前者提出哦设想、方案逐一质疑，分析其 有哪些“不可行性”的方法。 3、头脑风暴的实施步骤：

①直接头脑风暴的实施步骤包括： 第一，明确议题； 第二，确定人选； 第三，热身阶段； 第四，介绍问题；

第五，重新叙述问题；第 六、专家提方案； 第七、会后设想处理。

②质疑头脑风暴法的实施步骤为：

第一，要求参加者对每一个提出的设想都要提出质疑，并进行全面评论；

第二，对每一组或每一个设想，编制一个评论意见一览表，以及可行设想一览表；

第三，第质疑过程中提出的评价意见进行再评价，以便形成一个对所讨论问题实际可行的最终设

想一览表。

4、头脑风暴法的实施原则：庭外判决原则、自由畅想原则、追求数量原则、

取长补短和改进原则。 5、头脑风暴法的缺点：

①实施成本高。

②要求参与者有较高的素质。

③在实施过程中容易受潮流思想的影响，从而否定掉本来有价值的新想法。

四、德尔菲法

1、特点：①匿名性。②多信息反馈。③决策结果的统计特性

2、步骤①设计函询调查表②组成专家小组③进行函询调查④分析统计结果 3、德尔菲法投入费用低、效果好，适用于长期预测和方案评估。

缺点是:①易受主观因素的影响

②缺乏深刻的理论逻辑论证 ③方的约束较强 ④妨碍重大问题的突破。

五、模拟决策法

含义：是指人们为取得对某一客观事物的准确认识，通过建立一个与所要研究的实际系统的结构和 功能相类似的微观模型，然后运行这一模型，并对各种不同条件下的模型运行进行评价和选优， 从而为领导决策提供依据的一种决策方法。

意义：①它有助于提高人们认识的准确性和可靠性。

②决策模拟对于人们的实践活动也有重大意义。

步骤：①建立模拟模型。②模型的运行。③对模型进行分析。

优点：①运用模拟决策法有效地对复杂庞大的决策问题进行决策。

②可以指导现实的决策活动。

③可以避免对实际系统进行破坏性和危险性的试验。

④模拟决策所费的时间较短，可以加快决策的进程。

⑤模拟决策方法原理较简单，比较容易为人们所掌握，而且模拟得到的结果也较直观容易理解。⑥模拟法实际上是对各种假设及得出的结论进行的一种检验和论证，因而有助于提高人们的认识水平。

缺点：①只能指出一定决策的一般性后果，而在实际决策的过程中，仍有许多无法预料的突发问题

出现。

②模型要提供的是了解而不是最后结论，且极少能有一项重要应用可以归结为一个简单而完 善的模型。

③具有一定的主观性。④对实际系统功能与特性的估计仍然存在一定的误差，有可能导致决 策特失误。

六、方案前提分析法

含义：是通过分析、评估决策方案赖以成立的前提，从而达到分析、评估决策方案本身的方法。 优点：①可以有效地防止利害关系对参与人员意见表达的干预和影响，促使他们客观地看待和分析问

题，做出正确的判断。

②可以照顾到参与人员的自尊心，使参与人员在讨论过程中保持头脑冷静，避免感情用事。 ③可以真正做到客观地分析和认识问题自由地发表意见，在集思广益的基础上制定和评价方案。 ④能够对方案的论据了解得更深入、更透彻，增加所选方性和科学性。 步骤：

①分析方案，找出各种方案的前提假设。

②在找出各种方案的前提假设之后，将前提假设提交会议全体参与人员讨论。

③在充分讨论的基础上，决策中心对各种不同的意见进行综合，集思广益，做出比较科学的 选择。

七、定量决策的类别：确定型决策方法、风险型决策方法、不确定型决策方法。

八、确定性决策方法

含义：是指决策者对提供决策选择的各备选方案所处的客观条件完全了解，每一个备选方案只有一 种结果，比较其结果的优劣就可做出决策。 应用确定型决策方法有几个必要条件：(2013.4简答3) ①存在决策者期望达到的一个决策目标。 ②未来的状况，只存在一个确定的自然状态。 ③存在两个或两个以上的备选方案供决策者选择。

④每一个备选方案在确定状态下的损益值可以计算出来。 八、风险型决策方法风险型决策方法一般应具备的五个条件：

①存在着决策者希望达到的目标(利益大或损失小)。 ②存在着两个或两个以上的可供抉择的行动方案。

③存在着两个或两个以上不以决策者主观意志为转移的自然状态。

④决策者根据过去的经验和科学的理论可以预先估计和计算出各自然状态的概率。 ⑤不同的方案在不同的自然条件下的相应损益值(损失和利益)可以计算出来。

九、定量决策方法的优点和局限性：

优点：①提高了决策的准确性、最优性和可靠性。

②可以使领导者把注意力专门集中在重大复杂的战略决策方面，从而提高领导者决策的正 确性和可靠性。

局限性：①在许多决策问题中，有些产量根本无法量化，导致无法运用数学手段来解决。

②数学手段较为深奥，决策人员掌握起来不容易。

③由于定量决策方法采用数学手段或计算机，花费大，且应用范围有限，只适用于重大项 目或具有全局意义的决策问题。

十、决策树法

含义：是用树型图的形式，找出可供选择的决策方案及其可能出现的结果，计算比较各个方案的损益

期望值，最后从中选择令人满意的方案。

决策树的要素：决策结点、方案枝、状态结点、概率枝和结果点五个要素构成。(2013.7简答3)

十一、决策树法的绘制过程。

①要绘出决策结点，用方块表示。

②按照不同方案数从决策结点绘出数根方案分枝。 ③在各方案分枝末梢画出状态结点，用圆圈表示。

④由各个状态结点绘出若干概率分枝，用三角符号标示其后作为结点。每一根概率分枝引出一种 自然状态。

十二、决策树的优缺点：

优点：①决策树为决策者提供了更全面、更直观的信息，便于决策者做出最佳的选择。

②能直观地显示整个决策问题在决策顺序上不同阶段的阶段决策过程，使整个决策过程 更为理性。

③便于决策机构集体研究，可以周密地考虑多种因素，有利于做出正确的抉择。

缺点：①使用范围有限。决策树法适用于可以用数量和概率统计的决策主题，而对于那些不能运

用数量和概率统计的决策，则无法适用。

②使用时主观因素较大。决策树法中所需的概率统计往往都是由以往经验估计出来的，因 此带有很强的主观性，可能导致决策失误。

十三、数学分析法

内容：是数量化、模型化和计算机化。

方法：线性规划法、盈亏平衡分析法、好中求好决策方法、坏中求好决策方法。 优点：①在特定的条件下，数学分析法可以使决策工作建立在科学的基础之上。

②使复杂的数学程序得到简化，有利于决策效率的提高。 ③能够帮助管理者解决复杂的问题。

④便于了解各种活动之间的关系，实现科学的决策。

⑤使决策者对各种因果关系一目了然，纠正决策者对某些问题的偏见。

缺点：①数学模型本身不一定能很好地反映现实中的有关问题，因此，数学分析方法并不适用于

所有决策问题或某一决策问题的所有方面。

②过分依赖数学模型进行决策，容易造成人力、物力和财力的浪费。

第十三章 控制的方法和技术

一、传统控制方法 1、现场观察法

优点：①现场观察的最大优点在于可以获得最为真实的第一手信息。

②现场观察可以帮助管理者发现员工中的优秀人才，判断组织系统的运转是否正常， 从下属的合理化建议中获得灵感与启发。

③现场观察可以起到对员工的激励作用，营造一种和谐的组织氛围。

缺点：下属或员工可能为应付管理者的观察而制造假象，可能将视察视为对他们工作的干预与猜疑。 2、统计数据分析法

3、专题报告分析法特点：及时、重点突出、简洁扼要、提出中肯改进意见。 4、人员管理控制法

具体体现：对员工工作中的表现、成绩的评价和主要人事比率的分析这两个方面。 步骤：①工作分析。

②制定工作标准。

③衡量、鉴定员工的工作表现及成绩。 ④评

5、内部审计法

含义：是指组织内部的审计人员对组织的会计、财务和其他业务经营活动所开展的定期、的审

核与评价。

作用：①对组织经营活动的总体评价和全面评价。

②通过审计，可以发现经营活动的实际绩效与预期绩效之间的偏差，从而为高层管理者有针 对 地开展控制活动提供指导。

③科学、完善的内部审计制度体系有利于保证内部审计的质量，从而提高对组织经营活动的 控制能力。

二、程序控制方法

1、程序的特征：①程序是一种优化的计划。②程序具有系统性。③程序是一种控制标准。 2、导致程序失效的因素：①程序冲突。②过分赖依程序。③程序过时。④对程序的不了解。

3、在实现有效的程序控制的过程中，必须注意以下几点：①将程序视为一个系统。②将程序减至最少。 ③保证程序的计划性。④要关注程序运行所需的费用。⑤控制程序的运行。⑥使程序具有权威性。

三、预算控制方法

1、预算编制的基本步骤：

①下属各职能部门制定本部门的预算方案，由上级部门的管理者审批。

②上级管理者对下属各部门的预算草案进行综合平衡，并制定出本部门的总预算草案。预算委 员会审核各部门的预算草案。

④预算委员会与高层管理者进行协调，拟订出本组织的预算方案。

⑤预算委员会将整个组织的预算草案呈报组织高层管理者审批；审批后将预算方案在组织内 逐级传达。

2、预算的种类分为：经营预算、投资预算、财务预算。

3、预算控制的作用：预算作为一种重要的控制工具，具有有利于管理者制定标准、协调组织资

源、评价组织对资源的运用情况、对管理者和员工工作进行评价等作用。 零基预算法： 优势：①有利于控制组织内部的各种随意行开支，对组织的预算膨胀趋势起到制约作用，可大节

约成本。

②有利于组织的高层管理者将精力集中于战略性的重大项目上来，并有利于将组织的当前目 标、实现的效益于长远目标有机地结合在一起。 ③有利于对整个组织做全面的审核。

④有利于提高管理者在计划、预算、控制等方面的水平。

项目预算法：是一种把组织目标分解为项目，从项目出发合理配置资源的方法，它为组织或部门合

理使用其资源提供一种有效的方法。

特点：①强调选取实现目标特最佳项目，着眼于对实现项目各种方案的费用效果分析。

②按规划的项目进行分阶拨款，而不是简单地按会计科目在过去的基础上分配资金。 推行项目预算法所面临的困难：

①公共部门现行的会计制度与实行项目预算的要求还不相适应。

②公共部门往往缺乏明确、具体的目标，这无疑会阻碍项目预算的实施。

③公共部门中的财务人员习惯于传统的预算方法，可能会对新的预算法产抵触情绪。 ④目前尚缺乏一套的进行费用效果分析的目标与方法体系，等等。 实现有效的预算控制的途径包括：

①高层管理部门的支持。 ②所有管理者的参与。 ③制定相应的标准。

④重视信息反馈。

四、全面控制技术分为：损益控制法、投资报酬率分析法、管理审计

五、管理信息系统的建立步骤：(2013.7简答4)（2016.4简答5）

①对决策活动的系统分析。②信息需求分析。③信息过滤。④信息处理设计。

六、管理信息系统的实施主要包括以下几个方面： ①预调试②培训③用户参与④安全性检查⑤定期评审。

第十四章 社会调查方法与技术

一、进行社会调查研究应遵循以下基本原则：(2014.10论述)

①客观性原则，真实状况，不虚构事实。 ②实证性原则，真实可靠的数据。

③整体性原则，看成一个有联系的整体。

二、问卷法的优点：

①问卷调查的样本是经过科学方法选取的，具有较强的代表性，因此，问卷法能够在较大范围内进行。 ②问卷法具有很好的匿名性，可以减轻调查对象的心理压力，有利于收集真实的社会信息。 ③问卷法便于对所得资料进行定量处理和定性分析，可以减少人为误差。

三、问卷法的缺陷：

①回收率有时难以保证。

②问卷调查的质量往往参差不齐，难以保证。

四、问卷答案的设计

1、定类问题的答案设计。此类设计应注意：答案必须互斥、答案要尽量穷尽所有项目。

2、定序问题的答案设计。此类设计经常采用同意、基本同意、不太同意、不同意、无所谓五级或

三级定序答案形式。

3、定距定比问题的答案设计。此类设计要注意：划分的档次不宜太多；每一档的范围不宜太宽；要 尽量使档次之间的间距相等；各档的数字之间应正好衔接，等等。

四、观察法的优点与缺陷：

优点：对于收集非语言行为信息来说，观察法具有明显的直观性和可靠性，通过观察法所获得的感

性认识是最直观且比较可靠的

缺陷：①受时空等环境条件的比较大。

②观察的对象具有一定的局限性，有些事物无法进行观察。 ③通过观察法所获得的资料难以进行量化分析与处理。

五、观察的基本程序：

①确定观察的目的和指导思想。 ②选定观察的对象和范围。 ③选择观察的方法和主要手段。 ④进入现场进行观察。 ⑤记录观察的事物和现象。 ⑥退出观察现场。

⑦分析和研究观察的数据和资料。

⑧撰写观察报告。

六、观察的基本要求：(2014.4简答5)

①要明确观察的目的并确定观察的指导思想。 ②选择好观察的对象、地点与观察的范围。 ③要积极地进行观察。 ④要进行有思考的观察。

七、文献调查法的含义与特点：(2013.4简答5)

含义：文献调查法是通过收集文献资料，摘取与调查课题有关信息的方法，也称历史文献法。 特点：(2012.4简答5)

①历史性。②间接性。③无反应性。

八、查找文献的方法主要有三种：①检索工具查找法。②参考文献查找法。③循环查找法。

九、访谈的方法与技巧：

①明确访谈中所提的问题。 ②要接近被访问者。

③注意提问的方式和方法。 ④掌握倾听的技巧。

⑤要注意克服访谈中的各种障碍。

第一章： 管理与管理学

一、管理

1. 管理的含义：在社会活动中，一定的人或组织依据所拥有的权力，通过一系列的职能活动，对人 力、物力、财力及其他资源进行协调或处理，以达到预期目标的活动过程。

2. 史前人类社会管理的特点，前资本主义国家管理的特点，近代社会管理的特点，现代管理的基本

特征。

答：史前人类社会管理的特点：（1）习惯化的管理方式 （2）原始民主的管理制度 （3）简单的管理机构 （4）人格化的管理权力

（5）单一的公共事务管理

前资本主义国家管理的特点：（1）管理阶层兴起，管理成为政治统治的手段 （2）管理内容趋于复杂，管理权力开始分化 （3）管理制度产生，但在管理中的作用受到 （4）管理思想提出，但经验管理仍占主导地位

近代社会管理的特点： （1）科学管理 （2）分权管理 （3）法制管理

（4）经济管理成为重点的管理

现代管理的基本特征： （1）系统化管理 （2）民主化管理 （3）科学化管理

（4）法制化管理 （5）以人为本 （6）追求效率

二、现代管理领域的划分

1. 公共管理与私人管理的区别：公共管理指的是公共组织对国家和社会公共事务的管理，比如公共

政管理、非公共组织管理等；私人管理指的是社会成员对个人事务、私人领域的自主性、自治性管理，比如家庭管理、私人企业管理、私人事务管理等。

主要区别：（1）管理宗旨 （2）管理主体 （3）管理依据 （4）管理对象 （5）管理过程

三、管理的作用

1. 管理在维系人类正常社会生活、社会资源有效配置、社会生产实现以及社会生产力发展中的作用: （1）管理是维系人类正常社会生活的条件 （2）管理是社会资源有效配置的手段

（3）管理是社会生产力实现的基础 （4）管理是社会生产力发展的保证，还能创造出新的生产力

四、管理学与现代管理学

1. 管理学的含义，现代管理学的含义：

管理学的含义：管理学是专门研究管理活动及基本规律和一般方法的科学，管理学把与管理活动

密切相关的生产力、生产关系与上层建筑等方面的问题作为研究对象

现代管理学的含义：现代管理学是在总结管理发展历史经验和借鉴传统管理理论的基础上，综合运 用现代社会科学、自然科学和技术科学所提供的理论和方法，研究现代条件下进行的各种管理活动 的基本规律和一般方法的学问。

2. 管理学与现代管理学的学科特征，现代管理学的研究内容。 管理学的学科特征：（1）管理学是一门理论性与应用性相统一的学科（2）管理学是一门定性和定

量相统一的学科（3）管理学是一门软学科 （4）管理学具有鲜明的时代 特征 （5）管理学是一门自然属性与社会属性相统一的学科

现代管理学的学科特征：（1）变革性 （2）开放性 （3）严密性（4）使用性

现代管理学的研究内容：对管理职能的概括、总结、探讨是现代管理学研究的基本内容

五、学习现代管理学的途径和方法

1. 比较研究法的含义，定量研究法的含义，历史研究法的含义，案例研究法的含义，理论联系实际方

法的含义。

比较研究法的含义: 比较研究法是通过对不同管理理论或管理方法异同点的研究，总结其优劣以借鉴

或归纳出具有普遍指导意义的管理规律的方法

定量研究法的含义：定量分析法是运用自然科学知识，把握管理活动与管理现象内在的数量关系，寻

求其数量规律的方法

历史研究法的含义：历史研究法是对前人的管理实践、管理思想和管理理论予以总结概括，从中找出

带有规律性的东西，实现古为今用的方法

案例研究法的含义：案例研究法是通过对现实中发生的典型管理事例进行整理并展开系统分析，从中

把握不同情况下处理问题的不同手段，以达到掌握管理原理，提高管理技能的方法。

理论联系实际方法的含义：理论联系实际的方法即把现成的管理理论与管理方法运用到实践中去，通

过实践检验这些理论与方法的正确性，并在实践中不断概括总结新的理论与方法

2. 学习现代管理学的途径：1. 以马克思主义的辩证唯物主义和历史唯物主义为指导; 2. 广泛分析和

借鉴国外的管理经验和管理理论; 3.充分认识我国的国情，系统掌握相关基础知 识，建立具有中国特色的现代管理学体系

第二章： 管理思想的产生和发展

一、中外古代管理思想

1. 中国古代朴素的系统管理思想、用人思想、经济管理思想。世界其他民族古代的行政管理思想、生

产管理思想、教会管理思想

中国古代朴素的系统管理思想：整体考虑，系统规划考虑（长城、.都江堰、孙子兵法）

用人思想：（1）孔子的人本主义思想 （2）韩非子的管理思想 经济管理思想：“以农为本，集富于国”

世界其他民族古代的行政管理思想：行政管理思想史上发展最早（古巴比伦国，古埃及《圣经》，

印度《政事论》）

生产管理思想：人员组织完成一项重大工程（埃及金字塔，造船厂） 教会管理思想：分级又分领地而且分部门的一整套管理机制

总结：古代管理思想具有直观性：表现，孤立、零散、缺乏理论的系统性；肤浅、简单、缺乏理论的深刻性，得出的理论只能是一个孤立、分散的理论。不能形成体系；具有明显的阶级性，常用迷信来管理。有反人道的一面

2. 原始社会管理思想的萌芽：按人的自然属性和各成员的特殊兴趣与能力进行分工，简单的自然分

工；朴素的劳动协作思想；原始的组织思想（分配猎物等）

二、近代西方管理理论的先驱者

1. 小詹姆斯.瓦特/马修.鲁滨逊.博尔顿：市场研究与预测；生产计划；生产过程规范化和产品部件标

准化；工作流程有序安装机器；建立详细的生产记录；按机床和部门进行成本利润核算；培训工人 和管理人员；按成果支付工人工资；工人福利由工人自己管理

— 亚当.斯密：劳动分工给制造业带来的变化：劳动者的技巧因专业而日进；通过分工，免除一种工

作转到另一工作而损失的时间；简化劳动和缩减劳动机械的发明，使一个人能做许多人的工作

— 罗伯特.欧文：关心人的哲学：改善工作条件；童工最低年龄；缩短劳动时间；提供膳食；按 成本出售工人所需日用品；改善工人居住条件等

— 查尔斯.巴贝奇：全面分析了劳动分工能提高生产效率：学习时间耗材节省；工序转换；技术熟练，

工作速率加快；便于改进工具和机器；工人肌肉得到锻炼，不易疲劳；特别提出了劳资协作 — 安德鲁.尤尔：三项原则：机械原则；道德原则；商业原则

— 丹尼尔.麦卡勒姆/亨利.普尔：三原则：组织原则；沟通原则；信息原则

三、科学管理理论

1. 科学管理理论的主要内容：（1）科学管理的中心问题是提高劳动生产效率；（2）为提高生产效率必

须为工作挑选第一流的工人（3）为了提高劳动生产效率必须实现标准化（4）在制定标准定额的基 础上实现差别计件工资制（5）设置计划层、实行职能制（6）对组织机构的管理控制实行例外原则 （7）为实现科学管理应该开展一场“心里”

2. 分析科学管理理论的内容

四、一般管理理论

1. 一般管理理论的主要内容：（1）区分了经营与管理的概念并论述了人员能力的相对重要性（2）概

括并分析了管理的五项职能（3）阐述了管理教育和建立管理理论的必要性（4）提出了管理中具有 普遍意义的14项原则

2. 分析一般管理理论的内容

五、行为科学理论

1. 行为科学的含义：是指运用心理学、社会学理论和方法，从人的工作动机、情绪、行为与工作、工

作环境之间的关系出发，探索影响劳动生产率因素的科学

2. 早期行为科学理论的主要内容。马斯洛需求层次论、耗茨伯格双因数理论、弗鲁姆期望价值理论

、麦格雷戈X理论-Y理论、布莱克和穆顿“管理方格法”的基本内容 早期行为科学理论的主要内容：（1）企业职工都是“社会人”，是复杂的社会系统成员；（2）劳动生 产效率主要取决于职工的工作态度及其人际关系状况（3）企业中存在着非正式组织

后期行为科学内容：有关人的需求、动机、行为方面理论；有关人的特性方面理论；有关领导行为方 面的理论

麦格雷戈X理论-Y理论：领导者对不同成熟程度的人应该分别指导，创造有助于发挥个人能力和有助 于个人成长的良好环境

布莱克和穆顿“管理方格法”的基本内容：把影响领导行为的因数概括为“关心工作”和“关心人” 认为两者的有机结合，才能实现有效领导。他们将领导关心生产和人的的程度不同各自划分为9等分 ，相互交叉后形成81个格，每个格代表两种关心以不同程度的结合而形成的一种领导方式。

3. 分析行为科学理论

六、现代管理理论

1. 管理过程学派、经验主义学派、社会系统学派、决策理论学派、系统管理学派、权变理论学派的基 本观点

管理过程学派基本观点：对管理的过程和职能进行研究，认为从实践中概括出的管理规律对认识和 改进管理工作能发挥说明和启示作用。

经验主义学派基本观点：有关企业管理的科学应该从企业管理实际出发，以企业的管理经验为主要 研究对象，以便在一定情况下把这些经验加以概括和理论化

社会系统学派基本观点：从系统理论出发，运用社会学的观点，对正式组织、非正式组织、团体及 个人作出全面分析

决策理论学派基本观点：强调了决策的重要性，认为决策贯穿于管理的全过程，管理就是决策； 分析决策过程中组织的影响，强调发挥组织在决策过程中的作用；提出“令人满意”的决策准则； 归纳了决策的类型，划分为程序化和非程序化决策

系统管理学派基本观点：把管理组织视作一个开放系统；对组织运行进行了系统分析

权变理论学派的基本观点：管理中不存在最好的方法，相反，管理者必须明确每一情境中的各种变 数，了解这些变数中的关系和相互作用，把握原因与结果的复杂关系，从而针对不同情况而灵活变通

2. 分析Z理论、企业再造理论、竞争战略理论和蓝海战略理论

分析Z理论：使人们的努力彼此协调起来产生最高的效率，对雇员的信任；企业培育人与人之间的 亲密关系，主要有（1）长期雇用制；（2）建立缓慢的评价与提升制度；（3）拓宽职业发展路径；（4） 加强企业文化建设；（5）集体决策，个人负责；（6）建立整体关系

企业再造理论：企业为在产品与服务质量、顾客满意度、生产与管理成本、员工工作效率等绩效评价 的关键指标上能够得到显著改善，从新设计企业的经营、管理及运作方式 竞争战略理论：（1）假设条件；（2）竞争力的分析模型（3）企业的基本战略（成本领先；差异化； 专一化）

蓝海战略理论：它要求企业把主要力从市场供给方转换成需求方，从竞争对手转换向为买方提供价值 的飞跃，不参与瓜分现有萎缩的市场，也不以竞争对手为标杆，而是努力扩大需求，摆脱竞争。其战 略原则是：重建市场边界；注重全局，而非数字；超越现有需求、、；遵循合理的战略顺序；克服关键 组织障碍；寓执行于战略等。

第三章： 决策

一、决策的含义与类型

1. 决策的含义：指人们根据对客观规律的认识，为一定的行为确定目标、制定和选择行动方案的过程 2. 决策的地位：决策正确与否往往关系到一个组织的前途和命运 决策的类型：（1）战略决策与战术决策（2）程序化决策与非程序化决策（3）平时决策与危机决策 （4）初始决策与追踪决策（5）确定型决策、非确定型决策和风险型决策 二、决策与预测的关系

1. 预测的含义：指人们对客观事物未来发展的性质、状态及变化趋势所作的估计和预算。 2. 决策与预测的关系：（1）预测是为决策服务的；（2）预测贯穿于决策的全过程（3）预测和决策有

区别（预测注重对客观事物的分析；决策重于有利时机和目标的科学选择）

三、决策理论学派的观点

1. 决策理论学派的主要观点：（1）强调决策在管理中的重要性（2）分析了组织在决策中的作用（3）

阐述了决策过程（情报收活动、设计活动、抉择活动、审查活动）（4）提出了决策的准则（5）归 纳了决策的类型（6）研究了信息对决策的影响

2. 分析评价决策理论： 四、决策模式

1. 有较大影响的几种决策模式：（1）理性决策模式（2）渐进决策模式（3）集团决策模式（4）精英

决策模式

2. 分析决策模式的价值 五、决策的程序与规则

1. 决策的程序及其要求（1）发现问题（1.察觉问题2.界定问题3.陈述问题）；（2）确立目标（1.决策

目标要用针对性；2.决策目标要有明确性；3.决策目标要有时效性4.决策目标要有可行性；5.决策 目标要有规范性）3.拟定方案（1.提供多种备择方案；2.考虑决策方案的多因素性）（4）.选择方案 （依据一定的客观标准，在对各备选方案进行分析评估的基础上，选择一个较优方案）

2. 不同决策规则的优势与局限性：（1）全体一致规则（优点：1决策成员形式上享有平等决策权；2.

个体选择对集体决策结果具有决定性影响；3决策结果达到“帕累托最优”；缺点：不适合决策成员较 多的决策组织）； （2）多数制定规则（1.简单多数规则：优点：容易形成一致采取一致迅速行动的决 策规则，缺点：容易形成少数控制多数，损害多数利益局面，增加决策的外部风险；2.绝对多数规则： 优点：①无需每个决策者都投赞成票，因而决策成本较低；②按绝对多数规则择定的方案对全体决策

者都具有约束力。少数服从多数；缺点：①出现“多数剥削少数”的现象；②出现“周期多数”，或“投 票挬论”）

六、决策的构成与任务

1. 决策的构成：决策中枢系统；决策咨询系统和决策信息系统 2. 决策各构成部分的任务：

— 决策中枢系统的任务：（1）确认决策问题（2）明确决策目标（3）组织决策方案的设计（4） 选择决策方案 — 决策咨询系统：（1）发现决策问题（2）参与决策方案的设计评估和论证（3）提供决策预测研究 — 决策信息系统：（1）收集信息；（2）加工信息；（3）传递信息

第四章： 组织

一、组织的构成要素

1. 组织的含义：是指为实现特定的目标，依据一定的权力与责任、权力与义务，按分工与合作规则而构成的人的群体；设计、构建上述机构体系的活动

2. 组织的基本构成要素：包括目标、人员、财物、信息、机构、职位、权职、程序、规制等。 二、正式组织与非正式组织

1. 正式组织与非正式组织的含义：正式组织的含义：是按一定的程序设立，具有明确的组织目标、机

构与职位体系和规章制度的组织；非正式组织：在人际交往中，基于兴趣、爱好、情感等因素自发 形成的组织

2. 非正式组织的积极作用与消极作用：积极作用：（1）协助工作；（2）分担领导；（3）增加稳定；

（4）发泄感情；（5）制约领导。消极作用：（1）保守倾向；（2）角色冲突；（3）滋生谣言 （4）不良压力。

3. 非正式组织的管理：（1）一分为二；（2）无害支持；（3）目标结合；（4）为我所用 三、组织理论

1. 组织理论的产生与发展：（1）古典组织理论阶段；（2）行为科学组织理论阶段；（3）系统科学组织

理论阶段；（4）创新发展阶段

2. 科层组织理论、组织平衡理论、组织生命周期理论、学习型组织理论的基本观点：

科层组织理论：1.法定权力为基础；2.严格的等级制度；3.职业化原则；4.专业化原则；5.任命制与

由职择人原则；6.照章办事原则；7.公私分明原则 组织平衡理论：（1）组织是一个协作系统；（2）组织的三个基本要素（1.协作意愿；2.共同目标； 3.信息交流；）；（3）权威接受理论；（4）管理人员职能的新概括

组织生命周期理论：1.创业阶段；2.聚合阶段；3.规范化阶段；4.成熟阶段；5.在发展或衰退阶段 学习型组织理论：1.实现自我超越；2.改善心智模式；3.建立共同愿景；4.加强团队学习；5.进行系 统思考

3. 组织理论的评价 四、管理设计

1. 直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制、制的含义

直线制：由最高主管至基层工作人员自上而下建立垂直的领导关系，不设职能机构，形同直线 职能制：在组织内部初设置层架管理结构外，还按管理职能设若干职能机构。 直线职能制：他将直线制和职能制融为一体

事业部制：把企业的生产经营活动，按产品或地区分别建立事业部，实行企业集中决策、事业部独

立经营管理的管理方式

矩阵制：将管理机构分为两类：第一，传统的职能管理机构；第二，为完成某项专门任务，由各职能 管理部门人员联合组成的专门任务小组。

制:由矩阵结构基础上发展而来，他是系统理论在管理组织中的具体应用，1他按产品划分的事业 部，是产品的利润中心2.按职能划分职能参谋机构，它是专业成本中心；3.按地区划分管理机构，它 是地区利润中心。

2. 组织治理结构的含义与特征，行政设计的目标与内容：

组织治理结构的含义：回答组织中管理权力的来源，决定主要权力机构设置，以及这些权力

机构之间的权力委托与制衡关系

组织治理结构特征:强调组织成员的基本权力，设置权力机构，执行机构，监督机构来作为组织管理 基础

3. 行政形态的运用: 五、组织结构设计

1. 影响管理幅度的因数，横向管理职能机构的设置，编制管理的内容

影响管理幅度的因数:下属的工作地、场所分散程度；下属工作相似性、复杂程度、变动性；业务活

动复杂性、标准程度，绩效考核的难易程度；通信与监控手段的有效性；下属人员的德、智等基本 素质。

横向管理职能机构的设置：按管理对象的地域分布，对象类别，业务性质等划分，还可以按产品、 按服务对象、按生产设备或加工环节等设置 编制管理的内容：

2. 组织扁平化发展趋势，管理职能机构设置的变换趋势，管理职位设计的原则与要求

组织扁平化发展趋势：1. 企业希望改变管理层次过密、管理人员过多、管理费用过高的状况。 2. 技术的进步使部分管理人员和白领职员成为企业的多余人员

3. 竞争激烈产品周期缩短，为提高决策和反应速度，迫使企业精简管理层次 4. 通过精简中间管理层让处于生产和服务第一线的职员获得更大自主权，以

发挥主观能动性

管理职能机构设置的变换趋势：因企业经营业务扩大，机构越多，需要协调的事越来越多，也越困 难协调，造成工作效率低，对市场反应越来越慢。为解决职能机构设置过多细带来的弊端，许多业 将职能业务科室分类归并，成立生产部经营部等 管理职位设计的原则与要求：（1）作业内容的相似性；（2）工作内容的整体性；（3）工作环境的一 致性；（4）精力集中原则；（5）工作丰富化原则；（6）任务均衡原则；（7）因事设置原则；（8）最 少调整原则

六、运行机制设计

1. 运行机制设计的基本问题，运行机制的类别与功能

运行机制设计的基本问题：第一，要回答行政行为的基本依据是什么（人制还是法治）；第二，解 决组织主要功能实现中部分之间的关键性关联性，（所说是机制问题）。

运行机制的类别与功能：包含三类机制：基本职能实现机制；保障机制；发展机制。不仅能够发现 管理与机构设置中存在的职责权配置缺陷，而且能够通过优化运行机制使管理与机构设置 中存在的结构性缺陷得到一定程度的补偿。

2. 运行机制设计的内容与基本要求：（1）职能业务分析与设计；（2）人员分工规范化；（3）基本职能

实现机制设计；（4）保障机制和发展机制设计；（5）业务规范的协调性检验；（6）业务、职能、体 制与机构调整

第五章： 人事

一、人事理论

1. 人事理论的产生及标志，人事理论的成熟，人力资源管理的兴起： 人事理论的产生及标志：泰勒科学管理的诞生标志着人事理论的诞生，

人事理论的成熟：20世纪中期，以传统人事理论为基础的传统人事管理模式逐步成熟，成为管理支持 系统

人力资源管理的兴起：20世纪60~70年代越来越多的人介入人事管理工作，各种人事管理活动广泛开 展，对组织系统厂生重大影响，有计划的培训以及培训手段的系统化，使一大批培训专家脱颖而出， 人事预测、绩效评估开始受到重视，导致80年代人力支援管理的兴起 2. 早期人事理论的基本观点，人力资源管理兴起的原因

早期人事理论的基本观点：强调以科学、定量的方法提高职工的劳动生产效率，如泰勒观点 人力资源管理兴起的原因： 二、人力资源管理

1. 人力资源的含义：是指一个国家、地区或组织能够作为生产性要素投入生产或经营活动的劳动人口

数量和素质

2. 人力资源的特点，传统人事管理与现代人力资源管理的差别。

人力资源的特点：能动性；时代性；时效性；重复开发性；生产和消费双重性。 传统人事管理与现代人力资源管理的差别：（1）对人的认识不同，视人为手段，视人为成本，视人 事工作为行政工作、日程人事行政工作；（2）管理原则不同，强调以事为中心；（3）管理方法不同， 简单，僵化，缺乏灵活性和机动性；（4）管理内容不同，主要任务为组织招募人（5）人事部门在 组织中的地位不同，把人事活动视为非生产活动。

三、人事分类

1. 职位分类、职系、职级、职等、职位描述、职位规范以及品位分类含义

职位分类:是指根据工作性质、权力大小、职责轻重、所需资格条件以及工作难易程度对组织系统中

的职位予以分门类，划出不同的类别和等级，以作为人事管理依据的人事分类制度。

职系：指工作性质相同，权力大小、责任轻重、所需资格条件、工作难易程度不同而分属于不同职 级、职等的一个职位系列，如决策类、技术类、行政执法类等。

职级：指工作性质、权力大小、责任轻重、所需资格条件、工作难易程度相同的一个职位序列，如： 一级秘书、一级员等

职等：指工作性质不同，权力大小、责任轻重、所需资格条件、工作难易程度基本，从属于不同职 系的一个职位序列，如：正处级、调研员、科级等

职位描述：是规定某一具体职位的工作目标、职责范围、技能要求、工作条件以及职位关系的书面 文件

职位规范：一般包含职位类别、教育程度、实践经验、工作技能、行为特征、特殊要求以及其他需 要说明的问题

品位分类：是依据资格条件把人员划分为不同的品位等级的人事分类方法。品位分类制下，职位人 员既有官阶，既品位，又有职位。品位等级反映人员地位、资格深浅、报酬多少等，职位决定人员 的权力大小、职责范围、工作难易程度。

2. 职位分类在人事管理中的作用，职位分类与品位分类的比较，人事分类的发展趋势

职位分类在人事管理中的作用: （1）职位分类为人事选拔提供了依据。（2）职位分类增强了人事管 理工作的针对性。（3）职位分类促进了人事管理工作的法治化

职位分类与品位分类的比较：品位分类以“人”为中心；职位分类以“事”为中心

人事分类的发展趋势 : 在明确它们各自适用范围的条件下，使两种方法相互结合、相互渗透、以收 到最佳效果

3. 职位分类的步骤与方法：职位调查，职位横向分类，职位纵向分类，制定职位描述，制定职位规范 四、人事选聘

1. 内部提升与外部选聘的优势与局限性，内部提升与外部选聘各自的适用范围，人事选聘趋势

内部提升与外部选聘的优势与局限性：内部提升的优势：1.被选聘人员能迅速开展工作；2.保证被

选人员的素质和能力；3.有利于鼓舞士气；4.有利于吸引外部人才；5.内部提升手续简便，成本低； 内部提升的局限性：1.造成“近亲繁殖”现象；2.因操作不公或心理原因造成内部矛盾；3.人员选择 的有线性。

外部招聘的的优势：1.可以发挥“外来优势”；2.利于缓和组织成员之间的紧张关系；3.能够为组织 带来新鲜空气；4.人员来源广，选择余地大；

外部招聘的局限性：1.外部人员不熟悉组织情况，进入角色较慢；2.外部招聘人员存在一定的风险； 3.组织人员失去晋升机会，影响士气；

内部提升与外部选聘各自的适用范围：内外结合才能产生最佳效果，至于结合的具体方式应该从战 略层面上考虑组织的发展阶段、性质、地位、面临环境，从技术层面要考虑招聘岗位以及上岗时间

等。一般高管需要保持稳定性和连续性，可能更侧重于内部提升

人事选聘趋势：1.选择范围扩大化的趋势；2.选择方法多样化和科学化的趋势；3.社会中介机构、人 事测评专家广泛参与人事选拔活动

2. 人事选聘的原理与方法技术 五、人事考评

1. 人事考评的含义，人事考评的内容

人事考评的含义：是人事考核和评价的总称，指对组织内部的人力资源现况进行考核和评价。

人事考评的内容：主要根据工作性质、权力大小、责任轻重、所需资格条件等职位特点合理确定

2. 人事考评的要求，人事考评的偏差

人事考评的要求：1.考评标准明确、具体、具有可操作性；2.考评原则具有适应性和可靠性；3.考评 方法具有针对性、可行性；4.考评结果要反馈；5.考评工作具有民主性和透明度

人事考评的偏差：由于多种因素影响而使人事考评常常出现偏差，制约了考评功能的发挥，主要偏 差有主观好恶偏差、晕轮效应偏差、近因效应偏差、刻板印象偏差、暗示效应偏差、集中趋势偏差 等

3. 克服人事考评偏差的方法：只有确保考评工作的公正性、客观性才能发挥其管理价值 六、人事培训

1. 人事培训的含义，人事培训的类型

人事培训的含义：是为开发组织人力资源而有计划、有目的地对在岗人员的业务知识、工作技能进 行的培养和训练

人事培训的类型：可分为岗前教育、新员工教育、在职员工职业教育、组织全员培训四种类型

2. 人事培训的特点，人事培训的方法

人事培训的特点：1.对象复杂性；2.内容实用性；3.形式多样性；4.方法艺术性 人事培训的方法：可分为在职培训和脱产培训 3. 人事培训的原理与方法

第六章 领导

一、领导与领导者

1. 领导的含义，领导者的影响力的含义与类型

领导的含义：是指在社会管理活动中具有影响力的个人或集体，在特定的组织结构中，通过示范、

说服、命令等途径，动员组织成员以实现组织目标的过程

领导者的影响力的含义：是指领导者在与他人交往中，影响和改变他人心理和行为的能力 领导者的影响力类型：1强制性影响力（传统因素、职位因素、资历因素）；2.非强制性因素（品格 因素、才能因素、知识因素、感情因素）

2. 领导的作用，强制性影响力与非强制性影响力的影响因素，领导者的个体因素，领导者群体的结

构素质

领导的作用：领导对管理活动具有决定性的影响作用，具体体现在指挥、激励、协调三个方面

强制性影响力与非强制性影响力的影响因素：1强制性影响力（传统因素、职位因素、资历因素）； 2.非强制性因素（品格因素、才能因素、知识因素、感情因素） 领导者的个体因素：1.政治素质；2.文化素质；3.业务素质；4.身体素质

领导者群体的结构素质：1.丰富全面的知识结构，2.较高的专业知识结构；3.较强的能力结构；4.合理 的年龄结构；5.良好的气质结构 二、有关人的特性方面的理论

1. X理论—Y 理论的基本观点，不成熟—成熟理论的基本观点，经济人假设、社会人假设、自我实现 人假设、复杂人假设的基本内容

X理论—Y 理论的基本观点: X理论认为下属的个人目标与组织目标是相互矛盾的，因此在管理上强 调外部控制，主张依靠权威的力量作为指挥和控制的手段；Y理论认为下属的个人目标和组织目标应 该相互融合，只要下属被说服接收组织目标，就能主动地位实现组织目标而努力工作

不成熟—成熟理论的基本观点：人的个性发展方面，如同婴儿成长为成人一样，也是一个从不成熟 到成熟的连续发展过程，最后发展成为健康的个性

经济人假设:沙因将经济人假设归纳为四点：1.人是由经济诱因来工作的，目的在获得最大的经济利 益；2.经济诱因在组织的控制下，因此，人是被动在组织的操纵、激励和控制下从事工作；3.人是一 种合乎理性的、精打细算的方式行事；4.人的感情是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求。 社会人假设：

2. 有关人的特性方面的理论 三、领导特质理论

1. 领导特质理论的产生

2. 早期特质理论的内容，领导特质理论的新发展 四、领导行为理论

1. 领导作风理论、领导方式理论、领导四分图理论、管理方格理论、领导行为连续统一体理论的基 本观点

2. 领导行为的理论运用 五、领导权变理论

1. 领导权变模型理论、路径—目标理论、领导生命周期理论的内容

2. 领导权变理论的实践价值与现实意义，领导权变理论对领导方式的指导作用 六、领导方式

1. 领导方式的含义，领导方式的类别

2. 强制命令方式、疏导教育方式、物质激励方式、榜样示范方式的优势与局限性 3. 比较不同类型的领导方式，领导方式的综合运用