项目标准化管理手册-全文

1 项目管理方针

法人管项目：统一项目基础管理模式，强化企业的项目策划及资源集中，规范企业层面对项目的服务、监督行为，确定企业、项目部层次的责任及相互关系，促进项目管理体系有效运行；

系统化管理：规范项目管理基本流程和方法，以项目管理责任目标为中心，确定企业和项目部工作职责，提高企业行政效率，促进项目部执行效率。

持续改进：总结、提炼成功经验，改进项目管理制度，优化项目管理体系，建全项目管理考核，提高项目管理绩效。

相关方满意：以技术先进、成本节约、安全文明、过程环保等手段建设完美工程，为客户提供优质服务，提高员工职业发展自豪感和幸福指数。加强与优秀供应商、分包商的合作与信任，展现企业形象及管理水平。 2 手册中心思想“112233”

“1”指：一个核心——“项目成本管理为核心”。建立预算成本、制造成本、财务 核算成本为内容的成本控制体系，以标准成本促进生产机制优化，建立并完善施工定额，促进企业可持续发展的工程建设能力的形成与提高。

“1”指：“一条主线”——“项目全过程管理为主线”。项目工作进度全过程管理是企业日常管理活动的纲要，以此纲要贯穿相关管理职能及事务，促进企业管理标准化。 “2”指：“二层管理”——“企业及项目部二个层面的项目管理”。具体表现为企业层面的EPC 工程建设后方保障平台，以及项目部层面的EPC 现场施工管理保证平台。 “2”指：“二个纲领性文件”——“施工组织设计”是指导施工项目全过程各项活动的技术、经济和组织的综合性文件，是施工技术与项目管理结合的产物，能保证施工活动有序、高效、科学合理地进行。“建设工程施工合同”是规定建设单位和施工单位权利和义务的法律文件，是施工过程中成本控制和提高经济效益的重要依据。 “3”指：“三个基本文件”——“项目策划书、项目管理目标责任书、项目实施计 划书”，是项目管理体系有效运行的基础。

“3”指“三个基本报告”——“项目经理月度报告、项目商务月度报告、项目每日

情况报告”。是项目管理体系运行效果的过程反映，及过程控制手段。 3 适用范围

本手册适用于贵州盘化建设有限公司范围内房屋建筑工程、市政路桥工程。钢结构工程、机电安装工程、装饰工程、园林绿化工程等项目可按所属专业的特点，在执行本《项目管理标准化手册》时适当修改。 4 相关文件

《建设工程项目管理规范》（GB/T50326）； 《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358）；

《工程建设施工企业质量管理规范》（GB/T 50430）、《环境管理体系规范及使用指南》（GB/T24001）、《职业健康安全管理体系规范》（GB/T28001）； 公司质量体系、安全及职业健康管理体系、环境管理体系文件； 建筑行业有关法律、法规。 5 项目管理机构 企业层级

项目管理委员会：公司（分公司）建立跨部门的项目管理机构，负责协调综合性项目管理职能，确定并贯彻企业项目管理方针与目标。

项目管理职能部门：负责项目管理工作的计划、组织、协调、信息、检查、考核、指导等日常工作。

项目管理资源支持性部门：包括工程测量、施工技术、检验与试验、工料分析、工程造价、成本管理、分包管理、财务资金、建筑劳务、材料采购、机械设备、后勤保障、治安保卫、行政事务等职能，上述职能可单设或归入某个部门。 项目部

企业建立的一次性组织机构，代表企业进行合同履约，并根据各项管理目标的完成情况接受考核及兑现。

项目部组织机构建立：工程中标后，企业根据项目规模、项目特点、营销策划、合同要求，进行项目策划并组建项目部，项目部组织机构参照第一章《项目组织管理》。

项目部人员配备：企业按照《项目策划》的安排，并根据项目实施各阶段的实际情况，为项目部配备具有资格的合适人员。有关组织机构及人员配备详见第一章《项

目组织管理》。

项目分包队伍的引进与使用：企业通过“集中招标”为项目部组织现场各种劳务分包和专业分包队伍，也可按照直营施工队的方式组建专业作业队或综合性作业队，无论是综合性或专业性的作业队或分包企业，都应该保持企业集中管理、建制齐全、管理规范、人员稳定、信誉良好、实力充分、服从指挥。 6 项目管理职能 企业层级职能

企业层级承担的项目管理职能如下表（包括但不限于以下工作）： 序号 工作职能 必要工作事项 项目启动 项目管理授权 项目营销策划 1 投标 项目情况调查 项目现金流分析 项目风险评估 投标总结 合同谈判及签署 履约保函或保证金 合同评审 项目目标成本估算 合同交底 客户关系管理 项目管理责任书 任命项目经理 3 组织 建立项目部 按规定建立党群组织 制定项目人员职务说明书 确定项目薪酬制度 材料招标及采购 分包招标及进场备案 机械设备租赁或调配 4 服务 资金调配 项目备用金及财务设账 项目技术标准及方案论证 项目法律事务 时间期限 企业决定项目投标后 项目启动时 项目启动时 工程投标前 工程投标前 工程投标前 工程投标后 工程开工前 合同规定时间 合同签订前及签订后 合同签订后 项目部组建后 项目部组建后 与项目策划书同步 启动时定人选中标后任命 工程合同签约后 项目部建立时 工程开工前 工程开工前 配合施工进度要求 配合施工进度要求 配合施工进度要求 配合项目资金收支情况 工程开工前 工程开工前 工程开工前 责任牵头部门 预算部 预算部 预算部 预算部 财务部 预算部 预算部 预算部 财务部 预算部 预算部 预算部 预算部 预算部 工程管理部 工程管理部 综合部 工程管理部 综合部 材料部 预算部 工程管理部 工程管理部 财务部 财务部 总工办 法务部（法律顾问） 2 合同 序号 工作职能 必要工作事项 项目策划书 成本管理目标控制及预警 进度管理目标控制及预警 职业健康安全目标控制及预警 环境管理目标控制及预警 时间期限 项目启动后 配合工程进度 配合工程进度 配合工程进度 配合工程进度 配合工程进度 配合工程进度 按合同规定 月度 月度 每个工作日历天 月、季、年 工程竣工交付后 施工过程中及完工后 工程开工前 工程开工前及完工后 工程开工前 保修期内 工程设计使用年限内 责任牵头部门 各责任管理部 预算部 工程管理部 工程管理部 工程管理部 工程管理部 财务部 工程管理部 工程管理部 商务管理部 工程管理部 相关部门 工程管理部 预算部 预算部 有关部门 相关部门 相关部门 工程管理部 工程管理部 5 控制 质量管理目标控制及预警 资金管理目标控制及预警 项目履约控制 项目经理月度报告 项目商务经理月度报告 项目每日施工情况报告 日常考核 6 监督 项目最终考核 项目审计与监察 建立标准化表格及格式文本 7 项目制度建设 建立项目管理数据库 建立项目管理信息系统 工程保修支持 工程技术服务 8 项目保修 项目部职能

项目部应承担的管理职能如下表（包括但不限于以下工作）： 序号 工作职能 必要工作事项 商务策划书 合同交底 签证索赔 1 商务管理 合同履约 项目商务月度报告 过程报量及付款申请 分包结算 工程结算 序号 工作职能 必要工作事项 项目组织机构及职责 2 组织管理 项目人员岗位职务说明书 人才培养 项目岗位考核 3 财务管理 制定资金收支计划 资金支付管理 时间期限 工程开工前 施工过程中 工程开工前及过程中 工程开工前及季度 每月5日前 按合同规定期限 按照合同约定 按照合同约定 时间期限 工程开工前 人员到岗前 按工程进度 按照规定 工程开工前 按合同规定 负责人员 预算部经理 项目经理、预算部经理 生产经理、商务经理 项目经理 合约商务经理 合约工程师 项目经理 项目经理 负责人员 项目经理 项目经理 项目经理 项目经理 项目经理/会计 项目经理 应收款项管理 收人成本管理 图纸及变更管理 施工组织设计及施工方案 深化设计管理 4 技术管理 示范工程与科技创效 科技研发及成果 专业分包技术管理 检验、试验、检测与计量 工程资料管理 计划管理 采购管理 物资进退场验收、检验及仓储 5 物资管理 物资消耗及盘点管理 甲供（控）物资管理 分包方物资管理 周转料具管理 物资成本管理 设备计划管理 设备进退场管理 6 设备管理 设备使用管理 设备安装、拆卸管理 临水、临电使用管理 劳务实施计划 劳务采购 劳务分包合同管理 劳务作业过程管理 7 劳务管理 劳务分包商考评 劳务结算与支付 劳务纠纷与突发事件预防 与应急管理 专业承包劳务管理 序号 工作职能 必要工作事项 施工准备及开工管理 进度计划管理 现场协调与进度控制管理 施工影像管理 项目经理月度报告 生产统计管理 客户评价与维护 成本目标计划 按合同及工程进度 按工程进度 根据工程进度 工程开工前 根据工程进度 项目经理 项目经理 项目总工程师 项目总工程师 项目总工程师 项目总工程师 项目总工程师 根据工程进度 根据工程进度 根据工程进度 施工前及按工程进度 按项目实施计划 按工程进度控制 按工程进度控制 按工程进度控制 按工程进度控制 按工程进度控制 按工程进度控制 开工前及按工程进度 按项目实施计划 按现场实际情况 按现场实际情况 按项目实施计划 项目策划完成20日内 按现场实施过程 项目实施全过程 项目实施全过程 项目实施全过程 项目实施全过程 项目实施全过程 项目实施过程 时间期限 项目开工前 按工程施工进度 按工程施工进度 工程开工前 每月5日前 按照工程进度 每年度 开工前及每季度 项目总工程师 技术员 资料员 责任工程师 材料员 材料员 材料员 材料员 材料员 材料员 材料员 生产经理/机电工程师 生产经理/机电工程师 生产经理/机电工程师 生产经理/机电工程师 生产经理/机电工程师 项目经理 预算部 预算部 预算部 项目经理/生产经理 成本工程师 项目经理/生产经理 项目经理/生产经理 负责人员 项目经理 生产经理 生产经理 资料员 项目经理 生产经理 项目经理 成本工程师 8 生产与工期管理 9 成本管理 10 质量管理 成本动态管理 成本核算与分析 成本考核与预警 成本还原 项目目标责任书 质量计划 过程监控 质量验收 安全及职业健康计划 安全生产管理运行控制 按项目实施计划 按合同每月一次 按工程施工进度 按工程施工进度 按工程施工进度 开工前 项目实施全过程 项目实施全过程 项目实施全过程 开工前及施工过程 施工过程 项目实施全过程 项目实施过程 开工后10天内 项目开工后25日内 项目实施全过程 项目实施全过程 项目实施全过程 工程竣工前 按照工作计划 按合同规定 工程交付后 工程交付后 工程交付后 工程开工前 工程开工前 工程开工前 项目实施全过程 项目实施全过程 时间期限 成本工程师 成本工程师 成本工程师 成本工程师 项目经理 质量总监 质量工程师 质量工程师 安全总监 安全总监 安全工程师 安全工程师 安全工程师 项目经理/安全总监 环境工程师 项目经理 安全工程师 项目经理 项目经理 生产经理 项目经理 项目经理 项目经理 项目经理 资料员 资料员 资料员 资料员 资料员 负责人员 11 安全及职业健康管理 安全生产检查 应急管理与事故报告 安全生产奖罚与考核 环境因素辨识、评价 环境管理计划 12 环境管理 环境管理运行控制 环境检查与监测 环境应急管理 收尾工作计划 现场清理 工程移交 工程资料归档及移交 项目管理 总结与项目部撤离 工程保修与回访 信息与沟通管理计划 信息网络与安全管理 13 收尾管理 14 信息与 沟通管理 项目管理系统 项目远程监控管理 电子文件资料管理 序号 工作职能 必要工作事项 综合事务管理（综合事务管理 计划、印章管理、文件管理、 工程开工前 会议管理、办公秩序管理、生 （结合项目具体情况） 活服务管理、对外联络、接待 及重大活动、治安保卫工作） 思想文化管理 工程开工后 项目经理 项目经理 7 项目管理基本流程图

8 手册的使用及修订 使用

本手册为企业内部文件，发至企业层级领导、项目管理部门、相关职能部门，各项目部领导及主要人员。 修订

本手册的修订由贵州盘化项目管理委员会负责。

第一章 项目组织管理

主要管理活动: 工程规模划分、项目部组建、组织机构与岗位职责、人员配置、岗位职级、项目部撤消。

1 工程规模划分

根据工程的规模和特点，一般将工程划分为四个等级：特大型、大型、中型和小型。参见工程规模划分标准。

工程规模划分标准

合同总额在10亿元以上或建筑面积在35万平方米以上的单体房屋建筑或总建筑面积在45万平方米以上的建筑群或结构层数在100层以上或建筑高度350米以上或构筑高度在400米以上的施工总承包工程 特大 型工程 单项合同额亿元以上的机电安装工程 单项合同额亿元以上的建筑装饰工程 单项合同额8亿元以上的市政、路桥工程 合同额在8亿元以上或构件总重量在8万吨以上或建筑高度350米以上或构筑高度400米以上的钢结构工程 合同总额在5亿元以上或建筑面积在25万平方米以上的单体房屋建筑或总建筑面积在30万平方米以上的建筑群或结构层数在60层以上或建筑高度200米以上或构筑高度在300米以上的施工总承包工程 大型 单项合同额8000万元以上的机电安装工程 工程 单项合同额8000万元以上的建筑装饰工程 单项合同额4亿元以上的市政、路桥工程 合同额在4亿元以上或构件总重量在4万吨以上或建筑高度200米以上或构筑高度300米以上的钢结构工程 合同总额在亿元以上或建筑面积在10万平方米以上的单体房屋建筑或总建筑面积在15万平方米以上的建筑群或结构层数在35层以上或建筑高度120中型 工程 米以上或构筑高度在200米以上的施工总承包工程 单项合同额4000万元以上的机电安装工程 单项合同额4000万元以上的建筑装饰工程 单项合同额亿元以上的市政、路桥工程 合同额在亿元以上或构件总重量在万吨以上或建筑高度120米以上或构筑高度200米以上的钢结构工程 小型 工程 达不到中型工程标准者 2 项目部组建

组建根据项目规模、项目特点、投标策划和合同要求，公司人力资源部门拟定项目组织结构和项目班子，上报项目部成立请示并附《项目部主要管理人员审批表》（GZPH-XB-ZZ-001）和《项目部主要成员简历表》（GZPH -XB-ZZ-002），经公司人力资源部门组织工程、技术、商务、安监等相关部门评审，公司主管领导审批后行文。以公司名义承接的工程，其项目部组建由各公司参照有关规定审批。

审批：由公司管理委员会根据项目实际情况会议讨论确定后履行审批手续。 任职要求：项目经理必须符合法定建造师等级要求。项目班子成员应满足项目部主要管理人员岗位任职基本资格要求。具体如下：

岗位 项目 经理 执业资格及技能要求 具有一级注册建造师执业资格、具备工程师及以上职称 工作经验 担任过一个同规模项目副经理或下一规模项目经理、具有三年以上从事项目管理工作经历 担任过项目现场责任工程师或项目现场专业负责人、现场工作三年以上 完整经历过一个项目的合约商务管理、两年以上项目现场施工经验 担任过一个项目的技术负责人、三年以上现场施工经验 从事项目施工质量管理三年以上 从事项目施工安全管理三年以上 符合岗位说明书要求 业务知识与 能力要求 项目生原则上应具备二级以上建造师产经理 资格、工程师及以上职称 项目商大型以上工程原则上具备注册务经理 造价工程师资格 项目总大型及以上工程原则上具备高工程师 级工程师职称 项目质量总监 项目安全总监 大型以上工程原则上具备工程师以上职称 大型以上工程原则上具备注册安全工程师资格 3 组织机构与岗位职责 组织结构

项目部的组织形式由公司根据施工项目的规模、合同范围、专业特点确定。合同有明确总承包管理要求的项目应设置项目总承包管理机构，项目部组织机构参见总承包管理项目部参考组织结构图（GZPH-XB-ZZ-003）；专业工程（含仅负责主体结构的工

程）项目部可参考一般工程项目部参考组织结构图（GZPH-XB-ZZ-004）。 岗位设置与定编

项目总承包机构的岗位及人员定编参照投标策划及合同要求确定，组织结构中土建团队的岗位设置可以参照一般工程项目部岗位设置表进行，项目部岗位设置可根据工程实际情况调整。

（1） 大型、特大型总承包项目部人员定编参考标准如下：

部门/岗位 项目领导 技术部 商务部 工程部 安全部 机电部 财务部 综合部 合计 项目类型 土建类 安装类 基础设施类 钢结构类 装饰类 特大型 36-48 16-24 36-48 24-36 12-24 大型 28-40 14-18 28-40 20-28 10-18 岗位设置 项目经理、项目执行经理、项目副经理（生产）、项目副经理（商务）、总工程师、质量总监、安全总监 部门经理、技术工程师、方案工程师、计划工程师 部门经理、成本工程师 部门经理、专业责任工程师、质量工程师 部门经理、安全工程师 部门经理、专业工程师 部门经理、会计、出纳 部门经理、文员、秘书 36-60人 中型 22-28 10-14 22-28 16-20 6-12 小型 10-22 4-10 10-22 8-18 2-10 定编人数 7-10 6-12 5-8 4-8 4-6 4-6 3-4 3-6 （2） 专业项目部人员定编参考标准如下： 说明：在人员精简职责不减的情况下，岗位设置可一专多能，一岗多责。兼职人员数量不得超过人员定编的30%。

（3） 一般工程项目部岗位设置与人员定编参考标准如下：

序号 1 2 3 4 6 7 8 项目领导 部门 岗位名称 主要职责 人员配置标准 特大型 1 1 1 1 1 1 3-6 大型 1 1 1 1 1 1 2-4 中型 1 1 1 1 1 1 2-3 1-2 2-3 小型 1 项目经理 全面负责 项目副经理（生产） 施工组织及控制 项目副经理（商务） 合约、采购、成本 项目总工程师 质量总监 安全总监 技术部 技术工程师 技术管理 质量培训与监督 安全培训、安全生产监督 施工组织设计、技术序号 9 10 11 12 13 部门 岗位名称 主要职责 方案、钢筋翻样、施工总工期计划 人员配置标准 特大型 大型 中型 小型 试验工程师 资料员 测量工程师 合约工程师 商务部 成本工程师 现场责任工程师 工程试验 工程资料 工程测量 合同管理 成本管理 1-2 1-2 1-2 1-2 2-4 1 1 1-2 1 1-2 1-2 2-3 2-4 1 1-2 3-4 按法规 1-2 2-3 1 14 16 工程部 17 劳务管理工程师 18 设备部 机械工程师 19 质量部 质量工程师 安全部 安全环保工程师 20 物资部 材料工程师 21 22 23 24 25 26 财务部 综合部 行政助理 劳资员 后勤保卫主管 信息管理工程师 会计 出纳 合 计 现场布置、垂直（平面）运输、月度计划、2-4 生产组织调度 现场劳务管理 1-2 机械设备管理 2-3 质量检验与监督 3-5 安全监督、 按法规 环境管理 物资验收、计量、仓2-3 储、零星采购 文书、党务、工会及2-3 其它事务 人力资源管理 后勤及现场保安 信息管理 会计工作 出纳工作 1 1 1 1-2 1 1-2 按法规 1-2 按法规 1 2-3 1-2 1 —— —— 22-28 —— 10-22 36-48 28-40 说明： 1.根据工作需要及有关规定，项目部可设立项目执行经理、项目副经理、项目经理助理、项目法律顾问等岗位。2.工作职责由公司（分公司）人力资源部门根据实际情况制定岗位说明书确定。 岗位说明书：公司/分公司发布项目基本岗位说明书指引，并指导项目部编制项目所有岗位《项目岗位说明书》，明确项目岗位职能、任务、相互关系和考核指标。 4 人员配置

项目人员调配：人员调动由各单位人力资源部牵头组织实施。项目部收到本单位人力资源部调令后，组织员工在规定工作日内办理完工作交接手续；员工持交接完的调令到本单位人力资源部换取工作介绍信，持工作介绍信到调入单位报到。项目专业（部门）负责人及以上人员还可采取内部竞聘方式产生。

项目补充用工：项目部不得自行聘用或使用补充用工。因工作需要确需补充用工（包

括保卫、炊事员、驾驶员等），由项目部报请公司人力资源部按照相关规定办理。 5 岗位职级 行政职级

（1）行政职级确定：公司（分公司）根据项目管理岗位职级分类，结合项目实际，制定岗位（职位）说明书，并对项目具体管理岗位进行归级。 （2）行政职级等级：项目行政职级设7级，归级如下：

序号 1 2 3 4 5 职级名称 项目经理 项目副经理 项目经理助理 项目部门负责人 项目专业负责人 能规划、组织本部门本系统的工作 能组织本专业系统的工作 能完成某项专业工作 能辅助完成常规性工作 依据公司聘任文件确定 职级定位 项目经理/ 项目执行经理、项目副经理（生产、商务、机电等）、项目总工程师 项目经理助理、项目安全总监、项目质量总监 项目部门负责人、综合工长、工区负责人 项目各专业负责人 专业管理岗位工作满两年的专业工长、施工员、预算（造价）员、内业技术员、钢筋翻样、机电管理员、质检员、安全员、测量员、试验员、成本员、劳资员、资料员、计划统计员、文秘等 行政后勤、食堂管理员、库管员、专业管理岗位工作年限不足两年的管理人员 包含的岗位 6 项目专业管理 7 项目辅助管理 说明：1.特殊情况下的项目执行经理和常务副经理可以归为项目经理级； 2.特殊情况下的项目质量总监、安全总监可以归为项目副经理级。 5 项目部撤消：项目部在工程合同履约完成和企业下达的责任目标完成后按照相应程序及时撤消，按照本手册“第十二章项目收尾管理”规定执行。 6 附表

附表1：项目部主要管理人员审批表（GZPH-XB-ZZ-001） 附表2：项目部主要成员简历表（GZPH-XB-ZZ-002） 附图1：典型项目部组织机构图（GZPH-XB-ZZ-003） 附图2：典型项目部组织结构图（GZPH-XB-ZZ-004）

附表1：

项目部主要管理人员审批表（GZPH-XB-ZZ-001）

工程名称及编号 工程建设地址 建设单位 合同开工日期 设计单位 合同竣工日期 2 工程基本情况及专业分包情况（单位：万元） 承建合同额 1、对项目经理的要求： 2、对项目总工程师的要求： 3、其它： 有关说明事项：（可附件） 投标时拟定项目主要人员 序号 1 2 岗位 项目经理 项目总工程师 姓名 性别 年龄 员工号 参加工 作时间 建造师级别 总建筑面积2（m） 专业分包（m、T） 土建 机电 装饰 钢结构 招标文件、合同及建设方关于项目部主要人员的要求 中标后拟聘项目人员情况表 序号 1 2 3 4 5 6 7 岗位 项目经理 项目总工程师 项目生产经理 项目商务经理 项目安全总监 项目质量总监 其他 姓名 性别 年龄 员工号 公司意见： 参加工 专（兼）执业资格 作时间 职 人力资源部意见： 附表2：

项目部主要成员简历表（GZPH-XB-ZZ-002）

姓名 拟任职务 工程名称及编号 专业技术职称 执业资格名称 学 历 担任大型项目 以上项目名称 及职务 身份证号码 从事本岗位年限 评定时间 等 级 专 业 职称证书编号 执业资格 证书编号 毕业时间 工作简历及主要业绩： 附图1：总承包管理项目部参考组织机构图（GZPH-XB-ZZ-003）

附图2：

一般工程项目部参考组织结构图（GZPH-XB-ZZ-004）

第二章 项目员工与薪酬管理

主要管理活动：人才培养、岗位考核、薪酬福利。

1 人才培养

人员培训：项目部定期调查项目员工的培训需求，结合实际制定有针对性的培训计划，报公司（分公司）人力资源部备案；按培训计划开展各业务系统培训，提升项目员工的业务能力；定期收集、提交过程培训资料（含培训报告表、效果调查表、培训现场照片、培训讲义、课件等）。同时，项目部应积极参加企业组织的各类培训。 新入职员工培养

培养对象：进入企业不满1年的员工。 培养措施

（1）“双导师”培养机制：项目部为每位新员工指定技能导师和职业发展导师。技能导师依据业务技能培训计划、师徒协议为学员制订详细学习计划（月度计划）并实施；传授业务工作技能和管理经验，做好日常工作指导和思想沟通等。职业发展导师主要负责新员工的思想沟通与解惑、职业发展指导、帮助解决实际困难等。 （2）转正考核机制：项目部参与公司（分公司）人力资源部门组织对新员工进行转正考核和业务知识考试，评选出优秀见习生。

（3）轮岗机制：项目部应安排所有新员工在一线岗位之间轮岗锻炼，尤其是技术、生产、商务岗位之间，生产、质量、安全岗位之间轮岗，在确定主岗前有意识地进行其他两个岗位至少3个月的锻炼。 青年员工培养

（1）培养对象：进入公司1-5年的员工。

（2）培养措施：按照《公司人力资源管理办法》的相关内容执行。

1）选配导师：为每位青年员工选择技能和职业规划双导师。技能导师实行“师兄带教”，职业规划导师由项目领导班子成员担任。

2）青年岗位锻炼：组织青年员工在关键岗位、艰苦环境中锻炼并实施轮岗锻炼。 3）青年培养目标：项目部根据每年与公司（分公司）签订的青年骨干人员培养目标责任书开展工作，做好青年人才的岗位辅导和过程考核。 2 项目部岗位考核

项目部领导班子考核

考核内容：分为绩效考核和综合考评两部分。

（1）绩效考核：即对阶段性工作目标完成情况进行考核，项目部经理的绩效与项目部工作目标的完成情况一致，项目部其他领导成员绩效结果为本人年度目标责任状完成结果。

（2）综合考评：工作表现、知识技能、能力素质和职业资格等方面。项目部班子成员各考评维度的具体内容及各自之间的比例由各公司（分公司）参照部门负责人综合考评表统一确定。

考评主体：项目部班子成员的考评主体包括公司（分公司）领导、部门负责人以及本项目员工。公司直管的项目部其项目班子成员考核由公司人力资源部参照要求组织进行。

考评周期：项目部班子成员工作绩效每半年度考核一次，综合考评每年考评一次。 工作绩效考核方式

（1）项目部经理的绩效考核为项目部年度工作目标责任状完成情况。商务部年初牵头组织签订项目部年度目标责任状，半年和年终组织责任状完成情况考核。 （2）人力资源部督促项目部与项目部其他班子成员签订年度工作目标责任状，并督促项目部组织对项目部其他班子成员进行半年和年度工作目标完成情况考核。 综合考评流程：采取360度考评的方式。各考评主体的考评得分权重由各单位参照部门负责人样表根据本单位实际情况统一确定，有条件的单位可通过信息化系统完成相关的考评工作：

（1）每年年初，项目经理撰写上一年度工作总结，人力资源部组织项目经理进行年度工作述职。由公司（分公司）领导人员、部门负责人根据述职对其进行综合评价打分，评分表应实行分级评分制，由各单位参照部门负责人评分表自行确定。

项目部其他班子成员由项目部参照规定组织进行年度工作总结和述职，人力资源部门组织公司（分公司）对口部门负责人、项目部经理对其综合评价和项目部员工进行民主测评评分。

（2）人力资源部根据项目部年度责任状考核得分，并汇总项目经理的综合评价得分，将两者按权重相加得出项目经理的总得分，即项目经理年度考评得分。人力资源部根据项目部其他班子成员年度责任状考核得分，并汇总综合评价得分，根据权重算出项

目部其他班子成员项目部班子成员最终得分。项目部班子成员最终得分按同级别岗位实行强制排序，根据一定比例确定考评等级。

（3）人力资源部将各项目部班子成员的考评得分提交单位领导班子会议审批。 （4）分管领导通过个别谈话的方式将考评结果反馈给本人，进行绩效面谈。本人对考评结果如有异议可提交员工考评领导小组进行书面申诉，后者根据申诉程序审查考评程序及考评结果，如无明显不当，申诉者应接受考评结果。

考评结果应用：项目部班子成员年度考评结果是进行绩效奖励的主要依据，并 作为职位晋升、调配、培训的参考依据。年度考评结束后，人力资源部需根据结果发放奖励薪酬、安排相关培训等。年度考评不合格的，由分管领导对其进行个别谈话，分析其考评结果不合格的原因并提出改进建议，经过一定期限整改后绩效结果无明显改善的，应对其进行岗位调整。 项目部一般管理人员考评

考评内容：分为绩效考核和综合评价两部分。

（1）绩效考核：即对员工阶段工作目标完成情况的考核，具体内容可参照年度绩效计划和项目与一般管理人员签订目标责任状目标。

（2）综合评价：包括工作表现、知识技能、能力素质和职业资格等方面。各考评维度的具体内容及各自之间的比例由各级单位根据实际情况自行确定。

考评主体：项目部一般员工考评主体是指员工的直接上级和项目部分管领导。视情况可组织项目部一般员工进行互评。

考评周期：项目部一般员工的考评周期分为阶段考评和项目考评。阶段考评可包括季度考评和年度考评；季度考评结果是年度考评的重要参考依据。项目考评在一个项目结束后进行。

工作绩效考核方式：项目部一般员工的绩效考核采取KPI方式进行，对年度工作任务和目标的完成情况进行阶段考核，由直接上级和项目部分管领导直接打分。 综合评价流程：综合评价由项目班子成员共同进行，结合季度绩效考核结果对员工的工作表现进行考评，交人力资源部汇总。季度考评结果作为年度考评的重要依据。考评流程如下：

（1）每年年初，员工撰写上一年度工作总结，并提交直接上级和分管领导，直接上级和分管领导根据员工上一年度的工作目标和工作总结进行KPI考核，得出绩效考核

成绩。

（2）项目班子成员根据能力考评结果、前三季度的季度考评成绩和员工上一年度的整体表现对员工作出综合评价。

（3）项目经理按照权重计算绩效考核和综合评价的总得分，并将员工的总得分分为A、B、C、D四个等级，每个等级的人员比例由各单位规定，其中A级员工比例不得高于30%，D级员工不得低于10%。

（4）项目经理将汇总结果提交人力资源部，人力资源部汇总各项目部的考评结果后上报主管领导审批。

（5）项目班子成员根据分工与每位员工进行绩效面谈，若员工对考评成绩有异议可向项目经理申诉，项目经理可重新审查考评过程或考评结果，作出调整，若申诉者仍不满意可向人力资源部进行二次申诉，人力资源部的处理结果为最终结果。 考评结果应用：项目部一般员工年度考评结果是进行绩效奖励的主要依据，并作为职位晋升、调配、培训的参考依据。年度考评结束后，人力资源部需根据结果发放员工绩效奖金、安排相关培训等。年度考评为D级的员工，由项目经理对其进行个别谈话，分析其考评结果不理想的原因并提出改进建议，在下一季度的考评中进行重点考察，如果结果仍不合格，应对其进行岗位调整。在次年年度考评中仍为D级，则给予辞退。 3 项目部薪酬福利 薪酬福利构成

项目管理人员实行岗位能级工资制，由岗位基本工资、能级津贴、奖金、福利津贴四个单元组成。

岗位基本工资和能级津贴：项目管理人员的岗位基本工资和能级津贴按项目规模和岗位职级确定。 奖金

（1）奖金包括过程预兑现奖金、终结兑现奖金及专项奖励，由各公司（分公司）根据实际情况自行确定。

（2）过程预兑现奖金及终结兑现奖金按照本手册“十四、项目成本管理”和“十九、效能监察与考核兑现”执行。奖金应结合员工个人岗位和工作业绩考核结果发放。 （3）专项奖励是对员工在某一项工作中取得突出业绩而给予的一次性奖励，由各公司（分公司）人力资源部归口管理。

福利津贴：福利津贴包括基本福利津贴和选择性福利津贴。基本福利津贴按局标准执行，选择性福利津贴按各公司（分公司）规定执行。

工资总额预算管理：项目实行工资（不含奖金）总额控制，由各公司（分公司）按照项目合同工期、规模等级、定编人数、员工工资标准综合确定，经审批后以书面形式下发。工资总额的测算应充分考虑前期进场、停工、决算期的工资和生活费标准等因素。

第三章 项目部实施计划

主要管理活动：项目策划、项目实施计划书、项目全过程动态管理。

1 项目管理策划

策划内容：策划应以项目实施为目的，主要内容应包括：项目目标、项目管理模式、资源配置计划、沟通与协调管理、风险管理，具体内容参见《项目策划任务书》（GZPH-XB-CH-001）。

策划书编制：公司工程部牵头组织对中型、大型、特大型和公司重点工程项目《项目策划书》的编制；分公司工程牵头组织对中型以下项目《项目策划书》的编制。 2 项目部实施计划 实施计划书的编制

编制依据：《项目管理策划书》、工程合同、施工组织设计、项目目标责任书、施工图纸。

按照《项目部实施计划编写任务书》（GZPH-XB-JH-001）内容进行编制。

《项目部实施计划书》由项目经理主持，项目部总工程师、生产经理、商务经理等项目主要管理人员共同编制。

《项目部实施计划书》的编制与审批执行公司《项目策划》（示范文本）要求，按规定完成审批后作为项目部实施的操作性文件。

正常情况下公司下达《项目管理策划书》30天内完成编制；特殊情况在合同未签订情况下60天内完成编制；“三边”工程项目进场不超过90天完成编制。 实施

由项目经理向全体管理人员进行全面交底，为项目全面有序的施工作业确定职责、任务和管理要求。

项目部按照实施计划书的内容对应员工岗位职责进行责任分解，明确工作任务、时间及责任要求。项目部员工调整时，应对所负责的工作进行移交。

项目部每月召开月度会议或专题会议，分析项目实施计划书的执行情况，对实施计划书中当期目标的完成和策划工作的落实情况进行评估。 计划调整

（1）项目部根据每月的评估结果对实施计划进行相应的调整。（参见《项目实施计划动态管理表》（表单编号：GZPH-XB-JH-002）。将实施计划调整表及相应的管理措施报公司（分公司）工程技术部和相关部门。公司重点工程实施计划调整后报公司工程部和相关部门。

（2）当发生重大工期调整、设计变更、合同变更、业主资金等因素而修改、调整实施计划，将变更和调整后的实施计划按程序进行报审，同时报公司工程部备案。 检查与考核

（1）公司（分公司）每月对项目实施计划书完成情况进行检查考核，形成考核记录，将考核结果进行通报和公示。

（2）公司（分公司）应结合项目绩效考核工作，定期不定期通过综合大检查或专项检查，对项目实施计划书的完成情况进行检查考核，并形成检查通报。 3 项目全过程动态管理

企业层面管理：由企业项目管理部门或指定部门建立《项目全过程动态管理表》（GZPH-XB-JH-003），对项目从启动、投标、策划、施工过程、竣工交付、保修全过程进行动态管理。企业应将项目全过程的管理纳入企业管理信息系统。

项目部层面管理：项目经理为第一责任人，确保《项目全过程动态管理表》中的信息与项目实施进度及管理工作开展的进程保持同步，并与相关信息建立有效链接。 4 附表：

附表1：项目部实施计划编写任务书（GZPH-XB-JH-001） 附表2：项目实施计划动态管理表（GZPH-XB-JH-002） 附表3：项目全过程动态管理表（GZPH-XB-JH-003）

附表1：项目部实施计划编写任务书（GZPH-XB-JH-001） 项目名称及编码 项目基本情况 项目部实施计划依据 资料完善程度 序号 项目管理实施计划依据 责任部门/人 1 项目策划书、项目部责任书 2 项目合同 3 施工图纸 4 项目部组织机构及人员职责 5 项目管理方针目标 6 市场分析资料、现场分析资料 7 法律、法规、标准、规定、 8 同类项目的参考资料 9 项目成本测算资料 10 施工组织设计 11 其它 项目部实施计划编写任务安排 序号 计划名称 责任部门/人 完成期限 1 提纲及要点 2 项目部组织机构及职责 项目部合同责任分配（索赔与反 3 索赔） 4 项目技术管理实施计划 5 项目设计管理实施计划 6 项目生产管理实施计划 7 项目部综合事务管理实施计划 8 项目分包管理实施计划 9 项目材料采购管理实施计划 10 项目料具及设备管理实施计划 11 质量管理计划 12 环境管理计划 13 职业健康与安全管理计划 14 信息与沟通管理计划 15 成本计划 16 风险控制计划 17 项目资金管理及税务实施计划 18 项目保安管理实施计划 19 其他需制定的计划（如CI创优） 20 目录及汇总 编制 审核 批准 时间 时间 时间 联系方式 审核人 批准人 附表2：

项目实施计划动态管理表（GZPH-XB-JH-002）

序号 编号 策划内容 策划属性 计划对策 责任人 实施时间 实施效果 奖罚情况 备注 编制： 日期： 说明：1.按照要求，上表需要每月进行更新。

2.上表主要记录施工策划各项对策实施后的状况。

附表3：

项目全过程动态管理表（GZPH-XB-JH-003）

本表修订情况 资金预警 工程名称及编码 项目位置 建设单位 监理单位 设计单位 项目基本 情况信息 建筑面积 结构类型 建筑用途 计划开工 层数 高度 投标范围 计划竣工时间 项目基本特性 项目属性 规模分类 功能分类 投资分类 工程性质 施工技术 承建模式 二、项目投标及签约阶段（时间： 年 月 日～ 年 月 日） 承包方式 资金情况 □工程总承包□设计施工总承包□施工总承包□外部分包□内部分包 □其它： 来 源：□拨款 □自筹+拨款+贷款+其它 □全部自筹 □已筹齐 □资金不齐但无垫资要求 □需垫资： %，约 万元 预期收益率 实施阶段 工程现场情况 （国家） （省、自治区、市或帮） （县、区、市） 主管部门 及人员 成本预警 启动 时间 工期预警 竣工 时间 质量预警 已用时间% 已完工程% 安全预警 环保预警 一、项目概况 付款方式 □预付款： % □进度款： □保修金： 社会效应 □大□中□小 与竞争对手比较 招标方式 质量要求 安全文明施工要求 投标项目经理 投标时间 1、招标评审 1、项目策划书 2、项目部责任书 中标时间 2、项目风险评估 保函要求 □投标保函 □预付款□履约保函 □维修 □有信誉优势 □无信誉优势 □有技术优势 □无技术优势 □公开招标 □邀请招标 □独家发包 □其它 奖项要求 奖项要求 执业资格证书 3、投标文件 3、项目组织机构及职责 4、投标总结 合同签订时间 三、项目策划阶段（时间： 年 月 日～ 年 月 日） 四、项目实施阶段（时间： 年 月 日～ 年 月 日） 1、项目相关方信息 2、项目采购管理 3、项目分包管理 10、项目进度及报量 11、项目质量管理 12、项目安全及环保情况 13、现场施工照片 14、现场重要活动管理 15、现场考核情况 16、项目保函管理情况 17、项目五大目标 预警情况 4、项目管理实施计划及 项目经理月度报告 5、项目盈亏测算情况 6、项目施工计划情况 7、项目商务月度报告 8、项目合同责任分解情 况 9、施工现场日报 五、项目竣工交付及保修阶段（时间： 年 月 日～ 年 月 日） 1、项目收尾计划 2、项目竣工档案 3、项目管理档案 4、项目总结 5、项目竣工结算 6、项目最终考核 7、工程保修 六、工程使用阶段（时间： 年 月 日～ 年 月 日） 1、项目回访计划 2、项目回访记录 4、主体结构每10年回访记录 5、工程设计使用寿命期满通知 七、项目信息存档利用情况 3、项目保修期满通知 第四章 项目技术管理

主要管理活动：图纸管理与设计变更、施工组织设计与方案、深化设计管理、示范工程与科技创效、科技研发与成果、专业分包技术管理；检验、试验、检测与计量；工程资料管理。

1 图纸管理与设计变更

图纸收发：由项目部资料员负责收发，并做好登记记录。 图纸会审

合同交底：公司（分公司）预算部、工程部结合“合同条款、投标过程中存在风险、施工阶段应注意的事项”等对项目部进行交底，形成书面记录。

内部会审：根据合同交底，由项目总工程师组织项目施工、技术、质量、安全部门和分包单位分专业熟悉施工图并对施工图中存在的错、漏、碰、缺进行审查，再对施工图存在的问题进行会审并形成书面的施工图自审记录。

设计交底：设计交底由建设单位组织，设计、监理、施工等单位参加。

会审时间：正式图纸收到后，项目部督促建设单位在15工作日内组织图纸会审；对于图纸供应不齐全、不及时的项目，督促建设单位在图纸收到后15工作日内分阶段完成。 图纸会审主要内容：是否违背法律、法规、行业规程、标准及合约等要求；是否违反工程建设标准强制性条文规定；是否与常用施工工艺和技术特长相符合，可在会审中提出合理化建议；设计内容和工程量是否符合项目商务成本策略，必要时应在图纸会审中做相应变更引导；施工图纸设计深度能否满足施工要求，施工工艺与设计要求是否矛盾；材料、工艺、构造做法是否先进可行，专业之间是否冲突；施工图之间、总分图之间、总分尺寸之间有无矛盾；结合工程特点，针对项目的风险点、策划点、赢利点，提出合理、有效的技术措施。

会审记录：项目技术部根据设计交底、图纸会审意见及结论于图纸会审后5个工作日内形成正式图纸会审记录，由建设单位、设计院、监理单位、施工单位等签字、盖章后执行。正式图纸会审记录形成后，需报公司工程部、预算部进行备案。

会审交底：施工图纸会审记录正式文件形成后3个工作日内由项目部资料员发至图纸持有部门及分包单位，项目总工程师于5个工作日内组织专业人员（含分包单位）进行书面交底；图纸持有部门及时在所用图纸上标识，避免误用、误算、漏算或影响其他专业施工等；对于作废的图纸应盖作废章。 设计变更管理

设计变更：设计变更包括设计变更通知书、设计变更图纸，一般由设计院出具，建设单位、施工单位审核后实施。

技术洽商：当过程中存在图纸矛盾、勘探资料与现场实情不符、不能（便）施工、按

图施工质量安全风险大、有合理的技术优化措施等情况时，项目部总工程师负责提出技术洽商，经监理单位、设计单位、建设单位审核批准后实施。项目技术设计部负责组织协调分包单位的变更洽商，避免专业间的变更洽商不协调影响总体施工。 设计变更交底：工程洽商记录、设计变更通知书或设计变更图纸应由项目部技术部门统一签收认可，及时分发相应部门及专业单位；项目总工程师对工程部、商务部等相关部门和专业队伍进行设计变更、洽商记录交底，重点明确可能产生的影响，专业之间的衔接、配合等，形成文字记录；图纸持有人对变更洽商部位进行标注，明确日期、编号、主要内容等。 2 施工组织设计与施工方案 施工组织设计管理 编制

（1）编制人：特大型项目、特殊项目由（公司）分公司工程部组织、其他项目由项目总工组织，项目各部门参与编制；施工组织设计由总承包商负责编制，分包商在总承包商的总体安排下，编制其分包部分的施工组织设计。

（2）编制依据：（公司）分公司工程部/项目部以投标阶段的技术标为基础，根据项目策划，参考公司施工组织设计编写大纲要求，结合现场实际情况编制施工组织设计。 （3）编制内容：施工部署、关键设备、施工方法、总承包管理等内容。

（4）编制时间：大型及以下规模项目的施工组织设计在进场后30个工作日内编制完毕；特大型项目的施工组织设计在进场后45个工作日内编制完毕；对于图纸供应不齐全、不及时的项目应结合投标施工组织设计和现场实际情况编写施工组织设计大纲，在收到图纸后20个工作日内分阶段编制施工组织设计。 审批

（1）施工组织设计经过项目部内部评审后（3个工作日内完成）报公司相关部门审核。

（2）分包方施工组织设计经过分包单位技术负责人审核签字加盖公章后报总承包项目部审核。

（3）对于审批未通过，由原组织编制的部门于10个工作日内组织完成施工组织设计的重新编写工作，并按程序重新发起审批手续，项目部对二次审批中的修改意见重新组织修改和反馈。

（4）施工组织设计审批完成后，由项目资料员将施工组织设计发放到项目工程部、技术部、商务部、质量部、安全部等部门，报上级工程部门存档，做好发文登记。 交底：施工组织设计经审批后，项目部总工程师牵头向各专业工程师进行交底并且形成交底记录。

实施：项目部按批准的施工组织设计组织实施，项目技术、质量、安全管理部门作为监督、检查施工组织设计执行的主控部门，复核施工组织设计的落实情况。

修改：当遇到下列情况时，对施工组织设计进行修改，由项目总工程师重新组织编制，形成修改后的施工组织设计，重新报公司原审批部门批准后实施。

a发生重大设计变更，必须对施工工艺或流程进行更改时； b过程能力不能满足目标要求或对业主承诺时； c过程能力严重影响工程成本； d施工过程中出现不可预见因素时；

e业主需求发生重大变化，且原施工组织设计相关措施不能适应时。 施工方案管理 方案编制

（1）编制人：工程施工时，项目应深化施工组织设计，根据工程的具体情况编制专项施工方案，对工艺要求比较复杂或施工难度较大的分部或分项工程及易出现质量通病的部位，必须编制作业指导书。施工方案由项目部总工程师组织编制，并指定项目部相关人员参与编制：

1）测量方案由测量工程师编制； 2）试验方案由试验员编制；

3）临时水电方案由项目总工程师编制；

4）大型机械设备的安拆方案由项目总工程师组织，分包单位编制； 5）安保计划、应急预案等方案由项目安全部门编制； 6）质量策划、质量创优策划等方案由项目质量部门编制；

7）危险性较大的分部分项工程施工方案、超过一定规模的危险性较大的分部分项工程施工方案由项目总工程师组织技术部编制，项目部安全管理人员参与编制； 8）防水方案、机电工程方案、钢结构方案、幕墙方案、装饰装修工程方案等应由总承包项目部总工程师组织专业分包单位进行编制；

9）其它分项工程施工方案由技术工程师负责编制。

（2）编制依据：施工组织设计、施工图纸、相关的法律法规、标准规范、技术规程、施工手册等。

（3）编制内容：施工范围、施工条件、施工组织、施工工艺、计划安排、特殊技术要求、技术措施、资源投入、质量及安全要求等。

（4）编制时间：施工方案在分项工程施工前30个工作日内（特殊方案45个工作日）编制完成。 方案审批

（1）施工方案经项目部内部评审（3个工作日内完成）后报公司工程部、成本部等审核后签批审核意见（GZPH-XB-JS-002）；

（2）一般分项工程施工方案由项目经理审批（5个工作日内完成）；

（3）分包单位编制施工方案，经分包单位技术负责人审批后由项目部审核后报公司（分公司）审批；

（4）施工方案在施工前15个工作日审批完毕；

（5）施工方案审批完成（专家论证完成）后，由项目资料员将施工方案发放到项目工程部、技术部、商务部、质量部、安全部等相关部门，并做好发文登记。 专家论证

（1）自行施工部分需要专家论证的施工方案应在公司内部审核完成后，由公司工程部组织专家论证；

（2）专业分包单位需要专家论证的施工方案应由分包单位审核，总承包所在单位审核完成后，由专业分包组织专家论证并将论证结果报公司工程部备案；

（3）项目部应按专家论证意见进行修改完善后，报公司工程部复核。如方案内容有原则性变更，应重新进行审批流程，并将修改完善后的方案报专家论证单位备案； （4）专家论证应在施工前10个工作日内完成。 方案交底

（1）一级交底：施工方案批准后7个工作日内，由方案编制人员向项目各相关专业工程师进行交底。其中专业分包单位编制的施工方案，由分包单位技术人员向项目各专业工程师进行交底。交底主要内容为：施工范围、施工条件、施工组织、计划安排、特殊技术要求、技术措施、资源投入、质量及安全要求等。

（2）二级交底：现场施工员负责向分包单位或劳务队伍的施工人员进行分项技术或特殊环节、部位交底。交底内容包括：具体工作内容、操作方法、施工工艺、质量标准、安全注意事项等；

（3）三级交底：分包单位或劳务施工队伍技术负责人向班组操作工人进行交底。 实施

项目生产经理负责按批准的施工方案组织实施；项目技术、质量和安全管理部门作为监督、检查施工方案执行的主控部门，复核施工方案的落实情况；经过审批的施工方案严格执行，不得随意变更或修改。施工过程中，方案确需变更或修改时，重新经原审批部门批准后实施，经过重新审批的方案重新组织交底。 3 专业分包技术管理 专业分包方案管理

专业分包工程的施工组织设计（方案）由专业分包单位编制，上报总承包项目部前，分包单位技术负责人必须签字确认，并加盖单位公章。

总承包项目部项目经理组织相关人员进行评审后，由项目总工程师审批，并按方案级别呈报上级单位审批后，报监理单位审批。

对由总承包单位直接发包的劳务分包单位，总承包项目部总工程师组织项目管理人员对分包技术人员进行详细的施工组织设计、施工方案以及技术方面的交底，做好对分包的技术管理和指导工作。

对于专业分包和业主指定分包，由总承包项目部总工程师组织项目管理人员对其施工组织设计、施工方案进行认真审核和把关，做好专业分包、指定分包的技术协调和沟通工作。同时对分包还要从技术交底到工序控制，施工试验、材料试验、隐检预检等进行系统的管理和控制，直到验收合格。

各项技术的核定、变更和索赔必须由总包方的总工程师管理和审核，办理完相关的手续后由总包方的资料员归档保管。

总承包项目部技术部门在分包合同约定时间内，及时核对审查因施工组织设计、设计变更、进度加快、标准提高及施工条件变更等情况分包商提出的索赔，对审核的真实性、准确性负责。

4 检验、试验、检测与计量

工程项目开工前，项目部总工程师组织相关部门编制《物资（设备）进场验收与复试计划》（GZPH-XB-JS-003）、《工艺试验及现场检（试）验计划》（GZPH -XB-JS-003）、《工程检测计划》（GZPH -XB-JS-003）、《计量器具配置计划》（GZPH -XB-JS-003），《测量方案》，确定质量标准和检验、试验、检测、测量工作等内容及所需计量器具，报公司（分公司）审批，测量方案还应报监理单位审批，质量工程师对计划实施进行监督。 施工现场根据规定设立试验室，配置有资质的试验人员和相应的试验设备，试验环境满足检测试验工作的要求。项目部总工程师组织制定试验工作流程和规定，质量工程师定期对试验设备和环境进行抽查。

材料进场后，由材料工程师填写《物资取样送检通知单》及时通知试验工程师。需要取样送检的过程产品由现场工程师填写《过程产品取样送检通知单》，及时通知试验工程师。

取样和送检进行见证：取样时试验工程师应通知建设单位代表或监理人员参加，取样人员应在试样或其包装上作出标识或封样标志。标识和封样标志应标明工程名称、取样部位、取样日期、样品名称和样品数量，并由见证人员和取样人员共同签字确认，质量工程师应对取样和送检数量进行核实。

试验工程师领取试验报告，填写《项目检验和试验台帐》，并将试验结果及时反馈给项目总工程师和质量工程师，试验报告送交资料员存档。

对不合格的检验结果和错误的检验报告，试验工程师要分析原因，并立即向项目总工程师和质量总监反馈；重大问题要向项目经理报告，及时采取纠正措施。

桩基、回填土、实体、氯离子、幕墙、水质等检测，由项目质量总监组织进行，需要外部单位检测的，外部单位应具备相应资质。 计量器具

施工现场配置的计量器具应涵盖质检、材料、试验、测量等专业使用的仪器设备，项目部指定专兼职计量管理员，统一建立管理台帐（GZPH-XB-JS-003）（内容包括：器具名称、型号、规格、生产厂、出厂日期、出厂编号等），保存器具合格证、产品使用说明书、检定证书等资料。

计量器具按有关规定进行计量检定或校准，进行必要的维护保养，保持其状态完好。计量器具的使用、保管和日常保养由使用人员负责，计量器具的维修、封存、报废（GZPH-XB-JS-03、GZPH-XB-JS-03）由项目计量管理员提出申请，项目部总工程师审

批。

4 工程资料管理 技术标准管理

技术标准范围：包括国家标准、行业标准、地方标准、企业标准、各级图集等。 技术标准的采集与入库：项目部技术部门通过机构、行业、协会、出版机构、图书馆、书店、报刊杂志、互联网等渠道，及时获取相关最新版本的国家、地方、行业、企业标准和其他要求（特别是数据库中未采集的技术标准、刚出台或更新的技术标准），由各级技术部逐级审核上报后，由局科技部审批后进入技术标准数据库。

采标目录的发布：项目部技术部门根据公司（分公司）有效版本的《采标目录》以及项目所在地的地方标准、法规信息，负责识别、获取项目部确定采用的技术标准，编制项目部级别《采标目录》，经项目部总工程师审批后，及时在项目部发布。 技术标准的应用：项目进场后15个工作日内，由项目部技术部门根据实际需求提出项目部技术标准的购买清单，由项目经理审批后购买，并分发给项目有关部门，并指定专人对技术标准进行受控管理（也可使用电子版技术标准）。项目部技术部门有针对性地组织相关管理人员学习施工技术标准、规范，并作记录。

采标目录动态管理：当文件修改、作废、增加时，项目技术部及时收集变动信息，并定期对《采标目录》进行更新换版。

技术标准的移交：当工程完工后或有关人员调离本项目时，应上交所发（借）的技术标准，项目部资料员应将项目购买的技术标准移交给分公司技术部门，循环利用。 技术资料 技术资料管理规划

（1）项目总工程师、质量总监、机电经理在开工前组织相关部门协商资料控制总体思路，统一工程名称、单位（子单位）工程、分部分项工程、检验批划分等。 （2）项目部资料员开工前编制项目《工程技术资料管理方案》，明确资料内容、编制人、完成时间、移交规定等，项目总工程师、质量总监、机电经理审核。 过程技术资料管理

（1）技术、生产、质量等岗位对各自负责管理范围的资料生成、格式、有效性负责，负责报审工作，办理完毕及时移交项目部资料员。

（2）分包单位报监理签字的档案资料由总包项目部相关工程师进行审核后，交项目

部资料员进行形式、格式审核，再由总承包单位报监理。

（3）对分包单位的资料采取总包和分包单位相关责任工程师进行双方签字的形式进行控制。

（4）项目部资料员负责项目工程资料的审查、收集、编目、归类工作。 （5）技术资料收集、整理与施工进度同步。

（6）项目部总工程师组织项目部资料员、质量、技术、生产管理工程师定期交叉检查分包单位的资料收集、整理、整改情况。 竣工资料管理

（1）竣工前，验收资料由项目总工程师、质量总监组织项目相关人员编制，做好验收准备；

（2）工程档案资料预验收前，资料员加强与档案馆的协调沟通，必要时邀请档案馆专家指导，保证工程档案资料的编制质量；

（3）工程技术档案根据《档案标准》和工程所在地档案馆的要求组卷；竣工验收后通过档案验收的资料，由项目部资料员及时向档案馆、业主、监理、质监站、企业档案部门移交档案。 6 附表：

附表1：施工组织设计（方案）编制、审批计划（GZPH-XB-JS-001） 附表2：物资（设备）进场验收与复试计划表（GZPH -XB-JS-002） 附表3：工艺试验及现场检（试）验计划（GZPH -XB-JS-003） 附表4：工程检测计划（GZPH -XB-JS-004） 附表5：计量器具配置计划（GZPH -XB-JS-005） 附表6：计量器具登记台账（GZPH -XB-JS-006） 附表7：计量器具封存审批表（GZPH -XB-JS-07） 附表8：计量器具报废申请表（GZPH -XB-JS-08）

附表1：

施工组织设计（方案）编制、审批计划（GZPH-XB-JS-001）

序号 名称 施工方案 级别 方案实施时间 编制完成时间 编制人 审核人 审批人 专家 论证 备注 总承包范围 内施工方案 附表2：

施工组织设计（方案）内部审批表（GZPH-XB-JS-002）

工程名称 施工单位 编制单位 工程地址 工程造价 施工工期 工程部 签字： 年 月 日 质量部 签字： 年 月 日 有关部门审查意见 商务部 签字： 年 月 日 安全部 签字： 年 月 日 材料部 签字： 年 月 日 主管部门审核意见 审批结论 附表3： 物资（设备）进场验收与复试计划表（GZPH-XB-JS-003）

工程名称 序号 物资（设 规格 验收 验收要求 编 号 代表 复试 责任人 备）名称 1 2 3 … 编 制 时 间 附表4： 型号 依据 核对 资料 外观 检查 现场 复试 批量 批 准 时 间 方法 项目经理 试验员 审 核 时 间 技术负责人 工艺试验及现场检（试）验计划（GZPH-XB-JS-004）

工程名称 序号 1 2 3 编 制 时 间 附表5： 试验要求 工艺 检验 审 核 时 间 技术负责人 现场检 （试）验 批 准 时 间 编 号 代表 检（试）验责任批量 方法 人 项目经理 检（试）验 规格检（试）部位 项目 型号 验依据 试验员 … 工程检测计划（GZPH-XB-JS-005）

工程名称 序号 1 2 3 检测项目 检测方法 编 号 检测时间 责任人 … 编 制 质量总监 审 核 时 间 技术负责人 批 准 时 间 项目经理 时 间 附表5： 计量器具配置计划（GZPH-XB-JS-005）

工程名称 序号 1 2 3 …. 附表6： 规格型号 审核人 精度等级 数量 批准人 日 期 备注 器具名称 购置金额(预计） 使用部门 制表人 计量器具登记台账（GZPH-XB-JS-006）

工程名称 计量器具 序号 编号 管理名称 规格 类别 型号 1 2 …. 主管 生产 厂家 出厂 检定周检定 编号 期(月） 部门 填报日期 检定 日期 检定证书编号 使用 单位 备注 计量员 附表7： 计量器具封存审批表（GZPH-XB-JS-007）

工程名称 序 号 1 2 …. 计量器具名称 规 格 日 期 型 号 备 注 制表人 附表8： 审核人 批准人 计量器具报废申请表（GZPH-XB-JS-008）

工程名称 计量器具名称 制造厂家 使用年限 日 期 规格型号 出厂编号 原值（元） 净值（元） 已提足折旧（元） 报废原因 完好可用部分 鉴定意见 参加鉴定 人员 分公司财务 意 见 分公司领导 意 见 第五章 项目生产与工期管理

主要管理活动：施工准备及开工、进度计划管理、现场协调及进度控制管理、施工影像管理、生产统计管理、客户评价与维护。 1 施工准备及开工管理 开工准备

项目部组建进场7天内，由项目经理根据业主移交的施工场地及图纸情况，组织制定临建计划、进场计划，确定施工准备方案，报公司（分公司 ）工程部审批后实施。特大型项目开工前，由公司（分公司 ）工程部组织召开项目施工准备启动会。

开工报告

项目部按施工准备计划组织现场施工准备工作，当现场道路、临水、临电、生活设施、办公设施、现场布局及安保设施等全面达到开工条件，或因赶工需要经相关方确认已基本具体开工条件时，向公司（分公司）工程部上报工程开工申请。

公司（分公司）对项目部开工准备工作验收通过后，项目部正式向业主申请开工，并报公司（分公司）工程部备案。 2 进度计划管理 下达计划编制任务书

项目进场后，项目部总工程师编制《项目生产与进度管理计划编制表》（GZPH-XB-SC-001）经项目经理审批后下发并组织编制。 计划编制

项目总进度计划由项目部总工程师组织编制。 项目季、月、周进度计划由项目部生产经理组织编制。

项目技术部将合同工期目标及里程碑目标分解到参建各专业分包，要求各专业分包在规定时间内，提交按分解到本专业的工期目标编制本专业的总进度计划、与其他专业接口计划及相应的资源配置计划。

项目技术部将各专业分包上报的专业进度计划、与其他专业接口计划进行统一协调，形成项目总进度计划、项目各专业接口管理计划（分包商工作计划）、资源总配置计划，组织所有专业分包评审确认后，经项目经理审核，在开工前10工作日或按相关方约定的时间报监理、建设单位批准；并将批准的计划报公司（分公司）工程部。 项目工程部根据批准后的上述计划进行分解，编制施工期的各期细化控制性计划，包括季、月、周进度计划，经项目经理审核后，由项目技术部报业主、监理批准。 项目技术部按批准的上述所有计划对项目管理人员和各专业分包交底。 计划上报

项目部应按企业管理要求，将总工期计划、季度进度计划（季末25日前）、月度进度计划（每月25日前）报公司（分公司）工程部。 计划调整

当进度计划关键线路出现严重偏差时，项目部应根据实际情况，调整总进度计划及关键线路计划报监理、业主批准执行。

3 现场协调及进度控制管理 现场协调管理

项目技术部按施工节点分别编制总平面布局、垂直运输、平面运输管理方案，并进行交底。

项目部生产经理按照施工组织设计或分部分项工程施工方案统筹规划现场总平面布置，合理划分施工区和作业面。做好分包商工作面、总平面与运输等方面的协调工作，并根据各个不同施工阶段的特点和要求，可对总平面布置实时调整。

各专业分包对作业场所、运输设备、场内交通、材料堆场、加工车间、仓库、临时设施及临电、临水等方面的需求，由专业分包和责任工程师向项目工程部提出使用申请，项目部生产经理通过生产月、周计划统筹安排垂直、平面运输计划，并下发相关部门和各专业分包。

项目部应按划分的施工区或作业面，明确施工、安全、质量、物资、设备等责任工程师，实行作业面的责任挂牌制管理。

责任工程师对现场平面布局、垂直运输、平面运输方案对作业队伍进行交底，并做好现场协调与监督检查。 进度控制管理

责任工程师将本施工区或作业面的生产计划向施工作业人员交底，同时进行安全、质量、技术交底，监督、控制、指导全施工过程。

责任工程师每天对进度实施情况及管理情况进行总结，填写《施工日志》，并报项目部生产经理。

项目部要建立现场进度检查制度，包括月检、周检、日检，所有检查记录应有受检方的签字确认。

项目部生产经理组织各施工区或作业面责任工程师、各专业分包对对现场进度进行日检，对现场各施工区或作业面的施工生产情况进行监督检查，结合各责任工程师的《施工日志》形成《项目每日施工情况报告》（GZPH-XB-SC-002），报项目经理、公司（分公司）主管部门及其他有关人员。

项目部应根据周检、月检情况，形成项目进度完成情况对比分析。 项目部施工进度延误程度按以下标准分类定性：

工期延误程度与预警分级表

序号 1 2 3 4 计划类型 总进度计划 季度/阶段进度计划 月度进度计划 重要节点计划 正常延误 10天 7天 3天 1天 一般延误 11～29天 8～14天 4～6天 2～4天 严重延误 30天 15天 7天 5天 当进度计划关键线路出现严重偏差时，项目部要及时分析原因制定纠偏措施。 由于我方自身组织出现的偏差：项目部应积极采取抢工等措施进行有效纠偏。 由于施工相关方原因出现的偏差，责任工程师应按本手册第十三章商务管理有关程序办理工期签证，项目部跟踪工期签证确认情况，并建立工期签证台帐。

项目部建立生产例会制度，向责任工程师、各专业分包通报工程进展情况，安排工作计划，协调各方工作。生产例会分为日例会、周例会、月例会，各类会议应确定相应的会议程序，形成会议成果，并督促问题整改保留有效记录，保证会议决议执行。 项目部按时参加合同规定的相关方主持的现场进度协调会,根据会议内容和要求做好会前准备,并做好会议记录，并督促问题整改保留有效记录。

公司重点工程项目按本手册第十六章要求建立远程监控视频系统，同时向公司领导上报相关报表。

项目施工过程中出现相关方投诉时，项目部在公司（分公司）工程管理部门的指导下进行处理。

4 项目经理月度报告

项目经理根据项目实施的具体情况，每月编制《项目经理月度报告表》（GZPH-XB-SC-003），报分公司（公司）工程部。

报告期为当月的日历天，报告提交时间不迟于次月5日。

企业对项目经理月度报告进行分析、评比和考核。《项目经理月度报告》是考核项目经理的基本依据。 5 施工影像管理

项目部建立施工影像管理制度，配备施工影像管理责任人及相应设备，对施工进度影像、项目公共关系影像、工程定点整体照片进行拍摄及管理。

施工进度影像（参照GZPH-XB-SC-004）按施工区或作业面的实际施工拍摄；公共关系影像按项目部公共关系要求拍摄；工程定点整体照片在项目开工前选定拍摄点，按预定时间间隔等距离拍摄。

项目影像管理责任人员编写《施工影像日志》，记录拍摄情况，并对拍摄影像按档案管理要求整理保管。项目完工后，对工程定点整体照片进行合成，生成工程建设影像记录片。

项目部应按有关规定，定期上报、上传或共享项目部的相关影像资料，作为公司（分公司）了解项目进展、掌握项目实体状况的重要渠道。 6 生产统计管理

项目部应设立专职或兼职生产统计人员，对已完实物工程量及工作量进行统计，编制生产统计报表，经生产、商务等部门会签，报项目经理审查后，报公司（分公司）主管部门。

7 客户评价与维护 客户评价

项目部每年组织一次客户评价，项目经理填报《客户评价表》（GZPH-XB-SC-005），报公司（分公司）工程部，公司（分公司）工程部与商务部、财务部等相关部门核实数据，报分管领导审核。 客户维护

项目部根据企业定位，对战略合作、合同质量好、资金雄厚、配合较好、信誉度高的客户，结合客户评价结论及项目自身特点，编制客户维护计划。根据评价情况，提供相应增值服务，增进合作。客户维护计划内容应包括商务、财务、现场履约等方面的维护措施，客户维护计划报公司（分公司）负责人审批后实施。

项目经理是实施客户维护计划的第一责任人，企业各相关部门应积极配合。 项目部每季度召开一次客户维护分析会议，检查落实情况并及时修正计划。 8 附表

附表1：项目生产与进度管理计划编制表（GZPH-XB-SC-001） 附表2：项目每日施工情况报告（GZPH-XB-SC-002） 附表3：项目经理月度报告（GZPH-XB-SC-003）

附表4：施工照片拍摄地点与要点参照表（GZPH-XB-SC-004） 附表5：客户评价表（GZPH-XB-SC-005）

附表1：

项目生产与进度管理计划编制表（GZPH-XB-SC-001）

项目名称及编码 项目基本情况 项目生产与进度管理计划编制依据 序号 项目生产与进度管理基础事项 1 2 3 4 5 6 施工图纸 工程策划书 施工合同及合同责任分解 施工组织设计 现场调查资料 项目管理责任书 完成程度 生成时间 联系人 联系方式 项目生产与进度管理计划编制安排 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 编制 时间 计划主要内容 施工准备计划 项目总平面布置计划 项目施工作业面管理责任制 有关要点 责任部门或人员 完成期限 实际完成 批准 时间 项目生产工期及现场管理总调度制度 项目进度计划 项目各分包商工作计划 现场平面运输管理计划 现场垂直运输管理计划 项目每日检查报告制度 项目月度统计报量制度 其它 审核 时间 注：计划有关内容由项目部根据实际情况灵活安排。

附表2：

项目每日施工情况报告（GZPH-XB-SC-002）

项目名称 本表顺序号 NO： 天气 风力 一、现场人员情况 单位名称 管理人员数（日/夜） 作业工人数（日/夜） 主要工作内容 时 间 年 月 日 星期 日 温度 湿度 一 二 三 四 五 六 二、工作内容及进度完成情况 三、项目管理活动 四、生产安全控制情况 五、设备运行、材料进场、材料使用情况 五、其他活动情况 六、存在的问题 签名： 时间： 附表3：

项目经理月度报告（GZPH-XB-SC-003）

报告时间 工程名称 建筑规模 建设单位 监理单位 报告周期 工程地点 工程造价 设计单位 施工单位 工程简介： 工程造价、建筑面积、建筑结构、层数（跨度）、建筑物高度、建筑功能等 合同状况： 工程总承包主要内容、合同目标、自行施工主要内容、建设工程施工合同中，有关工期、质量、工程款支付等主要项目的条款； 工程管理目标： 质量、安全、文明施工、CI创优目标等，工期控制目标要明确主要工期控制点； 进度计划管理 分部分项工程名称 工期签证办理情况： 合同计划完成进度 实际完成进度 工期滞后天数及原因 进度管理存在的问题： 工程质量情况： 工程安全情况： 工程资金情况 产完成值 成本支出 现场劳动力情况 资金回收 工程利润率 队伍名称 承包内容 劳动力数量 任务完成情况 现场机械设备情况 设备型号 使用部位 主要材料进场情况 名称 数量 管理人员情况 部门设置 人员数量 本月主要工作 使用部位 检验情况 负责工作 使用状况 项目大事记： 记录、上级单位的检查情况，项目举行的大型活动，重要节点的验收情况 本月需要协调、解决的问题： 项目策划实施情况记录： 项目经理： 时间： 附表4： 项目部施工照片拍摄地点与要点参照表（GZPH-XB-SC-004）

类 别 拍摄位置 拍摄要点 拍摄数量 1、 工程 现场 现场状况 现场周边状况 障碍物 围墙 全区域（广角不能取全景时，可合成） 主要运输路线状况等 无 位置、高度 与施工现场的关联性 全体照相并依栋分别拍摄 施工状况、整体挡土设施 全部脚手架、工作台、防护设备 基桩打到基层深度、地基承载状况 实施试验的状况（含试验机械） 桩长、结头处焊接、打入深度 制品名称、直径、长度及制造时间、根数 打桩时全景（含机械） 处理情况、桩心情况 侧壁、持力层、钻孔深度 状况（含机械） 主筋根数、保护层、间距、接头 坍落度、含气量试验等状况及结果 桩头砼处理状况、桩芯检查情况 浇注作业、施工缝处理、养护状况等 施工状况、焊接面养护状况 基础、地梁的形状尺寸 各次浇注砼的坍落度试验、含气量试验 模板检查状况（照片反映场地背景） 钢筋根数、间隔，构件整体配筋 安装状况 浇注砼作业及粉刷作业状况 养护状况 检查状况 试验实施状况及试验结果 拍摄要点 视情况 视情况 视情况 1～2 1～2 全部1，每栋1 2～3 1～2 视情况 2～３ 各处一张 1～2 1～2 1～2 各处一张 1～2 2～3 各处1～2 1～2 2～3 视状况 视状况 1～2 1～2 2～3 2～3 2～3 1～2 1～2 1～2 拍摄数量 1～2 2、 临时 设施 临时仓库 放样用水准绳 挡土设施 脚手架、工作台 天然基础 承载层 承载力实验 试桩 地基与基础3、工基程 础工程 预制桩 预制桩制品 打桩时 桩头处理 试桩 挖掘 灌注砼桩 配筋 浇注砼 桩头处理 砼浇注 砼工程 预埋五金 基础砼浇注作业 质量试验 模板 配筋 4、 钢筋 砼构件制作 连接用预埋五金 浇注砼 养护 质量检查 性能试验 类别 5、 钢筋砼拍摄位置 构件进场与现场检查 卸货状况，构件检查状况 构件组装 各层构件的定位状况 定位、接合部门施工情况（焊结及接着灌浆） 各层水平调整 各层梁、墙板定位 各层水泥砂浆填充 横勾缝及竖勾缝 勾缝防水作业 层顶 施工状况 定位、接合部门施工情况（焊结及接着灌浆） 接合用预埋五金、勾缝等施工状况 带状填缝材施工状况，带状填缝材搭接及角落部位施工状况，背衬材填缝作业施工状况 液状填缝材，塑胶防水纸的施工状况，通气管、立板等处的施工状况 液状填缝材，塑胶防水纸的施工状况，平顶部分的勾缝背衬材料，填缝作业的施工状况 各2～3 2～3 各2～3 各2～3 5～6 2～3 6、 防水 工程 走廊、阳台 浴室、厕所油毡防水 层顶面防水 隔热 地板 2～3 防水处基层施工状况，各种粉刷施工状况，排各施工步骤水沟渠处、立板处周围防水施工状况，材料等 1～2 各施工步骤1～2 1～2 1～2 1～2 1～2 1～2 1～2 1～2 1～2 2～3 各1～2 同上 隔热板厚度及施工状况，压缘砖或压缘砼施工状况 大梁、隔栅等形状尺寸、间隔、防腐剂涂布情形 安装情况 预埋吊件、吊子、角材间隔 隔热板厚度，施工状况，胶粘剂等 阳台、走廊、窗户、平台等处扶手的安装及焊接情况 晾衣架、落水管等五金预埋状况及安装或焊接情况 基层、各层粉刷的施工状况，水泥砂浆拌合剂 各门窗框周围的填塞状况 处理状况 浴室防水试验、浴室防水施工完成后的放水浸泡试验 7、 木结构工程 内部装修板材 平顶基层 墙隔热板 8、 金属 工程 扶手 各种五金 各处粉刷 门窗框周围的 填缝作业 基层 各种试验 9、 粉刷 工程 10、涂装（喷涂）工程 11、 其它 附表5：

客户评价表（GZPH-XB-SC-005）

编制单位 编制日期 管理风格 1 客户 名称 项目 名称 管理层级 1、集团总部 □ 2、大区公司 □ 3、区域分公司 □ 4、项目公 司 □ 5、现场 □ 2 定标决策主要层级 3 签证变更授权层级 4 结算办理主要层级 5 履约关注重点 6 7 8 9 合作规模 10 11 12 现场工程现场管理人与商务结员是否频繁合是否紧变动（是/密（是/否） 否） 是否采用总承包合自行施工当年完成当年自行总承包管同额 部分合同总产值 完成产值理模式（是（亿元） 额（亿元） （亿元） （亿元） /否） 集团总部 1、集团总 万元 部 □ 大区公司 2、大区公 万元 司 □ 区域分公3、区域分司 公司□ 万元 4、项目公项目公司 司 □ 万元 集团总部 □ 1、工期□ 大区公司 2、质量□ □ 区3、安全□ 域分公司4、成本□ □ 项5、社会影 目公司 响□ □ 客户评价表（GZPH-XB-SC-005）（续表）

编制单位 编制日期 支付表现 13 14 15 16 17 过程报量确认率（%） 18 过程报量确认平均延迟天数（天） 19 合同约定结算办理时间（月） 20 结算实际办理延长时间（月） 结算表现 21 未结算项目盈利率（%） 22 23 实际付款平实际付款均延迟天数比例（%） （天） 结算后支计价模式 付比例（%） 已结算项已结算项目目结算额盈利率（%） （亿元） 第六章 项目物资管理

主要管理活动:计划管理、采购管理、进场验收、仓储管理、消耗与盘点、甲供物资管理、分包方物资管理、周转料具管理、物资成本管理。

1 计划管理 计划分类

项目物资计划分为物资需用总计划、物资需用（月度）计划、物资需用（日常）计划、物资退场计划四种类型。 编制要求

项目施工生产用的主要大宗物资（钢材、混凝土、木材、水泥、周转料具、墙体材料等）必须提报物资需用总计划；物资需用（月度）计划累计不能超过相应的物资需用总计划；物资需用总计划一般按单体建筑的桩基、底板、地下、地上工程进行细分提报；安装物资、设备、半成品加工类计划，必须有相关的图纸和技术交底，并确定项目技术协调人；装饰材料计划，必须有业主所确认的色板或样品。 编制程序 物资需用总计划

项目开工后15个工作日内，由项目商务部提供工程量清单；项目技术部根据物资工程量清单结合施工方案填写《物资需用总计划表》（GZPH-XB-WZ-001）；物资需用总计划经项目技术部、商务部审核，项目经理审批后，项目物资部负责会签存档并报上级物资主管部门。 物资需用（月度）计划

每月20日至次月20日为一个计划月度，每月20日之前由项目责任工程师根据工程施工进度计划、施工方案、施工图预算、技术措施等填写《物资需用（月度）计划单》（GZPH-XB-WZ-002）；项目技术部对计划的质量标准、技术参数进行审核，若为半成品加工计划，须提供加工图纸；项目商务部对计划的需用数量、是否劳务分包范围内物资等进行审核，报项目经理审批；项目物资部会签存档，每月定期将物资需用（月度）计划报公司（分公司）物资部备查。 物资需用（日常）计划

项目责任工程师结合项目施工生产实际情况需要，填写《物资需用（日常）计划单》（GZPH-XB-WZ-003）报项目经理审批，项目物资部平衡利库后，组织相应物资进场。

物资退场计划

项目责任工程师根据现场实际情况，针对项目闲置多余的物资填写《物资退场计划单》（GZPH-XB-WZ-004），经项目物资部签署意见，项目经理审批后，报上一级物资部，协调物资退场工作。 计划变更

在项目实际施工过程中，对于已经提报物资需用总计划的物资，当发生施工任务量变化、设计变更、工艺变动、生产进度调整等情况时，项目部必须及时对原计划进行调整填写《物资需用总计划调整表》（GZPH-XB-WZ-005）。

对于原物资需用总计划中未涉及的物资，提报《物资需用总计划调整表》则视同为提报物资需用总计划。

物资需用总计划调整编制程序完全参照物资需用总计划相关管理规定执行。 2 采购管理 采购范围及要求

公司可授权项目部组织采购的范围

（1）不影响工程质量安全，采购总金额在5万元以内，不适宜从事集中采购的零星物资。

（2）采购总金额在5万元以内的砂、石、砌体材料等地方性物资。

（3）租赁金额（按租赁费计）在5万元以内的钢管、扣件等周转料具租赁。 （4）公司(分公司)授权项目部实施采购的其他情况。 项目部组织采购的基本要求

（1）采用招标、询价采购时，投标、询标的供应商必须在公司（分公司）的合格供应商名册中进行选取，且供应商不得少于三家。

（2）采用议标采购的情况，必须有经项目经理审批同意的议标报告。

（3）由项目商务部、技术部、工程部、财务部组成招标采购工作小组，共同参与采购询价、谈判、评标、定标。

（4）签订由项目经理审核、批准、签署的合同或者协议。 采购程序

采购的程序参照《企业管理标准化手册》第四章物资采购管理的相关规定执行。 供应商管理

项目物资部、技术部、商务部、工程部相关人员，参加与本项目物资采购相关的供应商考察工作。

项目物资部在递交各类物资计划至上级物资部的同时，可以推荐相关的供应商信息供上级物资部选用。

使用公司（分公司）合格供应商名册外的供应商，需参照《企业管理标准化手册》第三章物资供应商引进的程序执行。

项目物资部至少每季度组织一次供应商过程评价，对供应商的合同执行情况进行过程评价，评价结果经项目经理审核后报公司（分公司）物资部存档备查。 合同管理

项目物资部负责接收公司（分公司）合同的交底，并负责按照合同约定实施物资采购。 项目部授权范围内自行组织的物资采购，项目物资部负责将签订的合同或者协议在办理对应物资验收单时要同步提供给上级物资部存档备查。 验收结算管理

项目物资部负责按照合同约定，及时与供应商办理物资验收结算手续，并负责验收结算数据同步编入项目材料台账，项目材料台账每月报公司（分公司）物资部门。 支付管理

各级物资部根据企业财务管理规定，按时提报相应的物资验收结算资料，财务部负责按照合同约定的条件支付物资货款。 3 物资进场验收、检验、仓储及退场管理 进场验收依据

物资日常进场计划、采购合同及所约定的质量标准。 经有关单位和部门确认后封存的样品或样本。

材质证明、产品合格证及有关质量、安全、环保标准资料。 进场验收内容 核对凭证

查看所到货物是否与合同、采购（进场）计划一致；检查供方提供的送货单、、出厂检验报告、质量证明书、产品合格证等是否齐全并；材质证明的内容是否合格，能否满足施工资料管理的需要；检查物资和包装容器上是否贴有物料标签，标签上是否注明物料品名、物料编码、生产日期、生产厂家和数量等内容，根据实际情况

全查其包装容器内的物资数量与所贴标签的数量是否一致。

数量验收：采取点数、过磅、检尺、量方等方法核对数量与供方送货单的数量是否一致，核对所供物资数量与物资计划数量是否相符。

外观质量验收：检查物资的外观、包装情况，并在收料记录中记录外观质量情况，并对外观质量进行判定；外观质量判定合格后，需要进行物理或化学检验和试验的物资标注“待检”标识。

安全环保卫生验收：查看是否达到合同约定的环境、职业健康安全要求。 进场验收程序

项目部材料工程师负责组织项目责任工程师、分包方材料工程师、后勤保卫、供方人员共同参与物资进场验收。

项目部材料工程师填写《物资收料单》（GZPH-XB-WZ-006）给供应商，参与验收的人员在收料单上共同签字确认。

对安全、技术、质量有特殊要求的物资进场时，项目材料工程师必须要求相应的项目责任工程师共同参与物资验收。

调入项目的物资由项目部材料工程师组织验收合格后，填写《物资调拨单》（GZPH-XB-WZ-007）。 检验与试验

项目部材料工程师组织相关人员完成物资的进场验收后，填写《物资检测单》（GZPH-XB-WZ-008），通知项目部试验工程师、监理工程师进行物资见证取样送检工作。 物资检测检验内容由项目部试验工程师根据物资检验与试验的规定执行。 取样送检后的物资换上“待定”标识，检测结果“待定”的物资不得发放使用。 项目部试验工程师负责将物资检测结果反馈给项目材料工程师。 经检测合格的物资，换上“合格”标识，该物资方可使用。

对经检验或试验不合格的物资严禁使用，并换上“不合格”标识，及时进行退货处理，并填写《不合格物资台帐》（GZPH-XB-WZ-009）。 物资仓储

项目部按《施工组织设计》及《物资需用计划》实施现场储存管理，按施工平面布置、物资储存、道路运输、使用加工及吊装等要求设置物资储存位置及设施。

我方自行采购物资、建设方提供物资或分包方采购物资，按计划进场，并按产品性能、

形态分类，合理堆码，保持仓储区整齐规范、便于使用。

项目部采购物资及建设方提供物资由项目部派人管理，分包方采购的物资由分包方负责保管。

有毒、有害、易燃易爆、腐蚀性等危险品和化学品应分类贮存，设置安全警示标志，采取防护、隔离等预防措施，制定泄漏、着火等应急预案。

物资堆场实施标识管理，标识牌记录物资名称、规格型号、进场日期、生产厂家、检测状态等基础信息。 物资退场管理

项目阶段性工程完工或竣工后多余物资，由项目物资部提前七天向公司（分公司）物资部报书面退场计划。

公司（分公司）物资部对退场物资去向进行协调、指导。

项目物资部安排具体退场事宜，已计入消耗成本的物资退场时，填写《物资退库单》（GZPH-XB-WZ-010）进行退库处理，以调拨形式退场的物资填写物资调拨单。 4 物资消耗及盘点管理 物资领用程序

项目责任工程师按照“谁提计划谁领用”的原则到项目物资部办理物资领用手续填写《物资领料单》（GZPH-XB-WZ-011），领料必须由项目责任工程师根据工程施工进度提出，领料单必须注明使用部位。

项目物资部门按“先进先出”原则分批发放物资，以物资需用总计划为物资发放控制上限。对于超出物资需用总计划且没有对需用总计划进行调整的物资领用情况，需由项目部书面说明原因，报公司（分公司）相关部门会签、分管领导审批。

项目劳务分包方领用（调拨）物资时必须有双方正式签署的分包合同或公司审批同意的报告为依据，签字人员必须有分包方正式出具的物资管理授权委托书。

物资成本至少按以下节点进行核算：临建工程、地下工程、地上工程、安全文明施工、装饰工程；物资领料、台帐、报表按节点划分下账并保持开工到竣工的一致性。 物资领用的形式、责任人和职责

项目物资的消耗和使用遵循“谁领用（使用）谁负责、领用（使用）人是消耗（使用）成本控制第一责任人”的原则。

物资领用的形式按物资类别、性质、分包模式不同可以有多种形式，但无论何种领用

形式都必须明确领用（使用）责任人。 物资消耗过程控制

项目物资部应编制主材消耗控制措施，并将责任明确落实到人。

项目物资部对物资的使用及消耗情况进行检查，过程中出现问题，以工作联系函或整改通知单的形式发送至责任人。

项目物资部负责物资领用消耗监督管理，在物资盘点和日常管理过程中发现积压、浪费、损坏、掩埋、丢失等现象时，对责任人或者单位进行责任追究。

每次混凝土浇筑完毕，项目物资部负责根据小票数量、预算量、计划量填写《混凝土浇筑对比表》（GZPH-XB-WZ-012），项目工程部、商务部、物资部对每次混凝土浇筑的节超情况进行分析说明。

项目物资部自身不能严格执行公司物资领用制度和分包合同约定，擅自发放物资的，项目物资负责人承担主要责任。 物资盘点管理

盘点时间：项目部根据实际需要或经济活动分析要求，由项目物资部牵头，每季度至少盘点一次。 盘点内容

（1）钢材类物资盘点，包括钢筋、型钢及钢筋半成品，由项目部责任工程师负责协助盘点并确认数量，填写《钢材盘点表》（GZPH-XB-WZ-013）。

（2）周转类物资盘点，包括周转料具和周转摊销物资，由项目部责任工程师和安全工程师负责协助盘点并确认数量，填写《周转类物资盘点表》（GZPH-XB-WZ-014）。 （3）在库物资盘点，现场搅拌砼用物资类、袋装水泥、砌体物资、地材类、装饰物资、零星库存物资等具体由项目部责任工程师负责协助盘点并确认数量，填写在库物资盘点表。

（4）闲余物资和废旧物资盘点，具体由各项目部责任工程师、后勤保卫负责协助盘点，按物资退场和废旧物资处理的相关规定执行。 盘点盈亏分析

（1）项目物资部经过盘点汇总，最终形成物资盘点盈亏处理结果填写《物资盘点盈亏处理表》（GZPH-XB-WZ-015），对盘盈盘亏进行分析处理，经项目经理审核后，报公司（分公司）物资部核查。

（2）盘盈处理：盘盈的物资调剂到其他项目后，进行项目物资成本冲减。 （3）盘亏处理：盘亏处理结果经项目经理审核后，进行盘亏物资的报损报废处理填写《物资报损报废处理单》（GZPH-XB-WZ-016）。

（4）对于超过公司规定额度的物资报损报废处理，项目部要进行盘亏物资专项分析，报上级物资部审核，公司（分公司）分管领导审批通过后执行，并根据合同约定或者公司规定追究相关责任人或单位的责任。 废旧物资管理 废旧物资的范畴

（1）工程不可回收再利用废旧物资主要指工程中经过归集、整理后无剩余价值的各类固体废旧物资和化学危险品等。

（2）工程可用的废旧物资主要指还有残余价值的废旧电线、电缆、配电箱、废钢材、废木枋、废模板等。

（3）工程多余物资主要指工程完工后剩余或一个阶段结束后多余的钢材、模板和木枋等。 处理方法

（1）公司内部不可循环利用、但可回收的工程废旧物资按废旧物资处理。 （2）不可再利用的工程废旧物资按废弃物处理，参见相关的固体废弃物和化学危险品处理方法。

（3）公司内部可循环利用、工程多余物资进行调拨给其他项目二次利用。 处理程序

（1）由公司（分公司）物资部、项目经理、项目部责任工程师、后勤保卫、项目材料工程师组成废旧物资处理工作小组。

（2）项目的废旧物资待处理时，责任工程师提前5个工作日提出废旧物资处理申请填写《废料处理申请单》（GZPH-XB-WZ-017）。

（3）项目技术部、商务部对废旧物资进行识别和鉴定，确认可处理后，项目经理审核，报公司（分公司）物资部。

（4）公司（分公司）物资部确定回收单位及单价后，项目物资部组织相关人员进行处理，项目会计负责按照企业管理规定同时办理账务手续。

（5） 废材处理过程中，废旧物资处理工作小组至少3名成员须全程监督。

5 甲供（控）物资管理 计划控制

项目工程主合同签订后，项目商务部提供甲供（控）物资清单。 项目技术部根据甲供（控）物资清单，编制甲供(控）物资需用总计划。

项目部责任工程师编制甲供（控）物资月度物资日常进场计划，经项目经理审核后，由项目物资部报业主方及相关供应商。 验收管理

甲供（控）物资的进场验收按项目物资进场验收相关规定执行。

当供货过程或产品质量出现问题时，项目部应以工作联系函形式报备业主方处理。 过程管理

项目物资部按合同要求管理业主提供材料，做好质量、样品、价格签证确认手续和采购过程记录。

项目部物资部应跟踪、掌握为业主提供材料供应商的计划落实情况，发生因材料供应影响施工进度时间后，应及时办理相关签证。 结算办理

项目物资部按照合同约定按月或者定期办理甲供（控）物资的验收结算手续，经项目财务部、项目经理审核后，报项目业主备案。 6 分包方物资管理 分包方物资授权管理

分包方需配备专职材料员负责项目物资管理，并提供正式的书面授权书到项目物资部备案。

分包方物资进场管理

项目部对分包方物资实行全面管理，在分包合同中明确总包方对分包方物资的具体管理范围。

总包方核查进场材料、设备、构配件的原始凭证、检测报告等质量证明文件及其质量情况。

分包方物资进场，在项目门卫处进行登记，并填写《分包方物资进场记录》（GZPH-XB-WZ-018）。

分包方物资需进行检验、试验的，由分包方提前24小时通知项目试验工程师，共同参

与物资取样、送检，检验结果和相应材质证明报送总包项目试验工程师及物资部备份。 需要报业主、监理等单位的材料数量、品牌等资料由总包方项目商务部审核，统一报出。

分包方物资的现场管理，由分包方按照项目现场物资管理规定自行负责管理。 分包方物资退场管理

分包方物资退场时，必须到项目物资部进行登记，并办理项目出门手续，退场物资经项目材料工程师、责任工程师、后勤保卫核查后方可出门。 7 周转料具管理 周转料具采购或租赁

公司（分公司）物资部可根据资源供给情况和发展需要，编制料具采购计划，报公司（分公司）分管领导和公司总经理审批后，按照公司物资采购管理的相关规定进行料具的采购。

对于已设立料具租赁站的公司（分公司），内部租赁（简称“内租”）合同由租赁站与项目直接签订，执行公司（分公司）物资部认可的租赁价格。

未设立料具租赁站的公司（分公司），公司（分公司）与具备料具租赁资格的出租单位（简称“外租”）签订租赁合同，向项目提供料具租赁服务。 周转料具现场管理

周转料具的现场管理，参照物资计划管理、物资进场验收、检验、仓储相关管理规定执行。

验收合格的料具进场，由项目物资工程师办理料具进场手续，开据料具进场单。 周转料具使用管理

项目技术部编制施工方案时应考虑当地市场料具实际质量状况，确保使用安全。 所有租赁的料具只允许作为施工物资周转使用，不得擅自外租或改制为它用，确有特殊用途时，项目部须提前报告公司（分公司）分管领导，经批准后方可使用。 周转料具退场管理

料具退场由项目部责任工程师填报物资退场计划。

料具退场要求供应商、使用队伍、项目部三方共同检尺、点数，项目部派专人配合退场检尺、装车、办理数量交接手续，填写《料具退场单》（GZPH-XB-WZ-019）。 如因项目部现场条件受限，需退往租赁站检尺的，项目部必须派两人以上押车退场、

监督检尺、办理交接手续。

周转料具退场数的组成，按照退场料具的状态共分为:完好数、报废数、丢失数、消耗数、调拨数五种情况处理。 周转料具账务核算

项目物资部根据料具租赁合同约定，每月或者定期与出租单位进行对帐确认，办理料具租赁结算手续，填写《料具租赁结算单》（GZPH-XB-WZ-020）。

项目物资部按月编制料具租赁报表，经项目经理审核后，报公司（分公司）物资部核查。

项目部应加强料具使用过程盘点，对丢失料具及时报告公司（分公司）物资部，经公司（分公司）分管领导审核同意后进行账务处理。 周转料具处罚管理

周转料具在使用、运输、数量交接过程中，偷盗或转移料具资产造成损失的，按公司责任追究办法对相关责任人进行处罚。

因管理不善造成料具亏损的，按企业相关责任追究办法对相关责任人进行处罚。 周转类固定资产管理

可周转的活动板房等固定资产按照周转料具相关的管理规定进行管理。 8 物资成本管理 物资验收结算办理

项目物资部材料工程师按照合同约定按月或定期办理物资验收手续，填写《物资验收单》（GZPH-XB-WZ-021），物资验收单经项目部物资负责人、财务、项目经理审核后报上级物资部复核。

项目物资部每月汇总物资验收单，编制物资采购结算，填写《物资采购结算单》（GZPH-XB-WZ-022），经项目经理审核后，报上级物资部审核。

租赁物资的验收结算按照合同约定按月或者定期办理租赁结算单，审核程序同物资采购验收结算一致。

项目物资部提供商品混凝土浇筑小票汇总记录和混凝土浇筑对比表给项目商务部，项目商务部负责按照合同约定结合实际情况，编制商品混凝土结算单，填写《商品混凝土结算单》（GZPH-XB-WZ-023），商品混凝土结算单由项目部成本工程师编制、商务经理审核，项目物资部门会签，项目经理审批。

周转料具按照周转料具账务核算内容办理。 物资报表管理

项目物资部以每月20日为截止日期，汇总编制项目物资收发存报表，报项目财务审核，项目经理审批后生效，同步报公司（分公司）物资部存档备查。 物资成本分析

项目物资部会同商务部，定期开展项目物资成本三算对比分析工作，填写《物资成本三算对比分析表》（GZPH-XB-WZ-024），项目商务部负责提供项目物资合同收入量、责任成本预算量以及相应的金额，项目物资部负责提供物资实际消耗量和金额。 9 附表

附表1：物资需用总计划表（GZPH-XB-WZ-001） 附表2：物资需用（月度）计划单（GZPH-XB-WZ-002） 附表3：物资需用（日常）计划单（GZPH-XB-WZ-003） 附表4：物资退场计划单（GZPH-XB-WZ-004） 附表5：物资需用总计划调整表（GZPH-XB-WZ-005） 附表6：物资收料单（GZPH-XB-WZ-006） 附表7：物资调拨单（GZPH-XB-WZ-007） 附表8：物资检测单（GZPH-XB-WZ-008） 附表9：不合格物资台帐（GZPH-XB-WZ-009） 附表10：物资退库单（GZPH-XB-WZ-010） 附表11：物资领料单（GZPH-XB-WZ-011） 附表12：混凝土浇筑对比表（GZPH-XB-WZ-012） 附表13：钢材盘点表（GZPH-XB-WZ-013） 附表14：周转类物资盘点表（GZPH-XB-WZ-014） 附表15：物资盘点盈亏处理表（GZPH-XB-WZ-015） 附表16：物资报损报废处理单（GZPH-XB-WZ-016） 附表17：废料处理申请单（GZPH-XB-WZ-017） 附表18：分包方物资进场记录（GZPH-XB-WZ-018） 附表19：料具退场单（GZPH-XB-WZ-019） 附表20：料具租赁结算单（GZPH-XB-WZ-020）

附表21：物资验收单（GZPH-XB-WZ-021） 附表22：物资采购结算单（GZPH-XB-WZ-022） 附表23：商品混凝土结算单（GZPH-XB-WZ-023） 附表24：物资成本三算对比分析表（GZPH-XB-WZ-024）

附表1：

物资需用总计划表（GZPH-XB-WZ-001）

项目名称： 编制日期： 本单编号：

序号 物资名称 规格型号 单位 数量 质量标准 计划进场 日 期 分部分项工程名称 备注 项目经理： 物资负责人： 商务经理： 项目总工： 编制人： 附表2：

物资需用（月度）计划单（GZPH-XB-WZ-002）

项目名称： 物资类别： 日 期： 本单编号：

序号 物资名称 规格 型号 单位 数量 质量标准 进场日期 使用部位 使用队伍 备注 项目经理： 物资负责人： 商务经理： 项目总工： 责任工程师： 附表3：

物资需用（日常）计划单（GZPH-XB-WZ-003）

项目名称： 物资类别： 日 期： 本单编号：

序物资名称 号 规格型号 单位 数量 质量标准 进场时间 使用部位 使用队伍 备注 项目经理： 物资负责人： 材料工程师： 责任工程师： 附表4：

物资退场计划单（GZPH-XB-WZ-004）

项目名称： 物资类别： 日 期： 本单编号：

序物资名称 号 规格单位 退场数量 成色 退场日期 退场部位 型号 使用队伍 备注 项目经理： 物资负责人： 材料工程师： 责任工程师： 附表5：

物资需用总计划调整表（GZPH-XB-WZ-005）

项目名称 序号 物资名称 申请人 时间 附表6： 计划时间 规格 调整前 单位 调整数 型号 数量 审核 时间 调整原因 批准 时间 编号NO 调整后 计划进场 备 注 计划数量 日期 物资收料单（GZPH-XB-WZ-006）

项目名称： 物资类别： 收料类型： 甲供/总包/分包：

供应商名称： 日 期： 本单编号：

物资名称 附表7：

规格型号 生产 厂家 单位 数量 外观质量描述 外观质量判定 使用队伍 备注 材料工程师： 责任工程师： 劳务分包方： 后勤保卫： 送货人：

物资调拨单（GZPH-XB-WZ-007）

调出单位： 调入单位： 调拨类型： 调入/调出 物资类别： 日期： 本单编号：

物资名称 合计 规格型号 单位 调拨数量 成色 单价 总值 调出单位主管： 调出单位物资负责人： 调出单位材料工程师： 调入单位主管： 调入单位物资负责人： 调入单位材料工程师： 附表8：

物资检测单（GZPH-XB-WZ-008）

项目名称： 进场时间 物资名称 生产厂家 规格型号 物资类别： 单位 进场数量 堆放地点 材质书编号 本单编号： 报告编号 检测结果 材料工程师： 通知日期： 试验工程师： 回执日期：

附表9： 不合格物资台帐（GZPH-XB-WZ-009）

项目名称：

物资类别：

日期：

本单编号：

记录 不合格物生产规格批进场不合格不合格编号 资名称 厂家 型号 号 时间 指标 性质 处置方法 评审人 处置人 审批人 附表10： 物资退库单（GZPH-XB-WZ-010）

项目名称：

物资类别：

日期：

本单编号：

物资名称 收料人：

规格型号

计量单位

退料数量

单价 金额 使用部位 退料人：

附表11：

物资领料单（GZPH-XB-WZ-011）

项目名称：

物资类别：

日 期：

本单编号：

物资名称 核料人：

规格型号

计量单位 发料人：

发放数量

单价 金额 使用部位 领料人：

附表12：

混凝土浇筑对比表（GZPH-XB-WZ-012）

项目名称： 编号：

供货单位 浇注部位 标号 部门 工程部 商务部 物资部 项目领导 结论： 计划量 预算量 消耗量（小票量） 分析说明意见 浇注时间 盈亏（预算量-消耗量） 签名 时间 附表13： 钢材盘点表（GZPH-XB-WZ-013）

项目名称： 日 期： 本单编号： 序号 1 2 合计 物资名称 本月计钢筋翻规格型号 数量 金额 数量 金额 划数量 样量 账面数 本月进场 盘点数 原材半成品数量 数量 金额 盈亏量 数量 金额 备注 项目责任工程师： 物资负责人： 材料工程师：

附表14：

周转类物资盘点表（GZPH-XB-WZ-014）

项目名称： 物资类别：

日 期：

本单编号：

进场总数 物资名称 合 计 单位 单价 数量 金额 退场总数 数量 金额 报损报废总数 数量 金额 账面在用数 数量 金额 盘点数 数量 金额 盘盈亏 数量 金额 备 注 项目责任工程师： 物资负责人： 材料工程师：

注：1、此表适合可周转利用的（包括周转消耗性物资和料具租赁类物资）盘点，具体包括周转物资、周转料具、电线电缆配电箱、活动房等，各种物资分类别统一用此表格式进行盘点。2、在用数=进场数（验收+调入）—退场数（调拨+退场）—已确认损耗数（含消耗、正常、非正常损耗）。 3、可周转类物资盘盈（亏）=盘点数—账面在用数，在库物资盘盈（亏）=盘点数—账面数，盘正为盈，负为亏。

附表15：

物资盘点盈亏处理表（GZPH-XB-WZ-015）

项目名称： 日 期：

本单编号：

序号 1 2 3 物资名称 盘盈盘亏 数量 金额 盈亏原因分析及处理意见 备注 合计 附表16：

物资部经理： 项目经理： 财务： 商务经理： 物资负责人：

物资报损报废处理单（GZPH-XB-WZ-016）

项目名称：

规格 型号 单位 成色 数量 单价 金 额 本单编号：

备注 序号 1 2 3 物资名称 报损报废原因 分管领导： 物资部经理： 财务： 项目经理： 物资负责人： 材料工程师：

附表17：

废料处理申请单（GZPH-XB-WZ-017）

项目名称： 日期： 本单编号：

物资类别 单位 处理数量 处理日期 处理部位 使用队伍 备注 项目经理： 商务经理： 项目总工： 项目责任工程师： 物资部经理： 物资部协调员： 计划统计员： 物资负责人：

附表18：

分包方物资进场记录（GZPH-XB-WZ-018）

项目名称： 分包方名称：

进场日期 物资名称 规格 单位 数量 对应原始单据编号 使用 部位 分包方材料工程师 备注 附表19：

料具退场单（GZPH-XB-WZ-019）

项目名称： 出租单位：

料具类别： 退场日期： 本单编号：

料具名称 规格 型号 退场状态 单位 完好数 报废数 丢失数 消耗数 调拨数 退场总数 运输车号 材料工程师： 项目责任工程师： 劳务队： 出租单位接收人：

附表20：

料具租赁结算单（GZPH-XB-WZ-020）

项目名称： 出租单位：

料具类别： 结算日期： 本单编号：

租赁料具 规格单数进（退）租赁结算名称 型号 位 量 场日期 费 单价 合计 合计维修运输费 搬运费 赔偿费 杂费 费用 保养 服务费用（根据合同具体约定填制） 项目经理： 项目财务： 物资负责人： 材料工程师： 出租单位：

附表21：

物资验收单（GZPH-XB-WZ-021）

项目名称 日期 物资类别 规格型号 单位 数量 合计 采购 单价 采购 金额 验收类型 甲供/总包/分包 合同编号 进场时间 备注 供应商名称 物资名称 项目经理： 物资负责人： 材料工程师： 物资部经理： 项目财务： 采购员：

附表22：

物资采购结算单（GZPH-XB-WZ-022）

项目名称： 供应商名称： 日期： 编号：

物资名称 合计 规格型号 单位 数量 采购单价 金额 备注 项目经理： 物资负责人： 材料工程师： 物资部经理： 项目财务： 采购员：

附表23：

商品混凝土结算单（GZPH-XB-WZ-023）

项目名称： 供应单位： 日期： 本单编号： 浇筑日期 施工部位 标号 泵送 或自卸 小票数量 结算数量 单价(元/m3） 金额(元） 备注 项目经理： 商务经理： 物资负责人： 供应单位： 附表24：

物资成本三算对比分析表（GZPH-XB-WZ-024）

合同收入 物资单类别 位 地上 数金量 额 地下 数量 责任成本 （预算量） 地上 地下 实际成本 （消耗） 地上 地下 节约量 地上 地下 合计 金数金数金数金数金数金数金数金额 量 额 量 额 量 额 量 额 量 额 量 额 量 额 项目经理： 商务经理： 物资负责人： 编制人：

第七章 项目设备管理

主要管理活动：设备计划管理、设备进退场管理、设备使用管理、设备安

装、拆卸管理，临水、临电使用管理。

1 设备计划管理

设备计划分为主要设备选型配置方案、分包方设备管理计划、机械设备需求计划。 计划编制与审批

正常情况下项目部在项目进场后7天内组织完成设备计划的编制，特殊情况在甲方图纸未提供情况下15天内完成编制。

项目部总工程师牵头，生产经理、技术工程师、安全环保工程师配合，负责设备计划的编制，公司（分公司）商务部、工程部负责设备计划的审核，公司（分公司）分管领导负责设备计划的审批。

根据项目《施工组织设计》对设备选型的要求，结合市场资源和成本控制的实际情况，确定主要设备选型配置方案。

根据主要设备选型配置方案、分包管理和安全管理法规要求制定分包方设备管理计划，明确对分包单位设备监督管理的主要内容、监督控制方法。

根据审批的主要设备选型配置方案，提出项目机械设备需求计划，填写《机械设备需求计划》（GZPH-XB-SB-001）。 2 设备进退场管理

项目部生产经理具体负责设备进退场的组织工作，对于外租设备，公司（分公司）工程部予以配合。

设备进场前，项目部生产经理根据审批的《机械设备需求计划》，组织完成场内运输、临时堆放、设备基础、配套设施等准备工作，合理计划设备进退场时间。 进退场过程管理

设备进退场时，项目部生产经理组织对设备完好状态、安全保护装置、环境保护性能、随机档案资料等进行查验，并与生产经理备供应商办理设备交接手续。

对完成进场的设备，项目部生产经理及时联合监理单位对设备进行验收，填写《项目进场设备验收单》（GZPH- XB-SB-002），并建立设备登记台账，填写《设备登记台账》（GZPH-XB-SB-003）。

组织设备进场的同时，项目部生产经理及时收集设备安拆单位及设备自身的相应资质文件（安拆资质、安全生产许可证、设备制造许可证、设备出厂合格证、设备备案证

等），安拆单位的资质等级必须能够覆盖所安拆设备的型号。 3 设备使用管理

项目部生产经理负责配合公司（分公司）组织设备资源，负责对设备供方进行定期考核评价，负责设备日常使用及对特种作业人员的管理，负责配合安全环保部对设备运行过程检查管理，负责配合财务部进行设备成本管理。 设备资源组织

根据经公司审批的《机械设备需求计划》，公司（分公司）统一组织设备资源，以优先使用企业自有设备为主，当必须外租时，项目部生产经理配合公司（分公司）通过招（议）标进行租赁。

外租的设备应当选用正规大厂生产的产品，设备必须符合现行相关标准，出厂时间原则上不超过规定报废年限的50%。

项目部生产经理每季度对项目设备供方进行考核评价，填写《设备供应商季度考察评价表》（GZPH-XB-SB-004）和《设备安拆单位季度考察评价表》（GZPH-XB-SB-005），并报公司（分公司）审核。 设备日常使用及特种人员管理

项目部生产经理对设备特种人员上岗证进行审查，建立设备特种作业人员花名册，填写《设备特种人员花名册》（GZPH-XB-SB-006），并负责对其进行入场安全教育和定期安全技术交底（具体表格以地方监管机构表格为准）。

项目部生产经理对现场使用设备严格按照“定人、定机、定岗”原则进行管理，大中型设备存在多班作业，设备操作人员应在班前做好设备交接工作并按要求填写《设备交记录》（GZPH-XB-SB-007）。

设备操作人员按照安全操作规程要求对设备进行操作并填写《机械设备运转记录》（GZPHXB-SB-008）；设备操作人员按照设备保养要求，定期对设备进行保养并填写《机械设备保养记录》（GZPH-XB-SB-009）。

设备出现故障时，项目部生产经理及时通知设备供应商对设备进行维修，并要求设备操作人员对维修情况做好记录，填写《机械设备维修记录》（GZPH-XB-SB-010）。 当多台塔式起重机在同一施工现场交叉作业时，项目部生产经理必须采取防碰撞安全措施，组织编制群塔作业专项方案报公司（分公司）审核、论证、审批。

设备运行过程检查管理: 项目部生产经理每周组织对设备进行检查并填写《机械设备

周检记录》（GZPH-XB-SB-011）。 设备成本管理

项目部生产经理负责按月对设备运行台班和机械费进行统计，并与设备供应商办理设备租赁结算，填写《机械设备租赁费结算单》（GZPH-XB-SB-012）。

项目部机械工程师配合成本工程师每月组织一次设备成本统计分析，设备费用的列支渠道应与商务口径保持一致。 4 设备安装、拆卸管理

项目部生产经理(机械工程师)负责组织设备安装、拆卸作业的实施，现场专业工程师、内业技术工程师、安全环保工程师配合进行过程管控，公司（分公司）工程部、技术部、安监部负责主要方案的审核，总工程师负责方案的审批。

设备安装、拆卸应由具备相应安拆资质的安装单位编制设备安装、拆卸方案，项目部总工程师对安装方案复核，公司（分公司）总工程师审核确认后实施。 设备初始安装

项目部生产经理牵头组织对设备（塔式起重机、施工升降机等）基础进行验收（具体表格以地方监管机构表格为准）。

安装方案审批后，项目部生产经理根据施工进度计划组织设备进场，并办理相应安装告知手续（具体表格以地方监管机构表格为准）。

项目部生产经理对设备安装人员进行资格审查并组织入场安全教育和安全技术交底，对设备安装过程进行全程安全监督。

设备安装后，项目部生产经理牵头组织出租、安装、监理等单位对设备（塔式起重机、施工升降机等）进行联合安装验收（具体表格按地方及监管机构表格为准）。 设备验收合格，项目部生产经理协助安装单位办理设备第三方检验手续。 设备使用过程安装

项目部生产经理在设备顶升、爬升、附墙安装作业前提出申请，报项目安全环保部审核、项目经理审批后作业。作业后，项目部机械工程师牵头组织对其进行验收，填写《塔式起重机附墙锚固检验记录》（GZPH-XB-SB-013）、《塔式起重机顶升检验记录》（GZPH-XB-SB-014）和《施工升降机加节检验记录》（GZPH-XB-SB-015），并对设备垂直度进行观测记录。

项目部生产经理对设备安装人员进行资格审查并组织入场安全教育和特种作业安全技

术交底，对设备安装过程进行全程安全监督。 设备拆卸

拆卸方案审批后，项目部生产经理根据施工进度计划组织设备拆卸，并办理相应拆卸告知手续（具体表格以地方监管机构表格为准）。

项目部生产经理对设备拆卸人员进行资格审查并组织入场安全教育和特种作业安全技术交底，对设备拆卸过程进行全程安全监督。 5 临水、临电使用管理 方案编制

正常情况下公司（分公司）工程部在项目进场后7天内组织项目部完成《临时用电施工组织设计》和《临时用水方案》编制，特殊情况在甲方图纸未提供情况下15天内完成编制，并通过公司（分公司）总工程师审批。 组织实施

根据审批后的《临时用电施工组织设计》和《临时用水方案》，项目部生产经理及时组织完成临水、临电的现场布设，经公司（分公司）工程部验收合格后投入使用，填写《临时施工用电验收表》（GZPH-XB-SB-016）。

实行总承包管理的，项目部所属专业分包单位必须按照审批后的施工现场临时用电施工组织设计进行现场布设，且经项目部生产经理、安全环保工程师、内业技术工程师验收合格后投入使用（验收表格参照GZPH-XB-SB-016）。

项目部生产经理必须对各专业分包单位、劳务分包单位、协作单位等作业人员进行安全用电入场教育，并与其签定施工现场临时用电安全协议。

项目部生产经理负责对临水、临电材料的使用管理，完工后协助公司（分公司）做好临水、临电材料的二次调拨使用。 监督检查

项目部电工班组每班对临时用电进行全面巡视，项目部生产经理每周对临时用电组织一次自检自查，每月组织一次对专业分包单位的联合检查，填写《项目临电月度综合检查表》（GZPH-XB-SB-017）。 6 附表

附表1：机械设备需求计划（GZPH-XB-SB-001）

附表2：项目进场设备验收单（GZPH-XB-SB-002） 附表3：设备登记台账（GZPH-XB-SB-003）

附表4：设备供应商季度考察评价表（GZPH-XB-SB-004） 附表5：设备安拆单位季度考察评价表（GZPH-XB-SB-005） 附表6：设备特种人员花名册（GZPH-XB-SB-006） 附表7：设备交记录（GZPH-XB-SB-007） 附表8：机械设备运转记录（GZPH-XB-SB-008） 附表9：机械设备保养记录（GZPH-XB-SB-009） 附表10：机械设备维修记录（GZPH-XB-SB-010） 附表11：机械设备周检记录（GZPH-XB-SB-011） 附表12：机械设备租赁费结算单（GZPH-XB-SB-012） 附表13：塔式起重机附墙锚固检验记录（GZPH-XB-SB-013） 附表14：塔式起重机顶升检验记录（GZPH-XB-SB-014） 附表15：施工升降机加节检验记录（GZPH-XB-SB-015） 附表16：临时施工用电验收表（GZPH-XB-SB-016） 附表17：项目临电月度综合检查表（GZPH-XB-SB-017）

附表1：

机械设备需求计划表（GZPH-XB-SB-001）

项目名称 联系人 序号 申请人 时间 1 2 3 … 设备名称 电话 规格型号 审核 时间 计划 数量 计划 时间 计划进计划退场时间 场时间 编号NO 主要技术性能参数 批准 时间 备 注 附表2：

项目进场设备验收单（GZPH-XB-SB-002）

项目名称： 机械名称 动力系统 传动机构 工作装置 检验项目 电气系统 规格型号 验收日期 安全防护装置 技术资料（制造许可证、产品合格证等） 验收意见 负责人： 使用单位（公章） 验收人： 总承包单位（公章） 监理工程师： 监理单位（公章） 附表3：

设备登记台账（GZPH-XB-SB-003）

序设备名称 号 规格型号 功率（KW） 生产厂家 出厂时间 出厂编号 进场时间 退场时间 出租单位 安拆单位 裸机租赁价格（元/月） 项目负责人： 编制人： 编制日期：附表4：

设备供应商季度考核评价表（GZPH-XB-SB-004）

供方名称 注册资本 注册日期 资质等级 注册地址 联系地址及电话 序号 评价项目 结构件无变形、开焊、裂纹及其它缺陷，各工作结构正常，无异响，故障率低电气控制部分设计合理，使用可靠，安全装置灵敏有效，传动装置无异响、发热、振动、漏油现象（20分）；结构件有缺陷但不影响使用，其它部分故障率控制在每季度四次以内（15分）；结构件发生永久性变形，其它部分故障率在四次以上（5分）； 配合意识好，能按照项目部的安排工作（15分）；配合意识较好，基本能按照项目部安排工作（10分）；配合意识较差，不能服从项目部安排为差（5分）； 持证上岗达100%，司机技术熟练，能满足施工要求（15分）；持证上岗达100%，司机技术一般，能满足施工要求（8分）；持证上岗达100%以下，司机技术较差，不能满足施工要求（7分）； 积极配合项目安全工作，严格按照安全技术交底、安全操作规程作业，参加半月安全生产会，严格遵守项目的各项安全管理规定（12）；基本配合项目上述工作（8分）；不能配合上述工作的为差（4分）； 设备保养及时，无油污，无渗、漏油现象，严格遵守项目上的有关的环保规定（12分）；偶尔有油污现象（10分）；保养不及时，渗漏油严重造成污染的为差（2分）； 满足合同要求，每月设备故障时间控制在24小时以内（10分）；每月控制在48小时内（6分）；经常超过48小时（4分）； 设备故障时，接到项目通知后，及时赶到现场（8分）；再次催促（6分）；再三催促（4分）； 设备故障时，本单位能完全排除（8分）；偶尔需要请厂家排除（5分）；经常需要厂家排除故障（3分）； 优 合 计 良 一般 差 合作范围 注册号 企业法人 资质证号 经营范围 企业性质 标准 实得 分值 分值 1 20 2 15 3 15 4 12 5 12 6 7 8 10 8 8 评价结果 综合评价意见： 项目机械工程师（签字）： 日期： 项目评价意见： 项目经理（签字）： 日期： 公司评价意见： 设备主管（签字）： 日期： 注： 100分-90分为优，分-80分为良，79分-70分为一般，70分以下为差。 附表5：

设备安拆卸单位季度考核评价表（GZPH-XB-SB-005）

安拆单位名称 注册资本 注册日期 资质等级 注册地址 序号 1 2 合作范围 注册号 企业法人 资质证号 经营范围 企业性质 评价项目 及时提供相关资料齐全（20分）；缺安全生产许可证（5分；缺企业资质（4分）；缺专项方案（5分）；缺操作人员证件（4分）；缺其它（2分）； 配合意识好，能按照项目部的安排时间进行（13分）；配合意识较好，基本能按照项目部安排工作（8分）；配合意识较差，不能服从项目部安排为差（5分）； 持证上岗达100%，作业人员技术熟练，能满足施工要求（13分）；持证上岗达100%，司机技术一般，能满足施工要求（8分）；持证上岗达100%以下，司机技术较差，不能满足施工要求（5分）； 积极配合项目安全工作，严格按照安全技术交底、安全操作规程作业，严格遵守项目的各项安全管理规定（10）；基本配合项目上述工作（8分）；不能配合上述工作（2分）； 严格遵守项目上的有关的环保规定（8分）；偶尔有油污现象（6分）；保养不及时，渗漏油严重造成污染的为差（2分）； 现场配置安全员监督作业（8分）；安全员监督责任心不强（6分）；安全监督员不履行安全职责（2）； 接到安拆顶升通知后，按时赶到现场（8分）；再次催促（6分）；再三催促（4分）； 对作业环境的完全清楚了解，作业人员责任心强（8分）；对气候或现场环境不清的（6分）；责任心不强，敷衍了事（4分）； 作业完前成后对设备检查到位，能发现问题隐患及正确排除（6分）；未按要求检查（4分）；对存在的隐患不能及时发现或不正确排除（2分）； 安装、顶升、附着完后按规定组织相关人员验收并填写记录（6分）；未组织验收或验收不符合要求（4分）；验收后无验收记录或记录内容不真实（2分）； 合 计 评价结果 优 良 一般 综合评价意见： 项目机械工程师（签字）： 日期： 项目评价意见： 项目经理（签字）： 日期： 公司评价意见： 设备主管（签字）： 日期： 差 标准 实得 分值 分值 20 13 联系地址及电话 3 13 4 10 5 6 7 8 9 10 8 8 8 8 6 6 注： 100分-90分为优，分-80分为良，79分-70分为一般，70分以下为差。附表6：

设备特种作业人员花名册（GZPH-XB-SB-006）

施工项目名称： 序号 姓名 性别 年龄 籍贯 工龄 技术等级 发证单位 填表人： 发证时间 审验时间 日期： 操作设备机种 建制单位 培训情况 备注 项目负责人： 附表7：

设备交记录（GZPH-XB-SB-007）

设备名称 日 期 Ⅰ班 1 Ⅱ班 Ⅲ班 Ⅰ班 2 Ⅱ班 Ⅲ班 Ⅰ班 … Ⅱ班 Ⅲ班 Ⅰ班 31 Ⅱ班 Ⅲ班 附表8： 人 统一编号 人 使用单位 交接保养情况 时间 附属工具情况 班长 任务情况 机械情况 月： 注意情况 机械设备运转记录（GZPH-XB-SB-008）

施工项目 日期 26 27 28 … 25 本月合计 完成产量 机械编号 实作台时 机械名称 停工台时 操作人 型号 使用单位负责人 完好率 利用率 一二三加合待故气保停安小班 班 班 班 计 工 障 候 养 修 装 计 完好台日数 制度台日 实作台时数 实作台日数 加班台时数 日期： 年 月 加班台日 附表9：

机械设备保养记录（GZPH-XB-SB-009）

日期 … 施工项目： 距上次保养间隔 机械编号： 保养级别 保养项目 机械名称： 规格型号： 保养人员 检验人员 备注 项目负责人： 编制人： 附表10：

机械设备维修记录（GZPH-XB-SB-010）

日期 … 施工项目： 维修时间 维修级别 机械编号： 机械名称： 故障原因及维修内容 规格型号： 出租方负责人 使用单位 备注 编制人： 项目负责人：

附表11：

机械设备周检记录（GZPH-XB-SB-011）

项目名称 … 检查人员 附表12： 检查时间 项目安全总监 存在的安全隐患或违章行为 记录人 整改要求 整改结果 机械设备租赁费结算单（GZPH-XB-SB-012）

工程名称： 出租单位：

序号 1 2 … 统一 编号 设备 名称 规格 型号 费用 明细 单位 数量 租赁起 止日期 租赁时间（天或月） 租赁单价（元/台） 合计金额（元） 备注 小计 其他事项说明 合计 项目负责人： 成本工程师： 机械工程师：

附表13：

塔式起重机附着锚固检验记录（GZPH-XB-SB-013）

工程名称 施工地点 型号 塔式起重机 附着 道数 设备编号 各道附着间距 M 施工单位 锚固负责人 塔高 M 锚固后高 M M 与建筑物水平附着间距 结果 项目 内容和要求 框架锚杆、墙板等是否符合开焊、变形和裂纹 附着锚固之前检查 锚杆长度和结构形式是否符合附着要求 建筑物上附着点布置和强度是否符合 基础经过加固后强度是否满足承压要求 锚固框架安装位置是否符合规定要求 塔身与锚固框架是否固定牢靠 框架、锚杆、墙板等各处螺栓、销轴是否齐全、正确、可靠。 附着锚固之后检查 坠铁、楔块等零、部件齐全可靠 最高附着点以下塔身轴线对支撑面垂直度误差不得大于相应高度的2/1000 最高附着点以下塔身轴线对支撑面垂直度误差不得大于4/1000 锚固点以上塔身自由改度不得大于规定要求 验收结论 塔吊机长： 机械工程师： 安全环保工程师： 验收签字 单位负责人： 年 月 日 附表14：

塔式起重机顶升检验记录（GZPH-XB-SB-014）

工程名称 施工单位 施工地点 顶升负责人 塔机型号 设备编号 原塔高 M 顶升后高 项目 内容和要求 标准节数量和型号是否正确 标准节套架、平台等是否开焊、变形和裂纹 顶升之前套架滚轮转动是否灵活、与塔身的间隙是否合适 检查 液压系统压力是否达到要求，油路是否 畅通、无泄露 钢轨顶面纵横方向倾斜度是否超过2/1000 塔身连接节是否可靠，螺栓和销子是否齐全 套架是否降低道规定位置，电源线是否接好 顶升之后最高锚固点以上塔身对支撑面垂直度误差是否小于4/1000 检验 塔身与回转平台连接是否可靠，螺栓拧紧力矩是否达标 塔身锚固点对支撑面垂直度误差是否小于2/1000 验收结论 塔吊机长： 机械工程师： 验收签字 安全环保工程师： 单位负责人： 年 月 日 附表15：施工升降机加节检验记录（GZPH-XB-SB-015） 工程名称 安装单位 安装部位 加节负责人 规格型号 设备编号 原高度 M 加节后高 项目 内容和要求 标准节数量和型号是否正确 标准节是否开焊、变形和裂纹 加节之前 滚轮转动是否灵活、与标准节的间隙是否合适 检查 安装前导轨架的垂直度是否超过1000 各转动机构是否平稳，有无异常响声 标准节连接是否牢固可靠 安装后导轨架的垂直度是否超过1000 加节之后 安装后齿条阶差偏差是否小于 检验 自由端高度是否小于 加节部分标准节附墙杆安装是否牢固可靠 验收结论 机长： 安全环保工程师： 验收签字 机械工程师： 使用单位负责人： 年 月 日 附表16： M 结果 M 结果 临时施工用电验收表（GZPH-XB-SB-016）

序号 验收项目 验收内容 用电设备5台及以上或总容量50KW及以上应编制临时用电组织设计、必须履行编制、审核、审批程序 施工用电管理 各类用电人员应掌握安全用电基本知识，电工必须经过国家现行标准考核合格后持证上岗 安全技术交底、调试记录、电阻参数测定、电工巡视维修记录等安全技术档案收集整理完善 外电架空线路下方无生活设施、作业棚、堆放材料、施工作业区 在建工程（含脚手架）的周边与外电架空线路的边线之间必须保证安全操作距离 2 外电防护 起重机的任何部位或被吊物边缘在最大偏斜时与架空线路边线保持安全距离 达不到最小安全操作距离时必须采取绝缘隔离防护措施，并挂警告标志牌 电气设备四周不得存放易燃易爆等危险介质，避免物体和机械损伤或设置防护破坏 架空线、电杆、横担应符合规定要求。架空线路距地面要求为：施工现场应大于4米，机动车道应大于6米 架空线必须在专用电杆上，不得架设在树木、脚手架上 电缆埋地方式、深度应符合规范要求，过路及地下米至地上2米应穿管保护 用电设备5台以下或总容量50KW以下编制用电和电气防火措施并经上级审批 验收 结果 1 3 配电线路 电缆架空敷设时应用绝缘子固定，高度不应低于米，建筑物内电缆沿墙水平敷设高度不应低于2米。 按规定使用五芯电缆 PE线的颜色应是绿/黄双色线，其截面应不小于工作零线的截面 室内配线应用绝缘子固定，距地面高度不应低于米，排列整齐。 施工现场TN-S系统中，电气设备的金属外壳必须与保护零线连接， 同一供电系统电气设备接地、接零保护要保持一致 接地与防雷 电机、电器、照明机具、手持电动工具等金属外壳应做保护接零 TN-S系统中，保护零线每一处重复接地装置的接地电阻阻值不应大于10,在工作接地电阻允许达到10的电力系统中，所有重复接地的等效电阻不应大于10 施工现场内的起重机、物料提升机、施工电梯、塔吊和外架等设备及正在施工的金属结构应按要求安装避雷装置 4 序号 验收项目 验收内容 配电系统必须满足总配电箱、二级配电箱、开关箱的三级配电三级保护要求（即逐级配电、逐级保护），每台设备配置专用开关箱 配电箱内有总隔离开关及分路隔离开关，开关箱做到一机一闸一漏一箱。漏电保护器参数应符合规定要求 验收 结果 5 配电箱 配电箱、开关箱四周应通畅、无易燃易爆等危险物质，箱体内不得有杂物 固定式配电箱安装高度为米，移动式配电箱安装高度为米（以箱体中心高度为准） 配电箱、开关箱内电器装置符合规范标准要求，并且可靠、完好 照明回路有单独的开关箱，漏电保护装置符合要求 灯具金属外壳必须做保护接零。室外灯具安装高度不低于3米，室内灯具安装高度不低于米，钠、铊、铟等卤化物灯具安装高度不低于5米 6 现场照明 照明器具、器材应无绝缘老化或破损，照明器具的金属外壳必须与PE线相连接。开关箱内必须设隔离开关、短路与过载保护和漏电保护器 潮湿等特殊场所应按规定使用安全用电 配电室内操作通道宽敞，配电室的天棚距地面不应低于3米，耐火等级不低于3级，配电室其应符合规定要求 变配电装置 门向外开并配锁，应有防雨、火、水、雷和小动物出入等措施，通风良好 发电机组应采用中性点直接接地的三相四线制系统和设置TN-S接零保护系统，接地电阻应符合要求。发电机组与外电线路有联锁控制，严禁并列运行 验收意见 机械工程师： 安全环保工程师： 项目负责人： 公 章 验收时间 验收部门： 公 章 验收时间 7 总监理工程师： 公 章 验收时间 附表17： 项目临电月度综合检查表（GZPH-XB-SB-017）

检查单位 检查项目 用电防护 2 现场电线电缆防护是否符合要求 接零接地保护 1 工作接地与重复接地是否符合要求 2 保护零线有无规范安装 1 是否符合“三级配电、两级保护”原则 2 配电箱内电器元件灵敏是否有效、有无损坏 3 漏电保护装置餐宿是否匹配 配电箱 4 电箱是否安装符合要求的隔离开关 项目土建及项目 专业分包 单位 5 闸具有无损坏，熔丝是否符合安全要求 6 配电箱是否合格，防雨措施是否可靠 7 照明回路有无漏电保护 8 灯具金属外壳是否做保护接零 现场照明 9 楼梯间照明、潮湿作业区是否用安全电压 10 主要通道和重要场所是否有足够照明 11 是否符合“三相五线制”要求 12 线路是否整齐，有无防护措施，无拖地 配电线路 13 电缆架设或埋设是否符合安全规定 14 电缆是否使用五芯电缆 15 进场设备有无项目备案，有无新增设备 专业分包单位 进场验收备案 16 进场电料有无项目备案，有无新增电料 17 特种作业人员有无项目备案，有无新增人员 18 进场有无签订用电管理协议，有无新增单位 项目机械工程师 项目专业分包单位 项目电工班长 日 期 序号 检查内容 检查结果及意见 1 外电防护是否达到安全距离，有无防护措施 第八章 项目劳务管理

主要管理活动：劳务实施计划、劳务采购、劳务分包合同管理、劳务作业过程管理、劳务考核评价、劳务结算与支付、劳务纠纷及突发事件预防与应急处理、专业承包劳务管理。

1 劳务实施计划 1.1 编制内容

《项目劳务实施计划书》是《项目部实施计划书》的组成部分，由《劳动力需求计划表》、《劳务管理风险点防控措施表》、《劳务成本测算表》、《劳务人员培训计划表》、《劳务分包商后勤管理规划表》组成，一并归入《项目管理实施计划》。具体内容详见《贵州盘化项目管理实施手册劳务管理细则》（以下简称“劳务细则”）。 编制要求

《项目管理策划书》下发后20个工作日内完成。

项目部劳务管理工程师负责编制劳动力需求计划表、劳务管理风险点防控措施表、劳务人员培训计划表，项目部成本工程师负责编制劳务成本测算，项目部后勤保卫负责编制后勤管理规划。项目部生产经理、商务经理审核，项目经理审批后实施，同时报公司（分公司）工程部备案。

项目部分管领导组织计划编写人员对项目全体管理人员进行交底。 计划实施

项目部应严格按劳务计划开展工作，计划编写人员为相关板块实施责任人，跟踪、核实计划落实情况，结合现场实际进行定期调整修正。

劳务分包作业队伍每月向项目部劳务管理工程师提交月度进度计划和劳动力计划，现场责任工程师对劳务分包商自拟的进度计划和劳动力组织方案进行指导、审核、纠偏。 劳务管理工程师向劳务分包作业队伍下达劳动力需求计划，经项目部生产经理审核后提交公司（分公司）工程部。

监督检查：项目生产经理每月组织相关人员对《项目劳务实施计划书》中的工作事项和阶段性目标完成情况进行检查评估，在月度生产例会上予以通报。 2 劳务采购

提交招议标申请：项目部劳务管理工程师在劳务分包工程开工前20工作日内向公司

提交《劳务分包招标申请表》（GZPH-XB-LW-001）。公司（分公司）工程部审核通过后，报分公司分管领导审批、公司工程部签署意见后2工作日执行。

推荐劳务分包商：项目部在提出劳务分包招议标申请时，可以推荐1-2家合格劳务分包商参与投标。

招标文件评审：项目部各部门参与招标文件评审。

开标评标：项目经理、项目商务经理、劳务管理工程师参与开标、评标和定标。 3 劳务分包合同管理

合同编制：项目部合约工程师、劳务管理工程师参与起草劳务分包合同。

合同评审：项目部工程、商务、安全、法务纪监部门参与劳务分包合同评审，并做好评审记录。

合同交底：项目部在接受公司（分公司）合同交底后，由项目部生产经理牵头各专业责任工程师负责对劳务分包管理人员交底，并做好交底纪录。 合同履行：按《劳务细则》条执行。 合同后评审：按《劳务细则》条执行。 4 劳务作业过程管理

项目劳务作业过程管理内容包括：进场管理、入场教育、劳务实名制管理、进度管理、质量管理、职业健康安全管理与环境管理、物资消耗管理、生活区管理、退场管理。按《劳务细则》第六章、第八章执行。 5 劳务分包商考评

按《劳务细则》第九章执行。 6 劳务结算与支付

项目劳务结算与支付的各项管理要求按照《劳务细则》第七章内容，并按本手册第十三章《商务管理》分包结算程序进行结算管理。 7 劳务纠纷及突发事件预防与应急处理

按《劳务细则》第十二章执行。

8 专业承包劳务管理 专业承包劳务管理对象

专业承包企业自行完成施工的，对专业承包企业自有劳务作业人员管理。 专业承包企业将劳务作业分包给劳务分包企业的，对劳务分包作业队伍的管理。 专业承包劳务管理内容

对专业承包企业自有劳务作业人员管理：按《劳务细则》第六章《项目劳务过程管理》中总承包项目部对劳务分包作业人员的管理，同步开展各项管理工作。 对劳务分包作业队伍的管理

（1）项目部劳务管理工程师监督专业承包企业依法分包，依法订立、履行分包合同，按约定办理结算、支付分包工程款。

（2）项目部劳务管理工程师监督专业承包企业落实总承包企业有关劳务管理规定，建立劳务管理机构、开展劳务实名制管理、维护劳务人员合法权益、开展考核。 检查考核：项目部每月对专业承包劳务管理工作进行检查，作为月度考核指标。 9 附表

附表1：劳务分包招议标申请表（GZPH-XB-LW-001）

附表1：

劳务分包招议标申请表（GZPH-XB-LW-001）

申请项目（盖章）： 填报日期： 年 月 日 分包工程名称 工程概况 特殊情况 工期要求 质量要求 食宿要求 分包模式 分包范围 安全文明要求 建筑面积: （地上 地下 ）、层数（地上 /地下 ）； 结构类型： 建筑高度 层高（地上 /地下 ）工程地点: 异型 进场时间 特殊工艺 场地条件 垂直运输 高峰时间 施工难点 其他特殊要求 完工时间 我方提供材料 我方提供机械 钢筋连接方式 模板体系 准备 阶段 单位 高峰 阶段 工程量 地下 地上 建议分 包模式 建议队 伍数量 外架搭设方式 劳动力要求 工程量表（可另附工程量表） 序号 工作内容 平米含量 地下 地上 承担本工程的 优势 备注 推荐的拟参与投标劳务分包商 序号 单位名称 法定代表人 联系方式 委托代理人 联系方式 编 制 人： 项目经理： 分公司工程技术部： 分公司分管领导： 公司意见： 第九章 项目质量管理

主要管理活动:质量计划、过程监控、质量验收。

1 质量计划

由项目质量总监（总工程师）根据《项目管理策划书》及现场实际情况，编制《质量实施计划》，作为《项目部实施计划书》的组成部分。内容包括：质量目标、管理要求、管控措施。 质量创优实施计划

有创优目标的项目，由项目部质量总监（总工程师）组织编制《质量创优实施计划书》（GZPH-XB-ZL-001），经项目部评审后，向公司（分公司）工程部和主管领导报审，国家级创优工程必须报公司评审；根据审核意见修改完善后对项目部管理人员进行交底并形成记录表（GZPH-XB-ZL-002）。

《质量创优实施计划书》应实行动态管理及调整，当合同、图纸和施工工艺等发生较大变化影响实施时，由项目部质量总监组织进行调整。

项目部每月接受分公司、每季接受公司对《质量创优实施计划书》实施情况考核。 2 过程监控

施工前质量控制：建立质量保证体系，成立项目质量管理领导小组，明确项目相关部门和岗位的质量职责；收集有关质量法律、法规、规范、图集、质量管理文件并组织学习并做好记录；建立健全质量制度；建立质量管理对外沟通机制，开展与业主、监理、地方质量主管部门、质量检测单位的对接工作。 施工中质量控制

交底：项目部质量总监根据质量目标、《关键工序、特殊部位质量监控计划表》（GZPH-XB-ZL-003）中的内容，分阶段组织交底；各施工区或作业面工程师再对各作业队进行技术交底或培训。

通病防治:项目部质量总监根据《质量通病防治措施》和工程实际情况，将易出现的质量通病及治理措施做成宣传牌，张挂于施工现场明显部位。 监视测量

（1）工序交接中做好“四检制（GZPH-XB-ZL-004）”（即操作者“自、互检”和责任

工程师中间“交接检”及质量工程师“专检”）记录。

（2）项目部质量工程师应坚持巡检和周检，发现问题时下发《质量整改通知单》（GZPH-XB-ZL-005），并对整改情况跟踪落实;根据发生的质量问题,建立《不合格品台帐》（GZPH-XB-ZL-06）,统计不合格品发生的部位和处理情况。

（3）项目部质量总监组织开展实体实测实量，并对检查结果进行统计分析，制定对策加以改进，同时将检查结果与分包月度工程款结算挂钩。

（4）对于当地建设主管部门、上级单位、甲方和监理提出的书面整改要求，要及时建立整改落实台账。 检验、试验、检测

具体工作见本手册第四章《项目技术管理》。

项目部质量工程师应定期对试验设备和环境进行抽查。

项目部质量工程师应对取样和送检数量进行核实，并收集试验结果，发现问题及时反馈给项目总工程师和质量总监。

桩基、回填土、实体、氯离子、幕墙、水质等检测，由项目质量总监组织进行，需要外部单位检测的，外部单位应具备相应资质。 样板引路

项目部质量总监根据《样板引路方案》中确定工程实施的样板主题、样板施工方法及验收标准，在基础、主体、安装、装饰等各阶段，开展工序质量实物样板、楼层样板间、样板层的制作和展示，样板旁应标注工艺、工序和标准，并对责任工程师和分包做好交底工作。

质量样板经总承包、业主、监理单位联合验收后方能展开大面积施工；项目部质量工程师及时填写样板验收记录（GZPH-XB-ZL-007）。

成品保护：项目部质量工程师根据《施工组织设计》中的要求，对进场原材料和半成品、中间产品、已完工序、分项工程、分部工程及单位工程的保护工作进行监督检查，发现问题即督促责任单位整改。 质量投诉与事故处理

收到质量投诉后，项目部质量总监应进行现场核实，出具处理方案，处理完成并经业主或监理核实后报公司（分公司）工程部和投诉单位。

质量事故的处置：当发生质量事故时，按照《公司质量管理条例》规定处理；并将《工程质量事故报告表》（GZPH-XB-ZL-008）、《质量事故处理记录》（GZPH-XB-ZL-009）报公司（分公司）工程部；责任追究按照《公司质量管理条例》执行。

质量控制记录：项目质量部门应按照规定建立和保持完整的质量记录（如日志、整改及回复、实测实量、交底、验收、培训、奖罚、不合格品处置等），分类整理归档。 质量分析与改进

项目部质量工程师应根据《不合格品台帐》，定期或按节点对不合格品进行分类和统计分析，对同一类别反复出现的质量问题，制订纠正和预防措施；对出现较严重质量缺陷，组织相关人员进行评审（GZPH-XB-ZL-010），分析原因，评估对工序的影响并确定处置方案。

项目部质量工程师应每周对检查中发生的质量通病的现象、原因以及采取的措施在项目进行通报，以避免相同的问题反复出现，实施质量改进。 分包质量管理

有创优要求的项目应优先选择有创优经验的分包单位。项目部质量总监对分包质量管理体系组建、专职质监人员配备进行监督，对创优策划组织进行评审，将分包质量纳入总承包单位的统一管理。

总承包单位与分包单位单独签订《总分包质量管理协议》，具体要求见《局质量管理条例》；分包单位应向总包缴纳质量保证金，项目部质量工程师建立保证金使用台账。 总承包项目部质量总监应结合工程质量情况及要求，定期组织对分包单位人员开展质量策划、最新验收规范标准、工程质量收集与整理等方面的培训。

项目部质量总应监定期组织对甲指分包工程质量进行巡检、周检、月检，对于发现的问题签发整改通知单，督促分包单位落实整改。

项目部质量总监对分包工程质量按月进行考核评价，将工序质量与分包单位的经济利益挂钩；工程完工后应出具综合考核评价报告。 3 质量验收

物资进场验收：按《物资（设备）进场验收计划》执行。

预验收：根据质量内部预验收方案，由项目部质量总监组织开展单位工程预验收工作，公司（分公司）相关部门应参与，并对验收结果进行实名会签，形成工程质量内部验

收记录表（GZPH-XB-ZL-011）。

验收：项目部质量总监根据监理单位审批的《检验批、分项工程、分部工程划分及验收计划》（GZPH-XB-ZL-012），按照国家规范规定进行验收，做好验收记录。 4 附表：

附表1：质量创优实施计划书（GZPH-XB-ZL-001） 附表2：质量（创优）交底记录（GZPH-XB-ZL-002）

附表3：关键工序、特殊部位质量监控计划表（GZPH-XB-ZL-003） 附表4：施工质量自检、互检、交接检、专检记录表（GZPH-XB-ZL-004） 附表5：质量整改通知单（GZPH-XB-ZL-005）

附表6：不合格品（不符合项）台账（GZPH-XB-ZL-006） 附表7：样板质量验收记录表（GZPH-XB-ZL-007） 附表8：工程质量事故报告表（GZPH-XB-ZL-008） 附表9：质量事故处理记录（GZPH-XB-ZL-009） 附表10：工程质量内部验收记录表（GZPH-XB-ZL-010） 附表11：质量缺陷评审记录（GZPH-XB-ZL-011）

附表12：分部工程、分项工程、检验批划分及验收计划表（GZPH-XB-ZL-012）

附表1：

质量创优实施计划书（GZPH-XB-ZL-001）

序号 项 目 合同目标 质量目标 及分解 具体内容 奖罚条款 企业自定目标 （包括工程一次交验合格率、优质率、质量通病、质量投诉、质量事故控制目标、项目质量管理考核评价等级、质量成本目标、质量创新、质量培训教育目标等） 质监员数量： 1 目标分解 2 3 质监人员 配置 质量内控 标准 □技术负责人兼质量总监 □专职质量总监 □ 国家统一标准： □ 地方标准： □ 企业标准： □ 其它标准： 风险程度 风险类型 风险内容 控制责任人 （重大/一般） （管理/成本/施工） 质量风险 4 识别 质量关键控制部 位 施工时间 监控责任人 质量关键控点内容 5 制点 安装、装饰、钢构等二次6 深化设计和综合布局 机电安装 工程 装饰工程 钢结构工程 控制 措施 质量成本控7 质量成本内容 制措施 8 9 专项方案 清单 创优资料收集整理要求 工程创奖 可行性分析 10 创优策划 拟打造的 质量亮点 编 制 时 间 技术负责人 （质量总监） 审核 时间 项目经理 审核 时间 含专业分包、甲指分包、甲方、监理 公司主管 部门 审批 时间 公司主管领导 附表2：

质量（创优）交底记录（GZPH-XB-ZL-002）

工程名称 交底项 交底要求 交底内容： 编号 交 底 日 期 审核人 附表3： 交底人 接受交底人 关键工序、特殊部位质量监控计划表（GZPH-XB-ZL-003）

工程名称及编码 序号 1 2 3 … 控制点名称 工作内容 审核 时间 验收标准 可能出现 问题 质量控制 措施 执行人员 编制 时间 附表4： 质量工程师 质量总监 批准 时间 项目经理 施工质量自检、互检、交接检、专检记录表（GZPH-XB-ZL-004）

工程名称 工序名称 部 位 检查时间 序号 自检、互检、交接检 记录及 意见 合计 实测项目 允许偏差（毫米） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 共检查 点，其中合格 点 合格率 % 评定 等级 班组长： 施工员： 接收班组 检查意见 班组长： 施工员： 质监人员 检查意见 质监员： 附表5： 质量整改通知单（GZPH-XB-ZL-005）

检查部位 整改内容 检查日期 分包单位 整改要求（应根据整改内容逐项表述） 有无附件：附后 签发人 质量工程师、质量总监 限期整改时间 签收人 项目工长、分包现场人员 单位（人）： 工长 年 月 日 有无附件： 整改反 馈情况 复查情况 （应根据整改内容逐项表述） 复查人：总监、质监员 年 月 日 附表6： 不合格品（不符合项）台账（GZPH-XB-ZL-006）

工程名称 不合格品部位 填报人 不合格品名称 质量工程师 不合格品发生日期 审核 不合格品情况概述 处置 方式 质量总监 评 审 负责人 日期 处 理 责任人 复查 结果 复查 责任人 说明：每发生同样问题记录一次日期 附表7：

样板质量验收记录表（GZPH-XB-ZL-007）

工程名称 检查部门 参加检查人 改进建议 本表后附样板照片和实测验收记录 甲方，监理，总包 编号： 检查部位及形式 材料 本表内填写验收汇总结果 验 收 结 果 改进 建议 签 字 栏 建设单位 -年-月-日 监理单位 -年-月-日 施工单位 -年-月-日 附表8：

工程质量事故报告表（GZPH-XB-ZL-008）

填报单位 工程名称 发生地点 设计单位 发生事故时间 造成损失 施工单位 事故情况及 主要原因 处理方法 填报人 附表9： 质量工程师 技术负责人 审核人 项目经理 质量事故处理记录（GZPH-XB-ZL-009）

填报单位 工程名称 事故发生时间 事故情况 日 期 分部分项名称 返工时间 事故影响 事故责任人 事故直接经济损失 损失的内容 损失项目 单位 数量 合计 材料名称 填报人 审核人 项目经理 单价 金额 备注 质量工程师 附表10：

工程质量内部验收记录表（GZPH-XB-ZL-010）

工程部 序号 验收部位 质量部 验收/复查时间 1 2 …. 验收意见 责任人 验收时间 验收意见 整改结果 责任人 附表11：

质量缺陷评审记录（GZPH-XB-ZL-011）

工程名称 责任单位 编 号 工程部位 不合格品基本情况： 序号 工序名称 施工班组 存在的主要缺陷 不合格品对后续工程是否造成了影响： 评审意见： 处置方式及基本要求： 处置期限： 参加评审人员： 验证意见 填表人 附表12： 日期 质量工程师 验证人员签字 审核人 质量总监 分部工程、分项工程、检验批划分及验收计划表（GZPH-XB-ZL-012） 序号 分部 工程 名 称 分项 检验批 工程 编 号 验收部位 划分及验收依据 验收 验收人 时间 地基与桩基1 基础 （01） （01） 2 土方开 挖（02） 建筑地基基础工程施工质量验收规范 （GB50202-2002） 楼层及轴线范围+构件 主体结模板工 模板安3 构（02） 程（01） 装（01） 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 模板拆除（02） 0 混凝土结构工程施工质量验收规范 （GB50204-2002） 质监员 0 … 0 0 … 0 0 … 0 0 … … … 楼层及轴线 范围+构件 … 楼层及轴线 范围+构件 楼层及轴线 范围+构件 … 钢筋工钢筋加程（02） 工（01） 混凝土工程 （03） 钢筋绑扎（02） 楼层及轴线 范围+构件 楼层及轴线 范围+构件 … 楼层及轴线 范围+构件 楼层及轴线 范围+构件 … … 建筑装16 饰装修 （03） 第十章 项目安全与职业健康管理

主要管理活动：安全计划、运行控制、安全生产检查、应急管理与事故报告、项目安全生产奖罚与考核。

1 项目安全与职业健康计划

项目经理组织相关部门在工程项目开工后25个工作日内完成职业健康安全管理计划，报上级安监部门审批。按《公司安全生产管理手册》第九章相关内容进行编制。 2 项目安全生产管理运行控制

组织机构：项目部应组建安全生产领导小组。安全生产领导小组由总承包单位项目部领导、各部门负责人、专职安全生产管理人员，专业承包、劳务分包单位现场负责人组成。

安全生产技术：项目安全技术措施与方案、安全技术交底、安全验收管理执行《公司安全生产管理手册》第四章相关内容。

安全教育培训：项目安监部负责对新上岗作业人员必须进行三级教育，总体不得少于24学时；对所有分包单位和其他相关方进入施工现场人员进行入场安全教育，培训时间不少于12学时；每月对项目部作业人员进行一次日常安全教育。各类教育培训应填写《安全培训教育记录表》（详见《公司安全生产管理手册》表格11）。 安全费用管理

项目开工后，按照项目施工组织设计和专项安全方案，由项目安监部门组织，项目技术、工程、商务等部门参与，对项目安全生产费用进行预算，编制《工程项目安全生产费用投入计划表》（详见《公司安全生产管理手册》表格41）。

安全生产费用的使用与管理应以《企业安全生产费用计提和使用管理规定》为依据，确保满足项目安全生产要求

现场防护标准化管理：执行《公司施工现场安全防护标准化图册》。

危险性较大的分部分项工程监管：项目安监部建立《危险性较大的分部分项工程安全监管台账》（GZPH-XB-AQ-001），每月20日报上一级单位安监部，并对危险性较大分部分项工程监管情况进行汇总、分析，形成分析报告，报项目部生产经理、总工程师，传达到项目相关部门。项目安监员应对危险性较大的分部分项工程专项方案实施情况进行现场旁站监督。

危险作业许可

项目部对动火作业、吊装作业、土方开挖作业、管沟作业、受限空间等危险性较大作业活动进行识别，编制危险作业控制计划。

项目部进行危险作业时，责任工程师填写《危险作业申请表》（GZPH-XB-AQ-002），由项目部生产经理批准，向项目安监部门提出危险作业监督申请，经批准后方可实施危险作业活动。项目安监部应对危险作业活动进行监控。

领导带班：项目经理是工程项目安全生产管理的第一责任人，按住建部《建筑施工企业负责人及项目负责人施工现场带班暂行办法》建质[2011]111号的要求，全面落实项目带班制度。 3 安全生产检查

安全生产检查由项目领导带队，各部门及分包单位参加，按照《建筑施工安全检查标准》JGJ59-2011(检查评分附表)每周组织1次安全生产监督检查，覆盖在建工程所有分部分项工程，填写《安全检查记录》（GZPH-XB-AQ-003）。对存在的安全生产隐患，下达《安全隐患整改通知书》（GZPH-XB-AQ-004），对存在重大安全生产隐患，下达《安全隐患局部停工整改令》（GZPH-XB-AQ-005）。

项目部安全工程师每日对施工现场进行安全监督检查，施工作业班组专、兼职安全管理人员负责每日对本班组作业场所进行安全监督检查，填写《安全员工作日志》（GZPH-XB-AQ-006）。

项目部责任工程师、各专业分包负责人根据检查组下达的隐患检查通知书，制定隐患整改措施，在规定时间内完成隐患整改。书面进行隐患整改反馈，由项目安监部派专人对整改情况进行复查并在隐患整改单复查栏签字确认。

每季度项目安监部对项目安全生产管理情况进行总结、分析，提出下一季度安全监控重点。在下季度首月5日前报上一级单位安监部。 4 应急管理与事故报告

项目部应成立预案编制工作组，按照《生产经营单位安全生产事故应急预案编制导则》（GB/T 29639-2013）相关要求，编制项目综合事故应急预案、专项应急预案和现场处置方案。经项目经理审批后，发布实施。

项目安监部编制应急演练计划，经项目经理批准后，组织项目部所有部门参与演练活动。应急演练结束后，项目部对应急演练情况进行分析、评估，找出存在的问题，提出相应的改进建议。填写《应急预案演练和评价记录表》（GZPH-XB-AQ-007）。 应急响应、应急救援、事故报告、事故调查、事故处理等环节执行《公司安全生产管理手册》第8章相关内容。

伤亡事故统计报表：《因工伤亡事故统计月（年）报表（一）》（GZPH-XB-AQ-008），由项目安监部填写，每月25日前上报项目上一级单位安监部。 5 项目安全生产奖罚与考核

项目经理依照企业与项目部签订的安全生产目标责任书，建立项目部安全生产责任制度，与项目部各部门/岗位签订年度安全生产目标责任书。项目班子成员按年度对项目部各部门/岗位进行安全生产考核，并将考核结果报上公司工程部门、人力资源部门和主管领导审批。

项目安全部依照企业与分包单位签订的安全管理协议，制定项目部安全生产奖罚规定，明确双方在安全生产方面的职责与权限。项目安全部按年度组织相关部门对分包单位进行安全生产评价，并将评价结果报公司工程部门和主管领导审批。 6 附表：

附表1：危险性较大的分部分项工程安全监管台帐（GZPH-XB-AQ-001） 附表2：危险作业申请表（GZPH-XB-AQ-002） 附表3：安全检查记录（GZPH-XB-AQ-003） 附表4：安全隐患整改通知书（GZPH-XB-AQ-004） 附表5：安全隐患局部停工整改令（GZPH-XB-AQ-005） 附表6：安全员工作日志（GZPH-XB-AQ-006）

附表7：应急预案演练和评价记录表（GZPH-XB-AQ-007） 附表8：因工伤亡事故统计月（年）报表（GZPH-XB-AQ-008）

附表1：

危险性较大的分部分项工程安全监管台帐（GZPH-XB-AQ-001）

年 月

填报单位： 填报人： 填报时间： 合同单位 序号 工程名称 /施工单位 1 危险性较大的分部 分项工程 名称 参数 计划 实施 时间 方案编制人职务完成时间 专家论证时间论证情况 方案批准人职务完成时间 方案交底人完成时间 实施进展及状况 阶段验收状况 项目安 监责任人电话 2 3 4 5 6 7 附表2：

危险作业申请表（GZPH-XB-AQ-002）

项目名称 项目经理 开始施工时间 危险作业内容 预计结束时间 主要内容 1 2 3 4 5 专项安全施工方案 技术交底 教育培训 作业点或作业面安全措施落实情况 总包及分包单位人员旁站情况 责任工程师 按要求编制专项施工方案，进行审核、审批，超过 一定规模的分部分项工程，应组织专家审查论证。 组织安全技术交底，掌握施工要点，明确施工过程中存在的危险因素、安全控制重点。 落实情况 危险作业施工前，组织施工班组开展专项安全教育 培活动，重点是危险作业注意事项、应急措施等。 作业点或作业面安全防护设施应完好、齐全、有效； 各类监测、检查、验收应按方案要求实施。 危险作业应明确总、分包单位具体责任人，进行施工现场旁站监督。 项目生产经理 项目安全总监或安全负责人 申请意见： 签字： 审批意见： 签字： 监督意见： 签字： 备注：凡属于危险性较大的分部分项工程安全监管台帐内的施工活动，均应进行危险作业许可。 附表3：

安全检查记录表（GZPH-XB-AQ-003）

工程名称 检查部位 检查人员 检查时间 检 查 记 录： 记录人： 附表4： 安全隐患整改通知书（GZPH-XB-AQ-004）

检查时间： 年 月 日

施工单位 项目名称 检查分项 安全管理 文明施工 …… 安全生产 检查人员 项目责任工程师： 年 月 日 项目经理 项目经理电话 隐患内容及整改要求 整改责任人 整改完成报告： 复查完成报告： 项目安全总监（或生产经理）： 年 月 日 注：在建工程安全隐患整改通知书由安全生产检查组负责人签署。 附表5：

重大安全隐患局部停工整改令（GZPH-XB-AQ-005）

检查时间： 年 月 日 施工单位 项目名称 检查分项 安全生产 检查人员 项目经理 项目经理电话 局部停工原因及整改要求 整改责任人 整改完成报告： 项目经理： 年 月 日 复查完成报告： 公司工程部负责人： 年 月 日 批准复工意见： 公司主管领导： 年 月 日 注：在建工程重大安全隐患局部停工整改令由安全生产大检查组负责人签署。 附表6：

安全员工作日志（GZPH-XB-AQ-006）

年 月 日 天气： 施工单位 工程名称 施工生产情况： 检 查 记 录 安全员： 附表7： 应急预案演练和评价记录表（GZPH-XB-AQ-007）

组织单位 演练地点 参加单位 演练负责人 日 期 演练主要内容： 效果评价： 改进意见： 记录人： 附表8：

因工伤亡事故统计月（年）报表（GZPH-XB-AQ-008）

填报单位： 年 月 职工平均人数（人） 单位本企名总计 业职称 工 本 月 分包人员 伤亡事故件数（件） 合计 死亡 重伤 本企业 职工 分包人员 重伤 合计 死亡 重伤 伤亡人数（人） 自年初累计 受伤害 损失工 本企业 分包人员 作日总 职工 数（日） 死重死重亡 伤 亡 伤 直接经济损失 （万元） 死亡率（‰） 本累计 月 死死重伤 亡 亡 统计负责人： 部门负责人： 填报人： 年 月 日

第十一章 项目环境管理

主要管理活动：环境因素辨识、评价、环境管理计划、运行控制、环境检查与监测、应急管理。

1 环境因素辨识、评价

项目开工前：由项目部环境工程师收集整理与环境相关的法律、法规、条例、标准、规范等文件，形成法律法规清单，同时报上一级环境主管部门。

开工后10天内：由项目部环境工程师辨识施工生产活动中环境因素，形成《项目环境因素清单》（GZPH-XB-HJ-001），组织各部门对环境因素进行评价，形成《项目重要环境因素清单》（GZPH-XB-HJ-002）并报上级环境管理部门。当项目施工活动发生变化时，应及时更新并上报。 2 环境管理计划

环境管理计划在工程项目开工后25个工作日内完成。报上一级环境管理部门审批。具体编制要求执行《公司节能减排管理工作导则》和《公司环境管理节能减排管理条例》相关内容。

3 项目环境管理运行控制

成立“环境管理小组”，项目经理为项目环境管理第一负责人。相关人员职责按照《公司节能减排管理工作导则》落实。

培训教育与宣传活动由项目部生产经理负责组织，环境工程师协助。每年至少开展一次节能减排宣传活动，并制定详细的活动实施方案。

节能减排的技术措施要求由项目技术部门通过技术交底或专项交底等方式实施。交底的内容包括：节能减排技术措施的目标、具体方法、验收标准，责任人等，交底结果应形成记录。 4 环境检查与监测

项目部由生产经理组织（或委托权威机构）对项目重要环境影响因素的控制情况进行检查与监测，对检查中发现的不符合项进行整改。环境管理应将现场管理范围内的供方和分包单位纳入统一管理。

项目部环境工程师定期对污水排放、固体废物处理、噪声、粉尘、光污染、砼消耗、木材消耗、钢筋消耗和水电等能源消耗等进行重点监测和统计。建立项目节能减排管

理资料档案，如实记录和收集节能减排活动的资料。完成《施工项目能源、资源消耗统计表》（GZPH-XB-HJ-003）、《施工项目环境管理绩效统计表》（GZPH-XB-HJ-004）每月25日前完成上报工作。

每年一季度项目部环境工程师依据日常环境管理绩效监视和测量的结果，进行环境管理评价，将上年度监视和测量结果、评价记录提交上一级环境管理部门。 5 环境应急管理

除一般常见环保管理因素识别外，应对化学品泄漏、防洪、水浸、暴雨、特别气象等环境因素进行识别，结合项目实施管理要求采取必要的应急准备及措施。

环境管理应急预案应由项目经理组织，项目部总工程师以及其他专业人员参与，项目部环境工程师具体负责应急预案编制工作。编制要求执行《公司节能减排管理工作导则》（应急预案与危机公关章节）相关内容。

根据工程特征和不同阶段的需要组织演练，如使用化学品的项目可进行防化学品泄漏演习，在雨季和汛期来临之前进行防洪、防暴雨等方面的演习。 6 附件

附表1：项目环境因素清单（GZPH-XB-HJ-001） 附表2：项目重要环境因素清单（GZPH-XB-HJ-002） 附表3：施工项目能源、资源消耗统计表（GZPH-XB-HJ-003） 附表4：施工项目环境管理绩效统计表（GZPH-XB-HJ-004）

附表1：

项目环境因素清单（GZPH-XB-HJ-001）

填表部门： 填表人： 填表日期： 序号 1 2 3 … 活动/服务 环境因素 环境影响 评价等级 是否重要因素 审核： 批准： 批准日期： 注： 施工过程中，要及时识别新的环境因素并更新该记录

附表2：

项目重要环境因素清单（GZPH-XB-HJ-002）

部门： 填表人： 序号 1 2 3 … 作业活动 环境因素 环境影响 控制措施 备注 附表3：

施工项目能源、资源消耗统计表（GZPH-XB-HJ-003）

施工项目名称 类别 能源或材料类别 原煤（t） 洗精煤（t） 其它洗煤（t） 焦碳（t） 焦炉煤气（万m） 高炉煤气（万m） 其它煤气（万m） 天然气（万m） 1能源 原油（t） 汽油（t） 煤油（t） 柴油（t） 燃料油（t） 液化石油气（t） 炼厂干气（t） 热力（百万千焦） 电力（万千瓦小时） 2耗能工质 水（t） 钢材（t） 水泥（t） 3材料 木材（m） 商品砼（m） 333333项目类型 备注 计划用量（1） 实际用量（2） 审批人： 填制人： 填制时间： 附表4：

施工项目环境管理绩效统计表（GZPH-XB-HJ-004）

施工项目名称 环境影响 污水 排放 环境指标 污水排放达标率（％） 沉淀池、化粪池、隔油池溢流或遗洒次数（次） 场地硬化面积（） 项目类型 计划值 实际值 1 2 施工 扬尘 易飞扬材料覆盖率（％） 场地覆盖率（％） 打桩施工阶段噪声值（dB） 昼间 85 昼间 75 昼间 昼间 夜间 昼间 夜间 昼间 夜间 土方施工阶段噪声值（dB） 夜间 55 施工 噪声 昼间 70 结构施工阶段噪声值（dB） 夜间 55 昼间 75 装饰装修施工阶段噪声值（dB） 夜间 55 现场噪声排放合格率（％） 固体废弃物分类处置率（％） 4 固体废弃物 有毒有害废弃物无害处置率（％） 5 7 7 有毒有害气体 消防 施工 机械 住宅工程室内空气质量 检测合格率（％） 现场消防器材达标率 运输机械尾气达标率 100 100 3 审批人： 填制人： 填制时间：

第十二章 项目收尾管理

主要管理活动：收尾工作计划、现场清理、工程移交、工程资料归档及移交、项目管理总结与项目部撤离、工程保修与回访。

1 收尾工作计划

项目部在工程正式移交前一个月或正式停工前（预计停工期1个月以上）一周，编制《项目收尾工作计划表》（GZPH-XB-XMSW-001），明确收尾工作方案、责任部门（人）、工作期限，报公司（分公司）审批。

项目部结合总承包管理要求掌握现场各专业分包单位收尾工作进展情况，并将各专业分包的收尾管理工作纳入计划范围。

项目收尾工作由项目部具体组织、指挥、协调，原则上按照现场清理、工程移交，再逐步进行工程结算、档案资料归档移交、工程保修、项目部撤离及考核等工作。 2 现场清理

项目部根据施工现场情况研究确定工地清理方案，由项目部生产经理制定《现场清理工作计划》，有序开展工程清理及剩余工作收尾、临时设施拆除、设施设备及剩余材料清理、场地清理、道路清理、废物垃圾清理、现场周边设施清理恢复等工作。 项目工程部牵头实施现场清理工作的内外部协调，根据清理工作安排制定清理总体计划及每日作业计划，下达到各施工区或作业面，各专业分包、项目物资、商务、安全、质量等部门共同参与并实行分工负责，各作业面做好《施工日志》，并向项目部反馈《项目每日施工情况报告》，项目工程部及时督促协调。

项目工程部对所有剩余工程完成情况统计报量，项目合约部依据合同向业主办理结算业务。 3 工程移交

项目部在工地清理完成后，由项目经理牵头组织工程、技术、质量、商务人员对工程收尾情况进行全面检查验收，确认工程具备移交条件后，向公司（分公司）工程部提出移交申请。

公司（分公司）工程部组织相关方进行预验收，确认工程达到移交条件后，由项目部向业主提交工程移交申请，办理移交手续。

工程移交后，按合同规定履行交工服务。根据需要保留项目部分人员或是由公司（分

公司）工程管理部门承担工程交工后服务责任。

工程因故暂停（预计停工期不少于三个月）的，需做好对已完工程、设备、临设的检查、防护、照管、安保工作，必要时，做好工程重要部位工程暂停前的影像记录。由于暂停会影响到后续施工工艺，需提前告知业主方。

工程竣工结算办理按照本手册第十三章商务管理第规定执行。 4 工程资料归档及移交

项目部归档资料包括《工程技术资料》及《项目部管理资料》两部分。《工程技术资料》归档及移交按照本手册第四章项目技术管理第规定执行,《项目部管理资料》按照《项目部管理资料归档表》（GZPH-XB-XMSW-002）的内容上报公司（分公司）归口部门。

向业主及建设档案管理部门移交项目技术资料时，向业主提交使用说明书、工程保修书。

工程移交后1个月内，项目部应将项目实施过程中的《项目管理策划书》、《项目部实施计划》及成本管理、技术管理、分包管理、材料管理、进度管理、安全环保管理等资料分类整理，移交给公司（分公司）档案管理部门或其它有关部门。 未完成资料归档移交的项目，公司（分公司）不能进行最终考核兑现与奖励。 项目部公章的移交按照本手册第十八章项目部综合管理第条规定执行。 5 项目管理总结与项目部撤离

工程移交后，项目部应着手安排项目管理总结工作，并编制《项目部管理总结计划表》（GZPH-XB-XMSW-003），由项目经理主持进行合同清理、工程资料整理移交、整理结算与收款情况、对整个项目部的运行全过程进行整理总结，编写《项目完工总结报告》（GZPH-XB-XMSW-004），总结报告在工程结算完成后一个月之内编写完成。

工程移交进入保修阶段后，项目部除保留必要的承担保修、尾款清收人员之外，其余人员在公司（分公司）统一安排下应逐步撤离现场。

公司（分公司）根据项目部实施过程中的成本还原考核资料、项目总结资料、项目审计和监察报告对项目部的管理绩效进行全面考核评价。 6 工程保修与回访

公司(分公司)的工程管理部门对项目保修进行管理与监督，由公司统一调配原项目部

相应专业管理人员依据保修合同约定实施保修期内的维修、服务工作。

相关人员在接受保修任务前，应结合现场实际情况和图纸、方案等对保修责任进行甑别，为保修费用分担提供依据。在承担保修任务时，要对保修的工作内容进行成本、进度、质量、安全、环保等方面的控制，必要时应编制技术方案并进行评审、论证。保修工作完成后，由实施保修的责任人负责组织业主对保修工作进行验收。 在保修期内，项目部应加强项目尾款及保修款的清收，当工程保修期满，向建设方发出《工程保修期满通知单》。

公司（分公司）生产管理部门负责对竣工工程进行回访，建立回访工作制度，制定年度回访计划，通过竣工工程回访增强顾客对售后服务的满意程度。

对竣工（5年之内）工程回访的频次每年不少于1次。收集顾客满意度调查与竣工工程回访意见的方式有调查表、电话、拜访等。 7 附表

附表1：项目收尾工作计划表（GZPH-XB-XMSW-001） 附表2：项目部管理资料归档表（GZPH-XB-XMSW-002） 附表3：项目部管理总结计划表（GZPH-XB-XMSW-003） 附表4：项目完工总结报告（GZPH-XB-XMSW-004）

附表1： 项目收尾工作计划表（GZPH-XB-XMSW-001）

项目名称： 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 编制 时间 工作项目 工程收尾 工程移交申请 工程档案资料移交 办公设施清理 生活设施清理 材料及机器清理 道路清理 场地清理 工地周边公共设施还原 人员撤离 合同收尾及结算清理 项目保函、保证金清理 分包工作清理 通讯及网络报停 项目成本还原工作 项目总结工作 其它 审核 时间 是否需要工作方案 是□否□ 是□否□ 是□否□ 是□否□ 是□否□ 是□否□ 是□否□ 是□否□ 是□否□ 是□否□ 是□否□ 是□否□ 是□否□ 是□否□ 是□否□ 是□否□ 是□否□ 批准 时间 责任人或部门 工作期限 附表2： 项目部管理资料归档表（GZPH-XB-XMSW-002）

项目名称 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 项目管理资料归档类目 项目履约条件调查资料 项目合同评审资料 项目人员工资收入资料 项目管理实施计划 企业以项目考核、评审资料 项目现金流测算资料 项目信息识别与管理资料 主要内容及时间阶段 责任人或部门 工作期限 批准 时间 项目物资及设备计划、采购、合同、验 收、调拨等资料 项目分包管理资料 项目综合事务方面资料 项目盈亏测算成本管理资料 项目生产计划及进度管理资料 项目成品保护、质量创优、QC小组活动 资料 项目保安工作资料 项目收尾管理资料 项目回访保修资料 其它 审核 时间 编制 时间 附表3： 项目部管理总结计划表（GZPH-XB-XMSW-003）

项目部管理总结依据 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 项目策划书 文件资料 责任部门/人 资料完善程度 完成 审核期限 人 批准 时间 联系 方式 项目管理责任书 项目合同文件及变更、签证资料 项目索赔及反索赔资料 施工图纸及竣工图 项目管理实施计划 项目考核资料 项目结算资料 法律、法规、标准、规定、 10 项目成本管理资料 11 项目进度、质量、安全、环保管理资料 12 项目竣工资料 13 其它 项目部管理总结计划方案 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 项目总结名称 责任部门/人 编制 要点 批准人 项目部合同管理（索赔与反索赔）总结 保函或保证金管理的总结 项目部技术管理总结（技术方案数据库） 项目部成本管理总结（成本管理数据库） 项目部质量管理总结 项目部生产及工期管理总结 项目部安全环保管理总结（安全方案数据库） 项目部物资、设备管理总结（供应商管理 数据库）及供应商满意度调查 项目部综合事务管理总结 项目部分包管理总结（分包及劳力管理数 据库）及分包商满意度调查 审核 时间 11 员工激励及培训总结、员工满意度调查 12 工程影像整理 13 业主满意度调查 编制 时间 附表4： 项目完工总结报告（GZPH-XB-XMSW-004） 项目合同号 编制 时间 审核 时间 批准 时间 发送部门： 一、 项目名称 项目位置 业主名称 业主地址 施工单位 单位地址 职位 项目经理 性别 联系人及方式 服务公司年限 党员人数 开工日期 结构类型 变更索 赔额 项目毛 利率 工程款回收率 获奖项目 二、项目成本管理情况 项目目标成本 变更及索赔 项目实节超分际成本 析 项目结算 拖欠款 项目保 修金 基础 主体结构 学历 执业资格 联系电话 联系人及方式 法人代表 联系人及方式 法人代表 工程类型 项目副经理（商务） 项目 班子 项目副经理（生产） 项目总工程师 项目质量总监 项目安全总监 合同 工期 工程 概况 项目团队总人数（含 聘用） 实际 工期 建筑面积 人年平均管 理费用 竣工日期 安装 装饰 合同额 项目 效益 已收款 最终结算额 项目成本降 低率 收回全部款项时参加兑项目兑现额 间 现人数 时间 颁奖部门 项目获奖 情况 合同价 人工费 材料费 机械费 项目利润来源分析 分包控制方面利润 材料管理利润 机械管理利润 其它 直接费 现场 管理费 规费 利润 合计 说明 其它直接费控制的合 理化利润 管理费节约 索赔变更方面的 利润 最终结算新增利润 合计 三、项目进度管理情况 合同 工期 序号 1 2 说明 四、项目质量、安全、环保管理情况 项目 质量管理 安全管理 环保管理 合计 序号 1 2 3 主要措施 分包 总额 分包企业合同单价分包性质 工期 名称 或总额 六、项目材料管理情况 供应商个数 钢材 水泥 砼 模板 零星材料 周转 料具 投入费用 投入的费用 取得成效 创造的效益或效果 事故次数 主要经验 损失 计划 工期 进度管理的主要措施 变更签证 增加工日 延误 工期 实际 工期 主要经验 在工期或成本方面的成效 五、项目分包及劳务管理情况 分包企业数 序号 1 2 3 说明 分包劳务总人数 平均人数 结算额 索赔/反评索赔 价 合同数 计划投入 实际消耗 成本降低 序号 1 2 说明 序号 说明 1 2 3 4 5 6 7 主要供应商名称 七、项目技术管理情况 服务范围 提供服务数量 平均合同额 采用新技术、新工艺、新材料或技术创新名称 八、其它方面总结 合同管理方面 保函及保证金管理方面 客户关系管理方面 信息管理方面 综合事务管理方面 项目员工激励及培训管理方面 其它 九、对今后工作的建议 主要技术特点 主要经济效益 说明 一、总结报告附件： 1项目盈利情况、2目整体成本状况表、3目竣工验收证明书、4目分包商结算汇总、 5项目预算收入明细、6目工程档案目录及移交证明、7目管理档案目录及移交证明、 目部管理费用情况、9目主要材料消耗控制情况、10改善成本措施分析。 二、数据库资料

1工程照片、2技术方案数据库、3成本资料数据库、4料供应商及机械设备供应商数据库、5分包商数据库。

第十三章 项目商务管理

主要管理活动：商务策划、合同交底、专业分包、签证索赔、合同履约、过程报量及进度款回收、分包结算、工程结算。

1 商务策划

项目部全程参与策划的编制和评审工作，根据《公司项目商务管理办法》等相关规定执行。

项目商务策划书由项目部负责实施。在商务策划书审批7天内，项目经理组织对相关责任工程师进行策划交底，并分解到各岗位。 动态调整

项目部对策划实施全过程动态管理。当外部条件（环境）等发生变化需要调整时，商务经理及时对原策划进行调整，并做好调整记录。

项目经理牵头，商务经理组织相关责任工程师在每月经济活动分析中对当期商务策划完成情况进行总结，制定下月商务策划实施重点及相应调整措施。 专项策划考核兑现

项目商务部对拟实施的专项商务策划报公司（分公司）立项备案，公司（分公司）根据项目情况确定策划目标，并指导实施，实施完成后进行考核兑现。 立项条件

（1）项目商务部编制拟实施的专项商务策划方案，并经过项目部内部评审，向公司（分公司）提出立项申请。

（2）经过效益测算达到以下标准，且相关证明资料齐全： 1）中型及以下项目的专项策划降本增效超过20万元； 2）大型项目的专项策划降本增效超过50万元； 3）特大型项目的专项策划降本增效超过100万元。

兑现申请：专项商务策划在收入确认、成本锁定后结束，商务经理在结束后15天内，向公司（分公司）预算部提交兑现申请，并附立项审批资料、效益分析及其它相关证明资料。公司（分公司）负责审核并发放奖励。项目部须在策划实施前向公司（分公司）进行立项申报，公司（分公司）可对未申报立项的策划方案不予以奖励。 保密性：商务策划属企业商业秘密，项目部应严格做好保密工作，不得泄露任何策划信息。在策划制定过程中，企业及项目部应结合实际情况限定参加人员范围。

2 合同交底

交底责任人：项目经理和商务经理接受合同一级交底后，再深入理解合同文 件，结合施工组织设计和现场具体情况，向项目全体管理人员进行合同二级交底。 交底依据：合同文件、经发包人和监理批准的施工组织设计、监理合同、一级交底记录、现场具体条件和环境、《项目目标责任书》（GZPH-QB-SW-010）、《项目商务策划书》（GZPH-QB-SW-001）、《合同责任分解及交底表》（GZPH-QB-SC-020）等。 交底要点

总承包合同关于承包范围、质量、工期、工程款支付、分包分供许可、人员到位、内业资料管理、往来函件处理、违约等方面的约定，重点说明履约过程中主要风险点，《项目商务策划书》、《合同责任分解及交底表》确定的各风险点应对时间、措施以及落实的责任人。

结合《项目目标责任书》，向项目部全体管理人员说明除了应当满足总承包合同约定外，项目部应实现包括满足质量、环境、职业健康安全管理体系运行要求在内的及总包合同未涉及的各项管理目标。

可主张工期、费用索赔的事项和时限，确定合适的索赔时机。交底说明发包人、监理方代表的权限，重点交底说明各类签证办理的时间要求、审批权限规定、格式及签章要求，以确保在履约过程中形成的签证单的有效性。

特别说明在合同谈判和评审时主张进行调整或修改、但经洽商仍未能调整或修改的条款，及在履约管理过程中针对这类条款的适时主张调整或变更的时机、方法。 保密性：二级交底书经参加交底人员签字后由项目商务部保管，并报公司（分公司）预算部门备案。合同交底涉及企业商业秘密的，应当注意做好保密工作，参与人员不得泄漏合同交底的内容。因管理需要调阅交底书的，按有关的文件借阅规定执行。 3 专业分包

专业分包招标计划：项目商务部在分包工程开工前20日历天向公司（分公司）预算部报送分包招标申请，明确分包内容、工程量、收入单价及合价以及分包进场时间等。项目部可根据实际情况，推荐1-2家合格单位参与投标。

专业分包商选择：项目部全程参与公司（分公司）组织的招议标过程，其中商务经理必须参与，项目经理、总工程师、生产经理至少一人参与。

分包合同交底：分包合同签订七个工作日内项目商务部对相关部门进行合同交底，同时建立分包合同台账。交底内容包括不限于：分包施工范围、工期、分包提供材料和机械、工人食宿约定等。 专业分包商考核

专业分包商考核评价分年度考核与完工考核，每年考核评价不少于一次。

每年底由项目部生产经理组织相关责任工程师对分包方施工过程的进度、质量、安全生产、文明施工、材料耗用、机械使用情况进行综合考核，形成考核奖罚意见，填写《分包商年度评审计分表》（GZPH-XB-SW-001）上报公司（分公司）商务部。 4 签证索赔

要求：当业主要求完成合同外工作或非承包人责任事件发生时，项目部生产经理需要按照要求时间提出现场签证。

签证发起：签证事件发生后28天或合同约定时间内，由项目部生产经理牵头，相关责任工程师提出签证单，事实叙述清晰。

由内业技术工程师提出：发包方未严格按约定交付设计图纸、技术资料、批复或答复请求；非我方原因，发包人指令调整原约定的施工方案、施工工艺、附加工程项目、增减工程量、变更分部分项工程内容、提高工程质量标准等；由于设计变更、设计错误、数据资料错误等造成工程修改、返工、停工、窝工等。

由现场工程师提出：发包人未严格按约定交付施工现场、提供现场与市政交通的通道、接通水电、批复请求、协调现场内各承包方之间的关系等；工程地质情况与发包方提供的地质勘探报告资料不符，需要特殊处理的；非承包人原因，发包方指令调整原约定的施工进度、顺序、暂停施工、提供额外的配合服务等；由于发包方错误指令对工程造成影响等；发包方在验收前使用已完或未完工程，保修期间非承包方造成的质量问题。 由质量工程师提出：发包方未严格按约定的标准和方式检验验收；合同约定或法律法规规定之外的额外检查。

由材料、机械工程师提出：发包方未严格按约定的标准或方式提供设备材料；发包方指定规格品牌的材料设备市场供应不足，或质量性能不符合标准；发包方违反约定，指令调换原约定的材料设备的品种、规格、质量等级、改变供应时间等。

由项目会计提出：发包方未严格按约定支付工程价款的；非承包方过错而发包方拒绝或迟延返还保函、保修金等。

签证单评审：项目部总工程师进行评审，提出补充意见；商务工程师识别签证单的有效性，复核修订签证单用语，计算需发生的成本工程量，经相关部门进行询价后编制成本费表，按照合同约定进行签证申报费用计算；商务经理进行复核评审，提出意见；项目经理根据项目部商务经理意见作出批示。

报出和催办：项目部商务工程师根据意见修订后报出，商务经理负责牵头跟踪催办签证审批情况，并将信息及时反馈给项目经理。相关责任工程师协助商务经理完成签证工作，项目部商务工程师负责建立签证台帐。

归档：签证办理成功，项目部商务工程师将有效签证归档；不成功，识别是否需要进入索赔流程，出现非我方原因发生的事件引起我方经济损失时，应进入索赔流程。 索赔通知发出：相关责任工程师提出索赔意向并及时反馈项目商务部，商务工程师起草索赔意向通知书报商务经理、项目经理审核，公司（分公司）法务部门、预算部审核审批后发出。

索赔报告编制：项目部总工程师判断工期是否延误、方案是否变化等，提出意见；项目部商务工程师牵头收集索赔证据，计算索赔事件引起的成本增加费用，按照合同约定计算索赔申请费用。

费用报告审批：项目部权限内（索赔额30万元以内）索赔报告经商务经理、项目经理审核审批后报送；项目部权限外（索赔额30万元以上）索赔报公司（分公司）审核后报送。项目部商务工程师负责建立索赔台账。

索赔催办：商务经理牵头跟踪催办索赔进展，及时将信息反馈给项目经理。 索赔资料归档：索赔成功后，项目部商务工程师将有效的索赔文件留存归档；索赔不成功，需继续与业主协商，重大索赔（索赔额30万以上）报公司（分公司）预算部、法务部门评判。 反索赔管理

说明：适用于项目对业主反索赔的预防和应对。项目部全体管理人员有义务随时自查，发现反索赔隐患及时上报项目领导。

预警机制：项目部管理人员发现反索赔隐患或得到相关信息时，及时预警，项目经理组织识别隐患级别，制定应对措施，报公司（分公司）预算部、法务部门。项目经理牵头实施，及时跟踪事情发展情况。

反索赔应对：反索赔事情构成后，项目部商务经理牵头收集相关资料，项目经理组织

召开评审会，邀请公司（分公司）预算部、法务部参与，识别反索赔事件的有效性及应对措施。项目部商务经理根据评审结论，起草回复意见，编制应对方案。

应对方案审批：经公司（分公司）预算部、法律部评审，公司分管领导、总经理审批。 发出及跟踪：商务经理根据评审意见修订回复意见，正式发出。项目经理负责跟踪处理，项目部商务工程师对反索赔处理进行总结并将资料交资料员归档。 5 合同履约 履约资料

项目经理在项目开工之初建立合同履约资料管理计划，明确合同履约资料的范围、详细种类、管理要求、责任人员和总负责人，将管理职责落实到相关岗位人员，对涉及企业上下或项目内外多个环节的履约资料，应明确处理流程、权限和期限。 履约资料要注意保密性和完整性。公司（分公司）对项目部履约资料的日常管理按照季度进行检查。 履行监控

监控内容：全面、动态记录合同履行情况；监控周期内监控要素与合同条款相比是否都符合制定标准或及时预警；合同主要风险点的规避、变更情况；合同其他异常情况；防控措施的有效落实情况和效果。

监控要素及预警指标：合同履行风险要素实行分级监控管理机制，分为正常波动（蓝色）、黄色预警、红色预警三级。

合同履行监控风险分级要素表 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 监控要素 工程量确认时间 进度付款时间 月/节点应收工程款拖欠比例 中期结算时间 签证确认时间 经济类签证未确认金额 工期类签证未确认天数 超过合同约定结算期限 超过合同约定结算付款时间 重要节点计划 蓝色正常波动 7 天 10 天 0% 30 天 15 天 ≤10 万 ≤10 天 0 天 0 天 1 天 黄色区域 8-20 天 11-20 天 红色区域 21 天以上 21 天以上 拖欠工程款≤10% 拖欠工程款＞10% 31-60 天 16-30 天 10-30 万 10-20 天 ≤30 天 ≤30 天 2-4 天 61 天以上 ≥31 天 ≥30 万 ≥20 天 ＞30 天 ＞60 天 5天或 10万元 11 12 13 14 15 月进度计划 季度/阶段进度计划 总进度计划 收到发包人书面反索赔函件 项目实际成本与计划成本 3 天 7 天 10 天 ≤1 次 小于 4-6 天且≤5万元 7天或 15万元 8-14 天且≤10万元 11-29天且≤20万元 / / 15天或 30万元 30天或 50万元 ≥1 次 大于 备注：1-9项要素是与合同条款比较；10-13项进度计划延误估算损失；14-15项为项目控制目标。

监控指标的应用：监控要素异常波动处于黄色预警区域时，项目部相关部门、责任人提出警示，及时制定防范措施方案。防范措施方案报分公司商务部、法务部门评审，经公司（分公司）领导审批后执行，分公司预算部、法务部门指导方案落实；监控要素异常波动处于红色预警区域时，项目经理牵头、商务经理组织相关部门制定防范措施方案，经公司（分公司）预算部、法律事务部提出审核意见，经总法律顾问和总经济师核定后实施，公司预算部、法律事务部指导方案落实。 6 过程报量及进度款回收

原则：工程施工过程中的工程计量与价款回收主要参照合同约定执行，项目部实施过程中应注重策划，加强收款。

编制：项目部生产经理编报工程形象进度，项目部商务工程师根据现场形象进度、合同约定计算本期合同收入，编制工程款支付申请。计算内容包括合同内外价款计算、变更及签证索赔价款计算。

审核：工程款支付申请需经项目部商务经理审核、项目经理审批，确保在合同约定申报时间报出。

催办：项目部商务经理牵头跟踪催办、核对本期审核数据，督促发包方按合同约定及时审批；并将业主超时审核信息及时反馈给项目经理和公司（分公司）预算部。 进度款回收：发包方审核完毕，项目部商务工程师将工程款支付核准表交财务部门及时回收工程款，并建立过程计量台账。 7 分包结算

出具工程任务单：每月21前现场责任工程师确认上月21日至本月20日完成的工程任务单，22日至23日项目部质量工程师、安全工程师、技术工程师、材料工程师签署

意见（劳务分包工程任务单须劳务管理工程师审核签字），项目部生产经理综合评价。 分包结算编制和审核：每月24日至26日成本工程师根据工程任务确认单、分包合同、图纸、变更签证单等编制月度分包结算书，27日商务经理、项目经理审核签字，分包商负责人签字确认。分包结算书应附相应的计算公式、结算依据。项目部成本工程师建立分包结算台账。

审批：每月28-30日分公司预算部审核月度分包结算书，分管领导审批。分包结算额以分公司最终审核为准。 8 工程结算

原则：合同工期超过1年的工程，施工过程中应争取进行中间结算；停缓建工程没有明确重新开工时间的，要及时办理中间结算。

锁定成本、核定收入：工程完工后 1个月内，项目经理牵头对项目成本进行清理，核实项目发生实际成本（GZPH-XB-SW-002），并由相关责任工程师、项目经理签字确认后，上报分公司预算部，锁定工程最终成本，锁定后的工程成本不得以任何理由增加。商务经理牵头计算合同收入并核定（GZPH-XB-SW-003），上报分公司预算部，确定项目结算确保金额。

结算策划：结算书编制前应先编写《结算策划书》。结算策划内容和要求详见《公司商务管理办法》的相关内容。 编制工程结算书

编制依据：项目招投标资料、施工合同及补充协议、设计变更、签证索赔资料、往来函件、技术核定单及所有与经济有关的资料等。

编制时间：工程结构封顶后，大型及以上项目45天内、中型及以下项目30日内，编制完成工程主体结构结算书初稿。工程完工后，在合同约定提交竣工结算书日期前30天，编制完整体竣工结算书。

编制内容：按合同约定竣工图纸范围内工程造价；设计变更及签证索赔造价；争议及其他未解决事项。

评审及审批：公司（分公司）预算部组织结算策划书、结算书的评审和修订后，按照分级授权原则上报上级单位进行审批。

报出及办理：项目经理按规定与公司（分公司）签订结算责任状，及时向业主递交经公司（分公司）批准的工程结算书及完整结算资料，督促与发包人的结算办理，及时

向公司（分公司）汇报结算过程审对情况，结算额的确认需经授权领导审批同意。 结算考核兑现：公司（分公司）负责对项目部进行定期检查。工程结算办理完毕30日内，项目部申报责任书兑现申请，公司（分公司）负责对其考核并兑现。 9 附表

附表1：分包商年度评审计分表（GZPH-XB-SW-001） 附表2：工程完工实际成本核定表（GZPH-XB-SW-002） 附表3：合同收入确认表（GZPH-XB-SW-003）

附表1：

分包商年度评审记分表（GZPH-XB-SW-001）

企业名称 考核组织部门 被考核分包商名称 考核时间 分包商年度基本情况概述 评审内容及权重 得分 权重分配值 考核部门 考核人 劳务主管部门 队伍素质 （10％） 项目部门 平均得分 工程部门 施工质量 （15％） 项目部门 平均得分 工程部门 施工工期 合约部门 （15％） 项目部门 平均得分 安全部门 安全生产 （15％） 项目部门 平均得分 工程部门 文明施工 （5％） 项目部门 平均得分 工会 建会情况 （10％） 劳务主管部门 平均得分 劳务主管部门 劳动合同 （5％） 项目部门 平均得分 劳务主管部门 工资支付 （10％） 项目部门 平均得分 劳务主管部门 工作配合 项目部门 （10％） 工程部门 平均得分 劳务主管部门 遵纪守法 （5％） 项目部门 平均得分 综合平均得分 处理意见 制表 审核 批准 时间 时间 时间 注：考核内容、参与部门及权重、分数由企业根据实际职能分工进行灵活安排。 附表2：

工程完工实际成本核定表（GZPH-XB-SW-002）

工程名称 完工时间 合同额 成本金额〔万元〕 评审部门 费用名称 已结算 劳务费 商务部 专业分供方 后期结算 材料费 工程部 机械费 后期维修 管理费 财务部 …… 合计成本 项目经理 公司〔分公司〕总会计师 公司〔分公司〕分管领导 公司〔分公司〕经理 待结算 小计 评审意见 预计竣工时间 项目商务人员： 项目财务人员： 注：1、商务部：项目劳务费、专业分供方费用、预计后期对外结算需开支费用是否已经完全进成本； 2、工程部：项目材料费、机械费、后期维修费用等是否已经完全进成本； 3、财务部：项目的管理费用及其他成本是否已经计算完整； 4、在项目结算完毕后，发现还有部分成本没有进帐，将由项目经理和相关责任人承担相关责任； 5、完工28天内由项目填报完工成本预估表， 80天内由公司各相关部门完成成本核定。 附表3：

完工后合同收入确认表（GZPH-XB-SW-003）

填报单位： 时间： 年 月 日

工程名称 一、完工后合同收入确认情况 累计向业主报送 已完工程价款 其中：1、已报送合同范围内已完工程价款：万元 2、已报送变更、签证工程价款：万元 业主累计确认 已完工程价款 业主暂未确认但能够确保获得收入的价款 其中：1、已确认合同范围内收入：万元 2、已确认变更、签证工程价款：万元 万元 二、按业主已确认的工程价款+预计能够认的价款之和计算，依据合同付款条件的约定 应收工程款 万元 实际回收工程款 万元 业主尚欠工程款 （不含保修金） 万元 预留保修金 万元 项目商务人员： 项目财务人员： 项目经理： 第十四章 项目成本管理

主要管理活动：项目成本目标计划、目标成本动态管理、成本核算与分析、成本考核与预警、成本还原、项目目标责任书。

1 项目成本目标计划

项目部商务经理牵头，相关责任工程师配合，根据《项目管理策划书》、《项目目标责任书》、《项目商务策划书》有关成本控制要求、结合目标成本测算，通过施工方案优化、分包方案优化、材料采购及控制方案优化、管理费用优化、签证索赔方案优化措施，测算项目计划成本，编制《项目成本控制及措施计划表》（GZPH-XB-SW-004）。 项目计划成本是《项目部实施计划书》的内容及工程管理依据。项目部成本工程师在开工之初进行首次成本测算，每季度进行项目实施过程中的成本测算，根据现场实施情况不断完善，保持成本计划的时效性、指导性。 2 目标成本动态管理

项目在施工过程中，发生非项目可控费用增减变化时，成本工程师应及时向公司(分公司)报送目标成本调整申请，公司(分公司)按规定审核并给予调整，项目目标责任书的上缴指标不变。经审批调整的目标成本作为项目成本分析和考核的依据。 3 成本核算与分析

项目成本台帐：主要包括但不限于：

人工费用台帐、专业分包费用台帐，反映劳务分包、专业分包进度结算情况，由项目部成本工程师登记。

根据入库单、限额领料单及进入现场的材料，材料工程师登记主要材料费用台帐。 根据机械（设备）使用情况，生产经理登记机械费用台帐。

根据现场其他直接费成本支出，由项目财务人员登记现场其他直接费用台帐。 根据项目部间接成本支出，由项目部财务人员登记间接费用台帐。

根据设计变更编制设计变更签证台帐，反映因设计变更而发生的工程造价增减变化情况，以及按实结算按实调整的事项和金额，由商务工程师登记。

建设单位供料台帐，反映供料的品种、数量、金额和结算情况，材料工程师登记。 分包合同台帐，反映公司、项目部与有关分包商签订的主要经济合同的签约、履行、结算等情况，由商务工程师登记。 项目成本及经济活动分析

项目部每月进行成本核算并编制项目成本分析报告（GZPH-XB-SW-005），召开项目经济活动分析会，通过目标成本、计划成本和实际成本的对比分析和项目经济活动分析，总结当期成本控制、策划实施、目标管理及合同监控要素的实施经验，查找项目管理的不足，确定改进措施或方案。

项目经济活动分析会召开：次月5日前，由项目经理牵头、商务经理组织召开，项目其他部门参与。

项目经济活动分析主要内容：总结、检查上次会议安排工作的完成情况；成本分析及盈亏原因分析；项目成本控制考核，检查；商务策划执行情况分析；项目目标责任书中各项指标完成情况分析；合同履行监控要素分析；分析和研究工作中存在的问题，提出应对和整改措施，明确目标和责任人；协调职能部门关联工作，部署下阶段工作内容；宣贯、学习国家、当地及上级单位最近出台的各项规章制度。

项目成本分析遵循以下原则：确保成本分析对象、分析方法与项目目标成本范围相一

致；坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集三同步原则，参见《项目成本确认及分析方法》（GZPH-XB-SW-006）。

项目成本分析的内容包括不限于以下内容：承担的成本指标是否完成或超额完成；是否按规定对成本指标进行了有效的监控；是否按规定详细记录了各种原始记录；是否按规定及时提交了成本核算、分析资料；成本计划规定的目标是否实现。

项目部商务月报报告：项目部商务经理每月填写《项目部商务月报报告》（GZPH-XB-SW-007）上报公司(分公司)，是企业考核商务经理的基本依据。报告期为当月的日历天或采用合同规定的月度报告期，报告提交时间不迟于次月5日。 4 成本考核与预警

商务部每月（节点）根据岗位责任书内容对各部门进行成本责任考核，检查总结完成后，由项目部成本管理领导小组进行考核认定，做出奖惩决定。

项目部建立成本预警机制，项目部成本工程师根据月度成本分析结果，及时对潜亏或已亏项目进行预警，联合相关责任工程师制定措施，经项目部领导审批后实施。 5 成本还原

工程竣工交付或结算完成后2个月内，项目部成本工程师对项目实际成本进行还原（GZPH-XB-SW-008），公司(分公司)通过成本还原的方式核定项目部实际成本及利润，考核项目部成本管理绩效。必要时公司(分公司)审计部门参与核定项目实际利润。

项目成本还原包括：①项目整体成本核定；②分包结算汇总核定；③项目预算收入核定；④项目部管理费用核定；⑤项目部材料损耗控制核定；⑥项目部改进成本控制措施核定。通过以上六个方面最终确定项目实际盈亏情况。 6 项目目标责任书

责任书签订：项目部全程参与目标责任书的编制、评审工作。在公司（分公司）预算部的组织下，公司（分公司）经理与项目经理完成责任书签订。

目标责任分解：项目部签订目标责任书后，项目经理在30天内将管理目标进行分解，与项目管理人员签订岗位目标责任书，公司(分公司)监督实施。 风险抵押 缴纳标准

项目规模 项目经理 项目执行经理 项目班子其他成员 特大型 300000 240000 150000 大型 150000 120000 75000 中型 100000 80000 50000 小型及以下 80000 000 40000 注：上述标准为岗位抵押金下限；项目其他管理人员抵押标准由各公司确定。 中途调入人员和新晋升的领导班子成员，所缴抵押金按其岗位应缴纳额度与本人所在项目未施工产值和总产值的比例乘积计算。

缴纳时间：项目目标责任书签订之日起，特大型和大型项目15日内一次性交清；其他项目7日内一次性交清。对参加工作不足五年、经济有困难不能一次交清的，在第一次缴纳抵押金总额的50%后，本人提出申请，经公司(分公司)领导批准后可分期抵押。 抵押金退还

1 根据项目目标责任书中约定的考核节点进行考核返还，由项目部根据上季度核算情况，提出申请，公司(分公司)负责考核后退还。

2 中途调离人员退还风险抵押金，本人申请，项目经理签字，报公司(分公司)司审批后退还。 7 附表

附表1：项目成本控制及措施计划表（GZPH-XB-SW-004） 附表2：项目成本分析表（GZPH-XB-SW-005） 附表3：项目成本确认及分析方法（GZPH-XB-SW-006） 附表4：项目部商务月报报告（GZPH-XB-SW-007） 附表5：项目成本还原及指标分析表（GZPH-XB-SW-008）

附表1：

项目成本控制及措施计划表（GZPH-XB-SW-004）

序号 费用名称 针对责任成本拟采责任部目标成本 计划成本 降低额 降低率 取的主要措施及成门（责（元） （元） （元） （%） 本降低点分析 任人） 1 2 （1） （2） 3 （1） 4 （1） （2） （3） 5 6 7 编制 时间 人工费 材料费 工程材料费 周转材料费 机械使用费 大型机械进出场 及安拆费 其他直接费 临时设施费 安全措施费 其它费用 间接费 分包工程费 税金 合计 审核 时间 批准 时间 注：1、单位为万元；2、成本控制对象可以采用工程量清单中的分类单项，或者根据工程实际成本构成内容进行分类分析。 附表2：

项目成本分析表（GZPH-XB-SW-005）

本期 序号 费用名称 合同 收入 目标 成本 实际 成本 合同 收入 累计 目标 成本 实际 成本 备注 1 2 （1） （2） 3 （1） 4 （1） （2） （3） 5 6 7 人工费 材料费 工程材料费 周转材料费 机械使用费 大型机械进出场及 安拆费 其他直接费 临时设施费 安全措施费 其它费用 间接费 分包工程费 税金 合计 超成本降低率：（目标成本－实际成本）÷目上缴比例：（合同造价－实际成本）÷合同造价标成本*100% ×100% 编制 时间 审核 时间 批准 时间 注：1、单位为万元；2、成本控制对象可以采用工程量清单中的分类单项，或者根据工程实际成本构成内容进行分类分析。

附表3： 项目成本确认及分析方法（GZPH-XB-SW-007）

人工费用 按当月劳务实际工程量和劳务合同条款规定计算分包工程支出。 主要材料结算金额=月度实完工程量×采购价（调拨价） 辅助材料结算金额=月度实完工程量×采购价（调拨价）（若是由劳务供方采购，则在劳务结算时一并核算） 库存材料=库存量×采购价（调拨价） 材料费用 成本 确认 方法 周转材料，若是自购模板、木枋等按照主体工期进行摊销。工程完工后若有残值，以此冲减项目成本；竹板、安全网按照完工百分比按月全部摊销计入项目当月成本，租赁的周转材料，如钢管、扣件、钢模板等以租赁合同约定的方式按月编制料具租赁费计入项目当月成本，同时根据盘点后的实物量随时调整当期成本。（若是由劳务供方购买周转材料，则在劳务结算时一并核算。） 机械租赁费：按租赁合同约定内容按月编制设备租赁费计入项目当月成本。 大型设备进出场及安拆费：在按租赁合同支付或预提后，一次性摊入项目成本。 机械使用费 中小型设备：由供方自备设备按合同约定承包方式结算，注意与劳务费用、材料费用一并考虑，避免重复。由项目自备中、小型机械费在工程成本期内一次或最多不超过三次足额摊销计入当月成本。 施工用电费：按当月实际发生额进当月成本。 临时设施：按主体合同工期进行摊销。 成本 确认 方法 固定资产折旧：按月按国家有关规定计提。现场办公购置的电脑、打印机等设现场经费 备在项目目标成本期内分次足额摊入当月成本。工程完工后，经有关部门评估后仍有使用价值的，由分公司综合办公室统一调配。 工资附加费及福利费：按月按规定计提计入项目当月成本 分包工程 按当月分包实际工程量和分包合同条款规定计算分包工程支出 成本 项目管理费 按当月实际发生的计入，固定投入按当月施工产值占合同总价的比例分摊。 工程成本入帐原则 月度供方 财务员须凭分公司商务部审核的月度预结算书入帐，结算书须附明细。 费用 材料费用 财务须凭有效的材料验收单入帐。 工程竣工 财务员须凭有效的供方竣工结算书入帐，结算书包括工程结算、材料结算、设备租赁结算、周转材料租赁结算，结算书须附有明细。 “月收入-月支出（成本）>0”表明项目本月完成目标且有超降低成本额。 成本分析方法 总收支对比 “月收入-月支出（成本）=0”表明本月仅仅持平保本 “月收入-月支出（成本）<0”表明本月已发生亏损，若差额大于“月收入×实际上缴率”则说明本月严重亏损，已成净亏状况。 子项收支 “月收入构成的子目-月成本支出相应子目”，即进一步分析月度收支在哪些子对比 目有节余，哪些子目出现超支。对次月成本控制重点、目标、措施做详细安排。 两表对比 附表4： 每季度成本分析资料必须与财务季报进行对比，杜绝财务原始数据（资料）的缺失，对两表差异附详细文字说明。 项目部商务月度报告（GZPH-XB-SW-008）

项目名称及编码 项目基本情况 开工日期 合同编号 （链接CSEC-PM-0102表） 本次报告时间 签订日期 股份公司名义□；局名义□；公司名义□；□分公司名义 实际： 完成日期 原因 变更单 数量 已通过： 未决定： 第 次填报 股份公司评审□；局评审□；公司评审□； 开始日期 合同： 合同风险等级 合同： 实际： 本月延长期： 总延长累积： 完成工作百分比 工100 作90 完80 成70 百60 分50 比40 % 30 20 10 0 已用时间百分比 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 合同按月执行情况 1 原始合同规定完成天数 2 合同延长天数 工期 3 总的合同天数 4 施工进展天数 5 6 占原始合同规定天数% 合同实际完成时间 占总合同天数（含延长）% 合同预计完成时间 已经验收并签署的主要分部工程质量情况 尚未办理费用索赔情况 尚未索赔的签证份数 费用金额 合同约定质量等级 质量 已（竣）完工工程的总体质量情况 有效的 经济签证份数 合同期内已获批准的费用索赔 已获索赔的签证 份数 费用金额 费用 依据合同已（将）遭受发包方反索赔的情况 已延误工期天 元 元 逾期每天违约 工期违约金合计 万元 金额元 质量未达到合同约定标准，含被扣保函等违约处罚总额 其它违约 万元 万元 合同原始数额 核准的已变更款项 占全部合同（含变更）总额% 未完工程中预计超出（或节约）的数额 价款支付 情况 已完工程中实际超出（或节约）的数额 正式合同全部数额预计 已完成工程数额 占原始合同总额的% 已申报工程量 建设方核定工程量 目前合同到款 减：合同预付款 建设方提供材料扣款 合同规定扣留保修金 已完成工程到款总计 累计超（滞）付款项总额 结算进展情况 价款支付 情况 竣工工程结算额 万元 合同存在的风险有无具体措施、是否出现、有无化解以及合同风险等级变化情况： 其他需说明的问题： 项目商务经理签名： 时间： 附表5： 项目成本还原及指标分析表（GZPH-XB-SW-009）

工程名称及编码 工 程 概 况 建筑物高度/层高/层 数（地上/地下） 结算方式 开、竣工日期 合同范围内精装饰内容 建筑面积 （地上/地下） 承包范围 工程地点 结构形式 合同造价（万元）： 1.人工费 2.材料费 其中：工程材料费 周转材料费 3.机械使用费 成 本 还 原 4.其他直接费 其中：大型机械进出场及安 拆费 其中：临时设施费 安全措施费 其他费用 5.间接费用 6.分包工程费 7.税金 合 计 土建（元／㎡） 钢筋含量（kg/㎡） 其中：地上 其中：地上 其中：地上 其中：地上 其中：地上 其中：地上 地下 地下 地下 地下 地下 地下 指 标 分 析 砼含量（m3／㎡） 砌体含量（m3／㎡） 门窗含量（㎡／㎡） 水泥含量（t／㎡） 基坑支护 基础结构 施 工 做 法 墙体 主体结构 装修 屋面 其他 综合说明 合同规定结算方式、执行定额、取费标准等说明 审核人： 编制人： 时间： 第十五章 项目财务管理

主要管理活动：现金流量管理、资金支付管理、保函及保证金管理、应收款项管理、收入及成本费用、税务管理。

1 现金流量管理

现金流量预算编制、策划和目标下达

公司(分公司)财务部牵头负责所属项目现金流量预算编制，下达编制通知，明确编制

方法、时间和要求。

项目技术部按月编制施工计划。

项目商务部计算工程量、编制分层施工图预算。 项目财务组织编制“项目资金收支计划”。

项目财务组织现金流量策划。根据公司(分公司)的相关规定，按月编制“预计项目月度资金存量目标”，对比“项目资金收支计划”，找出预计资金结余（缺口），牵头组织项目部人员召开资金策划专题会，结合商务策划，制定切实有效的资金策划措施，编制《项目现金流量分析表》(GZPH-XB-CW-002)、《项目资金平衡方案》(GZPH-XB-CW-003)。 项目现金流量预算和策划书上报公司（分公司）财务部，公司（分公司）审批后下达“项目资金管理目标责任书”。 现金流量预算调整 项目月度资金存量目标调整

（1）调整条件：为客观考核项目部资金管理，调动项目部积极性，如发生以下客观事项，项目部可申请调整：责任状上缴比例发生变动；非项目原因，业主逾期30天未付款；非项目原因，工程决算超过公司(分公司)规定时间；其他事件。

（2）调整程序：项目部编制资金存量目标调整申请报告，详细说明调整原因和调整后的目标，报公司(分公司)审批。 项目现金流量预算调整

（1）调整条件：为保证项目资金策划与项目生产进度相适应，更好地组织指导项目部资金管理，在建项目如发生以下客观条件，需根据项目经济活动分析按季度对项目资金策划进行调整：主合同付款条件发生重大变更；项目施工计划发生较大调整；合同预计收入变动超过5%；合同预计成本变动超过5%；非项目原因，业主逾期30天未付款；其它不可抗力事件。

（2）编制实施：参照本章节执行。 2 资金支付管理 资金计划

编制内容：项目部每月3日前编制《工程款收（付）计划表》(GZPH-XB-CW-001)，经项目经理审核后报公司（分公司）审批。 编制实施

（1）结算要求：项目部应在每月28日前将本月所有结算资料传递给公司（分公司）财务部进行账务处理。项目部编制资金计划，必须严格根据账面结算、付款和欠款数字申报，确保和财务账面一致。

（2）申报要求：所有分供方必须签订合同或者协议，无合同单位不得编制资金计划；计划支付金额不得大于合同欠款；计划支付后的付款比例不得高于合同付款比例；计划支付总额不得大于预计本月可用资金。 资金支付

资金使用分配顺序：各类税金及附加费；职工工资及各类社会保险、公积金等；归还各类带息负债；劳务费；分包工程款、材料款及租赁费；其他支出。 资金使用支付

（1）支付流程：项目财务填制《请款单》，项目经理审批后，项目财务编制《项目资金集中付款申请明细汇总表》报公司（分公司）审批。

（2）支付时间：项目资金必须集中支付，每个月不超过一次。集中支付期间为每月15日至31日，当月审批资金未支付，自动作废，次月重新申报。

（3）支付限额：项目以“本期可使用资金”为限，自行安排计划使用额度。 （4）特殊支付：对于下列情况，不得支付有关资金，确需支付的报公司（分公司）审批后办理，应签订合同而未签订；未办理相关结算；无月度资金计划；超过合同约定比例；办理委托付款；未按合同约定缴纳履约保证金；相关财务手续不齐全（如应开未开）；其他应急支付事项。 项目借款

借款审批：项目办理借款时，须按《项目借款流程》编制《项目借款审批（申请）表》，向公司（分公司）申请借款。

借款归还：借款期届满时，公司（分公司）财务部将直接扣减项目可使用资金额度。如不能到期归还借款，项目部应按照《项目借款流程》办理续借手续。 3 保函及保证金管理

审批流程：项目部所有需要对外开立的各类保函均须报公司(分公司)审批同意后方可办理。对外支出的任何货币保证金（履约、预付款、质量、农民工工资等保证金）报公司(分公司)审批同意后方可办理。 保函开立要求

避免开立无条件见索陪即付保函。 避免开立敞口（无固定失效期限）保函。

在开具可转让保函时，应尽力争取建设方删除有关可转让条款，或增加性条款：“在建设方转让该保函权益之前必须征得担保人（保函开具银行）的书面同意”，方可考虑出具。

以工程承包联合体承建的项目，由联合体各方按比例分担保函或保证金。

项目优先采用有条件保函，风险较大的项目尽量不使用履约保证金。提供履约保函的项目要争取建设方提供对等的支付保函。

保函额度的变更或保函、对外支付保证金的延期按保函办理的程序申请办理。 分包保函及保证金管理：对于分包商承担的分包工程，企业应按合同金额比例向分包商收取工程履约保函或保证金；当需向分包商支付预付款时，分包商应开具预付款保函。

保函及保证金动态管理：项目财务应建立保函、保证金台账，填写《工程保函（保险）管理计划表》（GZPH-XB-CW-004）监管保函及保证金账户，直至该保函责任解除。 保函撤销及索赔：保函到期时，项目部应及时办理撤保手续。当建设方出现保函索赔意向时，应及时向公司（分公司）财务部报告，积极做好与业主的沟通工作，尽力化解索赔。 4 应收款项管理

应收款项的确认、收回及对账

应收款项管理责任：项目经理是项目应收账款回收第一责任人，对全部工程款项的管理及回收自始至终负完全责任。

应收款项的确认：项目部成本工程师应在规定时间内编制工程量计算书，办理工程结算，并按业主规定格式提出付款申请，经项目经理审核后报送业主，并在合同规定的时间内督促业主确认，并及时传递项目财务。项目财务根据业主确认的工程结算单入账，确认应收账款。

应收款项收回：项目部财务应定期与业主核对往来账目，每月根据业主确认工程量及时办理相关手续，向业主催收。项目各项资金收入应全部以银行转账方式汇入公司指定银行账户。

已完工未结算款管理：项目财务应严格按照建造合同计量项目实际成本、确认收入，

项目部商务工程师应配合项目部按合同条款做好项目完工工作量的计价和确权工作，为工程款回收创造条件。

应收款项的对账：项目财务应定期（至少半年一次）与业主进行对账，将双方应收（付）账款金额核对一致。 应收款项预警

超过合同约定时间15天未能收取工程款项的，由项目经理及时组织回收。

超过合同约定时间30天未能收取工程款项的，项目部应向公司(分公司)财务部报告，由公司(分公司)财务部组织公司(分公司)相关部门和人员进行协调。

超过合同约定时间45天未能收取工程款项的，公司(分公司)财务部应向公司(分公司)经理报告，公司(分公司)应向业主发催款函，公司(分公司)经理应及时约谈业主，组织制定清欠方案和对策，同时报公司(分公司)财务部备案。清欠方案包括：停工、缓建等。

对于因各种原因拖欠达60天以上，公司(分公司)财务部应会同法务部以公司(分公司)名义向业主发催款函，并商讨制定清欠方案，清欠方案包括：停工、缓建、采取进一步法律措施等。 催收清欠

催收清欠工作依据：项目部应根据与公司(分公司)签订的《项目管理目标责任书》中工程款回收的责任内容，做好项目工程款催收工作。

催收清欠工作实施：按照年度责任状或阶段责任状要求，制订工程款回收计划，明确工程款回收或催收责任人。严格项目合同履约管理，避免工程质量、工期等主观原因造成的经济索赔。及时办理项目报量签证、变更洽商、收入确认、工程结算，索赔事宜，防止因相关工作滞后造成的工程款延收。

催收清欠强行措施：对业主超过合同期限延付的应收款项，须及时发出催款通知，保证债权实现的有效性、可追溯性。业主无法保证工程款支付或因争议导致工程施工无法进行的，要及时采取防范措施，如函告，必要时停工、财产保全、仲裁诉讼等手段，规避继续施工带来的经济损失。

拖欠款和保修金的回收：发包单位超过合同约定期限，应当支付而未支付形成的拖欠款。以及工程完工后，工期保修期未到而业主未支付的工程保修金。对于拖欠款和保修金，应由项目经理负责继续履行回收责任，并制定工程尾款及保修款清收计划；特

殊情况下，剩余款项回收责任需要移交的，由公司(分公司)明确继任者。 5 收入及成本费用 建造合同收入管理

项目经理为项目执行建造合同的第一责任人。

公司(分公司)财务部为执行建造合同的牵头部门，负责根据项目部提供的预算（结算）数据按月归集实际成本，并计算出完工进度，进而计算收入、成本、毛利和预计损失，及时确认工程结算价款，按照规定做相应的会计处理。同时，应根据相关核算资料，按月填制建造合同底稿，并随季度报表报送建造合同底稿。

项目商务部负责确认合同预计总收入和为完成合同尚需发生的预计成本，填制合同预计总收入、预计总成本表并报公司(分公司)预算部审核后，于月末提交项目财务。 项目商务部及时将工程发包方（监理）签审后的验工月报提交项目财务，以作为确认工程结算的依据。工程竣工结算后，根据竣工结算金额及合同约定的保修金比例计算保修费金额，经项目经理审核，商务部主管签字后，提交项目财务，同时将相关的竣工结算资料原件提交项目财务。

项目工程部和技术部负责按月确认项目完工部位，对完成工程量进行收方，协助商务部向工程发包方（监理）报送验工月报。同时负责核实完工百分比计算出的完工进度与实际工程形象进度的差异，对存在重大差异的有权否决并协助重新测算。 项目成本费用

项目成本费用归集所需的原始附件，均应履行相应的签字程序。应有经办人、部门负责人、项目经理、项目财务等签字，需报公司(分公司)批准的应签字完整。 项目安全生产费用

管理要求：项目部应依据《公司安全生产费用提取和使用管理办法》文件规定，计提、使用、管理安全生产费用。

使用与管理：项目部按照安全生产费用投入计划进行相应的物资采购和实物调拨，并由安全工程师建立项目安全用品采购和实物调拨台账；专业工程分包，分包工程款中含安全生产技术措施费的，项目部应要求分包单位按照项目批准的安全技术措施（方案）确保安全生产技术措施费的投入，并在分包工程款结算单中备注列示。 6 税务管理

税收策划：项目部应了解项目所在地各项税费缴纳比例及抵扣、相关税收优惠，并制定项目税收策划方案。应掌握项目所在地的税务规定，将有关税务文件、制度书面留存。

税务登记备案：项目部应按项目所在地或公司(分公司)所在地税务部门的规定，在规定时间内办理相关税务登记，工程项目信息发生变动（项目转让行为以及更换总承包单位等情况），及时办理变更登记。以工程项目名义办理临时税务登记注册的，在工程完工后，按照当地税务部门规定的时间及时办理注销手续。

项目外经证的办理由公司（分公司）财务部办理，待工程竣工结算，全部开具后，应及时办理注销手续。 7 附表：

附表1：工程收（付）款计划表（GZPH-XB-CW-001） 附表2: 项目现金流量分析表（GZPH-XB-CW-002） 附表3: 项目资金平衡方案（GZPH-XB-CW-003）

附表4: 工程保函（保险）管理计划表（GZPH-XB-CW-004）

附表1：

工程款收（付）计划表（GZPH-XB-CW-001）

项目名称及编码 项目基本情况 收款计划 年份 编制 时间 月份 本月收入 累计收入 审核 时间 年份 付款计划 月份 批准 时间 本月收入 累计收入 附表2： 项目现金流量分析表（GZPH-XB-CW-002）

项目名称及编码 项目开工日期 本表填报日期 一、现金流估算情况 时间 内容 1、预付款 2、工程款 合计 S 批准 时间 U S 备注 U 本项目第 次估算 S U S U S U S U S U S U S U （一）、计划现金流入 （二）、计划现金流出 1、分包费 2、劳务费 3、材料费 4、机械费 5、管理费 6、税费 7、保修金 8、保证金 合计 净现金流量 现金流入 现金流出 二、项目现金流实际情况 1、分包费 2、劳务费 3、材料费 4、机械费 5、管理费 6、税费 7、保修金 8、保证金 合计 净现金流 编制 时间 附表3： 审核 时间 项目资金平衡方案（GZPH-XB-CW-003）

项目名称及编码： 项目资金缺口时间、金额及筹措方案： 编写日期： 编制 日期 附表4： 审核 日期 批准 日期 工程保函（保险）管理计划表（GZPH-XB-CW-004）

项目名称及编码 项目基本情况 工程保函办理计划 序号 招标或合同文件中有需办理保函提交保函最后期限 责任部门及人员 关保函的规定 名称 工程保函撤消计划 序号 保函名称 标的 出具机构 有效期 撤消条件 风险 防范措施 责任人 备注 备注 工程保险管理计划 序号 应办理工程保险种类 基本 功能 预计费用 工程保函保险总结 编制 时间 审核 时间 批准 时间 办理手续 责任部门及人员 办理结果 索赔情况 第十六章 项目部信息化管理

主要管理活动：项目远程监控管理、电子文件资料管理。 1 项目远程监控管理

项目安装监控前进行初步策划，形成监控平面布置图或安装方案，报上级单位工程部和信息部门审批并备案留存。

项目设置兼职的监控系统管理员，负责项目监控系统的管理，其它人员不能随意使用操作。项目监控系统的管理员建立监控系统设备台账，在项目结束后将设备交还分公司，由分公司调配。

项目监控系统管理员每天检查监控摄像头角度，将云台摄像头调制施工作业区位置，确定监控观察的区域为主要施工作业面。

项目监控系统管理员定期对监控设备及系统进行维护和保养，发现问题及时处理，必要时与安装厂家联系解决问题。每月度至少进行一次各类设备及信号的彻底检查，并做好记录。如不正常应查明原因并及时处理，无法处理的问题，迅速上报分公司或公司相关部门。

2 电子文件资料管理

项目电子文件资料是指在针对项目业务管理活动中通过数字设备及环境中生成，以数码形式存储于硬盘、光盘等存储载体，依赖计算机等数字设备阅读、处理，并可在计

算机网络中传送的文件。

项目电子文件资料作为项目管理中沟通交流信息传递的重要载体，在电子文件资料生成前期需和相关方确定电子文件资料适用的范围及处理方式，并以会议纪要的方式与相关方确认，对生成的每份电子文件资料应建立台账进行登记。

项目部与相关方生成的电子文件经双方确认后，能打印成纸质的应立即打印成纸质文件，并请相关人员签字和盖章，形成纸质文件由双方相关人员保存。不能成生纸质文件的，应采取严格的安全措施，保证电子文件不被非正常改动。同时应随时对电子文件进行备份，存储于能够脱机保存的载体上。

项目生成的电子文件的处理和保存应符合保密规定，应采取可靠的安全防护技术措施保证电子文件的真实性。

在规定的时间应将项目形成的符合归档条件的电子文件向档案部门移交，并按档案管理要求的格式将其存储到符合保管期限要求的脱机载体上。

第十七章 项目法律事务管理

主要管理活动：授权管理、风险管理。

1 授权管理

项目部组建 30日内，由公司法务部组织编制项目授权书，授权书经公司总经理或总经理授权人签发。项目经理代表项目部接受授权，按授权书规定行使所授权限和履行其职责。 2 风险管理

项目按公司（分公司）要求配备项目部法律顾问，其中合同额10亿元及以上的项目，法律顾问必须常驻现场。未配备法律顾问的，应设立法务经理或由商务经理兼任。未设商务经理的，设法务联络员，一般由项目合同管理或其他相关管理岗位人员兼任。 风险规避

项目策划阶段：公司法务部参与项目策划，编制《项目履行时限分析表》（GZPH-XB-FW-001）。项目策划完成后，公司法务部对项目策划进行风险评价，将项目策划内容与风险要素逐条对应，评价项目策划内容是否满足法律与合同要求，风险要素是否全部覆盖，控制措施是否合法有效，并制定《项目策划风险控制评价表》（GZPH-XB-FW-002）。项目进场后，公司法务部将上述资料向项目法务部人员交底。

文书管理：项目法务人员对可能对外产生权利义务的文书进行管理，保留证据，并建立台帐。

合同管理：项目法务人员参与专业分包、劳务分包合同、租赁、采购合同招标，起草或审核招标文件、合同。

纠纷处理：牵头或协助项目管理人员处理项目风险和纠纷，提供法律意见，必要时应出具法律意见书，对不属于项目部处理的风险应及时上报公司法务部。

风险报告：项目法务人员定期向公司法务部上报风险报告，项目竣工后，应编写项目竣工风险报告。

普法培训：项目部法律顾问应在项目上组织普法培训，督促项目依法履约。 3 附表

附表1：项目履行时限分析表（GZPH-XB-FW-001） 附表2：项目策划风险控制评价表（GZPH-XB-FW-002）

附表1：

项目履行时限分析表（GZPH-XB-FW-001）

序项目 实施主体 号 发包人 1 监理 授权 发包人 2 监理 3 指令 发包人 监理 工作内容 时限 超期后果 注意事项或补救措施 责任部门 发包人工程至少提前7天 不发生更换效力 师、总监更换 发包人工程师、总监代表提前7天 不发生委派效力 和委派（撤回） 项目经理在回执上签署姓名和时间后生效 书面确认，且时间必须记录为其委托开展工作 之时 我方必须取得对方确认或书面授权，且时间必 须记录为其授权开展（停止）工作之时或之前 4 5 6 质量7 验收 8 合同9 价款调整 工程10 量确认 未按合同约定提供指令造成工期延误，发包人书面指令 承担追加合同价款，赔偿我方损失，顺延延误的工期 1）必须取得口头指令的书面确认2）必须在7发包人 48小时内予以7天内提出确认要求，48小时内答复。口头指令 天内要求确认，否则，发包人、监理可以不予监理 书面确认 否则口头指令被确认 以确认 认为指令 24小时内提出遵照执行或按指令者24小时内作出的因指令错误增加的费用及给承包人造成的损失承包人 不合理 修改报告 指示执行 由发包人承担，工期顺延。 书面通知包括验收内容、时间、地点等基本内隐蔽和中间验承包人 验收前48小时 不得隐蔽和继续施工 容，由发包人现场代表、总监理工程师签署姓收的通知 名和时间 发包人 不能按照验收验收前24小时 可自行组织验收，发包人承认验收记录 发包人延期不能超过48小时 监理 的通知 发包人 视为已经认可验收记录，承包人可以进 验收记录签字 验收后24小时 监理 行隐蔽或继续施工 承包人 发包人 监理 书面通知 确认 发生后14天内 发包人、监理可以不予确认 注意及时办理此项签证工作 收到通知后14不予确认也不提出修改意见，视为已经签证单由发包人现场代表、总监理工程师或其 天内 同意该项调整 委派代表签署姓名和时间 未核实工作，从第8天起承包人开列的 工程量视为被确认； 发包人 已完进度工程收到报告后7监理 量核实确认 天内 序项目 实施主体 号 11 材料12 设备采购 13 14 工程15 设计变更 16 17 竣工18 验收与交付 19 承包人 发包人 承包人 发包人 监理 承包人 工作内容 材料计划的 报送 材料计划的 认可 通知清点、 检验 时限 超期后果 注意事项或补救措施 责任部门 使用前50天 不得采购、使用 收到计划后20 天 到货前24小时 发包人可不予认可 承包人可以不予执行 注意工期和经济索赔 发包人设计 提前14天 变更的通知 注意按照发包人书面变更通知及有关要求进行施工。口头变更应要求发包人书面确认后再进 行施工 变更价款报告变更确定后14视为该项变更不涉及合同价款的变更 注意此类签证工作的及时办理 的提出 天内 发包人 变更价款报告收到报告后14无正当理由不确认时，视为已被确认 注意正当理由和非正当理由的区别 监理 的确认 天内 承包人 发包人 监理 竣工资料的 提交竣工报告发包人可以不组织验收、不办理结算， 提交 30天内 承包人不得要求索赔 组织验收 收到报告后28竣工报告被认可，第29天起承担工程 天内 保管及意外责任 承包人 验收报告的认不提出修改意见视为竣工报告已被认验收后14天内 监理 可和意见 可 20 竣工结算 21 发包人要求交付工程，承包人应交付，报告及资料的竣工验收报告并承担因未验收使用发生事故的责任；注意及时提交竣工验收报告，避免工期违约和 承包人 提交 认可28天内 发包人不要求交付工程的，承包人承担便于发包人及时组织验收 保管责任及费用 如超过竣工验收4个月仍未确认，应发出书面发包人 报告及资料的如超过竣工验收1年以上仍未确认，则催办催款函，并在催告后一个月后，竣工日6 合同约定天数 监理 确认 承担未按期支付结算款的违约责任 个月内，向要求确认优先受偿，将工程折价或拍卖受偿 序项目 实施主体 号 22 工作内容 时限 超期后果 注意事项或补救措施 责任部门 经济索赔意向索赔事件发生承包人 发包人可不予确认 通知 后28天内 承包人 经济索赔报告收到意向通知发包人可以不予确认 及资料 后28天内 1、注意及时办理此项签证工作；2、签证单由发包人现场代表、总监工程师或其委派代表签 署姓名和时间 报告应包括要求延长工期和补偿经济损失的内 容并附证明资料复印件 23 24 索赔 25 发包人 经济索赔报告收到报告及资不予答复也不进一步要求补充理由和监理 的答复 料后28天内 证据，视为该项索赔已被认可 承包人 项目经理 工期索赔 发生后14天 发包人可以不予确认 具体工期索赔情况，即工期顺延情况详见合同 通用条款及专用条款相关约定 注意索赔报告的签收：1、签字人为发包人现场26 代表、总监工程师或其委派的代表；2、签署时 间必须在索赔事件发生后14天内 制表人： 时间发包人 收到索赔报告工期索赔确认 视为同意顺延 监理 14天内 附表2： 项目策划风险控制评价表（ GZPH-XB-FW-002） 序号 风险名称 1 2 ... 1 2 ... 1 2 ... 1 2 ... 1 2 ... 1 2 ... 1 2 ... 成本风险 分包风险 质量风险 安全风险 签证索赔 风险 工程款 风险 工期风险 风险要素 劳动力不足 法律后果 项目策划措施 责任部门 责任人 评价建议 图纸提供不及时 甲供材不及时 现金履行保证金 放弃优先受偿权 业主付款不及时 业主监理拒收 业主监理不认可 业主无相应授权 违反安全规范 存在安全隐患 机械设备老化 施工技术难度大 材料不合格 施工人员操作错误 不具备施工资质 不具备施工能力 恶意讨薪 各项价格上涨 投标漏项或缺项 税收 约定业主审核结算1 过长或未约定 2 结算风险 结算资料不全 业主收到结算书后... 不予审核 1 2 ... 1 2 ... ... 其他风险 技术风险 施工方案缺陷 地质情况复杂 测量实验错误或较 大误差 黑白合同 权利义务不对等 合同无效 ........ 第十八章 项目部综合管理

主要管理活动：综合事务管理、思想文化管理。

1 综合事务管理 综合事务管理计划

项目综合管理部门依据《项目管理策划书》及现场实际条件，研究项目部综合事务管理方案，编制《综合事务管理计划》（GZPH-XB-ZH-001），作为《项目部实施计划书》的组成部分。

项目综合管理部门按计划建立办公设施及生活保障设施，保证现场办公及生活服务需要。

项目印章管理

刻制、启用与领取：印章启用后，由综合管理部门到公司办公室办理领用登记手续，项目部按照印章授权范围和审批程序使用。 使用权限及程序

（1）项目印章仅限用于：项目部与业主、监理单位、施工配合单位等日常工作联系的文书用印，以及项目部内业资料、印发或上报有关文书的用印。

（2）用印程序：用印人填写《项目印章使用登记表》（GZPH-XB-ZH-002），由项目经理签字审批。印章保管人在核对《项目印章使用登记表》登记信息与需用印内容一致无误后，亲自在需用印文书上盖章。严禁在空白的信笺、介绍信、合同上用印。如需使用公司（分公司）印章，需填写相关用印申请表，按相关程序办理用印申请手续。 保管与监管

（1）项目经理为项目印章保管的第一责任人。项目经理可指定一名专职人员进行保管，印章保管人必须为企业正式员工。

（2）印章保管人对印章安全负责并妥善保管。印章用完后应及时锁入保险柜或文件柜中，严禁将印章放置在未上锁的柜、屉中或其他不安全地点。印章保管人岗位变动或离职时，必须按规定进行书面交接。

（3）项目印章原则上不得带出项目部。确因工作需要将印章带出使用的，在办理相关用印手续并经审批同意后，由印章保管人携章随往。 回收与销毁

（1）项目部在工程移交后一个月内，项目部必须将印章及《项目印章使用登记表》一并交回分公司（公司）办公室保管；项目部撤消后，项目印章交回公司办公室或

档案室。移交过程中，均须办理书面移交手续。

（2）已移交印章的项目需用印时，原项目部仍必须严格履行用印审批、登记程序，由公司（分公司）分管领导审批后办理。

（3）项目印章的销毁由公司办公室或档案室按规定办理，销毁时应有两人见证、签字并做好销毁情况登记。 文件管理

项目文件是指公司（分公司）、工程所在地部门、建设单位、监理单位、设计院、分包（供货）商等单位来文以及对上述单位的发文。

项目综合部指定专人负责文件的制作、接收、传阅、督办、归档。

项目文员收到文件后，按照《收文登记表》（GZPH-XB-ZH-003）（电子版）登记造册。由项目部经理签署拟办意见，并根据拟办意见传阅、传办。 项目文员对文件及时进行催办、督办。

文件承办人在文件上签署办理结果或意见后，表明文件处理完毕，由项目文员负责收回文件并分别归档至相关业务部门。

项目发文权限。项目部文字资料均以文稿形式印制发放。

项目发文审批权限。项目部发放内部通知等，由项目经理审批后，加盖项目印章发送文稿，同事向公司（分公司）办公室备案。

项目文员（或资料员）应对本项目印制的文稿进行分类登记存档，项目完工后一并交所在单位档案室留存。 会议管理

项目综合管理部门是会议归口管理部门，负责会议的统筹、协调与督导。 统筹会议计划。项目领导班子会由项目综合管理部门按要求组织落实。项目各部门负责本系统会议的计划管理、组织及实施；计划外的大型会议（含上级要求项目承办的会议）按程序报批，报公司（分公司）办公室备案。

项目综合管理部门及相关会议承办部门负责会议策划、会中服务及会后总结工作。 办公秩序管理

项目综合管理部门建立员工考勤、员工加班、办公区防火防盗、办公设施管理等制度，对项目部办公环境进行有效管理。

项目综合管理部门对办公环境进行日常监督检查及定期考核评比。 生活服务管理

由项目经理牵头开展此项工作。

项目综合管理部门要加强对项目部管理人员、分包劳务队宿舍的管理，建立人员凭身份证入住登记制度。在每个宿舍室外墙上张贴入住人员名单告示牌，实行动态管理，随时变更有关信息；制定宿舍卫生值日制度；加强对宿舍用电管理。定期（每周一次）核实宿舍劳务人员居住情况，开展宿舍文明卫生检查、评比。

项目综合部要加强对项目管理人员、分包劳务队食堂的管理，项目管理人员、分包劳务队食堂均须按照项目部所在地有关部门、项目部要求，办理相关证件，配备消防设施；做好卫生防疫、食品安全管理工作。

项目综合部要加强对项目管理人员、分包劳务队生活区的文体场所、小卖部、浴室、厕所、环境卫生等生活服务设施的管理，确保文体设施完好无损、小卖部进货渠道正规无假货、浴室和厕所清洁干净；加强防火防盗管理、卫生防疫管理、物业管理等方面的制度，保证员工生活环境安全、清洁、舒适。 项目综合部对生活环境进行日常监督检查及定期考核评比。 对外联络、接待及重大活动管理

根据项目生产经营需要，项目经理负责对接当地部门、业务关联单位等，为生产经营服务。

根据接待及活动的需要，项目经理负责制定接待及活动管理计划，确定标准、责任人、时间、规格、安全措施、现场布置，具体参见《项目部重要活动管理计划表》（GZPH-XB-ZH-004）；对于重要接待及重大活动，项目经理参与撰写活动策划方案，并将活动管理计划报公司（分公司）办公室和分管领导审批。

重要接待及重大活动在正式启动前，项目经理应对准备工作进行验证或预演，制定应急方案以防突发性变化。

接待及活动结束后，项目综合管理部门应将照片、影像、签名、提词、礼品等资料整理归档。企业对项目部的接待及活动管理进行总结评价。 治安保卫工作

项目治安保卫管理工作主要包括项目财产安全、日常治安、防火防盗、防止毒气及恶劣天气等，以及现场出入口的管理，协助配合现场物资进场验收管理。 项目经理是治安保卫工作第一责任人，全面负责项目的治安保卫工作；项目综合部是治安保卫工作责任部门。

项目综合管理部门负责制定保安巡视检查和值班、物资设备进出场登记规定。

项目综合管理部门应根据项目突发事件应急预案中的职责分工，参与劳务纠纷及突发事件的应对处置工作。

项目综合管理部门进行每周及每月保安检查，公司（分公司）对项目部的保安工作不定期进行检查与考核。

项目部应要求劳务队成立治保小组，建立治安、防火管理等制度。

项目安全部牵头、综合管理部门配合定期开展消防安全知识教育培训、消防演练、消防安全检查。 2 思想文化管理 精神文明建设

工作内容：项目部精神文明建设包括项目部班子建设、职工队伍建设、思想道德建设、生产生活秩序建设、环境面貌建设、经济效益建设，着重开展项目部特色活动。项目可结合自身实际，开展“三文明一满意”活动、“三号”联创“三联建”活动、“身边的榜样”评选宣传活动、“五个一”建设活动（开办“道德讲堂”、开展“志愿服务”、刊播“公益广告”、传播“网络文明”、落实“帮扶项目”）等。

明确职责：项目部精神文明建设由项目经理牵头综合管理部负责开展,全体员工参与 工作流程

（1）制订计划：项目部根据分公司（公司）精神文明建设要求，制订相应计划。 （2）活动开展：按照活动内容开展相应活动。尤其注重特色活动的开展。 （3）活动档案：项目开展精神文明创建活动应及时收集相关资料。 新闻宣传工作 稿件宣传

（1）稿件采写：稿件采写主要由项目综合管理部门牵头管理，项目其他部门和项目全体员工有提供新闻线索和采写稿件的责任。稿件采写内容主要为项目重要活动、重大事件、重大典型等，包括生产业绩、管理与技术成果、项目施工重大节点、工作创新、经验总结、党群与文化活动、外部领导视察、奖项荣誉等。稿件体裁包括消息、通讯、言论、图片等，采写新闻稿件时应遵循新闻的真实性、时效性等基本原则。

（2）稿件审核：所有稿件必须经过项目经理审核后方可用于向外报送，人物报道类稿件应采取逐级审核和层层批示的原则进行。所有新闻稿件确保内容真实准确，不泄露商业机密、不违反新闻宣传工作纪律和法律法规。

（3）稿件报送和发布：审核后的稿件，即可用于项目内部宣传；向外报送的新闻稿件，在项目领导审定后，按照新闻的时效性和重要性，及时报送。 新闻危机公关

（1）明确职责：新形势下，新闻危机公关是项目经理的一项重要工作内容。新闻危机处理的成效，是反映项目经理工作业绩的重要指标。

（2）辨析新闻危机因素：包括但不限于重大质量安全事故、重大件、社会安全事件、重大自然灾害，以及其他严重损害企业形象、信誉及造成恶劣影响的事件。 （3）新闻危机预防：项目部根据自身实际情况制订新闻危机应急预案，并开展预案演练；建立定期网上监测制度，定期搜索相关新闻与信息，发现负面新闻及时处理；要加强与当地新闻媒体、派出所、医院、行业主管部门的沟通与交流，建立良好关系；项目经理要高度重视项目员工（包括劳务人员）的思想动态，排查员工队伍及劳务队伍中的不确定因素。 （4）新闻危机处理流程

1）分级管理：项目部发生危机事件后，要及时上报公司（分公司）；在公司相关部门的指导、协助下进行处理。

2）准确判断：危机事件发生后，应立即启动新闻危机应急预案，将危机事件社会影响控制在萌芽阶段。

3）积极处置：危机事件发生后，要力争四个“第一时间”，即第一时间赶赴现场，第一时间掌握权威信息，第一时间发出正确声音，第一时间抢占新闻至高点，尽量把新闻危机解决在第一现场，以免增加事后处理的难度。

4）统一口径：危机事件发生后，应迅速召开会议，讲清事件发生、危害性和拟处理措施，研究决定对外公布信息内容，避免因信息不对称而造成的谣言流传。

5）善后处理：当负面新闻报道后，项目部应根据情况主动向公司（分公司）及其他相关单位解释情况，讲清客观和主观原因，主动检讨不足，承担责任。并请公司（分公司）采取适当措施降低影响。如组织新闻媒体集中对企业进行正面宣传；利用其他媒体发表不同的观点挽回影响等。 文化建设

工作内容：项目文化建设包括企业文化理念宣贯、CI管理和班组文化建设。 企业文化理念宣贯：项目经理利用项目生产会、新员工入职培训会等会议，宣讲公司信条和争先文化，宣讲当地风土人情和民俗文化；开展丰富多彩的项目文化活动，

营造浓厚宣传氛围；有效利用项目宣传阵地，展示公司信条和争先文化。 CI管理：项目经理按照公司CI工作要求，开展项目CI创优工作。项目部制作好CI台帐，备齐各种资料，在施工现场CI形象达到最佳效果时公司主管部门申请验收，主管部门应严格按照CI规范标准逐项进行检查验收。对验收中提出的整改意见，应在限期内整改完毕。 班组文化建设

（1）在公司信条和争先文化的引领下,围绕项目安全、质量、工期、效益、技术创新等目标，着力加强班组精神文化、制度文化、物质文化建设，使班组文化体现时代特征、行业特点和公司特色。

（2）精神文化:在公司信条和争先文化指导下,着力培育“不辱使命的负责精神、勇挑重担的拼搏精神、求真务实的科学精神、团结协作的大局精神”，并通过文化理念的渗透和宣贯，转化为项目员工的共同价值取向。

（3）制度文化：通过统一认识、完善项目精细化管理的制度文化体系，进一步细化项目岗位职责标准、工序流程和执行程序等，推进项目管理的标准化和信息化，不断提升项目的控制力和执行力。

（4）物质文化：通过推进科技创新、重点工程建设、质量信誉评价、创造精品工程等途径和深化“四优形象”（优秀员工形象、优质工程形象、优良服务形象、优美环境形象）创建活动，充分彰显班组物质文化。

3 附表

附表1：项目部综合事务管理计划编制表（GZPH-XB-ZH-001） 附表2：项目印章使用登记表（GZPH-XB-ZH-002） 附表3：项目部收文登记表（GZPH-XB-ZH-003） 附表4：项目部重要活动管理计划表（GZPH-XB-ZH-004）

附表1：

项目部综合事务管理计划编制表（GZPH-XB-ZH-001）

项目名称 项目基本情况 项目综合事务管理计划编制依据 序号 项目部事务管理工作基础事项 1 2 项目部信息与沟通管理计划 项目部机构设置及人员定编 完成程度 生成时间 联系人 联系方式 3 4 5 6 项目部劳动力计划 建设方、监理现场办公计划安排 项目部临时设施建设计划 其它有关文件资料 项目部综合事务管理计划编制安排 序号 1 2 3 4 5 策划项目 项目部临时办公室设置及管理计划 有关 要点 责任部门或人员 完成期限 实际完成 项目部管理人员临时住宿设备及管理计 划 项目部劳务人员宿舍设置及管理计划 项目部食堂、小卖部设置及管理计划 项目部文体场所、浴室、厕所设备及管 理计划 项目部办公设备（对讲机、传真、打印机、复印机、照相机、摄影机、车辆、 空调等）配备及管理计划 项目部综合事务管理考核办法 项目部人员礼仪及行为管理准则 审核 时间 6 7 8 批准 时间 编制 时间 编号： 时间： 附表2：

项目印章使用登记表（GZPH-XB-YZ-002）

序号 时间 使用部门 内容摘要 批准人 经办人 盖章 附表3：

项目部收文登记表（GZPH-XB-ZH-003）

收文日期 收文编号 发文单位名称 文件标题 附表4：

项目部重要活动管理计划表（GZPH-XB-ZH-004）

项目名称 项目基本情况 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 编制 时间 时机 审核 时间 责任人 批准 时间 责任领导 备注 仪式名称 合同签署仪式 奠基典礼 开工典礼 封顶典礼 竣工典礼 落成典礼 竣工发布会 点（动）火典礼 开业典礼 工程交接仪式 揭幕典礼 其它仪式 第十九章 效能监察与考核兑现

主要管理活动:效能监察、项目管理考核、过程考核兑现、最终考核兑现、

项目最终评价。

1 效能监察

立项依据：《公司效能监察工作管理办法》；各项目与效能监察对象管理相关的各类法规、制度、文件、标准等。

实施组织：公司（分公司）成立效能监察工作领导小组。根据制定的效能监察年度工作计划开展效能监察。 结果运用

企业层面：公司（分公司）每年组织一次效能监察成果评比活动和效能监察优秀成果发布会，对效能监察优秀成果给予适当奖励。

项目部层面：公司（分公司）效能监察组根据效能监察情况拟定效能监察发现报告，同时，提出《效能监察建议（决定）书》下发项目，并跟踪验证整改情况。 项目部效能监察工作

项目部应做好汇报、现场和资料的准备，明确效能监察的专业对口人员与综合协调人员。

项目部按照效能监察建议书的内容认真进行整改，并将整改情况填报在《整改、措施验证表》中，上报效能监察组，经效能监察组验证直至整改有效。 2 项目管理考核

考核依据：公司《工程施工项目管理考核办法》及有关制度、细则；公司与项目管理相关的补充性文件。 考核组织

公司（分公司）工程管理部牵头组织对项目部的项目管理能力进行考核，可抽查项目部。

公司（分公司）工程部牵头组织对项目部进行日常管理的绩效考核。 考核频次

公司每季度组织一次项目管理考核。

分公司每月组织一次项目管理考核。项目管理体系存在问题较多的可以适当增加考核的频次。

考核结论：项目部管理绩效按以下四个方面给予评价。

考核考核结论 等级 1 2 3 杰出管理 95分及以上 优秀管理 80～94分 合格管理 65～79分 没有建立实施计划、也没能实施全过程管理 建立了实施计划并实施全过程管理 考核评价标准 项目经理月度报告、商务经理月报、每日施工情况报告及时、准确、有效 “三个基本报告”不能正常实施 毛利10%以上 无劳务工资纠纷及质毛利在8%以上 量、安全事故 毛利在6%以上 4 有待提高管理 65分及以下 项目存在管理亏损 / 公司（分公司）工程部汇总考核结果，按四个等级进行评价、排序、奖罚、通报。 考核后控制

被考核项目部按照考核报告中整改意见改正项目管理中存在的问题，并在问题整改完成后向公司（分公司）反馈整改情况。

各项目管理能力考核的结果可以直接作为该项目年度项目管理的考核结果，也可作为主要的参考数据。各项目部绩效考核的结果应与项目部奖金及兑现奖挂钩，也可与企业内相关奖项的评选挂钩。 3 过程考核兑现 季度考核兑现

兑现时间：季度考核兑现在每年一、二、三、四季度末进行，以当期自行完成产值和总包管理费为基数，结合管理指标考核确定。

兑现条件：项目已签订项目目标责任书和足额交纳风险抵押金，在每季度次月5日前内完成季度经济活动分析，并向公司（分公司）预算部提交季度考核兑现申报表。公司（分公司）负责对项目管理目标进行考核并兑现。

兑现发放：季度考核兑现奖金在节点考核兑现奖和最终考核兑现奖中不扣除，每年前三季度按当期审定兑现金额的80%发放，预留20%在第四季度考核后一并发放。奖金由项目班子负责分配，各岗位分配可参照以下系数：

序号 1 2 3 职级 项目经理级 项目副经理级 项目经理助理级 分配系数 系数可上下浮动20% 备注 4 5 6 项目专业（部门）负责人级 项目专业管理级 项目辅助管理级 节点考核兑现

兑现时间：节点设置由公司（分公司）据工程特点在目标责任书中约定。原则上每年底必须进行节点考核兑现，年底考核节点可结合地下室工程、主体结构节点进行，对于当年开工当年竣工的项目不进行年底节点考核兑现。

兑现条件：项目部在工程节点完工后，15天内完成阶段经济活动分析，并向公司（分公司）预算部提出节点考核兑现申请，并确定已具备以下条件：签订了《项目目标责任书》，并在责任书中明确了进行过程兑现的节点及节点考核目标；项目部成员按规定交纳了风险抵押金；达到约定考核节点，进行了节点经济活动分析；分包结算实现月结月清。公司（分公司）负责对项目管理目标进行审核，并按授权职责进行审批和兑现。

兑现发放：节点考核兑现采用预兑现发放方式，预兑现系数由考核小组根据考核结果确定，报公司（分公司）领导审批，建议区间。奖金由项目班子进行分配，各岗位分配可参照以下系数：

序号 1 2 职级 项目经理级 项目副经理级 项目经理助理级 项目专业（部门）负责人级 项目专业管理级 项目辅助管理级 分配系数 1 最终考核兑现

最终考核兑现依据：《项目目标责任书》约定公司（分公司）与项目部的责、权、利关系及各项经济指标和管理目标，是项目部最终考核的重要依据。 最终考核实施

申请:项目竣工结算后一个月内，或停工达半年，项目部应经公司（分公司）财务部审核，公司（分公司）司主管领导同意后，向公司（分公司）审计部门（预算部门）提出考核兑现申请，并填写《项目目标责任考核兑现申报表》（GZPH-XB-SJ-001）。项目部未按时提出考核申请的，公司（分公司）审计部门（预算部门）可要求其提

出申请或直接下达审计通知书。

审计:公司（分公司）审计部门（预算部门）应针对确定的项目，成立由审计等相关部门组成的审计组进行审计。原则上在现场审计完成后15日内出具审计报告（征求意见稿），审计报告在征求相关部门和项目部意见后，报公司（分公司）领导审批，下达给项目部执行。

兑现:公司（分公司）审计部门（预算部门）根据绩效考核和审计结果，按照《项目目标责任书》有关兑现奖金计算的规定，核定项目应兑现总金额。项目经理按照兑现总金额和项目员工的个人绩效提出奖金分配方案，经公司（分公司）人力资源部审核，并报公司（分公司）主管领导批准后，由财务部组织资金予以兑现。

在尾款及保修金尚未全部收回但达到合同约定付款比例时，兑现奖金可按适当的比例予以发放（发放比例不得超过项目收款比例）。上述款项全部收回后，应发放全部兑现奖金。

最终考核兑现额度计算:兑现奖金总额=目标成本节约奖+综合效益奖+商务策划奖+其他调整-累计阶段预兑现奖。 奖罚

项目部完成《项目目标责任书》范围内的各项经济技术指标，将按《项目目标责任书》的规定给予兑现并退回风险抵押金；若未能完成，项目部风险抵押金优先冲抵已发放的过程预兑现额，然后冲抵项目部责任上交额，余额部分按比例返还。 项目出现亏损（指工程结算价与实际成本比较，下同），公司相关部门应组成专门调查小组，对亏损原因进行分析，划分责任。项目绝对亏损额在100万元以下的，由公司负责调查并进行处罚。

项目出现亏损，项目部风险抵押金不予退还，所有风险抵押金冲减成本。对于因项目部管理原因造成的亏损，除扣除风险抵押金外，还应给予项目经理和项目班子其他成员相应的行处分。

已审计完毕的项目在审计报告下发后，不得超审计确认成本再发生成本或费用，如出现因归档不及时或故意隐瞒真实成本等原因，导致该项目发生超审计确认的成本费用的，除扣回超成本发生的成本费用外，对项目经理予以元处罚，如已发放兑现奖的，经审计复核后退还多发的兑现奖金。

对符合兑现条件而由于公司（分公司）资金状况等原因，拖延发放项目部兑现奖的部门，应给予相关部门负责人通报批评。

对符合条件的项目无正当理由不主动申请审计考核的以及公司怠于进行项目部最终考核审计工作的，公司（分公司）可以对相关责任人和项目部进行通报批评，并督促其及时开展最终考核审计工作。 最终兑现争议处理

提出申诉：项目部对最终考核兑现结果存在异议，可在考核兑现结果公布七日内日向公司（分公司）审计部门提出申诉，并提供相关依据。

申诉处理：公司（分公司）审计部门收到项目部申诉后，应就考核兑现结论的争议部分项目提供相应的说明及证明材料，并组织有关部门对上述资料进行核实与分析，在收到申诉1个月内，形成争议部分处理意见，并由公司（分公司）审计部门召集项目部通报考核兑现争议部分处理意见，再次核定项目应兑现总金额，并按照前款规定的程序进行兑现。 5 项目最终评价

最终评定组织：公司（分公司）审计部门在实施已结算项目兑现审计的同时，组织公司相关部门成立评定小组对项目进行最终评定，全面评价项目实施情况。

项目自评估：项目最终评定前，项目部应向公司（分公司）审计部门报送项目自评估报告，从定量指标及定性指标两个方面进行自评估。定量指标指项目效益、质量、工期、安全等指标，定性指标指内部控制制度执行、项目资料的收集与整理、技术创新、文明施工、环境保护等指标。

最终评定实施：评定小组对项目经济指标的完成情况、项目各项策划及落实情况、项目内部控制的执行情况进行核实与分析，总结项目管理经验与存在的不足，确定项目部履职情况。

最终评定报批：评定小组在现场工作完成后，应于15日内形成《项目最终评定报告（征求意见稿）》，在征求项目部意见后，报公司（分公司）主管领导批准。

最终评定后控制：项目最终评定的结果应与项目部兑现奖发放及项目相关奖项的评选挂钩，并可作为项目管理人员未来工作安排的参考依据。 6 附表：

附表1：项目目标责任考核兑现奖申报表（GZPH-XB-SJ-001）

附表1：

项目目标责任考核兑现奖申报表（GZPH-XB-SJ-001）

项目名称 分项名称 质量目标 工期目标 商务策划目标 资金管理目标 物资管理目标 科技进步效益奖 目标责任书 规定目标 实际 申请编号 扣减奖 百分比 部门审核签字 备注 成本降低额 审核时间 环保及安全文明目标 结算目标 竣工资料归档 年终管理综合考评 项目完工总结报告 工程款回收 申报兑现金额 项目累计预算收入 申报时间 分公司财务部审核 项目累计实际成本 项目经理审核 审核时间 审核时间 审批时间 分公司主管领导审核 公司主管领导签字