华为公司管理系统任职资格体系概述
华为任职资格体系概述标签：华为任职资格要点：
⼀、任职资格内涵：反映的是从事各类⼯作的能⼒。特点：1、基于⼯作内容，并以完成⼯作内容成功的⾏为规范为标准。2、基于⼯作的合理分类。⼆、为什么要建⽴任职资格体系
1、解决基层员⼯的操作规范化及⾃我发展问题2、解决现有⼲部如何进⼀步职业化的问题3、解决如何尽快发掘培养新⼲部的问题三、怎样建⽴任职资格体系
1、建⽴薪酬制度，确定关键绩效指标（CPI）
2、建⽴职位族：领导（管理）族、专业⾏政族、营销族、专业技术族3、每个职位族按照⼯作内容的复杂程度、所需技能等分成相应的等级四、任职资格标准的建⽴⽅法1、确定⼯作单元2、把⼯作单元分解为要素（1）操作规范（2）必备知识
任职资格反映的是从事各类⼯作的能⼒。它的特点⾸先是：基于⼯作内容，并以完成⼯作内容成功的⾏为规范为标准。也就是说要获得⼀定的任职资格，必需按照所要求的⾏为规范完成其⼯作内容。它的⽬的是为了保证⼯作质量，有助于员⼯的培训，明确员⼯需要掌握的知识范围及能⼒标准。以前我们是根据⼯作任务或职责来估计员⼯需要掌握的知识和技能，并进⾏相应的培训（如图A），这样不可避免地带来两者之间较⼤的差异。
任职资格就是在两者之间搭起⼀个桥梁（如图B），明确完成⼯作任务需要的成功⾏为的规范是什么，员⼯要达到成功⾏为的规范需要哪些必备知识与技能；根据⾏为规范对员⼯的⼯作⾏为进⾏认证，就可了解员⼯还需要掌握那些必备知识。
任职资格另⼀个特点：基于⼯作的合理分类。因此，任职资格标准既具有针对性，⼜具有⼀定范围的适应性。⼯作分类的⽅法采⽤“⾃上⽽下”的功能分析法。⾸先从公司的主要⽬标开始。⽬标是随后分析的基础，所有的员⼯都应该能知道他们⾃⼰的⼯作与该主要⽬标的关系（直接或间接的）。第⼆步，就可以进⾏全⾯的功能分析，提出问题：“要达到这⼀主要⽬标需要进⾏哪些⼯作？”这样就可以进⾏层层分解。这⾥要强调的是分析的基础必须是功能的真正层次，⽽不是对它们的关系的传统看法以及管理者的个⼈⽴场，不能把现有的组织结构强加在分析上。功能分析是以主要⽬标开始以个⼈⼯作任务结束的，并根据⼯
作任务的合理分类形成资格领域（HAY称之为职位族）。⼀、为什么要建⽴任职资格体系
每位员⼯都知道，只要⼯作⼲得好，就有可能晋升，但是具体达到什么条件，就不清楚了，⾄于未来的职位要求是什么，⾃我的发展⽅向怎么定就更不了解了。员⼯⼀旦⼯作上不顺利或感到前途渺茫就要求调动，调到什么岗位有利于⾃⼰的发展也不清楚，这样的调动⼗有⼋九⼯作也不会理想，这对员⼯对公司都是⼀种损失。
⽬前华为公司的管理⼲部⼤部分是公司创业期的技术⾻⼲，在今天公司迅速发展到近万⼈的规模情况下，⽼⼲伍如何随着公司战略发展不断提⾼管理技术、管理理念，并⾏之有效地付诸实践。怎样更快更有效地培养这⼀批，激励他们⾃我上进，⼜怎样从新员⼯中不断选拔出未来发展需要的优秀管理者等成为⼈⼒资源开发与管理上的⾸要问题。①解决基层员⼯的操作规范化及⾃我发展问题
任职资格体系通过对职位的合理分类，形成各个资格领域，建⽴起各领域的职业发展通道。这样员⼯就可了解并选择个⼈最佳的职业发展途径。任职资格标准的详细说明，使员⼯了解⼯作的具体要求、需要学习的内容，掌握绩效改进的⽅法。通过⾃⼰与⾃⼰⽐，激发⾃我发展的动⼒，并为达到个⼈职业发展⽬标⽽不断努⼒，在达标的过程中不断规范⾃⼰的操作，提⾼⾃⼰的技能。
②解决现有⼲部如何进⼀步职业化的问题
“管理发展”是指管理队伍的建设问题。⼤规模的公司与⼩公司不同，总经理不可能管理公司的每⼀位员⼯，最重要的管理问题就是对管理者的管理，通过对中⾼层管理⼈员的管理来带动整个公司的经营运作，管理⼈员其⼯作性质决定⼀般需要从内部培养。
华为公司正处于⾼速发展期，公司领导层已意识到“管理发展”的重要性。在《98年管理要点》中⼗多处提到了管理队伍的建设。《公司基本法》也增加了“关于⼈”⼀
章。任职资格体系的建⽴使⼲部的能上能下规范化、制度化，使⼲部后备队伍的选拔科学化。③解决如何尽快发掘培养新⼲部的问题
新⼲部怎样继承发展华为特⾊的管理理念并能在短时间内掌握有效的管理技能和专业知识。新⽼⼲部如何不断⾃我激励、互相学习提⾼，尽快形成与⾼速发展的公司规模相⼀致的职业化⼲伍。
职务是与职位相对应的，根据市场战略的变化，组织架构及相应的职位会有不断变化，⽽任职格的标准修订将带动员⼯及⼲部不断学习并实践去达标，以适应职位的挑选。⼆、怎样建⽴任职资格体系
⼈⼒资源管理服务于公司的整体经营战略，这是与⼈事管理的最⼤区别。
华为公司引⼊HAY项⽬的⽬的是要建⽴薪酬制度，同时也基本完成⼈⼒资源管理体系的基础性⼯作，并把公司战略通过KPI（关键绩效指标）体系贯穿整个⼈⼒资源管理构架之中。
任职资格体系建⽴在HAY项⽬完成的⼈⼒资源基础⼯作之上，是HAY项⽬的继续和补充。两项⽬的整合，基于操作⽅法、原理上的⼀致性。公司HAY项⽬通过采⽤与功能分析法原理相同的鱼⾻分析法，把公司的⽬标层层分解，形成公司的KPI体系。KPI体系打破部门的界限，形成跨部门的四⼤职位族。建⽴的职位族有：专业技术族、营销族、专业⾏政族、领导（或管理）族。
华为职位族初步划分
每个职位族按照⼯作内容的复杂程度、所需技能等分成相应的等级。下⾯是职位族的分级⽅法：
“应负责任”是分级的基础，不同的级别有相应的应负责任，级别越⾼，⼯作内容越复杂。每⼀级标准中根据应负责、⼯作内容，有相应的操作规范、知识技能、素质等⽅⾯的要求。因素质是⾮显性的，不易发现且难改变，所以在分级时可暂不单独考虑。素质在操作规范中体现。
HAY的分级思想与英国NVQ的分级思想是相通的，⽽HAY只有原则，没有给我公司建⽴最后的分级结果，有对职位的表⾯要求，没有每⼀级的具体标准内容。NVQ已经过⼗多年的开发，给出了⼀个⽐较科学、完善的体系框架，所以借鉴NVQ的开发成果是必要的，同时也不会打破HAY为华为设⽴的管理体系。
下⾯我们具体探讨⼀下管理类任职资格标准的分级⽅案，根据HAY的思想，⼀个员⼯的职业发展模型如下：
员⼯在刚参加⼯作时，⾸先做专业⼯作，专业⽔平达到⼀定⽔准才有可能进⼊管理类，这是对管理者的基本要求。也有⼀些⼈在技术类中继续晋升，可达到技术四级或五级。因此我们可以把管理类任职资格分为三个级别，为了与技术类级别相对应，管理类三个级别分别称之为管理三级、四级、五级。
管理三级是进⼊管理类的最初⼀级，⼀般管理的部门和⼈员⽐较少，⼤部分⼯作还是专业技术和技术管理等。与技术类第三级的⼯作内容相当接近，因为达到第三级的技术⼈员也要带⼀些助⼿，策划整个开发组的技术⽅案等。所以管理三级是进⼊管理类的过渡级别。四级相当于公司⼆级部门管理职位的要求，五级相当于公司级管理职位的要求。
三、任职资格标准的建⽴⽅法
任职资格标准由级别名称、⼯作单元、要素（操作规范和必备知识）组成。下⾯以管理四级为例，说明资格标准的建⽴过程及⽅法：
1、确定⼯作单元
上⾯已谈到，任职资格是基于⼯作内容的，能否获得某⼀级的任职资格，要看是否能按照所要求的⾏为规范完成其⼯作内容。每⼀级的⼯作内容由⼏项较独⽴的⼯作组成，我们把它称之为⼯作单元，单元是对职位职责的描述。单元的⼤⼩要合适，严格地说⼀个单元的⼯作要能由⼀个⼈进⾏。
管理⼈员的⼯作内容⽐专业技术⼈员的⼯作内容要综合⼀些，⼀般包括三个⽅⾯：（1）专业⼯作
每个管理⼈员，⽆论他在公司担任什么管理职务，他总要亲⾃负责⼏项局部的专业⼯作。这些⼯作可能是技术性的，也可能是处理与客户的关系。管理级别越⾼，这些⼯作可能越少。（2）管理⼯作
包括：计划、组织、指挥、控制等⼯作内容以及⼈⼒资源开发。（3）战略制定
第⼀项我们将在专业技术资格标准中给予说明，管理类任职资格只考虑管理⼯作以及战略的制定，专业⼯作也可间接考虑，⽐如说没有达到专业三级不能取得管理四级的资格等。
根据任职资格各级的要求和公司管理⼯作的实际情况，初步确定管理资格标准各级⼯作单元（草案）如下：1、任务管理单元2、内部关系单元3、环境条件单元4、促进决策单元5、绩效改进单元2、把⼯作单元分解为要素
⼯作单元可以进⾏更详细的描述，说明这项⼯作应该怎样正确完成。单元描述的是要完成的⼀项⼯作或任务，⽽构成单元的要素描述公司希望这⼀任务怎样得到完成。反映任务得以正确完成的⽅法。要素由操作规范和必备知识组成。（1）操作规范
操作规范是任职资格标准的第三层，是最难制定的部分。规范即：“⽤于作出判断的规则、标准或者原则。”这⾥应注意两点，⾸先规范不是量化的东西，他是规则、标准或者是⼀些原则。第⼆，管理类任职资格的操作规范应由管理者⾃⼰来制定，不能由其他⼈员或部门完成，这样才能使操作规范符合⼯作的实际要求。操作规范是对⼀个操作⾏为的基本特征的描述，描述的是⾏为的结果。它可能不那么精确，但导向客观。下⾯是管理四级第⼀⼯作单元的要素内容（草案）：①制订SMART计划（本部门及下属）
②有效实施计划（资源利⽤：⼈、财、物、信息）
③监控及评估⼯作活动（监控点信息收集、分析及采取⾏动）
操作规范要精确，让考评员（或考⽣）直接掌握标准。因此，操作规范的语⾔、措辞和逻辑性都要能被使⽤者接受（理解）。这在较低级别标准中较容易做到，因为低级别涉及的⼯作只是⼀些⼿⼯的或常规的⼯作，⽽在⾼级别标准中较难做好。可能在规范中会出现如“适当地”、“妥善的”之类的词，这些“笼统的”标准不可避免地会导致在标准和使⽤者之间需要⼀个解释的⽂件或程序，包括：申请⼈学习⼿册、考评员定期交流制度等。
这⾥要强调，引⼊英国职业资格体系，应把其科学的东西拿过来，再根据公司的特点进⾏调整和修正。在英国⼗多年的资格体系建⽴过程中，解决了两⼤难题：⼀是功能分析
法的合理运⽤，使每⼀级资格的单元得以合理的确定下来，另⼀个是每⼀要素下的操作规范都是由本领域的专家制定下来的。它的结构和框架是不易变动的。我们公司需要重点对规范进⼀步说明和解释。因为规范是⼀个导向，并不精确。（精确的规范不通⽤，即英国在制定标准时已考虑到了通⽤性）（2）必备知识
管理四级“任务管理单元”的必备知识（草案）：①公司⽬标
②基本法相关条款及公司其他相关规定③⼯作职责④计划制订⽅法⑤ PDCA循环⑥专业知识
必备知识是指使员⼯能在⼀定范围内称职地⼯作的基本知识。操作证据不可能覆盖⼯作的每⼀个⽅⾯，对必备知识的考评，可以证明员⼯在⼀定范围内都能称职地⼯作。它是操作证据的补充，也是对证据判断的证实。另外，员⼯为达到操作规范的要求，可根据必备知识的内容进⾏学习。
