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目 录

1 前 言·······························································1 2新一佳采购与物流发展现状·································1 3新一佳采购与物流诊断与评价···································1 4 零售行业采购与物流发展的特点与趋势····························· 5新一佳采购与物流发展规划的制定···································1 6新一佳采购与物流发展规划的实施···································1 致 谢·······························································3 参考文献································································4

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1 前 言

新一佳超市有限公司成立于1995年，是一家全国性连锁超市集团，是广东省认定的“流通龙头企业”。本着“立足深圳，巩固广东，辐射全国”的发展战略，新一佳已先后在全国各地成功开设了近百家大卖场，是华南连锁企业中增长速度最快、国内最具成长力的著名连锁企业集团之一，为繁荣市场经济、加快商品流通、扩大就业、稳定社会经济做出了巨大的贡献。

当前中国零售竞争异常激烈，微薄的利润空间促使各零售超市纷纷向采购与物流要效益，高效的采购与物流配送成为零售企业制胜的关键。在新一佳连锁规模不断扩大的形式下，制定采购与物流发展规划是新一佳持续快速发展的重要举措。

新一佳的采购与物流发展战略规划是在企业总战略的指导下，在充分考虑其它分报告的基础上，通过分析新一佳的采购与物流现状、企业扩展规划、行业发展趋势和企业现有资源而制定的。其流程和主要内容如下：

解决 方案 提出新一佳采购与 物流发展战略 主要竞争对手采购与物流战略 研究零售行业采购与物流发展趋势 新一佳采购与物流诊断与评价 图1-1新一佳的采购与物流发展战略规划设计流程

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2 新一佳采购与物流发展现状

2.1组织机构与信息化建设

新一佳实行高度的总部集权制，总部对采购和物流拥有绝对的控制权，各分区在总部制定的制度下，对区域采购与和物流享有一定的权利。采购与物流原先由商品部负责，现在物流从商品部脱离出来，由副总裁控制的行政部负责。

新一佳外部网络建设相对滞后，没有做到与供应商的数据共享；物流配送系统没有与企业的信息系统集成，门店与仓库无法做到电子数据交换；商品自动补货系统不完善，门店缺货率较高。

2.2供应商结构

新一佳目前全国性供应商较少，地方性供应商过多；大型供应商较少，小型供应商过多；中间代理商占供应商总数的一半，具有送货能力的供应商只占到总数的1/3。大多数供应商的信息系统不完善，无法做到电子数据交换。

2.3采购流程物流配送

商品采购是从门店下订单开始的，由于仓库与企业的信息系统没有做到集成，目前门店下订单给供应商的同时传真一份到仓库，供应商先送货到仓库然后由仓库统一调配送到门店。如果跨地区之间的进货和商品的调拨，则从一个分店下订单到供应商，由供应商送货到仓库，然后下订单店通过企业的信息系统做商品调拨单到对应分店，然后由仓库发货，通过第三方物流配送到目标分店。

新一佳目前华南区物流几乎全部外包给第三方物流企业，企业物流成本占到销售额的5%，其中运输成本占到2%左右。新一佳至今没有真正意义上的物流配送中心，只在广州、深圳、长沙、上海、成都、济南自建和租用不同规模的仓库，面积在1000——2500平方米之间，总面积约10000平方米。各地区仓库配备人力共计43人，采取cross docking(直流)模式，确保每周有两次配送（周三、五）。

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3 新一佳采购与物流诊断与评价

3.1优势与弱势

3.1.1新一佳的优势

总部集权，便于全国联采

新一佳实行总部集权的组织结构，总部对各区、各分店拥有很大的控制权，这有利于对采购与物流做统一战略规划和在全国范围内有组织的加以实施。总部集权，能扩大采购谈判的力度，从而增加大型供应商，便于全国联采。

物流外包，累积了丰富的经验

新一佳目前已在华南实行物流外包，积累了一定的物流外包的经验和管理方法，这有利于在全国其它区域扩大物流外包，优化自营物流和外包物流的比重，从结构上降低物流的总成本。 自有品牌开发能力较强

新一佳重视自有品牌的开发，制定了自有品牌开发的商品品种、档次和价格，并打算在粤北山区开发山区特产。这有利于丰富新一佳形象的内涵，增加了企业利润。

管理层的高度重视

新一佳的高层非常重视采购与物流的发展，把其看成企业快速扩张的坚强后盾，企年投入大量的资金用于基础设施和信息化建设，并对采购与物流人才做重点培养，试图通过重构采购与物流系统，把采购与物流变成企业利润新的增长点，打造企业的核心竞争力。

管理灵活，模式转变的速度快

新一佳是一个民营零售企业，灵活。采购与物流在多年探索中没有成型，基本上没有形成固定的运行模式，这有利于学习国外先进的采购与物流思想，有利于采购与物流战略的制定和战略的迅速转轨。

3.1.2新一佳的弱势

采购能力不足，商品缺货率高

新一佳目前的采购能力不太强，在与大规模供应商谈判时，有时处于被动地连锁经营管理毕业论文

位。由于自动补货系统不完善，商品缺货率高于10%，大大高于国外同行的水平。 物流系统落后，配送能力较低

新一佳目前物流系统比较落后，将近一半供应商不能送货，没有真正意义上的物流配送中心，只在各区的中心城市建有或租界仓库，运输车辆有限，冷链系统不完善，因此商品配送能力较低，成为企业快速扩张最大的瓶颈。 采购和物流与店铺扩张速度不一致

新一佳快速扩张面临的最大困难是现有的采购与物流能力跟不上企业快速扩张的需要，采购与物流的增长速度低于店铺扩张的速度，成为企业规模扩大的制约因素。

外部信息网络不健全

新一佳的外部网络不健全，各门店的销售情况、配送中心没有与供应商的信息系统连接，供应商无法获得门店的销售情况和库存信息，没有做到电子数据交换，严重影响了整个供应链商流、信息流、资金流的速度。 采购与物流人才缺乏

中国采购与物流人才缺乏，新一佳也不例外。新一佳缺少真正懂供应链与物流操作和管理的人才，企业配有的自动补货系统由于缺少专业人才导致系统闲置。人才成为新一佳采购与物流发展的一个绊路石。

3.2面临的困境

通过对新一佳采购与物流发展现状的分析，可以看出其采购与物流面临的主要问题：

目前的采购与物流能力跟不上企业快速扩张的步伐。在未来几年里，新一佳将大力扩大连锁的规模，随着店铺数量的增多和覆盖地域的逐步扩大，企业现有的采购与物流能力难以满足企业规模日益扩大的要求。

供应商数量的逐步增多导致供应商结构的不合理。为了满足企业的快速扩张，采购部门扩大了供应商的数量，导致供应商整体素质下降，供货不及时，质量难以保证，这种结构不合理带来的后果越来越明显。

自营物流与外包物流的比例问题。这两种物流运作方式各有利弊，自营物流过多，企业的物流固定投入较多；而物流外包，不但造成物流成本上升，而且降低了物流的灵活性。两种方式比重的大小是新一佳制定物流发展战略必须关注的连锁经营管理毕业论文

焦点。

物流系统的扩大与优化之间的关系。新一佳店铺数量的急剧扩张，要求有相应的物流设施来保障，物流系统的扩大可能由于对原有的物流系统投资不足造成整个物流效益的持续低下，因此新一佳面临对已有物流系统和新建物流系统投资资金分配决策难的困境。

3.3评价

通过分析新一佳目前的采购与物流的优势与劣势，可以看出新一佳的采购与物流基本上处于中国大型连锁超市的平均水平。可以说，目前新一佳没有成熟的采购与物流模式，它的采购与物流运作基本上处于一种被动的地位，很大程度上是围绕扩张店铺展开的，采购与物流系统的内部优化和提升相对落后。

当前超市赢利模式有三种：一是进销差价；二是在供应商那里找利润；三是优化供应链，降低物流成本。家乐福采取的是典型的第二种方式：从供货商手里找钱，例如向供应商收上架费、咨询服务费甚至条码费等；沃尔玛采取的是典型的第三种方式：通过优化供应链，降低物流成本，赢得利润。新一佳目前的赢利模式还处于第一种：通过进销差价赢得利润。中国不断增多的亮点销售（超低价）与价格战使进销差价越来越小，靠第一种方式取利的时代已基本结束。这意味着新一佳必须把赢利的视角转向供应链管理和降低物流成本，这是企业长远发展的重要保障。

信息系统不完善是新一佳采购与物流低效的重要因素。高效率的供应链管理和物流运作离不开信息系统的支持，它把整个商品供应环节联系起来，高效、协调、同步化运作是未来供应链管理的重要特征。

综上所述，新一佳目前采购与物流面临问题的根源可归结为供应链、物流配送和信息化三个方面。这三个方面是解决现存的采购与物流问题的根源，也是提升采购与物流能力的根本出路。因此，新一佳采购与物流发展战略规划应围绕这三根条主线，从优化商品供应链，强化物流配送能力，完善信息系统建设三个方面，在满足连锁规模扩大的基础上，促使采购与物流配送系统逐步完善，成为企业降低成本，提高利润的“第三源泉”。

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4 零售行业采购与物流发展的特点与趋势

4.1.全球零售行业采购与物流发展的特点与趋势

4.1.1实行供应链管理

国外零售企业非常重视供应链的建设，供应链管理将会为零售商带来各个功能上的利益。通过对商品供应链的整合管理，零售商可实现库存和运输成本的减少，缩短订单处理时间，提高反应速度和服务水平。

当前供应链的权利中心正向靠近消费者的企业转移，零售商在供应链上拥有的权利越来越多，原来生产商主导的供应链转变为由零售商主导的供应链。零售商交易的对象从国内扩展为国外，开始构建全球供应链。零售巨头已经开始在全球设立采购中心和区域配送中心，完成了已占领地区的采购与物流规划，全球采购与物流网络已基本形成。

4.1.2零售商和供应商的关系走向双赢

在当前实行供应链管理的背景下，零售商和供应商开始结成战略联盟，在企业的营销、物流、营运和财务方面展开合作，这样提高了整个供应链的效率。

营销

物流 供应商 营运 零售商 财务

图4-1零售商和供应商战略联盟关系

4.1.3 ECR优化了的价值链

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ECR（快速消费者反应）优化了制造商、零售商和消费者之间的价值链。ECR的实施提高了整个供应链对需求变化的反应速度，零售商把市场需求的信息快速的传递给供应商，供应商根据零售商的库存和市场需求信息及时地调整生产，快速地把货物补给给零售商。ECR的实施提高了商流、信息流、资金流的速度，大大促进了供应链效率的提高和顾客服务水平的上升。

消费者 ECR 零售商 供应商 图4-2 ECR优化了价值链

4.1.4零售商品牌

国外大型零售商普遍认识到自有品牌的重要性。自有品牌在国外零售企业中已占到20%—30%，却创造了30%—50%的利润。国外零售企业不顾一切地开发自有品牌商品，以另一种方式满足消费者的需求。

消费者购物忠诚度 交易 组合： 产品 广告宣传 物流 价格 产品 价值组合： 产品+服务 消费者生活方式的重要组成部分 关系 关系管理

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图4-3 自有品牌的重要性

4.2.中国零售采购与物流发展趋势

目前中国零售正处于快速发展阶段，中外零售企业都把扩大连锁规模，抢占中国市场作为发展的重心。在这种背景下，强化采购谈判能力，加强供应商的管理，建立稳固的供应链，强化物流配送，加快采购物流信息化建设是企业降低成本，扩大连锁经营的强大后盾。今后，中国零售行业的采购与物流将体现下列发展趋势。

各零售企业纷纷争夺采购主动权

生产商是零售商的上游企业，是供货方，是零售商的“弹药”生产基地，经销商和生产商是同坐在一条船上的，皮之不存，毛将焉附？零售商和生产商形成良性的共生状态最有利于双方的发展。因此，沃尔玛、家乐福等大型超市为采购权的争夺作好了长期准备，并与全国主要的供应商建立战略伙伴关系。沃尔玛在建立深圳采购中心后，相继在上海建立了采购分中心，说明沃尔玛在中国争夺中国采购权的雄心壮志。 加快供应链建设的步伐

目前中国主要的零售商开始学习国外零售供应链管理的经验，加强供应链体系的建设，把它看作提高采购效率，降低库存成本，加快商品补给的重要战略举措。

掀起了建设物流配送中心的热潮

零售企业连锁规模的扩大必须有强大的物流配送能力，为此，全国主要的零售企业在店铺密集地区建立了各种类型的配送中心以强化物流配送和降低运营成本。目前沃尔玛在各中心据点建立了配送中心，已基本上完成全国物流配送的布局。华联超市以上海为中心，在沪、京、宁等地已设有5座现代化管理的相互联网的配送中心，初步形成了全国物流配送框架，并组建了华联物流有限责任公司，志在将隶属于超市部分的物流配送体系出来做强做大。华润万佳除在广东建有物流配送中心外，还在华东等地建设了大型的配送中心。 加大外部信息化建设的力度

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中国零售企业普遍认识到先进的信息系统在采购与物流中的重要性，开始投资企业的外部网络建设，与供应商实行电子数据交换，实现数据共享，以加快采购与物流的速度，减少商品的缺货率。 加快对零售自有品牌的开发

国外零售商的自有品牌已相当成熟，国内的大型零售企业也认识到自有品牌商品在树立企业形象，增加利润空间的重要性，包括外资零售企业在内的主要零售企业都在扩大自有品牌商品的比重。

4.3沃尔玛与家乐福采购物流战略比较（中国区）

表4-1沃尔玛与家乐福采购物流战略比较

采购战略 沃尔玛 设立全国采购中心，实施集中采购，应用标准化采购流程，在全国大规模采购扩张，争夺采购权。 注重同供应商的关系，在全国率先不收取“进场费”，让利于供应商；在供应商中形象较好，试图与中国供应商建立稳固的战略联盟。 家乐福 分散采购，各地拥有自主采购权，采购方式灵活，采购条件苛刻，在采购谈判中处于主导地位。 同供应商的关系紧张，过多地将物流成本的节约依靠于供应商，甚至在降低门店最低定货量的同时还要增加送货频率，这样做的结果是：虽然家乐福的库存减少了，但供应商的物流成本增加了。 在配送系统和信息系统的建设方面比较滞后，至今还没有在中国内地建立配送体系的计划；采取组合供应商的物流系统的方法，即充分依托供应商的物流系统降低营运成本，又可以配合在不同地区开店适时地组织商品供应和配送，从而赢得了在中国内地市场的发展速度。 在供应商那里找利润，例如向供应商收上架费、咨询服务费甚至条码费等。 家乐福是目前在中国经营最好的外资零售企业，灵活的采购与物流操作是其成功的重要基础。 供应商关系 物流系统 在中国开店采取的则是配送中心先行的方式，即配送中心的建设在前，店铺发展在后；采取自营物流的战略；把信息技术与传统的运输结合得非常出色；注重配送中心和采购中心的建设。 主要利润来源 经营绩效及其原因 优化供应链，降低物流成本。 沃尔玛在全球的成功，主要依靠其先进的采购和物流运作模式，但在中国却由于受到的，这一成功模式一直无法复制进来。沃尔玛在中国由于店铺数量太少而且过于分散，先进的物流核心优势无法发挥出来。 连锁经营管理毕业论文

4.4 启示

全球和中国零售行业采购与物流发展的特点和趋势，特别是沃尔玛和家乐福采购与物流的实践，对中国零售企业战略的制定和实施深刻的启示：采购战略应体现优化供应链结构的特点;快速扩张的同时加强物流系统的建设，这是降低成本，提高反应速度，满足快速扩张的重要战略途径;实施供应链管理是大型超市赚钱新的来源;必须加快自有品牌开发的步伐。

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5 新一佳采购与物流发展规划的制定

5.1战略选择

5.1.1低成本战略

低成本战略是新一佳采购与物流最基本的战略，它贯彻到采购与物流的各个环节。目前新一佳的主要业态是大卖场，大卖场的利润提升最主要的空间就是从商品供应链上降低成本，这是提升企业竞争力的主要出路。采购与物流的低成本战略也是贯彻低成本开店的重要保障。

低成本战略是有界限的，一般来说，低成本战略与高服务战略是相互矛盾的。实施低成本战略可能会造成商品缺货率高、商品周转期延长等后果，因此，在实施低成本战略时要考虑物流服务水平，在成本与服务之间选择恰当点。

5.1.2快速扩张战略

新一佳不断扩大连锁规模，在“立足深圳，辐射广东，走向全国”总体战略的指导下，以广东为腹地，华中为主战场，华东、西部为前沿阵地，快速向全国扩张。在快速扩张的背后，如果没有强大的采购与物流配送系统的支持，企业的规模也难以支撑下去。因此，采购与物流配送系统应紧跟其后，保持快速扩张的步伐，从华南、华中向华东、西部两翼扩展，逐步向华北、东北推进，最终覆盖全国，建立全国统一的采购与物流网络。新一佳可采取家乐福的“店铺先行，物流跟上”的战略，在店铺新开区域，实行区域采购，租借物流设施，以降低成本，支持快速开店和快速运营。

5.1.3持续优化战略

采购与物流的快速扩张带来的规模扩大，只是暂时满足企业店铺扩张的需要，要提高采购与物流的质量，还需持续不断地对其系统进行优化。供应商的数量和结构需要优化，订货流程需要优化，物流系统的各个环节需要优化。持续优化战略是提高采购与物流水平，提高反应速度，企业可持续发展的必要途径。

5.1.4联盟战略

沃尔玛取得成功的一个重要原因就是与供应商接成了稳固的战略联盟。实施供

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应链管理，与供应商、物流公司建立战略联盟，能实现优势互补，利益双赢。新一佳随着规模的扩大，与主要的供应商建立战略联盟并在联盟中占据主导地位的时机已成熟，这有助于降低采购与物流的成本。联盟战略应在供应商结构优化后，有重点的逐步实行。

5.1.5信息化战略

新一佳实施信息化战略应分三个阶段：第一阶段是构筑企业内部信息网络，门店、配送中心都能和数据库实现数据共享；第二阶段是构筑企业外部信息网络，与主要供应商能进行电子数据交换，商品自动补给系统成功实施；第三阶段与主要供应商共享库存数据，供应商能及时地了解商品销售和库存情况，成功实施供应商管理库存。以上三个阶段要逐步推进，特别是与供应商共享信息，会带来一定的风险，因此要采取适当的措施把风险控制到最小程度。

5.2目标与步骤

第一步：到2006年底，使全国联采的供应商从100家扩大为160家；加快自有品牌商品的开发，使其数量达到800个；在店铺集中的华南和华中区域各建超过10000平方米的配送中心一个，提高物流配送的效率。加快供应链信息化建设，货物自动补给体系趋于完善。

第二步：到2010年底，完成供应商结构的优化，全国联采的供应商达到200家；在条件成熟的华东、西部地区各建大型配送中心一个，深圳或广州在恰当时机建立采购中心；完成采购与物流标准化流程改造，成功实施供应链采购，与供应商结成稳固的战略联盟。

第三步：到2012年底，建立华北物流配送中心，在华中、华东各建区域采购中心一个，构筑成熟的全国采购与物流网络，物流业务出来，成立第三方专业物流公司，利用全国信息网络，把采购与物流打造成为企业的核心竞争力。

5.3具体经济技术指标

 采购与物流能力扩张规划

从时间上来看，从2006年到2010年，新一佳开店的速度呈快速递增趋势，说明采购与物流能力也应当呈现快速增长，才能满足开店要求。从区域来看，2006

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年开店的重点是华南和华中地区，这两个地区的货源和物流基础设施相对较好，采购与物流面临的压力相对较小；从2008年到2010年，开店的中心转到华东和西部地区，采购与物流能力只有迅速提高才能满足这种开店要求。

采购与物流能力增长率500%400%300%200%100%0%采购与物流能力增长率2004200520062007200820092010 图5-1 采购与物流能力规划

 供应商结构规划

新一佳目前供应商结构极不合理：小型供应商过多，中间商过多。供应商数量的过多给管理带来很大的困难，采购的规模效应难以发挥，也给物流配送带来一系列问题，因此，新一佳应逐步缩少供应商的数量，扩大单批采购规模，从20%的供应商采购80%的商品。

采购金额理想

80%  全国联采规划

随着新一佳企业规模的不断扩大，特别是总部集权的制约和商品全国联采的价格优势，新一佳在未来的五年内，需要逐步扩大全国联采供应商的数量，使其数量以每年20%的速度递增，从目前的100家扩大到2010年的250家。

20% 目前 供应商数量 图5-2供应商结构规划 连锁经营管理毕业论文

全国联采供应商数量30020010002004120200514020061602007180200820020092202010250全国联采供应商数量 图5-3全国联采规划

 统一配送规划

随着物流配送中心的建立，新一佳应逐步增加统一配送的比率，从目前的30%增加到2010年的85%，基本实现全国统一配送，真正降低物流成本。

统一配送规划100%80%60%40%20%0%2004200520062007200820092010统一配送的比率

图5-4 统一配送规划

 华南区物流外包规划

目前新一佳华南区几乎所有物流业务外包给专业物流公司，这样降低了物流的灵活性，增加了物流成本。全盘业务外包存在一定的风险，不利于企业物流系统的完善和物流水平的提高，最终影响新一佳能否在做大的同时做强。在未来的几年内，新一佳在做大的同时，需逐步增加华南区自营物流的比重，加大对物流的投资，减少业务外包的数量，争取到2007年华南区自营物流的比重占到一半。到2010年把物流出来，打造成企业的核心能力。

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自营物流与外包物流的比重规划100%80%60%40%20%0%20042005200620072008外包物流20092010自营物流

图5-5 华南区物流外包规划

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6 新一佳采购与物流发展规划的实施

6.1采购与物流解决方案

采购 ★实现优化的4个采购杠杆： 供应商优化 从制造商直接采购商品 区域供应链与全国供应链相结合 自有品牌开发 低成本 商品差异化 解决方案 需求与采购的一致性 物流 商品的可得性

图6-1 采购与物流解决方案

采购杠杆

采用高效的物流解决方案 新一佳为实现采购成本领先和商品差异化的阶段性目标，根据不同的品类商品，需采用不同的采购杠杆。

＊内包或外包 （短期方法） ＊自有品牌或采购（短期方法） ＊ 价格谈判 ＊ 供应商组合 ＊ 供应商精选 ＊ 全国性采购 供应商杠杆 市场杠杆商品杠杆＊ 标准化 ＊ 商品价值分析 ＊ 目标成本控制 采购规模杠杆 联合采购或采购合作 连锁经营管理毕业论文

图6-1 采购杠杆分析

解决方案之一：供应商优化

表6-1供应商优化

主要任务 1.1 确定供应链优化的目标、重点品类商品 1.2供应商评估准备 具体步骤 ★确定供应商优化的目标，到2012年将商品价格优势扩大一倍 ★根据品类角色确定供应商优化的重点品类是消费者购买频率最高的品类 ★ 供应商资料准备（背景资料、年度供货合同、年销售额、服务水平等） ★ 供应商评估标准确定 ——供应商级别（国际制造商、全国制造商、代理商和代理级别） ——供应商效率（销售占比、毛利贡献、帐期等） ——服务水平（送货效率、促销配合） ——所供商品的可替代性和更换供货渠道的可能性 ★ 根据供应商评估标准对现有的供应商进行评估 ★制定商品的供应商优化的方向 ——确定淘汰哪些供应商 ——哪些供应商需要再谈判 ——哪些商品供货渠道要转移 负责部门 采购部门 采购部门 时间要求 2008年底 2008年底 1.3供应商评估并确定供应商优化的方向 1.4 供应商谈判 1.5 供应商优化方案实施 采购部门 2008年底 2008年初 ★ 前期准备： 采购部门 ——商品供应链分析和供应商基本情况分析 ★ 确定供应商谈判的内容（价格、促销、服务等） ★ 确定谈判双方参与人员和时间计划 ★谈判实施 ★谈判备忘录和相关协议签署 ★ 淘汰供应商 ——现有存货处理/财务结算处理 ★更换供应商 ——存货协调 ★ 供应商合并 ★ 新供应商引进 ★ 供应商价格调整 采购部门 2008年底 连锁经营管理毕业论文

解决方案之二：从制造商直接采购商品

表6-2 从制造商直接采购商品

主要任务 2.1 确定阶段性目标、重点品类和重点商品 具体步骤 ★确定从制造商直接采购的商品品类 ——顾客首选品类，要求价格领先和品类齐全 ——高流转性，进货频率高，对鲜度要求高的商品 ★商品确定 ——以上品类中不具有价格优势的商品 ——能通过直接采购有效降低采购成本的商品 ★区域制造商由区域采购负责 ★全国制造商的谈判由总部负责 ★如果总部未将该供应商纳入全国统一采购的系列，可授权区域采购进行谈判 ★经销商评估标准 ★经销和直接商品采购的优劣比较 ——单一采购规模在扩大还是缩小 ——商品采购成本是提高还是降低 ——商品供货及时性是提高还是降低 ——促销配合是更好还是更差 ——制定阶段性商品直供的比例 ★全国或区域采购部门按每年的规划将现有的经销渠道改为更合理的直供渠道 ★新商品引进前的渠道评估，确定商品进货渠道 ★供应链缩短后的效率提高进行评估 ★制定和调整下一年度的品类商品直供比例 负责部门 采购部门 时间要求 2009年初 2.2 制造商采购的集分权 2.3 重点商品的经销商渠道制造商供货渠道评估标准 2.4 供货渠道的调整 2.5 供应链缩短的效率回顾

采购部门 采购部门 2009年6月 2008年年底 采购部门 采购部门 2008年底 2008年底

解决方案之三：区域供应链和全国供应链相结合

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表6-3 区域供应链和全国供应链相结合

主要任务 3.1品类供应链现状分析 3.2确定品类的供应链策略 3.3 按品类阶段性目标对品类供应链宽度进行调整 3.4 品类供应链宽度的效率回顾

具体步骤 ★主要内容包括： ——品类商品流通特点 ——品类商品成本结构、 ——制造商基本情况（集中度） 全国和区域内网络现状分析 ——现有门店的品类销售数据分析 ★根据不同的商品品类角色，确定合理的品类供应链策略 ——顾客购买首选品类由于品类齐全、规格品种功能齐全的要求，需要在商品采购中兼顾全国性品牌和区域性品牌商品 ★确定品类供应链宽度的阶段性目标 （全国供应链和区域供应链的比例） ★品类供应链宽度进行调整 ★对不合理的供应链宽度进行调整 ★区域供应链建立 ★全国供应链建立 ★ 根据当年的品类供应链宽度目标进行回顾 ★完成情况评估 ★讨论阶段性目标是否进行调整 ★从采购成本降低的幅度、缺货率的减少幅度衡量品类供应链宽度的策略 负责部门 采购部门 时间要求 2008年底 采购部门 2008年底 采购部门 采购部门 2009年6月 2009年6月 解决方案之四：自有品牌开发

表6-4 自有品牌开发

主要任务 4.1 自有品牌的商品品类选择 具体步骤 ★确定自有品牌开发的重点是消费者购买首选品类 ★制定自有品牌商品的商品定位和品牌负责部门 采购部门 时间要求 2008年底 连锁经营管理毕业论文

4.2 自有品牌商品的选择 4.3 自有品牌商品价格、毛利、采购成本和销售预测 4.4 自有品牌商品谈判准备 4.5 自有品牌商品的谈判、签约和销售 4.6 自有品牌商品开发回顾

策略 ——高、中、低 ——单一品牌、多品牌 ——开发方式 ★初步确定自有品牌目标品类中目标商品的选择标准 ★竞争对手自有品牌调研 ★店内消费者购买需求访谈 ★从顾客购买首选品类中确定自有品牌开发商品 ★确定自有品牌商品的目标价格 ★确定自有品牌商品的目标毛利率 ★确定自有品牌商品的目标采购成本 ★预测自有品牌商品的销售额 ★ 谈判准备： ——供应链基本情况分析 ——现有制造商基本情况 ——自有品牌供货合同准备 ——商标注册和相关手续 ★ 确定自有品牌制造商 ★ 供应商调查 ——实地考察 ——咨信调查（质量、营业执照等） ★ 商品谈判 ——供货价格、折扣等 ——物流配送、商品补给 ——质量保证 ——交易方式 ★制定自有品牌陈列和销售计划 ★ 自有品牌开发完成情况 ★ 问题和改进方向 采购部门 2008年底 采购部门 采购部门 2009年初 2009年初 采购部门 2009年初 采购部门 2009年初  高效的物流解决方案

表6-5 物流解决方案

主要任务 1、确定品类物流效率指标并测算物流需求量 具体步骤 负责部门 时间要求 2008年底 ★根据商品品类确定商品可获得性的阶物流部门 段性目标（顾客首选品类确定为100%） ★根据区域扩张战略测算物流配送需求 连锁经营管理毕业论文

（2008—2012年），包括：门店数、日配送额、配送半径、直配商品比例、配送商品范围等。 ★ 确定物流提供商选择标准 ——成本因素 ——效率因素 ——物流管理与运营能力对比（企业自身能力与3PL） ★ 自建物流与第三方物流的比较 ★ 供应商直配与配送的比较 ★ 自建方式 ——物流配送中心策划与成本核算 ——配送中心建设 ——配送中心IT建设 ★ 物流外包方式 ★ 物流收入预算 ★ 品类商品的可获得性评估 ——提高还是降低，比例是多少 ——门店商品缺货率的高低 ——库存水平的变化情况 ★ 物流配送KPI评估 ——物流配送准确率 ——物流配送效率 ——物流成本高低 物流部门 2008年底 2、物流提供商战略选择 3、物流配送系统的建立与运行 4、物流效率的阶段性目标回顾 物流部门 2008年底 物流部门 2008年底

6.2采购与物流发展规划实施保障体系

 企业高层的重视

企业的高层人员要树立供应链和物流意识，意识到物流在企业利润增长的重要性，转变赢利模式，实现从商品进销差价赢利模式向采购与物流要利润的转变，把采购与物流打造企业核心竞争力，成为企业持续发展的动力。  资金保障

采购与物流战略的实施需要大量的资金投入，特别是物流配送中心的建设需要大量的固定投入，而且在投资初期，效益难以充分显现，资金回收慢，常常伴随一定的风险。因此，应从资金上保障战略的顺利实施，从企业长远发展的角度确保资金到位。

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 人才保障

现代化的采购与物流需要现代化的人才。战略的实施需要大量的采购与物流方面的专业人才，不但对人才的数量提出了要求，更要求人才的质量，需要一批真正掌握现代采购与物流方面理论和实践经验的人才。  信息化保障

信息化战略应贯穿到采购与物流战略的始终，全面促使采购与物流各个环节的信息化运作，以信息化带动采购与物流系统的升级。在完善企业内部信息化的同时，逐步向外延伸，形成一个连接企业数据库、各配送中心、各门店、主要供应商的信息网络，使信息成为采购与物流战略成功实施的重要保障。  组织保障

战略的实施可能需企业组织结构的调整，在恰当时机成立战略采购与物流组织。当前应提升物流部门在企业中的地位，使其上升为由副总裁直接管理的一个部门。另外要实现采购、物流、营运、财务、信息四个部门的沟通和协调，保证物流、信息流、资金流顺畅流动，减少部门之间的冗赘环节。

6.3战略实施控制

预期结果（目标） 采购 监测与控制 反馈或纠正行动 评价工作成绩 制定评价标准 物流 信息 连锁经营管理毕业论文

图6-2 战略实施控制

采购与物流物流战略控制的三个基本环节：确定评价标准、评价战略绩效、反馈。

 确定评价标准

◇采购与物流战略内部绩效评价标准 ◇采购与物流战略外部绩效评价标准 ◇采购与物流战略综合绩效评价标准  评价战略绩效  反馈

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致 谢

在毕业设计完成的时候，衷心感谢… …

… … … …

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参考文献

[1]天地壹号网站：http://www.tdyh.com.cn

[2] 姚裕群:团队建设与管理[M]．北京:首都经济贸易大学出版社，2006.4 [3] 《沟通的重要性》此资料来源于：和风 日语 http://www.jpwind.com jb•YYrPS

[4] [美]劳伦斯·霍普:管理团队[M]．企业管理出版社(第四版),1998

[5] 万奇:浅谈现代企业团队与个人绩效的管理[J]．管理科学文摘，2005,

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