第五项
－学习型组织的艺术与实践
【美】彼得.圣吉
五项是指五条线路（理论和方法），用来开发三种核心学习能力：激发热望
（aspiration），开展反思性交流（reflective conversation），理解复杂事物（complexity），我们把这些能力成为“团队核心学习力”。
第一部分
我们的行动如何创造现实，我们如何才能改变现实
第一章 给我一根足够长的杠杆，我就能用一只手撬动世界
学习型组织的各项
·系统系考
三维的看待事物，功能是能让各系统模式全部清晰可见，帮助我们认识如何有效的改变这些模式。
·自我超越
自我超越是不断澄清和加深我们的个人愿景的，是持续集中我们的能量、增强我们的毅力，并客观的观察现实的。因而，它是学习型组织的重要基石——或者说是学习型组织的精神基础。
心智模式
80年代壳牌公司的集团规划协调人德赫斯说过，要适应不断变化的商业环境并实现持续增长，必须依赖“组织机构的学习，即团队管理成员看待本公司、竞争对手和市场的集体心智模式的转变过程。因此，我认为规划就是学习，而公司规划就是指组织机构的学习。”
心智模式的要从省视自己开始——学习如何把我们的内心、有关世界的图像披露出来，让他们“浮出水面”，并严格仔细的加以审查。这项还包括“富于学习性”的交流沟通：把对对方好奇的探索与对自己想法的宣扬相结合，在有效的表达自己思想的同时，也开放自己的思想，已接受他人的影响。
·共同愿景
企业使命凝聚成一句：治！
·团队学习
“深度汇谈”是团队成员“悬挂”（即暂时忘掉）假设和成见而进入真正的“共同思考”的过程。思想在一组人群中自由流动和沟通，它使集体得以实现个人无法完成的洞悉和领悟。
从事一项就意味着一个终身学习者，这个过程永无止境，你要花一辈子的时间来掌握和精通它。一个公司不可能是“卓越的”，因为它不可能达到一种永恒的卓越境界；它总是处在学习的实践过程中，要么变得更好，要么变得更差。
五项与其他大家更熟悉的管理训练的不同之处在于，它们是设计个人自身的。每一项都涉及我们如何思考、如何交往以及如何共同互相学习。它更像艺术训练，而不像传统的管理训练。
第五项（fifth discipline）
它是整合其他的，它吧其他融入一个条理清晰一致的理论和实践体系。它防止了其他变成对分散的花招，或最新流行的组织变革时尚。没哟系统的观点，就不会想去了解各项之间的关联。通过强化其他各项训练，第五项不断提醒我们：整体大于局部的组合。
系统思考还需要开发共同愿景、心智模式、团队学习和自我超越的，才能发挥出潜力、开发共同
愿景会对促进长期性目标的承诺。心智模式的主要在开放我们的心胸，这是我们发现自己目前看待世界的方法的局限性的必要过程。团队学习能够培育超越个人视角的局限、以看清更大图景的集体能力。而自我超越则激发一种个人动机，它让我们持续的学习和理解我们的行动如何影响着我们的世界。没有自我超越，人们就会沉浸在一种反应式的心态里（是别人或其他东西造成了我的问题），以至于认为系统观点是对自己的严重威胁。
最后，系统思考可以使我们理解学习型组织的最微妙之处——即个人看待自己和世界的新方法。学习型组织的核心是心灵的转变：从把自己看成与世界相互分立，转变成与世界的相互联系；从把问题看成是由“外部的”其他人或其他因素造成的，转变成认清我们自己的行动如何导致了我们所面对的问题。
心灵的转变
我们日常所说的“学习”一词等同于“接受信息”。但真正的学习则初级做人这个核心问题。通过学习我们得以再造我们自身；通过学习我们开发自身能力，去做从前不能做的事情；通过学习我们重新认识世界，重新认识世界与我们的关联；通过学习我们拓展我们的创新能力，是自己成为生命的成长和发展过程的一部分。在我们每个人的内心，都有对这样的学习过程的深层渴望。正如人类学家爱德华·霍尔所说：人类是杰出的学习型生物，学习的欲望和性欲一样强烈——而且比性欲更早就开始有，持续时间还更长。对于学习型组织来说，“适应性学习”必须与“生成性学习”相结合。
第二章 你的组织有学习障碍吗？
很少由大公司的寿命超过人平均寿命的一办。根据壳牌的估计，大型工业企业的平均寿命小雨40年，大概只有人的平均寿命的一半，而且本书的读者将有50%的机会，能够在自己的职业生涯过程中看到自己现在的公司的消亡！以“适者生存”来看，企业的不断消亡很正常，但这种高死亡率如果只是一些深层问题的表面症状呢？大多数组织机构的学习实践情况很糟糕，折并非偶然，因为在我们思想和交往方面所接受的教育，造成了根本的学习的根本障碍。而消除障碍的第一步就是认识以下7种学习障碍：
·障碍1 “我就是我的职位”
当组织中的人只关注自己的职位时，它们就对所有职位之间的因相互关系而产生的结果缺乏责任感。当结果令人失望时，要找出原因很困难，你所能做的就只剩下猜测“一定有人吧事情搞砸了”。
·障碍2 “敌人在外部”
当发生问题时，我们每个人都有这样的倾向：去则管我们身外的人或事。这一障碍的症状，其实就是“我是我的职位”观念的副产品，是这种观念导致的结果——观察世界缺乏系统性。当我们只关注自己的职位时，我们就无法看清自己的行动在超越自己职位边界范围之外的影响。当我们的行动所成生的影响回过头来伤害到我们的时候，我们会错误的认为这些新问题都是外部造成的，就好像被自己的影子追着，我们无法摆脱这些问题的困扰。
·障碍3 掌控的幻觉
如果我们只是对“外部的敌人”采取更积极地攻击性战斗，我们还是在被动反应——不管我们怎么称呼它。只有当我们认识到，我们是自己问题的始作俑者之一，才能正真的积极主动。这种主动指我们思考方法的结果，而不是我们情绪的产物。
·障碍4 执着于事件
今天我们的组织和社会所面对的主要生存威胁，并不是来自突发事件，而恰恰是来自缓慢渐进的过程：军备竞赛、环境恶化、社会公共学校系统的衰败、公司产品设计或质量的下滑等等，这些都是缓慢的进程。吐过大家的思想都被短期事件所主导，那么一个组织就不可能持续的从事有创意的生成性学习。
·障碍5 煮蛙预言
我们的心总是被所在同一个频率上，好像只能观察到每逢中跳动78次的东西，而看不到33.33词的东西。如果不学会放慢脚步，去察觉那些常常是最具威严性的渐变过程，我们就不能避免煮蛙的命运。
·障碍6 从经验中学习的错觉
我们每个人都有一个“学习视界”即我们只能在一定的时空和实力范围之内观察自己的行动效果。当我们行动的结果超越我们的学习视界时，就不可能通过直接经验来学习了。
·障碍7 管理团队的神话
企业团队常常陷于势力范围之争，常常简单的回避会使人丢脸的事，常常假装在集体的策略上已经统一了思想——以维护表面上的团结一致，为了保持形象，它们努力地消除意见不合；避免公开表露严重分歧；集体的决策退化成大家都能接受的妥协，或者干脆是强加在集体名义上的个人观点。如果有分歧，它通常表现为相互指责和意见主张的两极分化，因而无法揭示深层经历的差异和不同的假设，无法使团队整体得到学习提升。
第三章 是系统的囚徒，还是我们自己的囚徒？
当置身于同一个系统时，人们无论有多大差别，都倾向于产生相似的行为结果。而，真正深刻而且不同寻常的洞察力，来自观察系统如何塑造自己的行为方式。
第二部分 第五项：学习型组织的基石
第四章 第五项的法则
·法则1 今天的问题来自昨天的“解决方法” ·法则2 你越使劲推，系统的反弹力越大 ·法则3 情况变糟之前贤惠变好 ·法则4选择容易的办法往往会无功而返 ·法则5疗法可能比疾病更糟 ·法则6 快就是慢
·法则7 因果在时空中并不紧密相连
·法则8 微小的变革可能产生很大的结果——但最有效的杠杆往往最不容易被发现 ·法则9 鱼和熊掌可以得兼——但不是马上 ·法则10 吧大象切成两半的布袋两头小象 ·法则11 不去责怪
第五章 心灵的转变
重新看世界 作为第五项，系统思考是学习型组织如何看待世界的基石。在绝大多数管理工作中，真正的杠杆效益在于理解动态复杂性，而不是细节复杂性。
观察因果循环 要想系统的看清现实，关键是要把影响力看成一个圆形回路，而不是直线的单向作用。
线性观点总是要找出单一的责任中心。当掌握系统思考，我们就会放弃这样的假设，即认为有某个人，或者某个隐蔽代理，要付责任。反馈的观点指出，每个人都要对系统中出现的问题负责。而这并不意味着，每个人都能对系统变革产生同样的影响和作用。
正负反馈和延迟：系统思考的积木块 正反馈（或放大反馈）过程是增长的引擎。同时也可以产生加速的衰减：很小的衰减被放大成越来越严重的衰减。民间智慧对正反馈的描述：滚雪球效应、流行效应、良性循环。负反馈（稳定反馈）器作用时，就有以目标为导向的表现。如果目标是稳定不动，那么负反馈的作用就像是车上的刹车装置。在管理实践中，实现负反馈作用的难点在于，目标往往是稳定的，而且根本没有人承认有负反馈作用存在。此外，许多反馈过程都有“延迟”，就是影响作用过程中的间歇和中断，它是作用的结果逐渐才能显现出来。系统思考语言中所有的观念，都是以折三个元素为基础建立的。 延迟：事情会发生的······等时候一到 系统绩效改善工作最有效的杠杆作用点之一，就是把系统的延迟减缩到最小。当某个变量的作用需要实践来影响另一个变量的时候，延迟就会出现。它成为系统语言的第三个基本要素。
第六章 自然地模板：识别支配时间的模式
·本模式1 增长极限
定义：一个正反馈（放大）过程开始启动，产生一个期望的结果。它创造一个成功增长螺旋，但也在无意之中产生副作用（在负反馈过程中显现出来的），从而使增长逐渐放缓。 管理原则：不要强行推动增长，要消除增长的因素。
在哪里发现它：增长极限的结构适用于理解所有增长遇到的情况。
结构：每个增长极限的案例都有一个正反馈（放大）过程，在一段时间力它自己就会起增长或改进作用，然后它就会碰到一个负反馈（稳定）环路，后者开始发挥增长的作用，改进速度会因此放缓，甚至完全停止。
如何找出杠杆的作用点： 每个增长极限情况的杠杆作用都在负反馈环路上，而不在正反馈环路，要改变系统的现状，就必须辨别并改变负反馈因素的影响。这可能要求你采取自己未曾想到的措施，做出自己未曾考虑过的选择，并完成对奖励和行为规范系统的困难的变革。增长极限模式的另一个启示：作用总会存在的，一种因素被排除或削弱了，增长就有回来了，但新的因素还会出现。
·本模式2 转移负担
定义：由深层问题产生的症状急需我们的关注，但大家感到很难解决，也许因为问题还模糊不清，也许因为处理起来代价会太高，所以，就把问题“转移负担”到其他解决方案上去，这些解决方式意图良好、容易上手，看上去也非常高效。不幸的是，它只是减轻了症状，并没有消除症状，反而会是大家无法发现生曾问题正在变得越来越严重，整个系统也丧失了处理深层问题的能力。
管理原则： 经理人认为应该吧工作分派给下属做，然而一旦发现下属有困难，他们还是过分以待自己的能力直接接入问题，以至于下属从没有机会获得必要经验。
结构： 由两个负反馈(稳定)环路组成，改革环路都在调整或修正同一个问题的症状。上面的环路代表症状缓减措施，即应急反应措施，它可以迅速缓解症状，但只是暂时的缓解。下面的环路有一个延迟，它代表对问题更根本的解决方法，其功效需要更长的时间才能显现出来，但远比应急措施有效。而且可能是唯一长期有效的解决方法。
此模式还经常有一个附加的正反馈（放大作用过程）。它来源于症状缓解方法的“副作用”。这时，这个副作用会让根本解决方法更难发挥作用。
同时症状缓解措施有时也是必须的，但是，必须明确为缓解症状之法，同时还要与恢复根本解决方法的能力和措施相结合，这样才能突破转移负担的作用环路。
第三部分 各项核心：建设学习型组织
第八章 自我超越
·学习型组织的精神：出自组织中个人对不断学习的追求。
·超越和精通：自我超越成为一项，成为我们生活的组成部分时。它包括了两方面行动，首先，它不断澄清什么对我们是重要的。其次，它还包括不断学习如何更清晰地观察现实。
把愿景和现实图像并列在一起，就产生了我们所谓的“创造性张力”，即把两者拉到一起的力量。它是张力寻求释放的自然倾向。
自我超越水平高的人，非常了解自己的无知、以及需要改进的地方。奥布莱斯曾说过“高级的成熟”，它是指建立和保持深层价值，承诺对目标而不是对个人的投入，开放思想，断粮自己的意志力。并且，不断努力准确洞察现实的图景。 完整的情感开发，对于挖掘我们的全部潜力来说，是最有效的杠杆。 ·我们为什么需要它： 人的全面发展，是我们企业实现卓越目标的基本要素。，我们相信在生命的更高美德与经济成就之间，没有根本的非此即彼、权衡利弊的关系。两者是可以兼而有之的。
我们鼓励员工追求它的另一个同等重要的原因是，个人幸福是受全面的个人发展所影响的。只在工作之余追求个人充实和完善，而忽视我们在工作中所投入的那部分重要的生命，就等同于了我们获得幸福和完善人生的机会、
·抵制 在思想为统一的组织里放权给员工，可能会适得其反。如果大家没有共同愿景，对企业运营现实没有共同分享的心智模式。放权只会增加组织的压力和负担。如果组织领导者缺乏共同愿景和分享心智模式的能力，不能不给下级的局部决策者提供倡导，那么，自我超越的组织承诺，就是幼稚和愚蠢的。 ·自我超越的 个人愿景来自内心，我们有目的和目标，但那不是愿景。关注终极内在愿望，而不是仅注重次要的目标，这种能力是自我超越的一块基石。真正的愿景，不能离开“志向目标”这个概念去孤立地理解。志向目标，指的是个人对为什么活着这个问题的领悟。是抽象的、概括的。为自己的愿景而坚持自己立场的勇气，正是高水平自我超越的特征。但到达无间隙的境界时，一个人的愿景和行动之间，一个人的愿景和行业之间，连头发丝都放不进。
必要的张力 愿景和现实之间的差距，也是一种能量的源泉。我们把这个差距叫做创造性张力。要减小差距，办法只有两个：让现实相愿景靠拢，或者让愿景向现实靠拢。能够实现哪种方法，取决于我们是否坚持自己的愿景。
创造性张力往往会导致与焦虑相关的感受情绪，创造性张力存在时产生的这种负面情绪，并非创造性张力本身，这些情绪，就是我们所说的情感张力。情感张力的作用机制是一种妥协的机制，一种带人走向平庸的机制。当无法承受情感张力时，我们就不再坚持目标。放任它受到侵蚀。另一方面，当我们理解了创造性张力，并使其通过降低愿景以外的方式起作用时愿景便成为了一股活跃的推动力量。有创新力的人，能够让理想和现实间的差距发挥作用，从而产生推动变革的能量。把握创造性张力，能够改变人们对“失败”的看法，失败其实就是一种不足，它显示了愿景与现实之间的差距。。进行自我超越，首先要做的是对自己的愿景做出承诺，第二个关键是对的承诺；这里面不能有半点臆造。
“结构性冲突”： 你为力的力量 设想当你接近你的目标时，有一条橡皮带，他象征着创造性张力，拉着你接近你所期望的方向。然后，再设想有第二条橡皮带，绑在为力和不配的观念上。在第一条把你拉向你的目标时，第二条橡皮带却在把你拉回你不能（或不配）达到你的目标的深层观念。这种拉向目标的张力，和拉回我们深藏的观念的张力之间，形成一个系统，弗里茨吧它叫做“结构性冲突”，因为它是个相互冲突的影响力结构：相对我们的愿望目标，它在把我们拉近的同时，又在拉开。弗里茨发现，应付结构性冲突影响力的一半策略有三种它们各有其局限性。降低愿景是第一种对策。第二中叫“操纵冲突”，即通过制造人为冲突，来操纵我们自己追求愿景的工作。第三种策略就是意志力策略，即简单的用精神兴奋法，去摧毁一切防碍我们实现目标的障碍。
·自我超越与第五项 通过直觉到处，通过理性来分析直觉，验证直觉。
·看清我们与世界的联系 当人们更多的看到身处其中的系统时，当他们更清晰地了解各种相互影响的压力
作用时，就会产生更大的慈悲心，同情心和恻隐之心。
·在组织中培养自我超越 想提倡自我超越的领导者能做什么呢？他们可以义无反顾、孜孜不倦地创造一种氛围，是自我超越的原则能在日常生活中得到实践。这种组织氛围可以在两个方面加强自我超越的。首先，它会不断强化一种观念，即组织真正重视个人成长。其次，它会提供一种“在岗培训”，并成为自我超越的重要生机和源泉，各人根据自己能力不同，都能有所收获。
领导的核心策略其实很简单：成为榜样，就是自己承诺并实践自我超越，对自我超越的谈论，可以在一定程度上开启人们的心门，但行动总比语言更有力。
第九章 心智模式
·最好的想法为什么会失败？
哈佛大学的阿吉里斯40多年来一直在研究心智模式和组织学习，它认为：“尽管人们不（总是）完全遵照自己口头‘声称的理论’去行事，但是他们一定会完全遵照自己实际‘实行的理论’去做。”
心智模式为什么对我们的行为有如此巨大的影响力呢？部分原因在于它会影响我们的观察。有不同心智模式的两个人去观察同一件事情，会给出不同的描述，因为他们看见了不同的细节，并且做了不同的解释。 心智模式塑造我们的感知方法：听、看、嗅、思维。
心智模式的问题不在于其正确或错误——由其定义可知，一切模式都是简化。由于没有意识到我们的心智模式，所以我们就无法检查它；由于得不到检验，所以这些模式也就无法改变。随着世界的变化，我们的心智模式和现实之间的差距就会逐渐加大，从而导致我们的行为越来越达不到预期的效果。 心智模式根深蒂固的惯性力量，会把最杰出的系统思考智慧淹没。 ·在实践中进行心智模式的
有三个方面的要素：一是提高个人意识水平和反思技能的工具，二是使心智模式制度化的“基础设施”，三是提倡探寻并挑战我们思考的文化氛围。
公德心，即以组织的最高利益为基准的决策。“老练的”它非常准确的描绘了人们“在学习过程中高度干练自己，以免遭受痛苦难堪的威胁”。我们所有的看法从来就不是‘真理’，都是一些假设——我们只是通过我们的心智模式看世界，而心智模式总是不全面的、非系统性的。 ·工具和技能
核心内容：1.正视我们“声称的理论”（我们所说的）与我们实际“实际的理论”（我们所做的背后所影藏的理论）之间的区别。
2.识别“跳跃式推断”，注意我们如何从观察跳到一般化概括。 3.暴露“左手栏”，明确说出我们通常不说的话。 4.探寻与宣扬的平衡，有效学习协作的技能。 ·心智模式的
生成性的学习时间要求各个层面的人在外部因素强迫他们改变之前，就能够显露并挑战自己的心智模式。
