知识管理案例

Marconi的知识共享系统中国惠普公司的知识管理系统北京移动公司的知识 管

理系统Wisdom咨询公司的知识管理实践

—> Marconi的知识共享系统

Marconi是一家意大利通讯设备公司，每年销售额达30亿美 元。在90年代中

期，Marconi进入了一场并购狂潮，在3年的时间内先后收购了 10家通信公 司。随之而来的便是严峻的挑战：这个通信设备的生产巨头如何保证它的技术支持 人员了解最新收购的技术并在电话中向客户快速而准确的提供答案呢，Marconi 如何培养熟悉公司所有产品的新人员，Marconi的技术支持人员（遍布全球14个呼 叫中心的500个工程师）每个月要回复大约10000个有关公司产品的问题。在并 购之前，技术支持人员依赖于公司的外部网TacticsOnline,他们和客户在那里 可以查询最近的问题和文者”，Breit说，“他们整理出关于用户请求的大纲并 将其提交给知识库，以便其他人以后可以查阅解决方案”。

二级技术支持人员将他们的知识“原材料”提交给三级技术支持人员。三级 技术支持人员同时也是咨询顾问，帮助二级技术支持人员解决问题并充当技术顾 问与公司工程部门之间的协调者。三级技术支持人员要确保信息的准确性，做必 要的修改，然后把文件提交给Demiralo增加一个新的解决方案来更新知识库系 统的整个过程通常需要三天到两周。实施知识库系统改变了技术支持人员的角 色。例如一级技术支持人员现在能够进行更为深入的故障检查，因为他们手头有 更多的资料。事实上，他们自己就能在更短的时间内（10分钟而不是以前的30分 钟）解决两倍的用户请求（30%而不是以前的25%） o山于一级技术支持人员能够处 理更多的用户请求，这个团队的规模在过去的两年里增长了一倍。

二级技术支持人员和三级技术支持人员的也角色发生了重大的改变。“他们 已不能仅仅向TacticsOnline提交HTML页了，他们被要求用一种相为程序化的方 式来分析问题并产生故障树”，Breit说，“那是一种需要更多分析的思考问题 的方法，这些家伙中大多的思考方式已经不是'什么是解决问题最有效的方 法’，而是’什么是解决问题最快的方法’了”。为确保技术支持人员不断为知 识库提供新的知识，Marconi采用各种奖励。除了奖金之外，知识贡献者在会议和 内部通讯上还会受到褒奖。“奖励激励了这种文化”，Breit说，“来自同事的 压力也是重要的因素。每个人都希望做出贡献，因为这是一件正确的事情。你还 得保证系统工作良好，雇员们能够通 过足够长时间的使用来发现它的作用。系统 应当融入培训活动中去，与日常的运作完全集成起来，这样它才能成为你业务的 一部分。”

二、中国惠普公司的知识管理系统

惠普公司可以称为知识管理的先锋。在“知识管理”这个概念刚刚提出、

“CKO”还不存在的时候，惠普就开始实施知识管理了。1995年，惠普总部在信 息

总监兼副总裁Bob Walker的倡导下就尝试开展知识管理。当时，公司提出的知 识管理LI标很明确，就是要解决存在于各部门中已影响公司经营发展的问题。 其中主要的有:产品相关知识传播未能加快产品市场占有的问题;老专家头脑中经 验知识要留传下来以避免研发人才新老交替的知识断代问题;全球生产机构工艺流 程技术和管 理方法参差不齐致使各厂效能不平衡的问题;对众多用户提出的大量 问题进行及时咨询服务的问题;等等。

惠普总部在Ernst&young咨询公司的指导下，采用IT手段 仃BM LOTUS平 台)，开始了知识管理系统的建设。

包括:基于网络论坛的共享观念和共同推进知识管理的文化 建设;基于培训师 网上讨论库的产品知识汇总与及时传播管理；基于专家地图网络(CONNEX)的专家头 脑隐性知识管理；基于工艺流程技术和管理方法全球网上共享的生产机构管理；以

及基于自动化用户咨询的交易服务知识管理;等等。这些知识管理活动取得了立竿 见影的效果，有力支持了企业的经

营发展。虽然没有直接经济效益的统讣数字，但从它们今天仍然发生重要作 用就足以说明惠普总部的知识管理活动是成功的，并成为知识管理界津津乐道的 经典案例。

中国惠普开展知识管理是在2001年的下半年。当时的动机是中国惠普高层领 导对知识经济时代的认识，感到“过去一个企业更多的是管理你的财务，你的工 厂，你的工人，而未来越来 越多的管理者面对的是知识员工，所以管理知识员工 以及知识员工脑子里面的这些知识成为未来的关键”。于是，在2001年9月成 立了知识管理委员会，制定了以提高组织智商、减少重复工作、避免组织失忆的 知识管理口标。

为了实现这个日标，开展了以下知识管理实践活动：

(1) 知识文档“写下来”活动这包括分类整理汇总一系列的标准文件。内容涵

盖从企业发展至如何与客户沟通等多个方面，使员工迅速掌握关于企业以及如何 拓展业务流程的基本常识。

(2) 经验知识“师带徒”活动

中国惠普最初对知识管理的实施手段没有运用IT手段，而是以抓人为主。通 过集中培训和一种被称为“师傅带徒弟”的活动，使员工有机会从行业专家吸收 消化经验和开阔视野。在惠普内部已经形成了一个良好的机制鼓励员工参与知识 分享，并与个人业绩考核挂钩。

(3) 方式方法“标准化”活动中国惠普力求在公司里建立一种公认的工作方

式、方法。通 过培训让员工接触同样的思想、方法、工具，共用一致的标准，以 求在工作中达到方式、方法上的统一。(4)事务流程“规范化”活动当时中国惠 普很重视流程规范，认为知识管理工作的重点就在于是否把现有流程中的一些环 节与

知识管理的价值链相结合，并且对结合的效果进行量化。

（5）基础知识“读书会”活动

2001年底，在总经理的支持下，经过两个月的努力，中国惠普成立了读书

会。定期举行所有员工参与的读书会，推荐员工阅读相关业务书籍和个人成长书 籍，并进行读后交流。惠普的读书小组一度达到了 70个。2002年1月，位于中 国惠普 大厦9层的领导力培训中心和惠普商学院建成。（6）知识贡献业绩评估与 激励中国惠普还把这种分享与和员工每年个人的业绩评估结合在一起。员工乐于 分享，将获得额外的加分。除了业绩评估外，另外，惠普在管理制度上也给一些 名誉上的鼓励，比如在员工铭牌上标明“星级”，对那些乐于与大家分享知识员 工个人铭牌上加上星形标志。在物质奖励上，分享知识也是惠普认可的一个方 面。

根据惠普的经验，可以从中总结出衡量现代企业知识管理应用实践成功应遵 循的3方面9点标准：1、策略与规划层面：（1）知识管理必须配合企业经营战略， 并解决经营工作中的知识管理问题，以增加企业的经济效益；2、组织与制度层面:

（2）建立了知识管理组织并确定了负责人；（3）建立了知识团队，以研究和设计

知识 管理方法；（4）知识管理有制度保障知识贡献和共享；（5）知识共享为核心的企业文 化正在形成；3、技术支持平台层面：（6）建立了分类存储知识的企业知识库；（7） 建立了沟通与交流的知识协作中心；（8）建立了保证知识沉淀、共享、传播和交流 的信息技术平台；（9）建立了联接专家、领导、员工的知识网络。

三、北京移动公司的知识管理实践

1、北京移动实施知识管理的背景

随着中国电信分拆与重组的\"尘埃落定”，电信业务市场竞 争格局将山口前 的“七雄”并立演变为“5+1”格局。经营移动通信的运营商之间的较量将会更加 剧烈，中国移动也将面对 更加强大的竞争对手。运营商之间的争夺将不仅仅局限 于

网络和服务质量上。对于国外运营企业来说，它们进入中国移动通信业务市场 主 要以通过与国内移动运营企业相互合作的形式出现，成立中外 合资运营企业， 但它们的进入会带来新的经营理念和丰富的经营经

验，对中国移动通信市场将会有很大的推动与冲击。可以预见，未来电信运 营商之间争夺的焦点必然会从网络和 服务质量转变到信息和知识。在沟通和交流 已经十分发达的今天，如果企业不能去积极主动的获取最新的知识的话，它就只 能停滞不前，最终被淘汰。

北京移动将其知识管理策略定位于“知识与最佳实践传递型策略”。即注重 现有知识的重用，力图提高现有知识的重复利用率，来提高组织的业务运行效 率，提高员工的素质，为客户 提供更加令人满意的通信服务。

公司知识管理的最终□的是增加公司的利润并提高公司的赢利能力，从总体 上服务于公司的战略LI标。但并不是任何知识 或知识管理活动都能够达到这一口 标，只有那些应用于关键领域的知识及其管理活动才能做到这一点。要想把知识 转化为价 值，公司的领导层应该认真审视驱动自身业务发展的挑战和机 遇，回答 如下两个问题：哪些知识对于本公司的生存和发展最为重要，

在哪些领域内共享知识和刺激学习最有利与公司业绩的提高和竞争力的增强， 北京移动知识管理重点领域包括两种类型：一是公司内部成本最高或潜在收益 最大的领域，在这些领域内推行知识管理，可以使公司较大幅度地降低运营成本 或增加经营利润，从而使公司通过知识管理获得超常的回报。

二是公司的核心竞争力领域。公司的核心竞争力是指能够使公司为客户提供 特别效用的独有技术和能力。对于所有的公司，在推行知识管理之前都应首先明 确自己的核心竞争力在哪里，来自哪些关键部门。然后在这些关键部门推行知识 管理工作，以期通过知识管理进一步增进公司的核心竞争力。

记费业务中心、网络优化中心、营销中心、市场经营部是 北京移动取得竞争

优势的核心部门。计费业务中心和网络优 化中心是北京移动重要的内部支持部 门，对北京移动内部IT系统和无线网络的正常运作起到关键作用。而市场经营部 和营销中心则是北京移动获取销售收入的主要部门，负责进行经营分析、市场开 发、营销管理和产品销售等工作。因此，选择首先在记费业务中心、网络优化中 心、营销中心、市场经营部等四个关键部门进行知识管理试点，有利于通过知识 管理项U使北京移动获得最大收益。

3、 北京移动知识管理建设内容

通过对自身信息化建设的深刻认识，并在笫三方咨询公司的帮助下，北京移 动将其知识管理建设定位为一个知识门户系统，该系统的框架如下：

在项訂前期，知识管理项LI组对北京移动实施知识管理项LI进行了可行性分 析，并对市场上的各种知识管理技术进行了分析比较。通过搭建试验平台的方 式，最终确定采用领先、成熟的IBM Lotus解决方案。

4、 北京移动知识管理实施步骤

(1) 启动期“启动期”中，员工初次接触知识管理的概念和软件，对知识管 理

软件的功能比较生疏，抵触心理较大。“启动期”的工作包括:在计费中心实施 软件;相关管理制度的发布;知识管理概念的普及;知识管理软件的使用培训；文档 分类结构培训；工作流程的使用培训。“启动期”成功的关键在于发布一套合适的 知识管理制度。“启动期”成功的标志是知识管理相关制度的发布和知识管理系 统在计费中心的成功应用。

(2) 推进期“推进期”中，知识管理系统开始在其他部门推广，员工 开始大 量

使用知识管理系统，在使用过程发现许多与以前不同的流程，如果软件设计得 不是十分完善，则会产生大量抵 触情绪。“推进期”的工作内容包括:知识管理 软件在其他3个部门推广;数据初始化;进行知识管理软件评估;收集、整理新的 需求，并迅速调整软件。“推进期”成功的关键在于高层领导的持续的推动。

“推进期”取得成功的标志是知识管理软件在4个部门成功实施，知识管理软件 可以支持各部门的业务工作。

(3) 维护期

“维护期”中，软件的功能、流程与业务已经基本吻合，员工也对知识管理 软件比较熟悉。但是III于知识管理系统不是业务系统，员工还没有形成对知识管 理系统的依赖，需要长时间的强化，才能使“使用”知识管理软件成为员工的工 作习惯。

“维护期”的工作内容包括:持续地往知识管理系统中添 加新的内容，包括最 佳实践案例、工作文档等;实施激励制度;进行知识管理项LI的评价等。“维护 期”取得成功的关键在于贯彻知识更新制度和知识审计制度，确保知识库中知识 的有效系统。

“维护期”取得成功的标识是知识管理软件成为员工开展业务的必须工具。

5、北京移动知识管理实施效果

北京移动的知识管理项LI正按计划顺利进行，II询正处于 推进期。已经完成 的功能模块有:知识门户、内容管理、知 识流程、实践社区和在线学习。(1)知识 门户知识门户系统是知识管理系统的用户界面，是用户访问知识管理系统的统一 入口。企业知识门户对企业已有的内部及 外部信息进行优化整合，使企业员工可 以从单一平台访问、抽取、分析、存储在内容管理系统、实践社区甚至是BOSS 系统中的大量知识。同时用户可以根据自己的需要定制个性化的界面。用户利用 这个平台获得知识以做出合理的业务决策，并加以执行。知识门户系统通过及时 地向用户提供准确的知识来优化企业运作，提高企业生产效率。企业知识门户实 现了企业知识资源的一致访问。

(2) 内容管理内容管理系统实现了企业级的分布式内容管理功能。内容 管理

系统中有十分详尽的文档分类结构，为计费业务中心等四个部门提供一致的内 容、文档存放平台。内容管理系统同时提供可以通过知识门户提供一致的内容发 布机制。通过内容管理系统，营销中心可以清晰、方便地管理每个大客户的文 档，而每个中心的综合管理部可以迅速而简单发布文档。

(3) 知识流程

知识流程系统是知识管理系统的基础模块之一，它在底层提供管理文档的流 转的功能，使知识的载体，即文档在用户之间流转，实现文档的传阅和审批。知 识流程系统可以应用 于任何一篇文档，例如，可以在项U管理平台上创建一个文 档，同时将文档流转功能嵌入到该文档中。当文档保存时，系统自动将文档在预 定义的用户之间传递。同时，使用者可 以调整流程结构，满足业务处理的要求。 通过知识流程系统，可以规范每个中心的业务工作流程，同时实现中心之间或内 部的电子化公文处理。

(4) 实践社区

实践社区系统为员工协同工作、分享经验、管理知识提供了强大的工具，为 企业知识的积累和共享提供了积聚点。计费业务中心通过实践社区系统完成项LI 文档管理，项LI组在实践社区同探讨问题。网络优化中心则可以利用实践社 区共同讨论网络维护过程中出现的技术难题，并将其讨论的线索整理成为在线学 习模块的电子教材。(5)在线学习在线学习系统为了给员工提供更多有价值的培 训，但同时 有效降低培训的成本，北京移动通过在线学习系统建立了一个先进的 网络远程培训环境，通过这个系统，实现了对所有员工无论何时何地都可以参与 的培训方式。

四、Wisdom咨询公司的知识管理实践

Wisdom咨询管理公司，总部位于北京，深圳与武汉有其分部。主要业务包括 企

业发展战略咨询、企业管理模式设计、人力资源管理与IT企业技术创新管理咨 询等，工作人员67人。拥有60多个咨询师的咨询顾问公司在属于比较大的 咨询管理公司，Wisdom公司的组成人员大部分都是有多年工作经验的MBA,在业 界有一定的知名度。总经理王政名校的MBA毕业，有多年的企业咨询经验和公司 管理经验，事业心较强，有危机感。王政认为虽然自己的企业在咨询行业的发展 势头不错，但中国加入WT0后国外咨询巨头大局在中国派兵布阵给中国的所 有咨 询企业很大压力，自己的企业也不例外。

公司认为，国外咨询巨头和国内新生本土咨询企业的最大差距在与国外咨询 巨头有成熟的知识管理，有成熟的规范和管理咨询的经验和知识库积累，而一个 强有力的知识保障系统师咨询公司的核心竞争力所在。于是，王政决定在Wisdom 公司实施知识管理。

Wisdo m咨询管理公司成立了以王政和主要的项□经理为主 的知识管理实施项

目组。项日组确定了 Wisdom知识管理的口标:对知识的共享、积累，并在此基础 上充分利用知识和创造知识，其中笫一步的工作是知识的共享、积累和理用。首 先，Wisdom公司完善了自己的企业管理制度，任何项U组为客户的咨询过程必须 注重咨询中的过程管理，形成相应的文档。但由于咨询公司的工作特点，大部分 时候是在出差的过程中工作，工作强度大节奏快，而公司却要求所有的咨询过 程 都要形成文字的资料，这成为咨询顾问的额外性工作，大部分咨询顾问对这些工 作抵触。部分咨询顾问虽然提交的项LI的过程文件，但山于时间的这些文件 的质量可想而知。

Wisdom公司实施知识管理的第二个重要步骤是建立自己的知识管理信息系 统。

作为咨询公司有着自己的便利，著名的管 理信息化提供商L公司愿意无偿为

Wisdom公司实施自己的知识管理系统。然而，Wisdom公司的知识管理实施项LI 组

没有根据L公司的建议上所谓的整套知识管理系统，而是选择了对自己企业最 为急迫的知识库系统和员工交流的社区系统。项口组的讣划是通过知识库系统先 对公司的客户案例和行业 资源进行管理，因为这是咨询企业最有价值的知识;另一 方面利于社区系统鼓励大家共享知识，尤其是能让企业内的高手能把自己的秘诀 和经验传授给新手，即起到一个知识分享的作用，也可以作为心员工学习的地 方。这段时间，山于接到一个大型的咨询项口，王政无暇顾及知识管理的实施， 就委托他的一个主管IT项口的副总主抓。

Wisdom公司原来的客户案例和行业资源是在局域网的服务上保存，例如客户 案

例作为一个文件夹存在，里面根据客户的行业分成不同的文件夹，然后就是客 户案例中的主要文件。虽然不太方便，但老员工都可以方便的找到。上知识库系 统后，客户案例的管理就复杂了很多，首先是客户所属行业分类，还有客户咨询 的类型分类，还有时间的分类等等，分类特别细，员工们的共同感觉是不象原来 那样 方便了。虽然有搜索引擎了，但由于原来的各个文件和案例命名不 统一， 想要查询某个文件却也不容易。而且知识库的操作很不方便，因此人们都不愿意 去新增加知识。至于员工社区，效果也不理想，因为企业的高手平时很忙，而且 对他们也没有什么激励，所以很少有高人到社区中发表有价值的文章和介绍自己 的经验，整个社区光顾的人很少，没有起到项口预期的作用。

面对以上的情况，项LI组认为是对员工知识共享没有激励手段所至，于是就 制定奖惩办法，将在知识库和员工社区里的个人贡献与员工的绩效考核和经济利 益挂钩，对知识的贡献者给与一定的奖励。这个奖励的出台仿佛有了一定的效 果，知识库和社区里的内容都多了起来，但遗憾的是员工们贡献的知识质量却没 有了保证，良莠不齐〜而最想得到的公司顶尖人才的知识却没有得到，里面充斥 着许多低水平的内容和讨论。项H组于是乂想成立一个知识审计的小组，对知识

进行审计来保证员工贡献知识的质量王政终于忙完了那个项目，听了公司有关人 员关于知识管理 项LI实施的报告，亲自看看知识管理的实施效果，陷入了沉 思 从Wisdom公司知识管理实施中得出的经验教训：

1、 知识管理必须与企业经营业务相结合。知识管理不能于企业经营工作

之外，而必须与之紧密结合，并以解决实际经营工作中的问题、实现经济效益为 标准来判断知识管理的成效。

2、 知识管理需要有企业制度和文化对其提供保障。当没有人贡献知识，就谈

不上知识管理。但要让人贡献知识就必须解决个人贡献与个人竞争的矛盾。“我 当经理，凭什么把自己的知识贡献出来，都贡献了，我还当得了经理吗，”这样的 矛盾和问题只有通过制度

或机制来保障:一方面强制贡献，另一方面要激励和奖励。不仅贡献知识要制 度保障，就是贡献的知识也未必就是好的、经典的，而还需要筛选、评估、优 化、淘汰等处理，这也要得到知识推进的机制保障，否则就会有大量的“垃圾” 充斥。

3、 知识管理要用技术平台来固化。一方面是因为技术的发展，特别是IT技

术的发展为海量知识的管理提供了跨时间、跨空间的手段，能解决其它手段解决 不了的知识海量存储、知识失忆、知识信息远程查询、远程交流协作、随时随地 在线学习等等问题，这使知识管理的很多功能可以实现;另一方面是知识管理不 能只停留在一些制度和组织活动上，那样会随着人员与组织的变动使知识也就随 之失去，知识管理方式方法及过程也随之流失。