基于战略的X电力公司KPI指标体系

3X电力公司经营现状

3.1 X电力公司概况

X电力公司作为H集团下属的一个地方性电力公司，主要由发电厂房、引水渠、

栏河坝、升船机、库区防护工程和输变电系统六大部分组成。电站装机容量6万

千瓦，于1991年11月投产发电。经过十多年的发展，已逐步建设成为一个战略

清晰、流程规范、职责明确、制度健全的成长性企业。由于历史的原因，现阶段

外债汇率风险大，影响了发展的步伐；发电机组老化，问题日渐增多；受电力市场

改革的影响，主业发电收入减少。

2012年，公司全年发电22980万kwh，上网11095万kwh，实现销售收入5380

万元；开发公司多种经营消耗富裕电能11883万k，h，实现销售收入3509万元.

目前X电力公司的主营业务或主要产品包括四大部分电力继电保护、电力安

全自动装置、电力/工业自动化系统以及电能质量治理和节能产品。

①电力继电保护，是X电力公司针对主变压器、发电机、厂用电力变压器、

电动机、电容器、电力线路等重要一次电力元件开发的微机继电保护产品，结合

了当今最先进的硬件技术和软件算法，并融入了企业在继电保护领域多年的实践

运行经验，使产品性能大大提高的同时体现了多处人性化设计。

②电力安全自动装置，型微机PT切换及电压保护装置适用于不同电压等级双

母线系统或单母分段系统的PT切换及保护场合。装置能够根据母线及PT运行状

况做出相应切换动作。

③电力/工业自动化系统，变电站综合自动化系统是利用计算机控制、网络、

数据库、现代通信等技术将变电站所有二次设备（包括控制、信号、测量、保护、

自动装置及远动装置等），经过功能组合和优化设计，对变电站执行自动监视、测

量、控制和协调来提高变电站运行效率和管理水平的一种综合性的自动化系统。

它完全取代了常规监视仪表、操作控制屏柜、模拟屏柜、信息系统、变送器

及常规远动装置等设备，提高了变电站的安全与经济运行水平。

④电能质量治理和节能产品，由俄罗斯科学家提出，创造性地引进了

“磁阀”

概念，使铁芯只有小部分截面饱和，大部分可以不饱和。解决了老式饱和电抗器

铁芯全部过饱和带来的非线性而导致的谐波较大的问题，同时降低了整个装置体

积、重量和噪音。一改老式饱和电抗器给人以笨重、噪音大、谐波大的印象，具

有了谐波小，响应快，耐髙压、运行稳定、占地小，使用寿命长的优点。

X电力公司通过加大资金投入，有效的提升了产品质量和科技含量，目前企业

主营的四个产品在行业内部取得了广泛的认可。

2011年度，公司营业总收入较上年上升2.29%,主要是受宏观经济的复苏的

支撑，厂矿企业继电保护和综合自动化系统的市场需求有了一定程度增加，公司

销售收入有所增加。

2011年度公司营业利润、利润总额分别较上年上升9.47%、4.99%，主要原因

一是受客观经济形势复苏的支撑，公司的主要经营市场工矿企业呈回暖的态势，

为公司整体经营带来有利的影响；二是加大了产品创新的力度，在保证产品质量

的前提下，对产品的安全性进行了全面的提升，提高了企业的核心竞争力；三是

报告期内，公司研发费用虽大幅增加，但销售管理模式的变化和运营成本的减少

弥补了研发的投入；综上公司2011年全年经营业绩有了一定的提升。

3.2 X电力公司现有组织结构

随着X电力公司履行H集团公司“主动承担社会责任，全力做好电力供应”

的使命，承担越来越多的社会责任，其所管辖的供电地域不断扩大，供电设备大

幅增加。根据《H集团公司供电企业人力资源绩效管理标准》的绩效管理准则，设

备的升级要求人力资源配置也要相应地提高。近年来，随着市场化经济的迅速增

长，X电力公司所面临的市场竞争也迅猛加剧，根据《H集团公司供电企业人力资

源绩效管理标准》的绩效管理准则，市场化的不断推进对于人力资源管理提出了

新的要求，尤其是在绩效管理方面要求X电力公司必须幵发出一套科学的、完整

的、系统的绩效管理方法。而现阶段电力局出现了管理人员兼岗普遍、员工工作

态度不端正等现象，对保障企业安全生产、提高供电可靠性、保持员工身心健康

等埋下了较大的隐患。根据各种实际情况，本文初步认定X电力公司的问题是由

于没有一套科学的、完整的、系统的绩效管理方法而导致的。

3.3.1 X电力公司人力资源管理现状

X电力由于长期处于计划经济之下，加之在市场化初期，其所有权性质

为国有企业，所在行业为垄断行业，故企业在绩效管理方面没有建立一套系统的，

完整的，有计划的评价体系，对于员工的评价依旧按照传统的人事管理的方法，

首先由人力资源部发放评估表格，评估分三部分组成：员工自评、直接上司评估、

相关业务部门领导评估，最后人力资源核定最后分数及绩效级别，再由公司领导

核准绩效评估结果，本公司基本是每季度为一个周期，每季度收集一次关键指标，

每半年收集一次工作目标实现结果。

绩效评估内容根据绩效计划时确定的内容进行评估，即对于不同的员工评估

的结果分为：优秀（占考核人数的10%);中等（占考核人数的30%);合格（占

考核人数的50%);不合格（占考核人数的10%)。

3.3.2X电力公司人力资源管理存在的问题

按X公司人力资源定员标准，由X公司根据各地区公司的供电线路程度、供

电设备数量及管辖范围面积核定各岗位人员数量。但在执行的过程基层员工普遍

反映工作任务重，以现有的人力物力无法按质按量完成。通过调查了解发现，由

于现行人力资源定员标准在制定过程中存在欠缺的方面，对管理手段、管理技术

等因素没有考虑进去，而是参照最先进的电力管理模式进行操作，使得一些发展

落后的电力公司在执行这套标准感觉很吃力。比如一些大城市已经逐步实现集抄

管理，集抄系统具有抄表、负控和用电检查等一体化的功能，几个人利用集抄系

统就可完成相当几十甚至几百人的工作量，但在一些边远电力公司，由于基金技

术等原因，管理手段还十分落后，许多工作还得靠人海战术来完成，使得这些电

力公司在岗位定员中不得不超编。这对绩效管理的有效评价提出了挑战，如果绩

效管理的指标要求定的过高，导致员工即便努力工作也无法完成，从而使得员工

对于绩效管理产生抵触心理，绩效管理就会产生负面的作用。

二、人员结构失调，专业性岗位缺员严重

人员结构不合理、配置不科学是目前电力企业人力资源管理存在的主要问题，

主要表现在队伍结构比例失调，管理人员富余、一线操作人员紧缺是比较普遍的

问题；在人员配置上，普通型、技能单一型的人员富余，而从事经营管理、科研

开发、技能操作的拔尖人才和一专多能人才不足；在年龄和性别方面，由于电力

工种的特殊性，加上女员工生理特性及《电业安全管理规程》规定年满45岁的员

工不得从事高空作业等因素，使得一线技能人员缺乏，而超龄人员调岗空间不大，

因人设岗的现象随处可见；在技能配置方式上，不能按需引进，难以按需流动，

导致员工岗位适用性差，人才资源难于盘活。这种情况如果得不到解决，绩效管

理的指标完成就会存在严重的问题，专业性岗位对于企业来说在目前的发展状况

下非常重要，如果专业人才的确实就是的企业的KPI很难完成，导致即便制定了

科学、合理的绩效管理体系，也无法帮助企业KPI指标的完成。

三、人员趋于老化，年龄层次分布不均

员工年龄结构偏向老年化，新生代员工难以支撑公司的可持续发展。从年龄

结构分析图表来看，公司的年龄结构存在前面轻，后面重的格局，这是一种极不

合理的人力资源年龄结构模式。49岁（含）与40岁（含）之间的员工有202人，

约占在岗总人数的三分之二之多，而30岁以下员工只占总人数的15. 78%。也就是

说，X电力公司改制后没有补充一定数量的新鲜血液，仍是依靠过去的员工来促进

企业发展，我们通过调研发现大多数年龄大的员工对于绩效管理有明显的抵触情

绪，对于绩效管理的实施产生了相当大的阻力。这也是摆在面前的必须面对的问

题。

4X电力公司的管理层级设计

4.1组织结构设计思路

针对X电力公司的行业所属性质以及其自身的发展现状，从战略、运营、现

有资源和法规四方面来指导组织结构设计。

(一）战略层面

组织结构首先必须能够支撑企业的战略发展要求。X电力公司经过几十年的

不断发展，已经初具规模，下一阶段的发展战略主要包括以下几点-

1、X电力公司目前分为M几个业务单元，力争在3-5年之内，成立大型的集

团公司。到时X电力公司将以X电力集团的一个子公司存在，我们在设计组织结

构时要考虑到这个情况。

2、目前受到现有资源的，主要还是以产定销，满足不了市场需求。由于

新厂房的建设和设备的更新，产能将会有大幅度提升，下一步目标是实现日发电

力为现在的2倍。在继续占领X市电力市场的前提下，下一步预计要扩大产能来

占领低端市场，幵￠5农村市场和农业用电。我们的组织设计要考虑到规模化生产

的特性，尽量将组织设计与生产特点相结合，使组织更好的为生产服务。

3、X电力公司目前虽然在X市的市场份额已经占到了 70%-80%，但占领的主

要是生活用电，其他方面的用电很少。随着用电需求的多元化，以及居民用量的

快速增长，多元化市场的潜力不断增强，所以要加强产能力来占领其他用电市场。

所以我们在组织设计中要设立市场营销部门，来提升企业的产能。

4、公司计划尽快建立形象识别系统，以展示企业的面貌和实力。通过形象识

别系统的建立，搭建顾客和企业的一个了解平台，向消费者展示一个全面的X电

力公司。所以我们在组织设计中要充分考虑到形象识别系统的引领作用，使其在

功能上不同于其他电力企业。

(二）运营层面

咨询团队通过对X电力公司运营层面各负责人的访谈，熟悉了供、产、销各

部分的业务流程并将其进行完善，我们的组织结构设计将组织与流程有效的结合

起来，使组织结构能够很好的为公司的正常运营服务，使供产销链条不会脱节。

我们的组织结构中职能部门的设计主要包括两部分：从主导业务流程上划分

企业的各种职能管理部门，并设置一些必要的辅助职能部门。

1、从主导业务流程上划分企业的各种职能管理部门。

严格意义上讲企业的各种职能管理部门应该依照主导业务流程划分。根据X

电力公司的现状，其主导业务流程应该是产品研发——原材料供应（采购和库存）

——生产——销售——客户服务这样一个过程。业务或经营部门应该包括产品研

发部（提高生产率）、原料采购部、生产部、销售部、客户服务部等。当然这些部

门可以视工作量的大小及企业所处的发展阶段合并或分拆。

2、企业辅助职能部门的设置

通常企业除了主导业务流程上的业务工作部门外，还需要其它的一些部门来

辅助完成企业的正常业务处理。比如财务部、人力资源部、设备安全部、综合管

理部等部门。这些部门也可以视工作量的大小及企业的现状合并或分拆。通常单

独设立财务部进行财务管理，不和其他部门合并在一起。X电力公司目前人员数量

有限，我们可以只设立企业综合管理部包括办公事务、人力资源、设备安全等。

随着企业规模的发展壮大，我们在日后可以分别设立几个部门来完成这几项工作。

为了加强主导业务流程上各部门之间的协作，我们还可以设计其它一些辅助

岗位。比如提高生产率方面需要研发人员、生产人员和销售人员的共同参与，需

要他们之间的相互配合，所以我们可以在营销部门下设营销策划岗位来促进各方

面的全方位参与，完成新产品从研发、生产到上市销售的一条龙服务。企业做大

做强后，根据实际需要，这些辅助岗位也可以成为部门。

(三）现有资源

组织结构的设计还必须结合企业的现状，既要考虑到企业的现有资源情况，

又要能够满足企业未来的发展要求。所以我们在进行组织结构设计时，既对企业

在短期内进行了组织结构设计来保障企业短期目标的实现，又有一个长期的组织

结构规划来确保企业战略目标的实施。

比如，就目前情况而言，X电力公司在短斯内由于人员、资金的，我们

可以只在产品生产部门下设立研发岗位来支持企业的生产率提高，而不设立专门

的研发部，待到企业的规模扩大、实际情况允许时，再将研发为一个部门。

(四）法规

组织结构的具体设计还必须考虑到所属行业的要求，考虑到法规的影响。

X电力公司所从事的是电力行业，电力行业关系到国家、社会的安全与稳定，国家

一直对电力行业有着很强的监管，出台了一系列的法规来确保电力企业生产

安全。所以我们应该设立专门的质检部门，来监管原材料采购、生产过程等各个

环节的质量安全，确保生产的产品达到国家的质量安全标准。

4.2 X电力公司组织结构设计

通过对X电力公司原有组织结构的分析，结合企业的发展情况，觉得X电力

公司的原有组织结构图存在以下的优缺点：

1、它在功能定位上比较明确，且部门明确的工作职能使公司能够更符合工作实际。

2、部门就其功能的隶属关系划分明显，没有出现部门交叉现象。

但这种管理组织也有其缺陷，主要表现在：

1、它不利于公司高管层从日常操作性业务中解脱出来，不能更加注意长期发展战

略方面。

2、简单的罗列的各个部门，使得重要部门的重要性不能凸显出来，从而使得组织

结构不能很好的与公司未來发展战略相匹配。

然后我们根据与X电力公司高层访谈的结果，结合组织结构设计中的主要原则，

我们对X电力公司的原有组织结构进行了系统的调整，调整后的组织结构图如下：我们通过与X电力公司中高层的深入访谈，对公司应具备的职能和对标杆企

业组织结构的研究，结合公司未来几年的发展规划及战略需要，同时兼顾对

该行业组织结构的要求，在不改变公司原有部门并且不增加人员的情况下，通过

对电力行业标杆企业的研究，结合公司的实际情况，在此基础上我们对公司现有

部门进行了合理的完善，对未来战略需要合理的增加了新岗位，设计出适合公司

短期和未来发展的组织结构。

5综合平衡计分卡（BSC)设计方案

5.1.综合平衡积分卡（BSC)设计思路

5.2综合平衡计分卡组成和成果

综合平衡计分卡是“综合”的体现，是综合平衡计分卡体系中包含的多个内

容，各部分间相互关联和影响。综合平衡计分卡体系主要由四个部分组成：

战略地图：通过战略目标、内部流程和学习成长三个维度的框架来描述实现

战略目标的策略的路径图。

1) KPI指标库：分解实现各维度目标的关键成功因素，并对其进行可量化的衡量。

2)绩效考核行动计划：围绕实现绩效考核目标所指定的可实施行动方案，将本单

位战略落实到行动。

3)绩效制度：对绩效指标进行统计、评估，并对应考核结果执行合理的奖惩的绩效管理制

度。

5.3设计工具介绍

在开发过程中，主要应用工具和方法的是战略地图、KPI库建设、绩效指标和

绩效管理制度。工具和方法应用如下：

5.4 X电力公司SWOT分析

SWOT分析是战略分析前的重要步骤。我们经常需要通过分析行业的关键成功

因素、行业中的最佳实践，以达成对于行业深度的理解，在熟知行业发展情况的

同时，合理制定公司的战略规划是公司又好又快发展的保证。

通过行为事件访谈法和与公司高层访谈，结合pest分析，作者对X电力公司

的生产、销售等情况有了相对全面的了解，X电力公司目前是该省市场份额最大、

服务量最多的电力企业，占到整个省70%——80%的市场份额。在整个省颇具影响

力，形成了一定的品牌优势。采用SWOT研究的方法，对公司做基本分析，如表4一2:

X电力公司S W0 T分析结果

5.5 X电力公司经营任务内容与目标

5.5.1对经营任务与目标的分析

1、目的：描述我们的工作任务与经营目标。

2、说明：战略层面就是公司对各部门的要求，是我们计划要实现的最终目标。

3、步骤：

首先将所有指标分成两大类：“增收”和“节支”，再对其进行分类总结。这里

F1—F3属于增收环节，F4属于节支环节；如图4一 1所示。

5.5.2保障任务完成的运行机制分析

1、目的：描述“战略层面”是如何被实现的，即确定\"内部运营”,层面的主题。

2、说明：在明确了我们的最终目标（即战略目标）之后，我们就#确定内部的运

营策略来实现我们的目标。

3、步骤：

(1)确定影响内部运营层面的关键流程或工作

这里有两种方式建议：

第一种方式：对流程非常明确的部门（流程已经显性化)，建议采用按流程分析的

方式。

第二种方式：对流程不是非常明确的部门（流程尚未显性化)，可以采用按工作分

析的方式。

A.按流程分析方式的步骤

1、首先对本部门的所有流程进行盘点，形成流程盘点表。

1)供应流程：采购、库存等流程；

2)生产流程：检验、配料、生产、包装、研发等流程；

3)财务流程：会计、出纳、审核等流程；

关键指标分析表见附件1 一3。

2、找出“关键流程”，即对最终目标影响较大的流程（每个“Fn”中得分较高的

流程)。

3. 1. 2按工作分析方式的步骤

1、针对内部运营层面的主题，用鱼骨图分析法找出对最终目标有影响的关键因素，

举例如图2—2所不。

5.5.3保障体系的分析

1、目的：根据要实现的最终目标，确定“学习成长”层面的主题内容。

2、说明：通过内部运营层面战略地图的幵发使我们明确实现战略目标需要开展的

内部运营主题，但完成内部运营主题所需的资源保障要依靠学习与成长层面的主

题来实现。学习与成长层面的主题来源与内部运营层面主题的开发思路基本相同。

盘点影响要素，体现驱动关系。

3、步骤

3. 1确定在“学习与成长”方面支持“内部运营”层面主题的关键流程或工作。

1、针对每一项“内部运营”层面的主题，用鱼骨图分析法找出对其有影响的所有

因素，学习与成长层面工作分析方法举例如图2—4。

图5—4学习与成长层面工作分析举例

2、找出影响“内部运营”层面主题的关键流程/工作

请专家（本单位或熟悉本单位业务流程的权威人士）按对目标的影响程度进行打

分。找出“关键工作”，即“内部运营”主题支持较大的工作（得分较高的流程）。

3. 2形成“学习与成长”层面的战略主题

1、对这些“关键流程”或“关键工作”进行分析、梳理、合并，成为学习与成长

层面主题的基础。

2、确定我们的改进方向就是学习与成长层面的战略主题。

3、绘制学习与成长层面的战略地图。

如图4—5所示。

5.6KPI库的应用

关键绩效指标（KPI)是平衡计分卡管理工具的另一个核心内容，KH的正确

制定对于企业目标的实现具有至关重要的作用，KPI对于企业来说，就像是血压、

脉搏、肝功能等医学指标能反映人体健康情况一样，它应该能反映企业的健康情

况。

通过KPI的指标考核，合理评价战略执行效率和战略主题实施的检查。KPI的

设置重点在于考核执行过程中对结果影响最大的关键环节和核心工作。KPI的设置

将战略目标和日常执行工作紧密连接，科学的评价出那些对战略目标实现有价值

的工作。

5.6.1KPI指标库分析

1、KPI设置的基础是来自于战略地图，KPI指标库的建立将围绕战略地图中

的三个层面主题进行开发，如果战略地图中的战略主题发生了改变，KPI库就应该

作相应的调整。当然KPI不仅来自于战略地图，同时也对战略主题的设置起到检

查核对的作用。

2、KPI指标库中的指标应当具有以下特征

能承接战略主题：能反映和衡量战略主题

具有可衡量性（包括：定量衡量、定性衡量）

数据的可得性：指标项数据采集的可行性

具有周期性：反映企业日常关键工作的KPI指标应具有一定的周期性（在一

段时间内可重复测量)，反映偶发事件（如，上市）的指标可以不具备周期性

3、KPI库建立的方法与战略地图幵发过程中确定影响因素的方法基本相同，

可以采用鱼骨图和头脑风暴法分析每个战略主题执行时的关键成功要素（CSF)。

如-采购成本降低的关键成功因素包含议价能力、市场信息了解能力、供应商选

择和规模采购等。针对以上的关键因素设置具体可量化的考核指标。

5.6.2KPI指标库

根据战略地图中的关键成功要素，为每个关键要素设置一个或多个可衡量的

指标项（KPI)，对每个指标进行清晰描述和定义，形成KPI指标库。

5.7完善相应的绩效管理制度

5.7.1绩效考核指标

在KPI指标的分析提取中，是从理论和公司实际出发设计的，所以KPI指标

可以做为公司绩效考核的指标，为公司各部门的绩效考核提供借鉴，各部门也可

以根据各自实际情况进行指标调整，做到合理、公正的绩效考核。各部门绩效

考核表见附录。

5.7.2绩效考核制度

a、考核体系结构

绩效管理采取总经理室、部门（总厂）和岗位三级管理，以总经理室目

标为导向，每一级管理主体均完成相应的目标绩效。

b、确定考核范围

绩效考核指标应用范围为总厂或各个部门、各个岗位

总经理室：XX总经理、XX副总经理

部门（总厂）：n部门、XX部门、n厂

岗位：n岗位、XX岗位、：xx岗位

C、明确绩效管理流程

通过绩效管理流程，明晰参与绩效管理的各职能分工的责任主体，有效提高

绩效管理效率。首先根据编制要素绘制绩效管理流程。流程的起点在左上，终点

在右下；横向按照参与部门的主要工作内容填写，纵向按照主要工作内容的时间

顺序填写。其次编制要素应包括：每个流程由至少一个以上的组织完成（职能部

门或岗位），确定完成流程中的参与部门，流程中必须体现出发生的时间顺序（或

工作顺序），每个流程都是由多个事件组成，每个事件体现都对应参与部门的主要

工作，在流程图中最好能够体现出该流程运转时所产生的信息及信息的应用流向。

6建立行之有效的培训体系

6.1培训制度的建立

6.1.1培训的目标与宗旨

培训的目标是通过不断提高员工的知识水平、工作能力和能动性，把因员工

知识、能力不足和态度不积极而产生的人力成本的浪费，控制在最小幅度，使员

工达到实现自我的目标。同时培训制度与员工的职业生涯设计相结合，促进公司

与个人的共同发展。最后培训方针是自我培训与传授培训相结合，岗位培训与专

业培训相结合。

6.1.2培训的形式与方法

_ 公司的培训形式包括公司内部培训、外派培训和员工自我培训。内部培训又

i为员工职前培训、岗位技能培训和员工态度培训。①职前教育公司新入职人员

均应进行职前教育，使新入职员工了解公司的企业文化、经营理念、公司发展历

程、管理规范经营业务等方面内容。职前教育由各公司人事行政部门统一组织、

实施和评估。②岗位技能培训：根据公司的发展规划及各部门工作的需求，按专

业分工不同对员工进行岗位技能培训，并可视其实际情况合并举办。岗位技能培

训由人事岗协同其它各部门共同进行规划与执行。由各部门提出岗位技能培训需

求，报综合管理部门，再将其汇总报人事岗，由人事岗根据需求统筹制定培训方

案，呈报副总经理核准后，由人事岗会同各部门共同安排实施。③部门内部培训：

部门内部培训由各部门根据实际工作需要，对员工进行小规模的、灵活实用的培

训。同时各部门主管应经常督导所属员工以增进其处理业务能力，充实其处理业

务应具备的知识，必要时应指定所属员工限期阅读与专业有关的书籍。部门内部

培训由各部门组织，定期向人事岗通报培训情况。

6.2培训的原则

6.2.1不拘一格创新化

创新是企业生产经营活动的重要内容，也是培训必须始终坚持的原则一是要

在培训方式上创新。积极幵展开放性的问题设计、多元付的思维训练、情感性的

经历体验、应用性的实践活动以及发展性的培训评价等，使培训寓教于乐、寓教

于行，提升培训的效果；二是要在培训手段上创新、积极引入信息化技术，推进

培训手段的多媒体化、网络化、远程化，降低培训成本，提高培训效率；三是要

依托信息化工具，建立一个全面、系统的企业培训知识库，为培训的长期幵展穷

实基础。

6.2.2以战略为导向

培训也需要远瞩，建立战略化的思维，以前瞻牲的角度研究探讨企业的

培训需求。明确企业中长期的培训审点和培训目标，进而制订详细的培训计划，

变被动为主动，保证培训工作的循序渐进、井然有序，促使培训与企业发展战略

适应，与技能要求接轨，与企业文化合拍。同时，通过培训战略化的实施，有效

地规避培训无效或培训微效等风险，以最小的培训代价实现最大的培训效果。

6.2.3加强针对性

按需施教实效化。理论上讲，培训的效益可能是培训投入的数倍甚至更高。

要提高培训的投入产出比，就必须按需施教、注重实效。按需施教，需要培训人

员仔细地观察员工的行为，客观地分析培训重点，同时，将培训需求基于企业现

状、市场形势等大因素之下，明确培训的方向。在把准方向和需求后，与实践结

合，有针对性地向员工传递知识和思路，教授经验和技能，进而提高培训的实效。

6.2.4强调个性化

量体裁衣个性化。企业培训工作越到位，培训积累越高，常规培训的需求越

少，而个性化的培训需求越会凸显出来。因此，培训部门要加大研究力度，善于

深度挖掘培训需求，寻求培训需求的突破口，以员工的工作实践，结合实际环境，

6建立行之有效的培训体系

开展深度咨询辅导，满足员工的个性化要求，将培训向深度拓展、向细节延伸。

6.2.5体现层次性

分类推进层次化。企业可根据工作岗位的不同将员工分为领导层、培训者层、

骨干层、普通层等类别，根据各个类别的特点，有针对性地选择相应的课程。例

如领导层的培训应该从企业远景规划、经营战略，管理理念等层面幵展；中层管

理人员的培训要突出管理技能与实施能力的提升。因岗而异进行研讨和练习；普

通员工则应侧重于日常工作基础及技能技巧培训。

6.3培训的流程

培训作为人力资源开发过程中一项重要的工作，其计划性、完整性和系统性

显得尤为重要，故培训工作应按照一个标准的流程予以实施，下图表明了培训的

流程。

6.4培训的评价及反馈

培训评价的目的主要是保障培训活动得以顺利实施，及时了解被培训对象的

学习效果和对培训的意见、建议，及时总结经验教训，改进和调整培训的内容、

方式、进程，以期达到最好的培训效果。

培训评价致力于形成动态、纵向性持续效果，将交流、研讨贯穿于评价的全

过程，着眼于公司未来，促进公司良好的发展。培训评价的内容包括：对培训活

动设计的评价、对活动实施过程的评价、对培训师的评价等。为此我们还制定了

培训的评价及反馈调查函，通过调查来反馈培训效果，为后续工作的幵展提供帮

助。

7 X电力公司绩效管理新方案的实施

7.1 X电力公司实施KPI绩效管理的主要障碍

任何一个组织在建立起绩效管理系统的时候，都要进行详细的SWOT分析，

找出组织内部的优势与劣势，外部的机会与挑战，假如没有进行有效的详细的分

析，就算组织在绩效管理体系建立过程中找到了明确的指标，并对每项指标进行

了明确的标准定义，建立行之有效的管理制度，运用了完善的考核方式，但到头

来，绩效管理可能还是迟迟难以落实。也就说，企业必须意识和考虑到组织战略，

业务流程、组织结构、岗位职责、企业文化以及企业发展阶段等诸多因素对绩效

管理体系建立的影响，同时要考虑到这些因素是否具备基本的合理性，并且是否

阐述的很清楚。绩效管理对于一个从计划经济转变为市场经济的企业来说，可以

说是一个巨大的变革，而变革就会产生不确定性，就会使有些利益相关者损失某

些利益甚至是权利。

首先，企业在建立绩效管理体系时，最容易遇到的障碍就是战略目标不明确，

不知道自己的使命和远景是什么，从而也就找不到企业发展的目标和方向。如何

企业的俄战略目标不清的话，也就无法通过建立绩效管理体系来不断的增强组织

内职工的个人工作能力和工作结果。

其次，企业的基础刮泥能力不强，员工也别是管理者素质结构及层级不高也

是企业构建绩效管理体系时遇到的重要障碍。企业的管理能力是企业进绩效管理

的基础，齐高帝也会影响绩效管理体系的有效运作，并且，员工特别是管理者的

素质决定了绩效管理体系的最终试试效果，如果员工级管理者的素质不符合绩效

管理体系的要求，即使再要的绩效管理体系也只会成为一纸空文和摆设，打不到

预期的效果。

再次，企业组织结构是否完善，也是建立绩效管理体系时必须面对且非常重

要的一个问题。组织结构的建立能够有效地指出每个部门的职责和职权，使得每

个部门具有明确的任务目标和权利范围，如果在组织设计的时候能有明确分工，

并将组织活动进行有效的分类，对与绩效管理能够起到钱有力地促进作用。

最后，绩效管理体系与企业文化的矛盾也是值得关注的问题。企业文化是在

企业长期运作中逐渐形成的群体意识，以及由此产生的全体行为规范。每个企业

都有其独特的文化，不管是显性的还是隐性的，这种文化往往通过企业运作形式

和大多数员工的行为体现出来。因此，绩效管理体系必须与企业文化相适应。

7.2如何有效的构建X电力公司绩效管理体系

一般来说，有效的绩效管理体系可以帮助企业实现它的战略目标和经营目

的。执行企业战略的主要方法之一就是要界定为了实现某种战略所必须的结果、

行为以及员工的行为态度，然后通过加强与员工的深入沟通来建立绩效管理体系

和控制机制，以保证员工能够理解并接受建立的绩效管理体系。绩效管理体系的

建立很重要的一点是管理人员对于绩效管理的理解是否准确，人力资源部门是否

能够掌握绩效管理体系建立的方法，是一个组织在建立绩效管理过程中的重要前

提。另一个困难之处在于，绩效管理体系的构建需要几个相互配套的基础，如成

本管理、薪酬管理等，如果没有类似的基础，推行绩效管理体系的效果就可想而

知了。

因此，要构建有效的绩效管理，本文认为以下几个方面需要一起足够的重视：

首先，绩效管理是一项复杂的系统工程，管理人员对于绩效管理尤其是基于

KPI指标的绩效管理要有明确的认识，要不断加强管理人员对于绩效管理方式和方

法技能的提升，通过要保证在绩效管理建立过程中每个部门、每个主管人员都应

该主动去承担一定的责任。高层领导应该对构建绩效管理体系给予充分的指导和

支撑，而不要仅仅挂在口头上，没有实际的参与绩效管理体系的构建。

其次，要对绩效管理的目的有明确的认识，使绩效管理能够符合组织长期发

展的目标而建立。一个科学有效的绩效管理方案也是必不可少的，它可以使企业

明确自己的使命，知道自己想要做什么，从而能够有计划地、系统的、完整的建

立绩效管理体系。作为绩效管理的前提准备工作，还应该对相关人员特别是人力

资源管理部门的员工进行相应的培训，是他们熟悉和掌握KPI绩效管理的理念，

方法，从而构建出优秀的具有说服力的绩效管理体系。

最后，在前期的准备工作完成以后，就要幵始绩效管理的具体落实和实施了。

绩效管理的实施也要按照计划和流程有条不紊的进行。同时绩效管理体系的构建

和运作还离不幵其他管理体系的配合和支持。

7.3激励有效绩效管理体系的组织保证

7.3.1绩效考评委员会

为了顺利推进绩效管理的进行，完成绩效管理的目标，达成企业战略，企业

有必要组成绩效考评委员会。一般而言，绩效考评委员会由企业领导班子成员、

各部门负责人以及外部聘请的专家组成，绩效考评委员会一般由公司总裁担

任。

绩效考评委员会的主要职责一般有以下几个方面：第一，讨论，审定企业的

年度绩效考核指标；第二，审批和下达各个部门的年度绩效考评指标；第三，讨

论修改、审核企业的绩效管理制度；第四，知道、监督绩效管理制度的实施过程；

第五，协调，处理员工关于绩效考核问题的申诉；第六，讨论、决定、审批或调

整、修改绩效考核的最终结果；第七，讨论、决策绩效考核结果的运用。

7.3.2人力资源部门

第一，组织协调工作，企业进行绩效管理变革，必然会引起企业内部的不确

定的增加，一些冲突不可避免，因此，人力资源部门要承担起组织协调的工作，

首先，他要协调企业内部各个部门以及员工之间的关系，为保证绩效管理能够稳

步推进建设一个和谐的人际关系环境，这在中国的企业中非常必要，也非常重要；

其次，人力资源部门是企业与外部专家的一个“接口”，起到了桥梁的作用。

第二，计划评估工作，企业要引入新的绩效管理体系，必须从企业的实际情

况和现存的为问题出发，一问题为导向，立足于企业的实际情况。因此，在引入

新的绩效管理体系之前，必须对以下几个方面进行全面的评估与衡量；企业的文

化与价值观、企业所处的行业和发展阶段、企业的基础管理能力、企业原有的绩

效管理制度和体系，只有做好这几个方面的评估和衡量工作，才有可能使新的绩

效管理体系符合企业的文化和价值取向，切合企业的实际情况，并且能够明确问

题、做到具有针对性。

第三，建立全面的、科学的、系统的方案并通过深入的沟通宣传方案，，当

然不一定是从头到尾都亲力亲为，可以与相关部门或外部专家组成联合工作团队

来制定方案，方案制定的过程中及其以后，要充分发挥宣传的作用，使绩效

管理的理念深入人心，化解员工心中的顾虑；同时必须协助各个部门和员工对企

业战略进行层次分解，形成各级的KPI指标，为绩效管理打下基础

第四，绩效管理的有效运行离不开完善的控制机制，通过控制机制能有有效

的，及时的发现绩效管理中存在的问题并及时纠正。主要包括：对考核过程践行

监督、检查、及时指出违反公司绩效管理制度或办法的地方，并予以纠正；收集

在实施过程中的资料和反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和

积累相关材料，提出改进方案和措施。

7.4处理绩效管理体系中存在的其他问题

由于许多员工不能和他们的管理者在同一地点或同一时间工作，直接观察绩

效将会变得更加困难，这种缺乏直接接触的现象在大型集团企业主显得尤为明显。

因此建立多源评估反馈系统可以弥补单个主管评估的不足，因为它可以从那些与

员工有直接接触的人那里得到信息，其次还要加强与员工之间的沟通，在全面的

绩效管理体系中应该涉及与那些远离监管者的员工进行绩效方面的有效沟通最后

绩效管理工作必须注重员工的需要，并把他们的机制观明确的传达给企业，建立

一种员工能理解和接受的绩效管理体系。