人力资源管理师二级论文范本

命题论文1：（内容不全）

随着企业市场经营内外部环境和条件的巨大变化，现代企业人力资源管理发展到战略性人力资源管理，那么何谓战略性人力资源管理？其基本特征是什么？战略性人力资源管理的衡量标准是什么？请结合相关理论和实践进行论述。

战略性人力资源管理的基本特征和衡量标准

一、战略性人力资源管理的基本涵义：

战略性人力资源管理是目前我国学术界和实务界十分关注的一个新概念，与此有关的还有人力资源战略，人力资源战略与战略性人力资源管理是不同的概念，人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源管理所作出的总体策划。

对战略性人力资源管理的理解，有的学者认为，它是“通过人实现可持续的竞争优势而设计的组织系统”，有的专家认为：它是“为促进企业实现目标的规划性部署与活动方式”，还有的认为，它是“把人力资源实践活动与业务战略”

1. 战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念，企业经营者应当将员工视为

珍贵的资源，将其置于企业发展的战略层面之上，并进行系统管理，刻意发掘。 2. 战略性人力资源管理是对人力资源管理战略进行系统化管理的过程。战略性人力资源管

理更加突出人力资源管理的方向性、整体性和规划性，它要根据企业总体发展战略，适时地制定出人力资源管理战略规划，集中全力组织实施人力资源管理战略规划。全方位地对战略规划进行监督、控制，及时地对战略规划进行必要的反馈和修订。 3. 战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段，对企业专职人力资源管理人

员和直线主管提出了更高的要求，他们不但应当具备战略规划管理的知识和技能，还必须具备更高水准的决策力和执行力。 学科的最新研究成果和精华，从而形成了自己的理论和方法体系。例如人力资源战略规划基于企业战略管理的基本原理和方法，员工培训和开发源于人力资本投资与教育经济学的理论。员工的招聘与选拔运用了心理测量的方法与技术，各种人力资源基础管理技术出自生理学、人体工程学和工业工程学，劳动关系的确立和调整秉承于劳动法学的原理和基本原则。 三、人力资源管理部门的性质发生了重大转变 早期管理阶段人事部门的地位和作用，在企业组织中各个层级都设立人事部门，但是在各级直线部门的集中指挥和

随着企业人力资源管理目标、部门性质和地位的转变，从事人力资源管理的人员的角色也随之发生了重大的转变。首先，从作业程序与短期的战术性质操作的维度上看，人事经理是构建人力资源各项管理基础工作、组织绩效评估、进行薪酬制度设计，实施员工管理的行政管理专家；其次，短期的战术性操作与管理的对象——员工的维度看，人力经理是了解并尽可能满足员工的需求，使员工为企业作出贡献的领跑者、带头人、即领导者；再次，从员工与企业长期发展战略、组织发展和组织变革的设计师，企业改革的代理人；最后，从长期

发展战略与管理作业运作的维度上看，人事经理是企业经营战略合作伙伴，他不但要把人力资源管理与企业发展战略 学科的发展上去考察，战略性人力资源管理不但面临着与以往不同的内外部环境和条件的巨大变化，也具备过去未曾有过的一系列新特点，现代人力资源管理由初阶管理阶段向高阶管理阶段，乃至向更高更新阶段的不断演变。

点评：本文指出了战略性人力资源管理和人力资源战略的区别，诠释了战略性人力资源管理的基本涵义；较为全面系统地论述了战略性人力资源管理的基本特征和衡量标准。本文结构合理，层次、思路清晰，重点突出，观点正确。论据比较充分，逻辑性较强，论文成果可对深刻理解战略性人力资源管理提供启示。

命题论文2：（内容不全）

A企业是一家电力企业，属于某企业集团自备能源系统的一部分，随着企业集团的发展，同时按照国家的有关，A企业逐步从企业集团中分离出来，成为的法人实体。为此，A企业制定了三年的发展规划，企业人力资源管理部门相应需要制定人力资源规划，为企业总体发展规划提供人才支撑。请依据相关知识和经验论述该电力企业人力资源规划。

A企业人力资源规划的制定

一、人力资源规划的理论依据

1. 人力资源规划的涵义

人力资源规划是指根据企业的战略规划，通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给状况的分析及预测，采用职务编制、员工招聘、测试筛选、培训开发、薪酬设计和员工重新配置等人力资源管理手段，使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划。

2. 人力资源规划的作用

企业规划的目的，是使各种资源优化配置，实现高效运营。人力资源是企业最具决定性、最活跃的要素资源。任何企业的发展都是需要人力资源的支撑。人力资源战略是企业发展战略的核心部分，人力资源规划居于人力资源战略的首要位置，企业战略目标决定了企业采取怎样的人力资源规划，而人力资源规划又反过来影响企业战略目标的实现，而企业现有的人力资源状况又影响企业战略目标的制定，因此，人力资源规划在企业管理过程中起着最为关键的作用。对于企业各项具体的人力资源管理活动而言，人力资源规划不仅具有先导性和全局性，它还能不断调整人力资源和措施，指导人力资源管理活动有效进行。 3. 人力资源规划制定的基本步骤 （1） 企业内外环境分析 （2） 人力资源供给预测分析 （3） 人力资源需求预测分析 （4） 人力资源供需平衡分析 （5） 人力资源规划的具体内容 二、A企业内外环境分析

1. 外部机会：

（1）A企业即将改制，未来将建立起产权多元化的现代企业制度，这一分权制衡机制将为A企业的发展开辟新的发展道路，良好的企业发展前景对人才吸引力自然也会增强。

（2）国内高校近5年来不断扩招，可供选择的相关专业毕业生在不断增加，而同行业进入门槛较高，一般毕业生不容易进入，作为电力部门获得各方面人才比较容易。 （3）从社会文化的角度来说，人们普遍认同电力行业稳定的工作环境和相对稳定的工资福利待遇，也使得电力企业有比较充足的人才供给。 2. 存在的主要威胁：

（1）A企业将不再是原有固定用户的唯一能源供应商。主要竞争对手设备先进，市场覆盖面更广，将会对A企业形成直接威胁。

（2）A企业所处地理地位对人才的吸引力不强，人才招聘将会有一定的难度。

3. A企业内部优势

（1）有一支忠于企业。技术（技能）水平较高和具备较深服务意识的员工队伍。 （2）重视技术，技术人才的地位和待遇相对较高，锻炼机会也比较多，技术人才队伍比较稳定。

（3）员工队伍素质较高，中专以上学历人员占员工总数的70%，大专以上学历人员占员工总数的37%

（4）A企业通过多年的自主设计。建设的经验积累，具备较强的电力设计能力。 4. 劣势：

（1）设备严重老化，主网结构不合理，供电能力（发展）不足；

（2）企业员工平均年龄偏大，年龄结构老化影响了企业的工作效率，企业吸收新知识的弹性也会降低。 （3）员工市场意识淡薄，缺乏面对竞争的心理准备，这必将对未来的变革产生阻力。 （4）人员结构和企业面对市场需求还有较大差距。

（5）企业部分年轻的运行人员动手能力较差，仍需要较长时间的培养过程。 （6）企业地理位置相对偏僻，用户十分有限，未来事业拓展受到。 三、A企业人力资源供求分析

1. 人力资源供给预测：

结合A企业实际，按照管理、技术、生产三大类人才来划分，采用现状核查法和马尔科夫模型两种方法进行预测。

经过分析，计算出A企业未来三年的人力资源供给量，通过专家研讨和对各部门的调查研究，了解到各类人员的供给情况。目前，管理方面主要在经营管理、财务管理、生产管理、市场营销、物流管理等专业上缺乏高素质人才，而一般层次管理人员偏多。技术方面缺乏信息自动化传输，节能监测、配电系统等专业的高层次人才。工程预算、土建项目、系统维护等专业存在人才供给不足，不能满足需要的问题，生产方面，变电运行缺乏既懂得管理又有高技能的人才，配电检修、变电检修、维修电钳工、内外线电工存在专业对口的技校毕业生接替人员不足的问题，部分生产人员随着生产设备自动化程度的提高将会出现部分过剩的问题。 2. 人力资源需求预测

根据A企业的战略发展规划，选用现状规划法、经验预测法和趋势外推法三者结合来预测A企业未来三年的人力资源需求。通过分析，得出人力资源需求的结论：三年内A企业的生产规模可能不会有大的变化，但生产技术和工作重心可能会有所改变，对运行人员的素质要求提高。数量需求可能会减少，而增加对营销、服务人员的需求。由于原因，这部分人员只能靠转岗培训来适应新的需求，不可能大批的裁员或者引进新人，因此，三年内A企业对人力资源的需求将处于相对稳定状态。 3. 人力资源供需平衡分析

根据以上两部分对A企业未来三年的人力资源供给和需求进行的预测，进行比较分析。从总量来看，各年供给与需求差距不大，但一些与市场接轨急需的专业人才，如企业经营管理、财务管理、生产管理、市场营销、信息自动化传输、配电系统等专业的高层次人才比较缺乏，需要引进、培养。生产方面，配电检修、变电检修、维修电钳工、内外线电工及技能、管理复合型人才存在力量薄弱，接替人员不足的问题，部分生产人员不能满足岗位需要，三年内要补充和调剂部分人员，这就要求今后几年的招聘计划以此为依据。逐步平衡供需。

从人员结构来看，各年供给与需求存在较大差距，高级技师，技师和助理技师人数与需求差距较大，结构的不平衡需要精减职能机构。减少一般管理、技术人员、充

实营销、电力工程维修服务人员队伍，高级管理人才、高级技术人才和高技能人才要求加大培养力度，建立相应激励机制，鼓励技能人才成长。 四、A企业人力资源规划的总体思路和目标 （一）总体思路

未来三年是A企业改革发展的关键之年，人力资源作为企业的第一资源，实施人才兴企战略将是总体目标。

1. 树立“以人为本”的管理思想，实施人才强企战略，建立科学的选人、育人、用人和留人的激励机制，提高A企业核心竞争力。

（1） 建立多渠道员工发展路径，搭建各类人才成长阶梯。

（2） 鼓励员工的跨行业、跨专业、跨岗位流动，进一步完善“大工种、宽作业”活动，促进员工专业素质提高，合理调整人力资源结构。 2. 由劳动密集型向技术密集型转变策略

随着设备自动化水平的不断提高，A企业人力资源也将由劳动密集型向技术密集型转变，高技能人才不断涌出，剩余劳动力将逐步被分流到新市场拓展的产品营销、技术服务和技工贸公司等相关部门。 （二）目标

1. 人才培养目标

三年内建立三支专家队伍、人数按技术、管理、技能分别达到50、40、40，专业技术人员数量充足，分布合理，门类齐全，占人力资源总量的30%，能级结构（高、中、初）为1：5：3.5，工程类技术人员占专业技术人才总量的60%，法律、营销、电力市场、电网安全运行管理复合型人才要达到一定数量。专业技能人员数量适当，作风优良、技能高超，占人力资源总量的26%，其中高级技师5人，技师50人，职工队伍素质明显提高，能适应电网建设，生产和经营的实际需要。 2. 人员配置目标

根据人力资源供需平衡结果，三年内供大于求的趋势显著，但为了合理调整人力资源结构，仍需引进电力系统及其自动化、战略管理、资本运营、市场营销、人力资源管理、财务管理等方面的高素质人才。三年内引进专业对口的人才29恩，其中大学生13人，中专、技校生16人，劳动生产率每年增长5%左右，专业技术空缺岗位，新增岗位的人员配置实行公开竞聘，人员配置严格按照岗位说明书要求进行选拔，95%以上人员能够满足岗位需求，根据企业生产需要合理设置岗位，减少员，充实营销、技术服务和产品服务队伍。 3. 薪酬管理目标

进一步完善A 企业工资分配办法，提高绩效考核的实效性，增强工资的激励和导向作用，工资分配不仅要在岗位间建立级差，而在同岗级的岗位内也应设立上下限值。根据员工绩效和技能进行考核，拉开同岗位的员工工资分配差距，从而达到激励先进、鞭策落后员工的目的。

五、A企业人力资源规划的实施措施 1. 引导机制

引导机制的关键在于向员工清晰地表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。三年中主要通过以下几项措施来建立：

命题论文3： BS公司的人力资源战略 一、BS公司的发展战略 （一）战略目标

在6年内成为全球最具竞争力的钢铁企业 （二）战略选择

发展战略——跨越式赶超：建立强势；提升能力；系统创新；快速超越

竞争战略——目标集聚：以优势产品集聚于发展前景广阔的汽车、家电、管线、造船、石油、高档建筑等行业，集聚于这些行业的重点用户，集聚于这些用户对重点品种的需求，从而使自身避开与其他企业的恶性竞争。 二、与发展战略相匹配的人力资源战略 （一）BS公司人力资源的SWOT分析

优势：领导层的战略管理能力较强，员工学习能力比较强，现代人力资源管理模式已显雏形。

劣势：员工总量偏大，效率不够高；年龄结构存在断档，专业结构不尽合理，员工总体创新能力相对较弱；人力资源管理和发展战略关联度较弱；缺乏科学的岗位评估；用人机制不够灵活。

机会：社会人力资源提供十分充足，国内人力资源市场正在趋向成熟，市场地位、薪酬福利等对国内优秀人才有吸引力，理论界对人力资源管理研究越来越深入。 （二）BS公司的人力资源目标

人力资源目标：钢铁行业创新人才高地 人力资源管理的具体目标：

绩效导向，客户至上：以客户满意度和绩效水平为依据认可和回报员工。

• 按需用人、发展员工：根据市场经营需要聘用具有相关技能的员工；确保不断培养

和提高的相关技能和其他能力，增强员工的市场竞争力。

• 团队合作、确保质量：通过轮岗等方式提高员工对流程的全面理解，在公司内部塑

造“团队合作和力求精确”的组织气氛

• 广罗人才、保持领先：吸引并保留优秀人才，激励他们，充分挖掘潜能，实现公司

在钢铁行业的领先地位。

三、BS公司人力资源管理现状与目标的差距 （一）绩效导向、客户至上

• 优势：建立了完整的绩效分级管理体系：部分薪酬开始与绩效水平挂钩；内部客户服务制度有利于体现客户导向理念。

• 劣势：绩效评估结果与其他人力资源管理活动联系不够紧密；薪酬分配中存在“大锅饭”现象；不能充分体现绩效导向理念。 （二）按需用人、发展员工

• 优势：通过减员增效、岗位优化等提高了生产率；为员工的发展提供了有力的支持；员工的综合知识和竞争能力有提高。

• 不足：还没有完全根据经营需要用人，仍然存在因人设岗的现象；人员退出机制仍不完善；培训中过多地注重学历教育；缺乏以素质为基础的系统发展计划；薪酬缺乏与市场的联结，使人工成本大幅度提高。 （三）团队合作、质量为本

• 优势：绩效管理注重“精确”，保证了产品和服务的质量；设立以内部客户流程为基础的绩效指标，有利于团队的合作。

• 不足：绩效管理中过分注重“否决性”指标，可能导致惩罚型文化，推卸责任的氛围；

部门中职能分割，服务意识和合作精神不够强。 （四）广罗精英、保持领先

• 优势：已通过多种方式吸纳海内外高级人才，增强了综合竞争力。 • 不足：招聘人员仍偏重文凭和知识，对综合素质缺乏界定并缺乏有效的评估工具；培训和开发缺乏系统的素质发展和领导力提升规划；对顶尖人才缺乏个性化措施。 四、BS公司人力资源管理的具体策略

（一）塑造和培育战略性的人力资源

准确界定具有专用性和不可替代性的战略性人力资源的范围；增强开发战略性人力资源的主动性和针对性；对战略性人力资源采取个性化的激励策略。 （二）建立战略性的人力资源管理

• 根据部门人员需求制定人员招聘计划，依照岗位职责拟定知识、技能和素质标准；

为其他模块提供准确的岗位和素质信息。

• 根据经营计划制定考核方案，汇总与分析考核结果并提出运用结果的建议，为其他

模块提供绩效数据。

• 根据培训发展需求，制定分门别类的培训与发展计划并组织实施。 • 制定在内部公平性和外部竞争性一体化基础上的薪酬管理目标和。 • 建立有效渠道，监控员工满意度并采取相应措施。 • 根据经营需要，监控并及时解决影响生产率的问题。 （三）进行岗位分析、建立素质模型

• 界定关键业务流程和管理流程，确定岗位职责和关键绩效指标。

• 在准备表述岗位的基础上，评估岗位的相对价值，形成岗位级别体系。 • 建立领导者、管理者与岗位族群的素质模型。 （四）具体落实人力资源战略

• 建立战略性招聘引进模式：依据发展战略，提高招聘计划的针对性；完善人才招聘

测评体系，加大招聘投入，树立公司品牌。

• 实施战略性人力资源开发：以“能力提升”为主线，突出培训的针对性和实效性，加大

高层次、国际化人才培养力度。

• 充分发挥人力资源效能：深入推行岗位竞争，完善核心人才任用管理体系，完善内

部员工流动制度，实施员工职业生涯规划。

• 塑造畅通的绩效传导和薪酬激励机制；运用平衡记分卡、建立畅通的绩效传导机制，

构建市场领先、激励充分、利益共享、一体化的战略管理体系。

五、论文题目参考 1. 制定某公司的人力资源战略 2. 制定某公司的人力资源规划 3. 某公司组织结构的调整与优化 4. 某公司员工激励方案的设计

六、论文的结构

理论性 应用性

是什么? 概念、涵义、特征引言、问题的提出、理论依据 为什么? 意义（作用、地位）、必要沿革、现状、问题、原因、结果、经验借

性、可能性

怎么办?

观点、论据、结论

鉴

对策建议、实施措施、解决方案、方法步骤

命题论文1：

A集团胜任力模型的构建

一、A集团胜任力模型构建的背景

A集团是全球领先的，中国最具价值品牌的白色家电制造商。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立了本土化设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的企业集团。

A集团目前正处于全球化品牌战略发展阶段，目标是在现有的基础上实现健康、长期、持续、高速成长。这对企业竞争力提出了新的挑战，而企业竞争力的提升要通过员工竞争力的提升来实现。同时，集团化运作和全球化的发展，要求A集团的员工和管理者能够始终保持创业的激情和创新的文化，这就要求人力资源管理能够在和流程上将这些元素贯彻融入，为业务的发展提供合适的人才，要求企业具备完善的、先进的人力资源管理体系和人才发展机制。

二、胜任力模型开发核心工具：行为事件访谈和管理层（专家）访谈。

访谈是进行能力素质模型设计时进行能力数据搜集的有效方法，本文涉及的访谈方法如下：行为事件访谈（BEI）。行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，它要求被访谈者列出他们在工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。

管理层（专家）访谈（SME）。对于管理层和企业内部专家，访谈的重点在于从管理层角度了解他们所关注的员工核心能力以及归纳自己在企业内部成功的关键因素。 三、胜任力模型构建的方法和流程

为保证能力模型的设计将业务发展的组织需求与人才管理的实践经验紧密结合。能力模型的设计包括四方面的输入：企业全球化战略和组织能力转型对员工素质和能力的期望；企业文化和核心价值观对员工素质和能力要求；高绩效优秀员工能力表现与典型行为事例的分析；标杆公司对领导力、员工核心能力模型设计及应用的研究经验。

为了采集以上四个方面的数据，针对企业四类人员进行了访谈：

第一类是公司中高级管理层，共5位。深入理解企业使命和价值观内涵以及管理层对员工的要求，深入挖掘企业未来战略及业务发展重点、业务目标、相关机遇和挑战；了解管理层对当前组织能力和人才管理现状与未来需求的看法。

第二类是公司中基层管理层，共10位。挖掘中基层管理层所直接发现的员工能力的问题及具体行为表现，结合过去自身成功经验帮助总结关键核心能力。

第三类是专家，共5位。了解与在企业文化、组织架构、能力发展等领域有较深积累的专家对能力模型的专业意见。

第四类是高绩效优秀员工。了解高绩效优秀员工的实际行为事例，深入发掘背后的能力特质。进行每位高绩效员工的BEI访谈后，整理记录文件，作为数据分析的基础。

行为时间访谈记录分析，数据分析分为两步进行：（1）发现可编码的能力数据。从访谈记录中发现可以进行编码的数据，首先遵循以下基本的选择原则：是被访者个人的行为（或思考、感受、语言）；是在一次特定事件中的行为：有较为详细的细节，而不只是简单的概

念，或者只是方法性的描述。（2）能力主题分析。从纷繁复杂的BEI事件中发现所蕴含的绩优员工与普通员工的差异，成为能力主题分析的直接数据基础，对可编码数据进行能力主题分析的方式包括两种：参照通用的能力辞典，基于BEI数据去对应相应的能力主题：或从BEI数据中总结、归纳新的能力主题。

同样，也对管理层和专家访谈的记录做分析。通过对骨干管理层的访谈，绩效深入探询管理层所面对的业务挑战和管理挑战，发现了这些能代表业务挑战的“战略性关键任务”：（1）创新性的产品研发和改进，提升产品在技术、质量、价格上的市场竞争力。（2）改进工作流程和工作方法，提升效率和效果。（3）保障产品及交付质量，获取更高的客户满意度。（4）以无边界团队、项目团队的方式完成跨职能部门的共同目标。（5）应对市场竞争，开拓市场份额，达成高挑战的市场目标。（6）孵化新的产业（或经营体），开拓全新的业务领域。

经过对高绩效员工访谈记录的分析，我们将存在相似关系的行为进行了归纳整理，并形成9项备选的能力素质。

关注客户。能够始终关注客户（包括内部客户和外部客户）的利益和满意，积极主动地响应客户的需求，恪守对客户的承诺，努力追求客户满意。积极收集来自客户的反馈、问题及建议、致力于建立与客户的信任关系。

热爱企业。对企业的未来有强烈的认同和热爱，出于这种热爱，以高标准要求自己和他人，高度关注企业的利益和美誉度。将个人目标与企业目标进行良好结合，对危害企业的行为勇于直言不讳地提出。

承担责任。具备强烈的责任心，不仅贡献高质量的工作产出，而且能够担当工作中的问题、困难和挑战。认真、专注地完成工作范围内的职责，致力于达到更好的工作结果。

追求卓越。不断为自己设立更高的目标，始终保有积极主动的心态，不因困难和障碍而放弃，努力实现卓越水平。为自己设立更具挑战的工作目标和职业目标，努力达到卓越目标。

致力专精。能保持主动学习的热情，专注于自己的专业领域，不断学习、实践以提升自己的专业水平。主动学习与自己业务领域相关的知识，以提升工作表现，主动寻求多方反馈以分析和了解自己工作中需要提高的地方，并立即采取有效行动。

探索创新。能够有勇气否定过去的成功，在成功的基础上不断进行创新性探索，并乐在其中。勇于挑战传统的工作方式，不因经验而拘束思路。

管理目标。以目标为导向，积极地对目标进行管理，并按照计划付出努力，协调相应的资源以达成目标。不将精力花在质疑目标上，一旦目标确定，即坚定地向目标努力。

解决问题。在问题面前能保持冷静的分析，善于发现关键的原因，并开发有效的解决方案，有效地解决问题。以有效的方式收集一线的资料和问题的关键信息，关注问题的细节。

团队协作。能够进行卓越的团队合作，主动进行有效沟通，倾听他人的意见和观点，积极分享信息，共同协作以达到共赢的满意结果。积极主动地与他人进行沟通。 四、胜任力模型的验证

1.胜任里模型的研讨验证

能力模型初稿形成后，召开了补充研讨会，以汇聚专家、核心领导层对战略和企业文化的理解，对核心能力模型给出补充意见；对初步设计的备选能力进行验证性评估。

补充研讨会通过三个方面的讨论，为核心能力素质模型的聚焦提供参考： （1） 高绩效员工实践中的主导能力。验证评估以9项备选能力为标准，对各项

领导所选择的高绩效员工、普通员工、低绩效员工分别进行能力评价，以观察备选能力是否能够将不同绩效层级的员工进行明显的区分。

从备选能力验证性评估结果来看，高绩效员工、普通员工、低绩效员工在9项备选能

力中的得分存在明显的分水岭。基于9项备选能力、高绩效员工与低绩效员工的能力差异被明显的表现出来。 （2） 企业战略对员工提出的客观要求。验证评估以9项备选能力为基础，邀请

各位领导从战略性关键任务的角度出发，评价备选能力的重要程度。

通过与会领导对各能力的重要性评估，不同的战略任务所需要的能力的重要性有所差异，但从不同的战略角度看，一部分能力被多次地聚焦，使得这些能力对战略的重要性得到了充分凸显。 （3） 企业文化对员工能力的核心诉求。我们通过邀请参与研讨会的各位企业领

导对通用的文化因素进行“重要程度”和“缺失程度”的评估，其关联分析的结果帮助我们明确了需要通过核心能力素质模型明确强调的文化内涵。

另外，各位参与研讨的领导也表达了希望在核心能力素质模型中突出强调文化内涵，主要包括：创新、追求卓越、沟通、团队协作、客户导向、承担责任。 2.胜任力模型问卷评估

为验证备选能力的有效性，通过调查问卷进行扩大规模的验证评估（共60人）。

调研结论：从被调查人的工作业绩出发，在重要度上，关注客户、承担责任、热爱企业和致力专精这四项能力得分较高；被调查人认为自己比较薄弱的能力中，关注客户、承担责任、热爱企业的得分较高；被调查人认为内外部客户对解决问题、关注客户、和承担责任这三项能力是比价看重的；从调查问卷评估结果来看，缺乏明确的流程和制度、缺乏资源和有效工具以及缺乏合适的考评机制是阻碍员工获取和发挥能力的主要因素。

五、胜任力模型终稿的设计思路

为了更好地帮助员工理解核心能力素质模型以及从逻辑层面上清晰地表现多项能力的差别，将核心能力素质模型按照如下思路进行了最终构建和修订。

层面1：核心素质——热诚敬业、主动负责、诚实可信。核心素质是加入企业的基本要求，是基本的品德保障，这三项核心素质构成了成为杰出员工的坚实基础。

层面2：核心能力——客户为尊、追求卓越、目标导向。思行结合、团队协作、创新改善。这些核心能力都服务于企业的核心目标——“为客户不断优化和创新”，是支持这一目标得以实现的能力保障。

命题论文2

企业招聘工作问题和对策的分析

招聘作为人力资源管理的一项重要职责，它的功能就是要为企业获取合格的人力资源，尤其是在人才竞争日趋激烈的今天，能否吸引并选拔到优秀的人才，已经成为企业生存和发展的关键，人力资源管理的吸纳功能因此就愈发显得重要，而这象功能正是通过招聘录用来实现的。作为人力资源管理的一项基本职能活动，招聘录用是人力资源进入企业或者具体职位的重要入口，它的有效实施不仅是人力资源管理系统正常运行的前提，也是整个企业正常运转的重要保证。

一﹑招聘工作的6R原则

既然招聘工作对于一个企业来说是如此的重要，那么他就要按照一个合理规范的原则来执行。通常来讲，良好的招聘活动必须达到6R的基本目标： （一）恰当的时间（RIGHT TIME）。这就是要在适当的时间完成招聘工作，及时补充企业所需的人员，这也是对招聘活动最基本的要求。 （二）适当的来源（RIGHT SOURCE）。就是要通过恰当的渠道来寻找目标人员，不同的职位对人员的要求是不同的，因此要针对那些与空缺职位匹配程度较高的目标群体进行招聘。 （三）恰当的成本（RIGHT COST）。就是要以最低的成本来完成招聘工作，当然这是以保证招聘质量作为前提条件的，在同样的招聘质量下，应当选择那些费用最少的方法。 （四）恰当的人选（RIGHT PEOPLE）。就是要把合适的人员吸引过来参加企业的应聘，这包括数量和质量两个方面的要求。 （五）恰当的范围（RIGHT AREA）。就是要在恰当的空间范围内进行招聘活动，这一空间范围只要能够吸引足够数量的合格人员即可。 （六）恰当的信息（RIGHT INFORMATION）。就是在招聘之前要把空缺职位的工作职责内容，任职资格要求，以及企业的相关情况作出全面而准确地描述，使应聘者能够充分了解有关信息，以便对自己的应聘活动做出判断。 二、我国企业招聘工作的现存问题 （一）规划性的缺陷

有关调查显示，有书面的，正式的招聘计划，并能够按计划执行企业不到三分之一，大量企业都只将招聘工作纳入阶段工作目标，但是针对招聘本身，却没有详细的书面计划，或者并没有严格按计划执行，人员的引进较为随意，更多时候是在人手紧缺或者人员发生流失的情况下仓促地展开招聘。 （二）科学性不足

中国企业目前的招聘整体水平还处在相对初级的阶段，远未达到发达国家业已形成的标准化，流程化招聘体系的地步。在招聘的各个环节中，基于主观经验的招聘方式占据了首要位置，科学化，系统化的理论还未能普及开。 （三）专业性的差距无论是规划性的问题还是科学性的问题，实质上也都是人力资源部门和企业管理者对于专业性的把握不足所导致的，集中表现在招聘形式的单一，招聘需求的把握这两方面。

三、完善我国企业招聘工作的对策 （一）制定合理的招聘计划

1． 准确的岗位定位。企业的发展壮大阶段离不开人员的增补，因此必须对岗位要求准备定

位，保证岗位的职能要求在企业动态的人力资源规划中的合理预见性，以便能配合企业

战略发展规划。因而针对企业未来的发展，需要人力资源从业人员对企业战略进行系统思考，深入了解企业的发展方向，有远见地预先制订详细而系统的人才招聘计划，才能使企业的招聘人员面对企业的人才空缺时，已经有了充分的预知，在招聘的行为过程中，可以充分把握岗位的需求背景因素，更加目的明确地开展工作。 2． 选择合适渠道。寻找目标人群企业在招聘行为过程之前，首先要考虑招聘的成本与效益。

在明确招聘需求后，定位招聘的目标人群及把招聘信息采用何种渠道有效地传递到这些目标群体中。针对企业的基层生产一线员工，可以委托劳动者派遣机构，节约企业中人力资源从业人员的人工成本及企业的运营成本，并且提高企业招聘效率。对于企业的中层人员，比较有效的方式是采用招聘会、报纸广告和人才网站的招聘方式。而对于高层人员的招聘，最有效而成本低廉的方法是内部提拔，其次为委托专业的猎头公司招聘，这种方式有利于在最短的时间内从外部为企业寻找到合适的人才。但是，无论采用哪种方式招聘，都必须考虑企业的招人和用人观念，详细分析岗位性质，才能有针对性找到企业需要的目标人群，招聘到最适合企业发展的员工。

3． 科学的面试过程。面试是招聘体系中最重要的一环，主要用于员工的终选阶段。面试是

指面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。面试是面试官评估应聘者是否符合岗位要求的至关重要的甑选方法，决定着企业能否成功吸引并甑选到合适人员。

4． 面试考官必须在理性的用人观念和人岗必须匹配的原理前提下，通过对应聘者进行提

问，对应聘者的个人素质与能力做出正确判断与评价，并对比应聘者的素质测评报告，最终决定是否录用。为了达到招聘合格员工的目的，在面试时，需要采用不同的方法。针对技术类的岗位，面试时提问应该更专注于应聘者的动手能力、技能经验；针对管理类的岗位，可以采用无领导小组等方法，较全面系统地考察应聘者的沟通能力、协调能力、组织管理能力等素质特性。无论何种方法，都必须精心设计面试的问题。以便使最适当的人员得到最适当的职位，提高人员和岗位的和谐性。 （二）提高招聘人员的素质

1．招聘人员是企业形象的代表者。招聘人员是招聘单位与人才的第一接触者，他们留给人才的印象是招聘单位留给人才的第一印象。单位再好，招聘人员的素质不佳、态度不好，也会影响单位在人才中的形象，影响人才对用人单位的选择，削弱单位对人才的吸引力。 2．招聘人员是企业人才竞争的实施者。招聘人员处于人才竞争的第一线，是吸引人才的第一环节。一个企业是否关心人才、尊重人才、爱护人才，首先体现在招聘人员的态度上。试想，对人才怠慢、无礼的招聘人员怎么能让人才相信这样的单位会重用、善待人才呢？怎么能让人才对招聘单位放心呢？优秀的招聘人员有利于增加强单位对人才的吸引力和在人才市场上的竞争力，有利于提高人才招聘的效果。而低素质的招聘人员则会削弱单位对人才的吸引力和在人才市场上的竞争力，影响人才招聘成效。一个招聘人员的不良表现很可能使单位所有的招聘努力和投入付之东流，使单位与所需要的人才失之交臂，使企业在人才竞争中处于不利的地位。可以说，在招聘单位其他条件差不多的情况下，招聘人员的素质和表现决定着人才招聘的吸引力和竞争力，决定着人才招聘的成效。 （三）根据企业自身的实际需求来录用员工

1．避免盲目的招聘行为。从招聘的定义中，招聘的本身即为一种行为过程。因而在这种行为过程中，需要坚持贯彻科学而理性的用人价值观念，强调行为的计划性，这样才会拥有良好的结果，达到招聘的目标。反之，没有长远的、战略性的人才需求与供给规划，不做岗位分析，不从实际情况出发，仓促招聘。这种片面而短视的用人观念所产生的招聘行为，只会导致失败的招聘结果。

2．避免人岗不匹配。目前企业中的人力资源工作从业人员面对企业招聘需求的时候，往往

只从表面上去分析岗位的职能要求，对招聘对于企业的用人观念没有做客观深入的探索。因此，在没有明确招聘岗位前提条件下的招聘行为，必然导致对求职应征者的基本素质要求把握不到位，达不到人员和岗位的合理衔接，结果如入职到岗的人员不是“大材小用”，就是“小材大用”。

3．避免人才“高消费”。有的企业和人力资源从业人员在招聘过程中，往往一味地要求招聘到“完人”，寄希望于应聘人员各方面都能完美无缺，对于应聘人员的素质要求远远高于岗位的实际需求，而忽视个体差异及工作差异原理，这种片面而错误的招聘和用人观念，必然导致招聘不到员工或公司员工的离职率高。

结束语

可以毫不夸张地说，招聘工作的成功与否，决定了一个企业是否能够良好地发展下去。人才是稀缺资源，人才竞争在21世纪定会愈演愈烈，一个企业只有做好招聘工作，招到合适的人才，才会持续发展下去。

命题论文3

提高面试有效性的分析

一﹑传统面试效度不高的原因

所谓传统的面试是指结构化面试，企业大量的面试实践已经证明，这种面试的效度并不能够令人满意，事实上，影响传统面试效度的因素有很多，至少面试本身的技术层面上就存在以下明显的问题： （一） 面试行为不清晰

一些人力资源管理者面试时工作行为是模糊的，充满了随意性。在一些面试考官的头脑中，往往把面试当成了一个十分孤立的行为，他们似乎为了面试而面试。在面试现场，或者提问后不太注意聆听；或者对应聘者的判断仅凭自己的感觉。如果考虑到考官在面对应聘者时还不同程度的出现了优势心理，自炫心理和定势心理的话，那么，这场面试的效度不会太高就成了不可避免的事实了。

正确的做法应该是，考官在面试实施之前，要建立起清晰的工作思路，并用正确的行为展现这一思路，该行为具体包括以下四个环节：

提问 岗位标准 观察 倾听 对比 判断

岗位标准应该是第一个环节。招聘管理者在面试之前，应该对需要填补的岗位进行分析与研究，并制定出准确的岗位标准。第二个环节包括考官要进行的三个行为，即对应聘者提问﹑观察和倾听。目的就是要让应聘者迅速﹑全面和真实的展露信息。这一环节也是整个面试行为中最为关键的核心环节。第三个环节要求考官把通过提问﹑观察和倾听获得的信息与岗位标准进行对比。最后一个环节需要考官在把岗位标准与应聘者的实际情况作对比的基础上，做出判断。通常，判断的行为就是在事先设计好的评价表上打出分数。 （二） 岗位标准错位或缺位

所谓岗位标准错位，是指面试时依据了本不应该依据的岗位标准。例如，某公司要招聘一个总经理助理，面试时，考官重点关注的是应聘者容貌是否美丽，身材是否苗条。却忽略了真正影响绩效的那些岗位素质，比如沟通能力﹑协调性等等。

所谓缺位，是指面试时依据了并不全面和完整的标准。通常，一个明显的现象是，考官面对应聘者时，无非就在问三个方面的问题：首先是应聘者的自我介绍和来本公司工作的原因；其次，应聘者以往的工作经验和工作技能；最后，来者对未来发展的想法和薪资待遇的要求。而直接影响工作绩效的应聘者素质却完全被忽略了。

显然，没有经过科学和系统的工作岗位研究，是无法制定出全面和准确的岗位标准的。据统计，因为标准的错位和缺位，导致面试失效的比率占到了50%以上。 （三） 获得应聘者信息手段单一并缺乏技巧 从正确的面试思路出发，面试考官应当在第二个环节同时使用提问技巧﹑观察技巧和倾听技巧，对应聘者进行全面的考察。而实际上，一些考官在面试时仅仅把重点放在提问上的行为是极其普遍的，对于观察和倾听手段的配合使用非常有限。即便有观察和倾听，也缺乏这方面技巧的专门训练和使用。或没有秉承全面观察﹑客观观察的原则，缺乏对身体语言和面部

表情细致入微的观察；或没有从语音﹑语调﹑语速及谴词造句上用心倾听和辨别。 （四） 对应聘者提供的信息难以正确判断

即使有些岗位明确提出了素质上的标准，但是，面对应聘者的回答，考官们对此却表示难以作出判断。例如，针对“抗压能力”，考官的问题是：“你工作中压力最大的是哪一方面，为什么？你的反应如何？”一名应聘者的回答是“在面对一大堆的工作时，却无奈得发现完成这些工作留给我的时间已经不多了，这个时候我会倍感压力。但是，我会努力克服一些困难，争取在规定的时间内完成任务。”

确实，考官们认为这是他们常常得到的回答。显然，这种回答所反映的信息并不能保证是真实和全面的，因此，很难依据它与标准进行对比并做出判断。原因是，反馈的信息只表达了应聘者对工作的态度和努力的意识，或者说，只是具备了某种认知水平，但是在实际行为上到底达到了一种什么水平，他的实际表现是否真的就达到了应聘岗位所需要的抗压能力，单凭这个回答，谁也无法保证。

二、通过整合式行为面试法提高面试的有效性 （一）搭建岗位胜任素质模型平台

根据素质模型冰山理论对传统的面试进行衡量，可以发现，大部分考官所提出的问题都是经验﹑知识﹑技能，即冰山海平面以上的部分，而海平面以下的部分却没有针对性的提问。有研究表明，该部分即社会角色﹑自我形象﹑个性特征和动机才是影响工作绩效的最为核心的素质，这也被称之为情商。情商对绩效的贡献率甚至达到了80%以上。

可见，要想准确确立岗位招聘标准，必须首先搭建岗位胜任素质模型这个平台。

目前，一些有实力的集团，还有一些国内的标杆企业，早已开始根据素质模型的建立确定了岗位的招聘标准。例如通用电气公司的“4E”领导力标准；摩托罗拉领导力4项标准；万科“TOP”领导力模型的标准：百事公司领导力6项标准。可以认为，竞争力强大的企业之所以源源不断地产生出卓越的职业经理人，首先是与公司准确地确立了高绩效经理人的标准（素质模型）有关。 （二）关注应聘者过往的工作行为 曾经有这样一个面试的案例：一个只有表演经验的妇女同几个有经验的求职者竞争一个销售员职位，菲利普先生正在寻找一个有经验的销售人员，并对她表示怀疑，但是这个妇女的面试特别的好，虽然她没有过去的销售经验可讨论，但她过去在相关背景中的行为（例如，劝说一位制片人给她一个角色）使菲利普先生相信，她拥有成功得完成销售工作所需要的素质。她就这样得到了这份工作，并最终打破了所有的销售记录！

案例中的菲利普先生之所以招聘获得成功，其奥妙就在于依据销售岗位所需要的素质，把面试的关注点从听她说转移到看她做，也就是了解应聘者曾经做过了什么。这一面试方法被称之为基于胜任素质的行为事件访谈法。

该方法具有真实性的理论依据是，个体的心理状况和行为模式一般比较稳定，在一定的时间范围内具有较高程度的一致性和持续性。因此，个体过去的行为可以看作是未来行为表现的最佳预测因子。所以，应聘者曾经的工作行为及其表现可以帮官对其未来的行为和绩效做出判断。

考官在面试时所提出的面谈问题，是根据真实的工作场景而提出的，这些场景通常又都与针对目标岗位的胜任素质有关。

该方法最大的特点是以岗位的胜任素质的建立为前提，这就有效地避免了传统面试缺乏准备和清晰的衡量标准这一难题，从而在一定程度上也克服了考官以自我标准为中心的主观性。

考官依据这一方法提出的问题，并不是直接询问应聘者是否具有某种特定的素质，因为应聘者极有可能的会响亮地回答“是的”。相反，招聘经理会要求应聘者举例说明他是如何

在工作中展示这种素质的。关键在于让应聘者通过讲述亲身经历，来证明自己具有岗位所需的素质。这样一来，考官对此所做出的评估是基于已知的行为进行的，而不是基于可能的行为。从而面试评估的准确性被大大提高了。

3．基于胜任素质的行为事件访谈法的面试技巧

有效设计面试试题所关注的唯一焦点是应聘者在过去的工作和生活经历中，是否表现出了岗位所要求的知识﹑技能﹑情商等素质。所以，考官借助问题促使应聘者对某个情境的回顾和描述，判断其岗位胜任素质上的具备程度。因此，问题通常是这样来问的：

“你和你的上司因工作有过争吵吗？谈谈你和你以前的上司争吵的经历。” “能不能举个有关你虽不赞成但还是顺从了团队意见的具体例子？” “你有没有与其他人眼中的‘很难相处的人’友好相处的经历？” 而不应该是这样的问题：

“能否谈一谈你的优点和缺点？”（背景型问题） “你喜欢什么样的工作环境？”（意愿型问题）

“上台发言时忘带讲话稿，你会怎么办？”（假想型问题） “你对领导者要关心下属是怎么认识的？”（智能型问题） “请对今天的谈话做一个总结。”（作业型问题）

巧妙运用正炫曲线原则。为了提升面试的真实性，考官可突出与行为有关的问题，打乱STAR的提问顺序，使提问顺序呈现出正弦曲线的形状。遵循这一提问原则，考官能够容易发现应聘者描述过程中的漏洞，从而降低应聘者对行为描述的虚假性。具体做法是： 如：“为什么要研制和开发这一新产品？”

第二步，直接来到正弦曲线的终点：对事件的结果提问。例如：“那么，这个新产品研制与开发的结果如何？”

第三步，到达正弦曲线的最高点：针对成功部分提问。例如：“你觉得这次研发新产品过程中最成功的地方在哪里？”

第四步，转到正弦曲线的最低点：针对失败部分提问。例如：“研发过程中，你遇到的主要困难是什么？你是怎么克服的？”

准确把握倾听重点。考官在提出问题之后，倾听时所关注的重点可以概括为四个方面（FACT）：感受（Feelings），了解应聘者在这个行为中的感受：行动（Action），了解应聘者在这件事情中实际做了什么﹑说了什么；情景（Context），导致事件发生的情景如何，应聘者在其中的角色是什么；想法（Thinking），了解应聘者当时的想法是什么。

（三）强调对应聘者多重行为的整合

尽管可以采用以上的面试技巧，但考官们的面试工作仍会遇到巨大的挑战。这其中最大的挑战来自两个方面：一是人们的真实世界大部分存在于潜意识之中，而外在的单个行为并不能完全代表；二是人的行为会随着环境和外在的压力做出调整，有所变化。这种变化为我们基于过去的行为预测应聘者未来的行为增加了难度。

虽然，为了进一步提高有效性，面试考官应该尽量对应聘者进行多重行为的整合： 1． 针对某个事件反复提问

考官通过深入，再深入的行为访谈，从多个而不是单个行为表现中，推断应聘者内在的﹑稳定的行为模式，进而判断其内在的素质特征。 2． 注意察言观色

个体心理学派认为，人格特质的深层次部分由于社会环境，往往被隐藏和伪装起来，所表现出的行为会依据自身所处的环境发生变化。因此，考官在访谈中，不仅重视提问，还应不动声色地察言观色（也包括听音），从应聘者不经意间暴露的潜意识中寻找其稳定的行为模式和真实的内心世界。

绩效管模块： 命题论文1

平衡记分卡是一种把一组绩效评估指标与企业战略目标有机结合，将战略目标转化为可衡量的关键绩效指标（KPI），KPI指标指向企业成功的关键要点，是绩效目标的具体表现形式，从而平衡计分卡成为支持企业将战略目标加以落实的有效手段和管理制度。请理论联系实际，论述平衡计分卡在某公司绩效管理体系中的具体应用。

平衡计分卡在G公司绩效管理体系中的应用

一、G公司导入平衡计分卡的必要性

（一） G公司绩效管理体系存在的主要问题

G公司是某省主管高速公路管理的集团公司，其绩效管理体系存在如下主要问题： 1、内部管理不完善，缺乏有效的手段

G公司系统内部管理还没有理顺，各级机构对于自己在系统内的定位不够明确，并且相互之间对彼此关系的定位有相当程度的分歧。母公司缺乏有效的方式和手段，不能及时有效地贯彻实施其总体意图和有关目标。 2、没有合理量化的关键绩效指标体系

在G公司现行绩效管理体系中，缺乏一个完整的、具有清晰层次架构的关键指标体系。因此，现行绩效管理体系无法清晰地向员工展现和传达母公司和各子分公司的全面经营绩效目标。

3、过于复杂和过于简单的情况同时存在

现行绩效管理体系在设定考核项目和考核内容时，因缺乏明确的管理模式而流于紊乱，方向不明，主次不分。没有专注于影响公司价值增长的关键项目和内容。在绩效评估指标的设计上未能突出主要矛盾，未能聚焦于公司目标。 4、没有有效的反馈机制

G公司的现行绩效管理体系，对于绩效评估的反馈，首先没有系统观念指引下的制度化安排，虽然在形式上与薪酬奖惩挂钩，但是实际上没有足够的约束力。 （二） 导入平衡计分卡能改善G公司绩效管理体系

G公司希望建立一个全面完善可操作动态发展的C，包括完善的职责分工，明确的工作目标，量化的指标体系。容易操作的评估实施措施，以及与之配套的公平统一的奖惩制度，希望公司全体员工自上而下、层层评估通过有效的绩效评估使员工提高工作积极性，增强危机感和责任心；提高工作能力；提高公司效益，实现公司目标。

鉴于G公司的实际情况和管理层的意图，导入平衡记分卡绩效管理体系十分必要。 绩效管理体系是企业管理控制的重要组成部分，一套具有针对性和可操作性的绩效管理体系，是管理者手中行之有效的控制手段，它能及时正确地反映各部门及员工的绩效，能有效激励和约束各部门及员工的行为，能明确目标，聚集人气、形成统一的管理理念，从而最大限度地提高企业的市场竞争能力。

平衡计分卡的导入，能促使G从绩效管理的角度，正确处理母、子公司之间的关系，促进母、子公司两方面积极性的发挥；有利于建立一套系统完整、层次架构清晰的关键绩效

体系，为每一个岗位建立具体、量化与集团公司目标相关、有时间并具有挑战性的关键绩效指标族；有利于把公司战略目标转化为每一个部门和员工的具体行动；有力于构筑有效的绩效反馈机制。

二、平衡计分卡的核心思想

平衡计分卡的核心思想主要体现在： （一） 以财务绩效为核心

和传统的绩效管理体系一样，在平衡记分卡中，也十分注重财务绩效，要求从股东及出资人的立场出发，树立只有满足股东期望，才能得到立足与发展所需的资本，从而实现企业目标的观念。

财务绩效一般以营业收入、投资回报率和经济增加值等为基本衡量指标。根据企业发展不同阶段的战略主题的不同，应采用不同的绩效衡量指标。 （二） 以客户价值为核心

客户因素在平衡记分卡中占有重要地位，因为如果无法满足或达到客户需求，企业的目标是难以实现的，因此，要求树立只有客户满意，才能实现企业价值，从而实现财务绩效指标的观念。

客户价值一般以市场占有率、客户获得率、客户保持率、客户满意度和客户获利能力等为基本衡量指标。

（三） 以内部运营为核心

平衡记分卡的内部运营不仅要求重视改进内部运营过程，而且要求定义一个明确完整的内部价值链，梳理只有以客户需求和股东偏好为依据，保持内部业务流程和管理流程的顺畅，明确竞争优势和发展方向，充分有效地运用内部资源才能实现客户价值目标，从而实现财务绩效指标的观念。

（四） 以学习成长为核心

平衡记分卡的设计体现了以学习和成长为核心的思想，将企业的员工、技术结构和组织文化作为决定因素，要求树立只有不断提高员工的知识和技能，充分调动员工的积极性，提高信息技术水平，改善信息系统，充分发挥员工的潜能才能实现内部运营有效目标，从而实现客户价值目标，最终实现财务指标的观念。

学习创新一般以员工保持率、员工工作效率、员工参与度和员工满意度、信息及时传递给员工所用的时间等为基本衡量指标。 三、G公司平衡记分卡绩效管理体系的实施 （一）G公司绩效目标的设定 1.工作流程与指导原则

G公司设定绩效目标的流程起始于集团公司的发展战略，因此，首先要回顾公司发展战略，并结合上年度公司整体绩效结果，确定集团公司和各子分公司的年度经营目标；其次确定各部门年度工作目标，进而把部门目标转化为各部门经理个人年度工作目标；第四，把各基层主管年度工作目标分解为各基层员工个人年度工作目标。建立自上而下、覆盖全体员工的关键绩效指标平衡记分卡系统。 2.设定目标的方法 设定绩效目标时，要考虑不同层次绩效目标之间的内在因果关系，不能仅仅局限于特定对象本身的职能和责任，鼓励静止地为其设定绩效目标。因此，为特定对象（单位或个人）设定绩效目标时，应从横向和纵向二个方向来定位其目标。首先是纵向，充分了解其上级目标，从而明了其自身目标的源泉，并依据具体的授权层次，通过分解上级目标，并纵向来定义自身绩效目标；其次是横向，充分了解组织架构所赋予其自身的职责，并着重分析自身本年度的工作重点和核心任务，从横向来定义其自身绩效目标。

3.绩效目标的基本特征和要求（如表1所示）

表1： 绩效目标的基本特征和要求表 目标特征标识 S M A Specific Measurable Achievable 目标基本特征 具体明确 可以衡量 可以实现 特征的具体要求 每一个指标的每一个实施步骤都具体详尽 每一个指标能从成本、时间、数量、质量四个方面进行量化并作综合的衡量。 员工个人绩效指标必须与主管、部门直至公司的目标相一致而且易于实施，并具有一定的挑战性，经过努力可以实现。 R T Relevant Time 彼此相关 时间 目标应与自身职能、责任、任务和工作重点彼此密切相关。 目标应指定明确的完成期限，规划实施的时间进程。 4.目标的达成

无论制定目标的对象是单位（公司、部门、团队）还是员工个人，目标的达成一定要以上、下一致的共识来体现。首先，上级要向下级充分传达上级的绩效目标，然后下级在充分理解上级目标的基础上，结合自身工作职责和当期工作重点的要求，着手起草自己的目标，下级的目标草案呈交上级审阅，上级运用目标的SMART标准对其进行测试和评价，并以当面沟通的形式向下属进行有效的反馈。以沟通促进下属自己改善所制定的目标，不断地消除分歧，最终上、下级双方就下级当期的绩效指标达成一致，形成共识。 （二）G公司平衡记分卡的编制 1. 关键绩效指标的涵义

关键绩效指标(KPI)，是绩效目标的具体表现形式。关键绩效指标，往往需要通过一系列的构成要素才能完整的表述。一个具有可能操作性的KPI一般包括：指标名称，指标的计算方式，计算中采集数据的来源，指标的目标值与评价的标准，以及指标的权重（相对重要性）

整个公司的绩效目标体系，最后通过KPI系统来直观地呈现，并且KPI系统以平衡记分卡为载体，进行结构化的展现，以帮助理清工作思路，并且对工作所要达成的目标一目了然，能方便地为单位或个人的行动提供明确指引。 2.G公司平衡记分卡的结构

表2： G公司某年度关键绩效指标体系平衡记分卡

关键绩 效区域 一级 权数 工作重点 关键绩效指标 二级 权数 计算 方式 数据 来源 目标值 加权绩效系数 财务 绩效 50% 确保收入曾长 销售额 利润增长率 40% 20% 40% 财务部 财务部 财务部 生产部 20% 10% 20% 10% 5% 5% 8% 4% 6% 加强费用控制 成本降低率 客户 价值 20% 提高市场份额 提高客户满意度 市场占有率 客户保持率 客户获得率 合同完成率 合格品率 50% 25% 25% 40% 20% 30% 营销部 营销部 营销部 生产部 营销部 生产部 研发部 生产部 内部 运营 20% 确保正常生产 加强新产品开发力度 新产品投产率

设备更新投资率 10% 研发部 生产部 2% 3.5% 3.5% 1.5% 1.5% 学习 成长 10% 确保组织健康 员工满意度 核心员工保持率 35% 35% 15% 15% 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 发展员工能力 员工培训投资额 人均培训时间 （1） 关键绩效区域

把G公司所必须关注的职能/责任和价值领域，概括为“追求财务绩效、创造客户价值、改善内部运营、组织学习与创新”四大关键绩效区域，它们的排列顺序，代表着G公司价值创造、绩效提升的内在因果链。 （2） 一级权数

一级权数代表每个关键绩效区域在当前发展阶段的相对重要性。因为公司的发展阶段不同、管理水平不同，各部门的工作内容不同，所追求的绩效目标重点也不同。所以一级权数用来标示各个关键绩效区域的重要性和优先顺序。当期越重要的区域，优先级越高，其一级权数就越大。 （3） 工作重点

确定当期在相应关键进行区域的工作重点，即明确其在相应关键区域的具体的努力方向和关键任务。

（4） 关键绩效指标

平衡记分卡这一栏所称的关键绩效指标，准确地说应该是指关键绩效指标的名称，要选择合适的KPI来评价前一步已界定的重点工作，首先要选定恰当的指标名称。虽然从一般意义上来说，对应于每一类性质的工作重点（或重点工作）都有一些常用的典型指标，但仍然要注意紧密结合自身的业务性质和工作特点，在参考典型指标的基础上，有针对性、创造性地设计更适合于体现自身工作和业务特点，更适合于清晰反映本公司价值取向，更适合于代表本公司绩效文化特征的指标名称和指标形式，指标的选择以适用为前提。

（5） 二级权数

二级权数的作用与其设定的意图，类同于一级权数。需要注意的是，二级权数代表的是同一关键绩效区域的各个KPI的相对重要性，同一关键绩效区域的所有KPI的二级权数之和为100%。

（6）计算方法

对于每一个以能够量化的关键绩效指标，应该明确定义其具体的衡量方法，即计算公式。

（7）数据来源

KPI的计算方法，必然要求以一定的客观数据作为计算的依据。为了从机制上保证基础数据的日常记录和积累，必须从一开始就明确规定具体的责任人或责任部门。数据来源栏目就是用来明确界定KPI所需客观数据的责任人和责任部门。

（8）目标值

目标值栏目实际上包括两方面的内容，一方面是明确规定KPI的理想水平的度量值；另一方面是明确给定具体的考核标准，即针对可能出现的KPI的实际实现水平与目标值（理想水平）的不同差异程度，所分别定义的绩效评价等级（往往以一定的分值来表示相应的等级）。

（9）加权绩效系数

每一个KPI的加权绩效系数=其对应的一级权数×其对应的二级权数，平衡记分卡中所有

KPI的加权绩效系数之和为100%。

每一个评估对象 = 绩效分值 = ∑（每一个KPI的等级分值×加权绩效系数）

的绩效评估结果

绩效分值往往运用于评定绩效工资或绩效奖励总额，可采用以下评定模型：

部门当期进行分值

部门绩效工资总额 = 目标绩效工资× 及格绩效等级分

部门当期进行分值 部门绩效工资总额 = 目标奖励额 ×

及格绩效等级分

命题论文2

不同类型的企业，其绩效 考核的重点方式内容会随着战略目标经营方式的差异呈现出一定的差别性，战略性的绩效考核体系从企业战略目标出发，引入全绩效管理体系既通过指标控制企业战略目标，部门目标与员工个人目标的紧密结合，针对测评结果进行动态调整，优化企业人力资源配置，以使企业具有市场竞争力，请联系某公司的实践论述战略性绩效管理指标体系的设计与应用。

某公司战略性绩效管理指标体系的设计与应用

一、 某公司绩效考核现状

某公司是以煤炭贸易为主，以工程开发、文化传播及国际贸易为辅的大型企业集团。该集团是辽宁省辽南地区最大的煤炭经营企业，公司注册资金5600万元，年煤炭销售量近300万吨。集团的前身是成立于1996年的某环保燃料调配有限公司。经过10年的发展，先后成为大连地区200多家集水泥建材、染料化工、钢铁冶金、啤酒酿造、水产养殖、工业及民用供暖等主要用煤企业的长期煤炭供应商，并一直承担着大连H国际电力股份公司、大连R集团股份公司的电力煤炭供应任务。

作为一家正迈入多元化发展战略的集团公司，某公司的进行考核体系却差强人意。长期以来，某公司的绩效考核完全依靠老板的主观感觉与客观目标完成情况，也就是，在完成目标率的基础上，老板自行对下属的工作努力程度作出评价，并依据该评价发放保密薪酬。随着业务的不断扩大和员工的不断增多，这种方式已经越来越难以适应公司发展的需要。因此，本文结合该企业煤炭经营的业务特点，对其进行考核方案进行设计。 二、 战略性绩效管理体系的特点：

首先，战略性绩效管理体系是一个完整的循环系统，它由绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效应用四个方面构成一个整体。

其次，战略性绩效管理体系可以应用平衡计分卡思想。平衡计分卡（BSC）在保留传统的财务衡量方法的基础上，加入了衡量未来绩效驱动因素的方法，这些因素包括客户、内部经营过程和学习成长等方面。平衡记分卡在三个层面的绩效管理中都可以得到有效地运用：公司整体层面、部门层面和员工个体层面。这种战略性的绩效管理体系，在保证财务目标实现的基础上，紧紧围绕目标客户的需求加强内部运作质量，从而保证企业的创新能力和竞争能力不断增长，赢取竞争优势。

最后，战略性绩效体系需要对企业战略目标、部门目标、员工个人目标三级分解，设定关键绩效指标（KPI）。

三、某公司战略性绩效体系的设计 （一）针对部门的绩效指标设计

某公司部门指标设计中，可从横向和纵向两方面考虑。横向即部门的指标设计要能够全面反映公司所关注的方面，平衡公司短期业绩增长和长期可待续发展的关系，可采用类似于平衡计分卡的方法进行设计；纵向则首先要找到公司的工作重点，从上至下对公司目标进行分解，可采用关机绩效指标的方法，指标要突出重点、可量化、可横量。 公司各部门的关键绩效指标可按以下程序进行设计：

1.部门横向指标设计使用准平衡记分卡（改良型平衡记分卡）

平衡记分卡设计模式是使绩效指标即要能有效地评估企业的财务成果，还要能够评估实际这些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力。然而该公司作为一家主营业务为煤炭的企业有其特殊性，例如：在产量方面分，受一些计划控制；在质量方面，受自然地质状况的影响。因此，该公司绩效考核指标设计可参照平衡计分卡模式，结合公司生产实际，从成本控制、计划完成情况、内部协调力、部门学习成长力四个方面进行指标设计，作为一种改良型的准平衡计分卡。

（1）成本控制类。公司的财务目标同公司盈利、公司成长及股东价值有关，其生产经营的全过程最终将在财务指标上得到反映。成本指标是公司财务指标重要的组成部分，成本控制类指标可显示出部门的策略和执行是否改善了公司利润。集团内部个部门的成本控制类绩效指标包括：部门预算费用的控制率、存货控制率、材料损耗率类等。

（2）计划类。某公司每月、每季都需要编制公司运营计划，用以指导本公司的月度、季度生产运营。因此，对计划完成情况进行考核，可以进一步明确本阶段该部门的工作目标，激励部门内部员工积极工作，按时保质地完成工作。部门计划类绩效指标包括：产量完成率、销售回款率、销售完成率等。

（3）内部协调类。煤炭企业与一般生产行业不同，其部门内部联系极为密切。为加强企业内部的协作，作为煤炭企业，公司可使用《内部客户管理》的概念。内部协调类指标设计的前提是需要理清各部门之间的内部关系，将与本部门相联系的其他部门分别列出来，分清谁是本部门的下游部门，谁是本部门的上游部门，并对其上游部门进行考核。

（4）部门学习成长类。部门学习与成长的目标为其他三个方面的目标提供了架构，是驱使上述三个方面获得卓越成果的动力。为增强公司的长期竞争力，在学习和成长的三个主要范畴中（员工的能力，信息系统的能力，激励、授权与配合度），某公司对部门的考核应主要侧重部门对员工的培养以及部门整体能力的提高。公司在设计部门学习与成长类指标时可考虑：部门培训计划完成率、部门团队活动开展次数等。

2.部门纵向指标设计------由上至下对公司业务重点和策略目标进行分解，发现绩效指标是至关重要的。通过组织公司高层领导以及部门领导，采用头脑风暴法和鱼骨分析法，从企业发展策略开始，从准平衡计分卡的四个方面展开，找出公司的业务重点，分析从公司策略目标引申而来的关键成功因素，得出关键绩效指标（KPI）。并且，运用这种方法，从上至下对各部门关键绩效指标进行分析。

在对各部门关键绩效指标分解的基础上，将各类指标进行分析汇总，并与通过准平衡计分卡分析出横向指标相结合，最终形成公司各部门的“关键绩效指标库”。例如，某公司依据准平衡计分卡的四个方面和企业发展战略相结合，提炼出公司的业务重点为：提高产销量、降低成本、安全保证、客户满意、人才可持续发展五项。那么，销售部对应的这五项重点的关键指标设计。

（二）针对管理人员及一般员工的目标管理体系

对于管理人员以及一般员工，采用目标管理方法，即时被评估者在考核期内的工作行为、工作结果预先要达到标准或指标，到考核期末，依此评价达到标准的程度或达到的指标值，得出评估结果。目标管理法的实施要点：

（1） 在目标设定前，上下级员工必须对所设定的目标进行充分沟通，取得共识后，双方

签字确认目标设定结果的有效性。

（2） 设定符合某MART原则的目标，即具体-----目标必须尽可能具体、缩小范围；可衡

量-----目标达到与否尽可能有衡量的标准和尺度；可达到--------目标设定必须是通过努力可达到的；相关------目标尽可能体现其客观要求与其他人物的关联性；在一定时间范围内----计划目标的完成程度必须有一定的时间界限。根据此原则，对设定目标的完成时限和完成时间准确定义和。

（3） 在目标管理的实施过程中，员工与其主管经理必须对其实现目标的过程进行管理。

其中，最主要的内容包括：其一，在目标行动开始前拟定出实施方案和措施，这样可以催促员工认真思考，做出规划并告知主管经理，以便其主管经理在员工开始做计划是就给予辅导，但员工要对工作计划的好坏和执行结果负责。其二，主管经理必须让员工分担责任并进行授权，这样能够使下属有信心设定目标并自我实现，同时创造机会让员工对工作自主控制，激发员工工作的能动性。其三，主管经理与员工保持沟通，对下属进行工作辅导。沟通能够掌握工作过程中的经验和困难，辅导使工作始终向正确的方向发展，也使下属的工作能力和知识在工作中不断提高，使他们更愿意也更有信心投入到工作中。其四，若遇情况变化，需要调整计划与目标值，员工要向主管经理请示，必要时可调整目标。

（4） 目标实现程度与激励机制挂钩。在员工制定目标时，主管经理应与员工一起根据公

司的激励机制对其目标结果制定出奖惩激励方案，利益的承诺是完整实施目标管理的一个关键，不能单纯只有工作责任而忽视了利益分配措施。目标管理工作需要发挥工作者主动性去完成，这里面有很大的自由度，所以必须对其过程的复杂性、个人努力程度进行评估，给出一个准确的说法，使结果更公平、公正。另外，对目标管理结果的奖惩必须及时兑现，将激励发挥到恰到好处，保持和强化对目标实现有利的行为和结果。同时，对评估结果的反馈也是至关重要，反馈不仅看结果值，而且需要上下级一起总结成功与失败，总结对工作的掌控技巧。

（三）以某公司电煤销售部业务人员A为例，说明目标管理体系在绩效管理中的运用。 （1） 每季初（每季度第一个月的上旬），由人力资源部组织发放电煤销售部门的季度绩效

考核计划表。业务人员A与其直接上级-----业务主管在总结上期绩效的基础上，结合当前的工作重点，经充分沟通，共同确定本期的绩效目标。根据部门销售目标总量可分解出每位业务人员需完成的具体销售目标。该目标包括：业务量、回款额、客户开发情况、收益率、呆账率五项，每项目标的具体额度依据煤炭销售的淡旺季确定。同时将季度绩效考核计划表中的相关内容填写完整。若在目标完成期内需要调整计划，可向主管请示。

（2） 每季末（每季度最后一个月的下旬），业务员A根据季初设定的绩效目标，对绩效

目标的完成情况进行自我总结，并将具体完成的内容填写至季度绩效考核计划表中。

（3） 业务主管对业务员A的绩效考核计划表中的内容进行核实，并根据目标完成情况，

依据评分标准，对A的各项绩效目标的完成情况进行评分，并将各项评分加总，作为业务员A的季度工作绩效考评成绩，填写至考评表中。

（4） 对工作绩效的考评结束后，业务主管还需对该季度业务员A完成目标过程中所表现

出的工作能力（指标为专业知识、市场反应能力、沟通能力、创新能力）与工作态度（指标为服务意识、责任心、团队合作、职业品德）作出评价，依据评分标准打分填写至考评表中，以实现结果考核与过程考核兼顾的公正性。

（5） 业务主管对业务员A的评分结束后，依据工作绩效、工作能力、工作态度三项所占

的不同比重计算出A的最终分数，同时还需指出业务员A本季度工作表现的优缺点所在，并填写至A的季度绩效考评表中。

绩效考评结束后，业务员A如果对考评结果持有疑异，应收先通过与直接上级沟通的方式解决。解决不了时，被考评者A有权向人力资源部提出申诉。人力资源部通过调查与协调，在十日内，向申诉者答复最终结果。如果员工的申诉成立，必须改正申诉者的绩效考评结果，同时考评者---业务主管个人的考评结果将因此受到影响。

命题论文3：

某建筑企业导入平衡计分卡的实践

一、平衡计分卡导入的环境与战略目标分析 （一） 需要回答的问题

1、 我们的客户是谁？主要竞争对手是谁？ 2、 我们的核心能力是什么？核心业务是什么？

3、 5~10年的战略规划如何？年度发展重点是什么？ 4、 我们的愿景如何？ （二） SWOT分析

带着上述问题，运用SWOT分析方法研究行业和企业的机会、威胁、优势和劣势 （三） 发展战略和目标

1、 战略：不断提升竞争能力，提高市场知名度；向客户提供迅速、优质的服务；确保公司

的长期可持续发展； 2、 年度目标和主要发展计划

1） 近期发展目标：年营业额10亿元以上，利润4000万元以上；员工收入达到同行业较高

水平；多元化实业经营并举的工程总承包公司；

2） 主营业务目标：石油化工、制药、电子、造纸、市政大型公建等工程；年产值稳定在7

亿元以上，利润2800万元以上；

3） 多元经营目标：钢结构制造业——三年内达到年产值2亿元以上，利润800万元以上；

其他相关产业投资3000~5000万元，形成年营业额1亿元以上，年利润500万元以上； 4） 管理目标：增强经营能力、实施科技兴企、强化人才优势、提高管理效率

实现目标的价值链系统

企业愿景

战略目标、规划、计划 利 人力资源 润 财务 质量安全 合约 采购供应

技术

管理 管理 管理 管理 利

项目 项目 项目 竣工 售后 润 承揽 策划 施工 验收 服务

二、导入平衡计分卡的前期工作 （一） 组建管理团队

管理委员会 （总经理、专家组长等） 工作委员会 （人力资源经理、各部门经理等） 咨询专家组 相关资源 （分包商、供应商等） （二） 前期调查

1、 了解全体员工对战略的认同程度 2、 认清企业现在的绩效管理实施状况 3、 促使员工对平衡计分卡的认识与认同 （三） 组织架构梳理与流程化 1、 以企业战略为重点 2、 突出企业核心资源

3、 简化结构、强化职能管理 4、 优化流程管理，注重核心流程 5、 关注企业专业技能优势 三、指标分析阶段

（一） 构建指标

1、 收集整理指标信息：工作小组根据部门职能、业务流程，收集汇总本部门业务所有指标。 2、 指标分析：专家顾问和工作小组一起对所有指标按照不同的战略主题和重要程度进行分

析、评价，确定关键绩效指标

3、 对形成的绩效指标在各部门及层面进行横向和纵向的沟通，形成公司的绩效指标体系

4、 具体分解指标，如：

1） 战略层面指标：根据企业战略，按平衡计分卡四个区域构建。如：投资利润率、客户满

意度、内部管理规范高效、持续发展的人力资源等；

2） 部门层面指标：基于战略目标及战略主题，分解公司及指标，形成部门的指标。如：成

本降低额、客户投诉率、材料周转率、项目进度控制程度、劳务队伍招议标率、物质采购招议标率、质量安全目标完成率、部门（团队）建设情况、培训目标完成情况等； 3） 员工层面指标：在部门（或项目）指标确定后，将各项指标分解至每一个员工。如：成

本降低率、工作流程实现程度、现场作用程序执行情况、客户投诉响应时间、个人学习发展计划完成情况等； 5、 部分绩效指标 区域 战略主题 生产力战略 财 务 股东价值 竞争优势与获利能力 低成本 顾客满意度 客 户 稳定重要客户 提高信誉 运营有效 内 部 产品领先 管理创新 人力资本 学习与成长 组织资本 发展能力 关键绩效指标 主业务产值、其他业务产值、内部资源的有效配置、市场的合理布局等 产值利润率、投资报酬率、市盈率、净资产倍率等 现金流量、主业务市场份额、其他业务的发展速度等 项目成本降低率、各项费用的控制指标等 工程质量、工程现场组织、价格、服务、品位等 市场份额、留住客户能力、保持现有主要客户的能力、顾客忠诚度等 顾客对企业的评价指标等 施工组织流程、哥专业安装流程、安全控制目标、现场作业程序、环境控制目标、工程交验资料完善程度、报价偏差等 工程质量目标、施工现场CI达标率、竣工工程一次交验合格率等 项目市场开发进度、施工工艺改善程度、科技创新率等 任职资格达标率、关键后备人才储备率、劳动生产率等 员工忠诚度、尊重满意指标、自我实现满意指标、团队合作精神等 研究开发能力、团队学习状况、雇佣期限、员工满意度、员工培训达标率、员工流失率等 （二） 指标价值链

1、 在指标之间寻找对应的逻辑关系

2、 在价值指标链上分别列出公司的战略目标，战略主题，对应的关键绩效指标及驱动这些

指标的关键驱动流程及对应的指标，将这些指标对应于主要考核部门 3、 各类指标价值链举例 （1） 财务类指标价值链 战略主题（目标） 关键绩效指标 考核指标 施工任务承揽总量 主营业务产值 实现产值 利润目标 实现利润 成本费用控制 主营业务增长率 施工任务完成率 主营业务利润额 其他业务利润额 成本降低率 主要考核部门 市场营销部 市场营销部 项目管理部 各部门 二级单位项目管理部 各部门

成本费用总额控制 材料、机械使用率 项目管理部 （2） 客户类指标价值链

战略主题 （目标） 关键绩效指标 考核指标 文明施工组织评价 客户满意度 工程质量达标率 工程进度达标率 客户服务满意度 客户满意 重要客户保持能力 动态跟踪服务 重要市场二次开拓 客户关系管理 管理能力评价 客户评价 市场信誉评价 各部门 市场营销部 项目管理部 主要考核部门 （3） 内部运营类指标价值链

战略主题 （目标） 关键绩效指标 考核指标 各专业安装流程控制 施工流程控制 优化施工流程 提高管理效率 施工工艺改善 流程优化 质量控制目标（Q） 安全控制目标（S） 环境控制目标（E） 施工工艺改善程度 科技创新达标率 项目管理部 主要考核部门 （4） 学习成长类指标价值链

战略主题 （目标） 关键绩效指标 考核指标 任职资格条件合理性 任职资格达标率 提高员工技能水平 员工培训达标率 任职期间考核覆盖面 培训计划制订及时与质量 培训参加率 培训满意度 培训反馈调查频率 人力资源部/项目管理部 主要考核部门 人力资源部 人力资源部/主管部门 （三） 战略主题规划图

1、 建立绩效指标链后，只反映关键绩效指标和考核指标与某一战略主题（目标）有支持和

因果关系（仅在某一战略主题指标链内部有关系）

2、 企业在实现生产经营过程中有许许多多的战略主题，它并没有反映出与各战略主题之间

的关系。

3、 各战略主题与企业最终财务目标的关系，需要规划出各战略主题之间以及对公司级战略

目标的支持关系体系图。

四、构建平衡计分卡

（一） 公司层面的平衡计分卡（样本） 公司愿景、战略目标： 区域 财务 目标 指标 权重 分管领导签字： 主管领导确认： 目标值 评估值 总经理签字： 总经理签字： 改进期望值 客户 内部运营 学习成长 计划确认 评估得分 评估绩效等级 评估说明： 部门经理签字： （二） 事业部、部门、项目层面的平衡计分卡 1、 在公司指标体系中根据部门职能和对目标实现支持程度，选择对目标实现相对重要的指

标建立指标链和部门目标规划图

2、 事业部、部门、项目层面的平衡计分卡 3、 某项目平衡计分卡 公司愿景、战略目标： 1） 年营业额10亿元以上，利润4000万元以上； 2） 多元化经营并举的工程总承包公司； 3） 不断提升竞争能力，提高市场知名度；确保公司的长期可持续发展； 部门（项目）目标： 优化管理流程，为业主提供满意工程的同时为企业培养石化项目管理专业人才，完成施工产值1.6亿元，实现800万元净利润 区域 目标 指标 完成施工任务1.6亿 工程毛利润1600万 费用成本控制400万 工程一次交验合格率达100% 业主工程评价A级 施工工法1部 科技创新3项 内部运营 改善工艺优化管理流程 质量目标——鲁班奖 安全管理目标——无重大伤亡事故 环境目标——绿色工程 学习成长 计划确认 评估得分 评估绩效等级 评估说明： 1、 每项指标的标准评估值为100分 2、 定性指标按完成比例评分，如完成92%就得92分 3、 定量指标按：完成90-100分；基本完成80-90分；完成一般：70-80分；完成较差60-70分；完成很差60分以下 4、 评估得分=∑评估值×权重 5、 评估绩效等级对绩效绩效薪等级标准 为企业培养石化项目管理人才 培养石化项目专业管理人才10人 营造项目凝聚力，争创“团结协作示范团队” 分管领导签字： 权重 10% 15% 15% 5% 5% 5% 5% 10% 10% 5% 10% 5% 目标值 1.6亿元 1600万元 400万元 100% A 1 3 鲁班奖 无重大伤亡事故 绿色工程 10人 “团结协作示范团队” 总经理签字： 评估值 改进期望值 1.8亿 1700万 480万 A 杜绝伤亡事故 15 财务 产值1.6亿元 净利润800万元 客户 业主满意 部门经理签字： 主管领导确认： 总经理签字： （三） 员工个人的平衡计分卡

1、 关键是找出员工个人的KPI 2、 员工的工作基本上是上级安排与设定的，对公司战略目标没有直接驱动力，体现在对生产经营结果影响上也只是小范围的 3、 因此在设计员工的KPI时，除了部分是由部门指标的分解外，很大一部分是由感悟职责

推导而来 4、 某项目管道安装技术负责人平衡计分卡 部门（项目）目标： 优化管理流程，为业主提供满意工程的同时为企业培养石化项目管理专业人才，完成施工产值1.6亿元，实现800万元净利润 员工个人目标：遵守岗位职责，努力实现项目目标 区域 目标 指标 提高下属效率，减少人工费用 财务 控制生产成本和提高利润 合理安排机械台班， 降低机械台班费用 费用成本控制400万 客户 业主满意 内部运营 改善工艺 创新管理 符合管理方针和程序文件 管道安装工程合格率达100% 施工工法1部 质量目标——单项无质量问题 权重 15% 15% 15% 10% 5% 15% 目标值 降低2% 降低5% 400万元 100% 1 单项优质 无重大伤亡事故 3 团结协作示范团队 项目经理签字 评估值 改进期望值 3% 6% 480万 杜绝伤亡事故 15 安全管理目标——无重大伤亡事故 10% 学习与成长 为企业培养石化项目管理人才 培养石化项目专业管理人才10人 营造项目凝聚力，争创团结协作示范团队营造项目凝聚力，争创团结协作示范团队 管道安装技术负责任签字 15 10 计划结果确认 评估得分 分管领导签字 项目经理确认 评估绩效等级 评估说明： 1. 2. 3. 4. 5. 每项指标的标准评估值为100分 定性指标按完成比例评分，如完成92％就92分 分管领导签字 定量指标按：完成90-100分，基本完成80-90分，完成一般70-80，完成较差 60-70，完成很差60以下 评估得分＝∑评估值×权重 评估绩效等级对绩效等级标准

命题论文1

作为人力资源管理核心的薪酬管理，经历了从传统薪酬管理到战略性薪酬管理的变革。战略性薪酬管理成为企业获取竞争优势的有力武器之一，构建战略性薪酬管理体系能够帮助企业及时、准确应对外部市场的变化，有助于企业从战略高度全面考虑薪酬收入分配，达到吸引和留住核心员工目的，支持和保证企业战略目标的实现。请在理论与实践结合的基础上，就如何构建战略性薪酬管理体系展开论述。

战略性薪酬管理体系的构建

战略性薪酬管理将薪酬问题提到企业战略的高度，考虑的是如何帮助企业在市场竞争中获得胜利。战略性薪酬管理体系是以企业战略为依据，主动适应内外部环境的变化，选择与企业战略匹配的薪酬战略、支持和帮助组织获取和保持竞争优势的薪酬管理体系。这就是要求构建战略性薪酬管理体系要掌握企业面临的内部环境因素，明确企业的战略、人力资源战略、薪酬的目标、薪酬激励的重点、薪酬战略的类型等。 一、构建战略性薪酬管理体系的内外部影响因素

（一）、外部影响因素 1、宏观经济环境。（1）通货膨胀水平。通货膨胀水平的提高会促使薪酬水平的增长，影响着薪酬管理体系的构建。（2）劳动力供求关系。薪酬与劳动力供求之间存在着互动的关系，薪酬是劳动力供求均衡的结果。（3）国家有关法律法规。每个国家都制订了与薪酬相关的法律法规，对微观薪酬水平进行干预和引导。（4）经济系统的开放性。开放程度影响着企业在制定薪酬战略过程中参照系的选择

2、行业环境。（1）行业竞争。行业竞争的激烈成都影响企业的薪酬定位和薪酬市场价格。（2）行业的性质。行业技术含量、熟练工人的比例、人均资本占有量和产业集群程度等因素不同，薪酬战略就有较大的差异。（3）行业工会的谈判力。在集体谈判薪酬决定机制下，行业工会的谈判力决定着行业薪酬的结构和水平。

（二）、内部影响因素

1、企业生命周期。不同生命周期的企业具有不同的特点，因此需要不同的薪酬系统来适应其战略条件。

2、企业价值观。一个有效地整体性薪酬体系是建立在支持企业的薪酬哲学理念或价值观基础上的，这时使薪酬分配上的大量投资得到征得回报率的必要条件。

3、企业战略。企业战略明确了企业发展的目标，薪酬管理体系必须与企业战略匹配，才能激励员工的行为朝企业倡导的方向转变。

4、人员特征。不同员工的激励需求有所不同，技能和学历水平也不同，因此薪酬管理体系的构建要考虑到员工特征方面的差异。 二、战略性薪酬管理体系构建的主要内容

（一）薪酬的目标

战略性薪酬管理体系设计的目标是：从企业战略角度出发，为企业取得竞争优势提供支持，有效地发挥其吸纳、维系和激励优秀员工的作用。薪酬目标可以分为效率、公平和合法。具体来说，效率是指提高员工工作绩效和产品质量，取悦消费者，并有效地控制劳动成本。公平强调在设计薪酬管理体系时，既能体现员工的贡献又能满足员工的需要。合法要求企业在薪酬管理体系设计时应当注意遵守相关法律法规，并适时调整。

（二）吸筹激励的重点

战略性薪酬管理体系的构建必须明确激励的重点部门与人员。根据“20/80原则”，企业中80%的业绩是由20%的人才创造的，这部分员工就是企业在战略性薪酬管理中激励的重点对象。根据承担企业战略执行责任的大小，不同部门、不同层次的人员在执行与实现企业战略过程中发挥着不同的作用，要使战略得到有效执行并取得成功，战略性薪酬管理必须关注那些承担较大战略责任的部门与人员。通过核心部门和核心人员的确定，企业明确了薪酬管理的激励重点，同事针对不同的激励重点，企业还可以采取特殊的薪酬激励方式，如对高层管理者实行年薪制、股票期权计划等。

（三）薪酬战略类型

战略性薪酬必须与企业的战略类型具有高度的相容性，薪酬必须关注企业成功所需的因素。不同的企业都会采用合适自己竞争的战略，并以此来建立自己的竞争优势。

1、低成本薪酬战略。与低成本企业竞争战略相匹配。低成本薪酬战略要求企业在总体薪酬支出水平一定的条件下，雇用较少量的高效率员工或者雇用较多效率较低的员工来完成既定的生产任务。

2、差异化薪酬战略。与差异化企业竞争战略相匹配。差异化薪酬战略要求员工高水平的协调和配合，在此背景之下，采用团队薪酬制度，提供较高的额外补贴是薪酬管理体系设计的重点。

3、专一化薪酬战略。与专一化薪酬战略相匹配。专一化薪酬战略要求企业提供远高于市场水平的薪酬来提高企业基数人才的忠诚度，重视技术等级和任职资格，采用股权和期权等长期激励方法。

（四）薪酬战略态势

薪酬战略态势必须与企业战略的态势相适应，薪酬战略体系的设计必须符合企业战略态势的发展趋势。

1、初创期薪酬战略。薪酬战略重点是帮助企业吸引和留住关键人才，鼓励创新。薪酬设计强调部门或者个人的业绩，设立较高的绩效奖金，采用股权、期权或者未来职务等长期激励方式。

2、快速成长期薪酬战略。薪酬设计坚持多样化和经营地域性的原则，在适当提高基本薪酬和福利的同时，鼓励个人贡献，突出绩效薪酬和可变薪酬的应用，强调长期激励的重要性。

3、成熟稳定期薪酬战略。提供给员工很高的基本薪酬和福利，绩效奖金则相对较少，强调团队效率和薪酬，薪酬结构应当保持相对稳定，薪酬水平也应该维持大体相同的增长比例。

4、衰退收缩期薪酬战略。提供给核心员工较高的基本薪酬和福利，对中高层管理人员承诺若变动一次性支付巨额补偿金，实施管理层和员工持股计划。

（五）薪酬水平策略

薪酬的水平策略强调的是薪酬支付与竞争对手的薪酬之间的关系，供企业选择的薪酬水平策略有：

1、市场领先策略。采用这种薪酬策略的企业，薪酬水平在同行业的竞争对手中处于领先地位，一些处于高速成长期的高科技企业为了吸引优秀人才，提高市场占有率，加速企业扩张通常会采取市场领导策略。

2、市场跟随策略。跟随策略是根据市场平均水平确定企业的薪酬水平的一种常用做法。实施这种薪酬水平策略的企业往往既希望确保自己的薪酬成本与产品竞争对手的成本保持基本一致，同时又希望自己能够吸引和保留员工。

3、成本导向策略。成本导向策略也叫落后薪酬水平策略，即企业在制定薪酬水平策略时只考虑尽可能的节约企业生产、经营和管理的成本，这种企业的薪酬水平一般比较低。

4、混合薪酬策略。混合薪酬策略又可以分为上高下低策略和上低下高策略。 上高下低策略是指高层人员的薪酬略高于市场的平均水平，基层人员的薪资略低于市场平均水平。上高下低策略是指基层人员的薪资水平略高于市场的平均水平，高层人员的薪资略低于市场的平均水平。 （六）、薪酬结构策略

企业员工的薪酬构成一般分为基本薪酬、绩效薪酬、员工福利和长期薪酬四部分，对四种薪酬形式进行不同的组合，就形成不同的薪酬结构策略：

1、弹性薪酬模式。这是一种激励性很强的薪酬模式，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位。

2、稳定薪酬模式。这是一种稳定性很强的薪酬模式，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位。

3、比例薪酬模式。这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模式，绩效薪酬和基本薪酬各占一定比例。当两者比例不断调和和变化时，这种薪酬模式可以演变为以稳定为主的薪酬模式。

三、战略性薪酬管理体系的模型

明确了战略性薪酬管理体系的主要内容后，就可以从战略层面、制度层面和技术层面三个层面来建立战略性薪酬管理体系的模型框架。如下图所示：

战略性薪酬管理体系的战略层面，如企业的使命与追求、企业战略、企业文化和价值观

和技术层面的具体实施技术与步骤，如工作分析、工作评价、市场薪酬调查、薪酬分级等本文不加赘述。

结束语

战略性薪酬管理最早出现于国外，国外企业在实施战略性薪酬管理上有许多宝贵的经验和教训，这些都是我国企业在实施战略性薪酬管理过程中急需借鉴的财富。但是，我们不能一味的照搬理论或者是国外企业的经验方法，我们要依据国家的、法规，顺应社会环境的变化，利用企业现有的资源，建立属于中国的中国化战略性薪酬管理体系。

命题论文2

企业生命周期理论将企业发展阶段分为初创期、成长期、成熟期和衰退期，不同生命周期阶段有不同的特征和问题。企业应依据其发展阶段的不同，制定不同的战略，而要有效实现不同时期的战略目标，离不开具有针对性的战略性薪酬体系的建立和实施。请在理论与实际结合的基础上，针对企业生命周期不同阶段的特点和要求，系统阐述与其相应的战略性薪酬策略。

基于企业发展阶段的战略性薪酬策略

在企业生命周期的理论和方法中，企业被看成是一个机体，需要在战略、结构程序方面做大量的综合性工作。企业战略的实现离不开员工的高度承诺，薪酬是企业为员工提供的生活保障，也是企业吸引优秀员工并调动员工积极性的一种重要手段。企业在生命周期的不同阶段有不同的矛盾和特点，因此，应制定不同的战略来化解矛盾与危机，随着企业战略重点的转移，其薪酬策略的重心也有所不同，采取的措施也相应的有所变化，以适应其战略条件。企业根据自身的条件，不断地采取不同的薪酬策略，才有可能实现可持续发展。如果不能妥善解决这一点，即使有完美的产品和有效的组织、即使经营者有很强的个人魅力，企业也仅 能形成短暂的辉煌，很难获得可持续发展。 一． 初创期

（一） 企业初创期的特点

1. 初创期企业面临着生存压力，其目标是求生存、促销售。企业的战略重点在市场、

产品创新及产品策略管理以及多方、低成本地筹措资金。

2. 企业资金紧缺、财务压力大、生产能力小，产品质量不稳定，花色品种不多，产

品的市场占有率低，市场知名度低，竞争对手多。

3. 企业人才少，管理水平低，管理不规范，依靠经验进行管理，主要依靠创业者的

热情和个人魅力以及极高的创业精神，高层管理人员往往亲力亲为。

4. 企业的人力资源战略是吸引和留住关键人才，鼓励创新，并注意发现技术型和管

理型人才，促进人才组织化，帮助员工设计自己的职业生涯。 （二） 企业初创期的战略性薪酬策略

1. 初创期企业只能采取弹性薪酬策略。在薪酬系统中更强调部门或个人业绩，设立

较高的绩效奖金，采用较低水平的基本薪酬和福利。

2. 对于企业急需的技术人才、管理人才和市场营销人才，企业向员工做出承诺或达

成协议，用股权、未来收益或未来职务等长期激励代替当前的高薪。

3. 针对不同层次的员工采取不同的薪酬策略，对低层次的一般业务人员和行政人员

维持低水平的基本薪酬和福利，但设计较高的绩效奖金和股份奖励或者期权。 如微软公司在创业之初，采取了基本薪酬滞后市场水平而浮动薪酬和股权所占比例较大的结构性战略，只要员工有杰出的绩效表现和对组织的高度承诺，有可能在以后得到丰厚的可变薪酬、绩效加薪、收益分享以及股票选择权等。

二、快速成长期

（一）企业快速成长期的特点

1.进入成长期，企业的有形资产已具有一定规模，无形资源也急剧增加。企业的产品，服务已打入市场，受到客户的认可，生产能力迅速扩大，销售量也有所增加，资金压力缓解，市场竞争能力增强。

2.企业在战略上以质量求生存，在顾客与社会的关注下更注重塑造自身的形象。创业

者和员工对未来充满自信。

3.企业组织逐步规范化，有一定的工作程序和规章制度，分工开始明确，机构增加，开始实施授权管理，中高层管理层级出现大量的职位空缺。

4.企业的战略是关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容，企业通过整合和利用组织所拥有的所有资源来强化组织优势，同时注重自身力量的增强和自我扩张，并试图实施纵向一体化、横向一体化或者多元化等一体化战略。 人力资源战略是加强组织建设和人才培养，大量吸纳高级人才，既要努力吸收“新鲜血液”来充实管理层，但又要保持企业原有人员的忠诚度，留住核心员工。 （二）企业快速成长期的战略性薪酬策略

1.快速成长期的企业薪酬策略必须要显示其外部竞争性，需要向员工提供高于市场水平的基本薪酬和福利待遇，尤其是对高级管理、营销以及科研人才给予足够的保持或奖励。

2.依照美国管理学家亚当斯的公平理论，薪酬体系的设计一定要重视内部公平性，建立以职位为基础的薪酬体系，以稳定新、老员工队伍。

3.根据马斯洛的需求层次理论，要为员工提供利润分享年股票期权，充分展示才能的平台，以及充足的上升空间，甚至给予部分人才以自我实现的需要。

如可口可乐中国公司，当期处于快速成长期时，未来增强人才竞争优势，公司根据劳动力市场薪酬调查报告，做出每年给员工多发三个半月基本薪酬的决定，保持公司总体薪酬水平处于美商在华企业平均薪酬的四分之三水平上。在福利方面，除了按的规定为员工支付基本养老金、住房公积金、失业保险金之外，并根据公司情况增加补充养老保险金，以及向员工提供普通团体意外险和住房贷款计划等。另外在强化佣金、奖金等短期激励措施的同时，开始注重采用股票期权等长期激励手段。 三、成熟稳定期

（一）企业成熟稳定期的特点

1.成熟期企业销量、利润、职工、规模、市场占有率、竞争能力、研发能力、生产能力、社会认可度等都达到了最佳状态，主要业务、市场份额和企业资源相对稳定。 2.企业积累了比较丰富的管理经验，管理已经规范化，制度化，内部形成经理人队伍。 3.此时由于企业发展相对稳定，工作的挑战性和丰富性减弱，很多经理人在职业生涯中遭遇到了瓶颈。

4.企业的战略是维持自己已经拥有的技能和市场份额，不断挖掘潜在的市场需求，市场营销、业务流程重组、价值链的创新、保持顾客忠诚度等成为管理的重要方面。 5.在人力资源方面注重建立跨部门的团队，打造“以人为本”的组织文化，简历“学习型组织”，采取多样化的激励手段，建立人力资源储备库，采取比竞争对手更为优秀的人才垄断战略。

（二）企业成熟稳定期的战略性薪酬策略

1.成熟期企业薪酬设计的思路是专业化、标准化的薪酬体系，根据企业的岗位职能、层级、重要性简历企业统一的薪酬结构和标准化的薪酬制度。

2.成熟期企业凭借自身视力，其薪酬已经具有较强的外部竞争性，员工们越来越看重的是薪酬的内部公平性，因此，应该特别注重薪酬才内部公平性，实施高于市场水平的薪酬策略，给予员工更多的福利，并使福利效用最大化，采取自助餐厅的福利。 如可口可乐中国公司，从1999年起在中国投资扩张的速度放缓，大规模办厂也告一段落，公司开始进入稳定发展阶段。当时与可口可乐竞争的企业不仅有百事可乐，还有国内的健力宝、汇源、娃哈哈、露露、统一、康师傅等企业。产品的市场竞争以及由此带来的人才竞争，加上内部不尽完善的薪酬制度导致了公司辞职率上升，员工

绩效下降的现象。未来扭转这种局面，2000年，可口可乐中国公司首先进行了重大的组织结构变革。然后对其所有的职位进行了全面薪酬制度，将经济性和非经济性的薪酬真正融为一体，把薪酬范畴扩展到包括基本工资、绩效奖金、福利、股权、培训计划、职业生涯开发、员工沟通与参与、员工满意度提高等各个方面。同时还为本地员工向国际化人才发展并进行国际间人才交流创造了条件。 四、衰退期

（一）企业衰退期的特点

1.进入衰退期的企业，出现设备、技术落后，组织系统、思维观念、决策模式老化。企业对外部适应能力降低，产品更新速度慢，产品多但销售额和利润大幅度下降，市场占有率下降，收入减少，负债增加，财务状况恶化，经营管理不合理。

2.员工队伍不稳定，员工士气不高，不公平感增强，员工对自己职业生涯发展期望值降低，敬老精神弱化，人才浪费严重，企业缺乏激励上进的组织气氛。

3.这时人力资源战略的核心是人才转型和人力成本的控制，对员工后期发展的出路给予指导，合理减少冗员，在新的领域进行人才招聘，给企业注入新的血液，带来新的活力，对员工进行培训开发，为变革营造良好的氛围，实现企业的二次创业。 （二）企业衰退期的战略性薪酬策略

1.企业衰退期薪酬策略的重点是控制人工成本，以使企业渡过生存危机。 2.企业为开拓新的业务领域而招聘的人才的薪酬必须具有较强的外部竞争性。

3.对企业内部原有的优秀员工实施较高的基本薪酬和较高的福利，以留住他们。强调个人的绩效奖金和长期期权在这时意义已不大。 结束语：

企业必须从战略的层面来看待薪酬策略，必须清醒地认识到，准确的薪酬策略能够支持和帮助企业竞争战略和实施，能够对外界压力作出快速反应，为企业赢得竞争优势。当然薪酬本身却并不能领导企业的变革过程，不能界定在企业发展的不同阶段，应当进行何种变革，也不能决定应当建立何种价值观。因此，薪酬策略应当是服从与企业不同阶段的总体竞争战略以及与之相关的人力资源。

命题论文3

薪酬预算是企业战略决策中过程中的一个关键问题，虽然企业在这方面采用的方法很多，但自上而下法是企业编制薪酬预算时广泛运用的方法之一。请具体阐述如何在对企业薪酬预算影响因素进行分析的基础上，运用“自上而下”法编制企业薪酬预算。

运用自上而下法编制企业薪酬预算

薪酬预算是管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍，也可理解为企业在一定时期，为员工提供直接或间接薪酬所安排的货币分配和财务计划。自上而下法是企业编制薪酬预算时广泛运用的方法之一，其复杂程度与组织结构的简繁程度成正比。具体流程是。首先对企业业绩指标和总体薪酬走向做出预测，然后确定薪酬预算，最好按一定比例将预算分配给各个部门的管理者，由管理者负责进一步分配到具体员工身上。自上而下法的步骤是清晰的，但在具体实施过程中存在模糊化倾向，例如：如何分析企业总体业绩指标、预测企业总体薪酬走向、薪酬预算的确定以及薪酬预算的分配等。 一、薪酬预算的影响因素：

任何一种薪酬预算都必须建立在详细了解员工、企业及环境等三方面因素的基础上，这些因素构成了薪酬预算的三维技术框架，薪酬预算的准确程度依赖该框架的精细程度。不同预算方法的侧重点不同，自下而上法重点考查员工因素，而自上而下法重点考查企业因素。薪酬预算的三维技术框架，是分析企业总体业绩指标和预测企业总体薪酬走向的依据。 （一）员工因素 1. 考察员工平均薪酬水平状况。一般情况下，企业调整薪酬水平，要么因为“比率”分

析显示平均水平低于预算水平，要么因为市场水平分析显示实际薪酬曲线偏离了薪酬线。 2. 考察员工薪酬增加的可能性。薪酬增加一般通过绩效加薪或晋升加薪两种形式。 3. 考察员工流动状况。员工流动会降低企业的平均薪酬水平，因为员工离开企业后，会

有较低薪酬水平的员工替代。 （二）企业因素 1. 企业支付能力。它是决定薪酬预算最重要的因素之一，主要考虑营业收入、利润等财

务指标。 2. 企业本年度薪酬增长。将其作为下一年度薪酬预算的参照，有利于保证企业薪酬

的一致性和连贯性。 3. 企业薪酬战略。薪酬战略是对企业劳动力市场竞争力的反映，不同的战略类型反映不

同的预算导向。 （三）环境因素 1. 社会生活成本变动。社会生活成本变动要求薪酬水平做出相应的变动，对生活成本的

测量比较困难，一个较为简便的办法是将消费价格指数CPI作为衡量生活成本的指标。由于忽视了个人消费模式中的替代效应、消费价格指数的消费结构，CPI只能代表部分人口的消费习惯，用CPI衡量是一种比较粗略的做法。 2. 劳动力供求状况。当劳动力市场供小于求时，为稳定或获得劳动力，企业会提高薪酬

水平，导致薪酬预算增加，反之则减少。 二、薪酬预算的确定

薪酬预算的确定可以表现为薪酬总额的确定，也可以表现为薪酬增长幅度的确定。 （一）薪酬总额的确定

a)

薪酬比率推算法。即根据薪酬比率推算合理的薪酬费用总额。计算公式为：薪酬总额=薪酬比率*销售额，这时企业薪酬预算方法中最简单、基本的方法之一。对于经营业绩稳定且适度的企业，可使用本企业过去的经营业绩，推导出适合的薪酬比率；若本企业经营水平不佳，则应参考行业一般水平。 b) 盈亏平衡点推算法：这里需明确三个概念。一是盈亏平衡点，该点处企业销售收益恰

好弥补其总成本而没有额外盈利。二是边际盈利点，该点处销售收益弥补总成本外还能支付股东适当的股息。三是安全盈利点，该点处销售收益在确保股息之外还存有一定的盈余。根据三点处的销售额可以推断出企业支付薪酬成本的各种比率：最高薪酬比率=薪酬总额÷盈亏平衡点销售额；可能薪酬比率=薪酬总额÷边际平衡点销售额；安全薪酬比率=薪酬总额÷安全平衡点销售额。

盈亏平衡点推算法有助于企业将薪酬比率较为准确地限定在安全薪酬比率和 最高薪酬比率之间，但具体薪酬比率还需企业根据经营状况自行确定。在确定薪酬 比率后，结合推算法最终推算出薪酬总额。总体来说，此法非常实用，它给企业划 定了安全的薪酬成本底限。 c) 劳动分配率推算法。它是根据目标劳动分配率，推算出可能的薪酬总额及其增长幅度，

其计算公式为：薪酬总额=劳动分配率×同期增加值总额。该法的实质是，确定净产值在资本和人力资源之间的分配比率。其优点在于薪酬成本控制能和企业的净产值挂钩，充分考虑了企业的支付能力和盈利能力。 d) 薪酬成本比重基准法。它是以薪酬成本比重为基准，根据目标企业总成本，推算出合

理的薪酬成本总额。由于各行业要素密集度不同，因而，薪酬成本占总成本的比重可能存在很大差异。 （二）薪酬增长幅度的确定 1. 平均及最大/最小原则。该原则指，规定平均加薪水平，如平均5%的加薪，同时规定

最低和最高增长幅度（如最低3%，最高10%）。对于没有完善绩效评价系统的企业这将是最简单实用的指导原则。 2. 绩效——回报原则。该原则指，将绩效与加薪相联系，如绩效考核“优秀”对应加薪

比例10%，“良好”对应加薪比例8%，“合格”对应加薪比例5%等。这种薪酬增长幅度的确定依赖于正式的评价系统，比平均及最大/最小原则更有指导意义，它将绩效水平与加薪幅度相对应，能够较好地体现绩效与薪酬的一致性，但它不能控制加薪幅度的分布。 3. 强制发布原则。该原则通过规定绩效评价中分布在某一绩效水平的员工比例，确定获

得相应加薪幅度的员工比例。这种方法提供了相对严格的加薪原则，最容易控制，也能在各部门之间保持最大限度的一致。但是这一原则依赖的前提“整个组织内各部门的素质发布基本一致”，值得怀疑。同时它也很难应用在较小的部门里。 三、薪酬预算的分配

这里以绩效加薪预算为例，说明如何进行预算分配，假设一个企业批准了5%的绩效加薪预算，企业当前基本工资的总金额为8000万元。员工增长个人绩效工资，要由其绩效水平及在工资范围内的位置决定。平均增长水平不能超过绩效加薪预算，即5%。部门经理可通过下列四个步骤进行预算分配，并且确保绩效工资的增加不超过预算金额。 （一） 算出每个绩效类别的员工百分比

假设：优秀10%，良好20%，合格40%，较差25%，不合格5%。

（二） 明确工资发布在各四分位数范围内的员工百分比，以此决定员工在工资范围内的位

置。

假设：第四分位数20%，第三分位数25%，第二分位数40%，第一分位数15%。

（三）根据以上两组信息计算每个绩效单元格中员工的百分比

假设：绩效水平是优秀的员工，基本工资在第四分位数范围内的员工有2%（10%×20%）。所有单元格的百分数总和为100%。如下表所示。 第四分位数 第三分位数 第二分位数 第一分位数 优秀 10%×20%=2% 10%×25%=2.5% 10%×40%=4% 10%×15%=1.5% 良好 20%×20%=4% 20%×25%=5% 20%×40%=8% 20%×15%=3% 合格 40%×20%=8% 40%×25%=10% 40%×40%=16% 40%×15%=6% 较差 25%×20%=5% 25%×25%=6.25% 25%×40%=10% 25%×15%=3.75% 不合格 5%×20%=1% 5%×25%=1.25% 5%×40%=2% 5%×15%=0.75% （四）推荐每个单元格绩效工资增加的百分比 把推荐的绩效工资增加百分比和前面算出的每个单元格里员工人数的百分比相结合，确定每一单元格的绩效工资增加量占总绩效加薪预算金额的百分比。

上表中，绩效水平良好，工资在第一分位数范围内的员工的推荐绩效工资增加百分比是10%，用推荐绩效工资增加百分比10%乘以前面算出的这一单元格内员工人数的百分比3%，得到0.3%。即在原基本工资5%的总绩效加薪预算中，有0.3%将奖励给绩效水平良好、工资在第一分位数范围内的员工。在这个例子中，绩效加薪预算金额是400万元，0.3%×4000000元就等于12万元。每个单元格中算出的这一金额的总和，不应高于总绩效加薪预算。在结束绩效工作表的设计之前，部门经理可根据企业期望的影响人群，确定每个单元格不同的绩效工资增加百分比。

结束语：

自上而下的突出特点是与企业战略紧密相连，能够有效控制薪酬的总体水平，其不足在于：没有充分顾及市场环境及竞争对手的影响；未来薪酬成本的确定是历史数据的延伸，薪酬的激励效应滞后；确定薪酬总额的主观因素过多，导致预算准确性降低；预算缺乏灵活性，不利于调动员工的积极性。为弥补这些不足，企业可以考虑将自上而下法与自下而上法结合起来。首先，由企业高层进行总体财务预测。接着，管理者以此为参考为其下属每一位员工进行薪酬预算编制。然后组织上层对每一级的预算提议进行逐级汇总，每一层级的薪酬预算都应在本级目标下结合对其他部门的影响进行重新检验。最后，将统一的全年和部门预算分发给预算编制者，对改动的地方进行重点说明，如有不同意见仍然存在协调的机会。在这里，薪酬预算是一个不断反复逐渐趋向准确的过程。