北大纵横-某集团母子公司管理体系建议方案

母子公司治理操纵体系设计框架

北大纵横治理咨询公司

二零零二年四月

目 录

前言 母子公司治理操纵体系设计差不多思路 1 第一部分 中国某集团组织结构设计 2 一、中国某集团公司定位 2 二、中国某集团公司法人治理结构 3

（一）出资者代表 3 （二）总经理层 3 （三）监事会 4

三、中国某集团公司总部组织机构 5

（一）委员会

5

（二）总部职能部门 8

四、中国某集团公司事业部组织机构 11

（一）机车事业部 12 （二）客车事业部 14 （三）货车事业部 16 （四）配件事业部 18

五、中国某集团公司组织机构中期调整 20 （一）机车车辆核心业务治理关系调整 21 （二）事业部组织结构调整 22

第二部分 中国某集团母子公司治理操纵的要紧途径一、子公司分类 26 （一）改制前企业 26

（二）新组建的股份有限公司与有限责任公司 26 （三）存续部分设置的子公司 27 二、人事操纵 27

（一）任用 27 （二）考核 29

26

（三）薪酬与鼓舞 35 （四）聘请、选拔与培训 36 三、财务操纵 37

（一）集团财务制度

37

（二）审计 38

（三）现代化财务信息系统 38

（四）财务分析评判 39

（五）投资治理 49 （六）融资治理 51 （七）现金治理 52 （八）资产治理 53 （九）收益治理 53 四、权限操纵 54 五、信息操纵

55

（一）治理者定期述职制度 55

（二）财务信息报告制度 56

（三）经营治理信息报告制度 56 （四）重大专项事务信息报告制度 56

（五）重大突发事件报告制度 56

第三部分 母子公司治理操纵的动态治理系统一、战略治理

57

（一）某集团战略治理定位 57 （二）某集团战略治理组织 57 （三）某集团战略治理过程 58

二、经营打算治理 61

（一）某集团经营打算治理定位 61 （二）某集团经营打算治理组织 61 （三）某集团经营打算治理过程 61 三、财务预算治理 62

57

（一）某集团财务预算治理定位 62 （二）某集团财务预算治理组织 62 （三）某集团财务预算治理过程 63

前言 母子公司治理操纵体系设计差不多思路

基于外部环境、内部资源与能力分析，结合利益有关者的期望，项目一期报告确立了某集团跨过式进展战略。某集团要实现跨过式进展战略目标，必须构建集团战略支撑体系。

战略支撑体系具体由四个部分构成：一是集团组织结构；二是集团战略分解体系，即对集团的战略从纵向（由集团到业务单元、子公司、分公司等）、横向（职能）、时刻三维进行分解，从而确定集团各个层级的具体目标、任务与经营策略；三是资源与能力的优化配置、供给与保证；四是建立完善的治理操纵系统。

治理操纵系统是集团有效运营和战略实施的重要保证。母子公司治理操纵体系，则是战略支撑体系第四部分――治理操纵系统的核心。

一样而言，母子公司治理操纵体系由三部分构成：一是集团组织机构设置与权责定位；二是母公司对子公司治理操纵的要紧途径与手段；三是集团战略治理系统、经营打算治理系统与财务预算治理系统。某集团母子公司治理操纵体系按照前述三个部分进行设计。

第一部分，集团组织机构设置及各部分职能定位。这一部分是在集团重组设计方案的基础上，对集团组织结构进行具体细化设计，以明确集团公司法人治理结构、集团公司决策参谋机构、集团公司职能部门、集团业务单元的具体构成及其要紧职责，同时确定子公司在集团中的定位与功能。

第二部分，母子公司治理操纵的要紧途径设计。母子公司治理操纵的要紧途径包括人事操纵、权限操纵、财务操纵、信息操纵四大部分，它们共同确立了集团公司对子公司进行操纵的重点与途径。

第三部分，战略治理系统、经营打算治理系统、财务预算治理系统设计。战略治理系统、经营打算治理系统、财务预算治理系统是集团公司实现对子公司业务运营过程治理与监控的重要手段与方法。战略治理系统与经营打算治理系统保证集团公司从业务运作角度实现对子公司的过程治理与监控。财务预算治理系统保证集团公司从价值治理角度或财务治理角度实现对子公司的过程治理与监控。其中，经营打算治理系统从属于战略治

理系统，财务预算治理系统从属于战略治理系统与经营打算治理系统，但同时也有不于战略治理系统与经营打算治理系统。

从静态和动态治理的角度来讲，集团组织结构设置与各部分权责定位、母公司对子公司治理操纵的要紧途径，是母子公司治理操纵体系中的静态部分，其核心是明确母公司与子公司的权责划分，建立集团公司对子公司的监督制衡机制。战略治理系统、经营打算治理系统、财务预算治理系统则是母子公司治理操纵体系中的动态部分，其明确了集团在经营运作过程中集团公司如何对子公司进行动态治理。母子公司治理的静态部分与动态部分有机结合起来，则构成了完整的母子公司治理操纵体系。

第一部分 中国某集团组织结构设计 一、中国某集团公司定位

中国某集团公司是在中车公司基础上拆分重组的集团公司。在打算经济条件下，中车公司作为我国机车车辆行业的治理机构，履行的是机车车辆行业治理的职责。中车公司分拆为南北两大集团之后，作为国家授权的国有资产经营与治理的主体，某集团公司以后的功能定位将发生质的变化。

第一，按照有关文件，某集团公司负责某集团国有资产的经营与治理，其在国家宏观和监督治理下，作为市场主体，依法自主进行各项经营活动。

其次，集团公司作为某集团的核心企业，其依据产权关系，行使集团国有资产出资人的权益，统一负责集团投资决策、集团内部资源的优化配置和业务结构的调整，是集团的战略治理中心、投资治理中心与资本运营中心，对国有资产保值增值负完全责任。

第三，从某集团现状来看，集团所属企业仍保留原有的生产经营格局，各自为政，相互竞争，重复建设。从集团的整体利益动身，某集团公司也必须改变原有的功能定位，承担起重组改制的重任，调整内部产业布局，使各企业之间实现分工协作，资源得到优化配置，并肩迎接市场挑战，共同谋求集团的整体进展。

第四，要实现集团的跨过式战略目标，顺利实现集团所属企业的重组改制，集团公司迫切需要提升集团总部的操纵力。然而，由于从行业治理

机构演变而来，集团公司操纵手段相对简单，对下属企业的操纵力较为薄弱。如果定位于以资本运营、战略治理为中心的纯粹的控股公司，集团公司专门难指挥成员企业，进而难以实现集团公司的战略目标与国有资产增值目标。

综合各种因素考虑，某集团公司当前应将自己定位于集业务经营与资本经营于一体，战略治理与业务运作相结合的混合型控股公司。随着某集团内部重组改制逐步完成，集团内部治理体系日趋完善，主业持续精干与进展，集团公司可对具体业务的治理逐步放权，治理重心向战略治理、投资治理、资本运营转移，集团公司最终演变为以资本运营、战略治理为中心的纯粹的控股公司。

因此，与某集团公司的功能定位相对应，集团的组织结构必须体现混合型控股公司的特点，集团公司既要完善其战略治理、投资治理、资本运营的功能，又要担负起业务运作治理的经营责任。

二、中国某集团公司法人治理结构

按照《关于组建中国北方机车车辆工业集团公司有关咨询题的批复》与《中国北方机车车辆工业集团公司章程》，中国某集团公司实行总经理负责制，向中国某集团公司派出国有重点大型企业监事会，对其国有资产保值增值状况实施监督。因此，中国某集团公司法人治理结构由三部分组成：国家有关部委代表行使出资者的权益；集团公司总经理层是集团公司的经营决策与治理机构，负责授权国有资产的运营；监事会代表国家对某集团国有资产保值增值状况实施监督。

（一）出资者代表

是中国某集团公司的出资者，授权有关部门依法行使出资者权益。其中，集团公司领导班子和领导人员由企业工委治理；资产治理及有关的财务关系由财政部负责；其他关系按照《、关于印发党政机关与所办经济实体和治理的直属企业脱钩的有关配套文件的通知》（中办发［1999］8号）精神办理。

（二）总经理层

中国某集团公司实行总经理负责制。集团公司总经理、副总经理、总会计师由企业工委任命或聘任。总经理办公会是中国某集团公司的最高决策机构。总经理办公会由总经理、副总经理、总会计师组成。

按照总经理负责制的安排，总经理办公会决策机制实行民主集中制，即集团公司重大决策事项经总经理办公会研究讨论后由总经理决定。

为了提升决策效率，建议在总经理办公会的基础上将集团公司各事业部以及集团公司任命的总经济师、总工程师等高级治理人员吸纳进来，成立总经理办公会扩大会议，作为集团公司的决策与治理机构。集团公司重大人事决策由总经理办公会讨论决定，其它重大决策一样由集团公司总经理办公会扩大会议讨论决定。

总经理办公会的要紧职责是：

（1）决定集团进展战略、中长期规划及集团公司经营方针、年度经营打算；

（2）决定集团公司资本运营方针、资产经营方式、重大投资方案和重大融资方案，以及子公司重大投融资、资产重组、并购、重要资产转让、大额借贷、重大信用担保等事项；

（3）决定集团公司重大投资打算与投资方案； （4）决定集团公司组织机构与集团差不多治理制度； （5）决定集团公司产业结构调整、治理改革方案；

（6）聘任、解聘集团公司要紧治理人员（副总师、职能部门负责人、事业部负责人）、全子公司领导成员与财务负责人、控股子公司产权代表、董事、监事，并决定其酬劳有关事项；

（7）决定集团公司年度经营打算与财务预算决算；

（8）决定集团公司与子公司利润分配方案与补偿亏损方案； （9）决定集团公司、子公司注册资本增加或减少方案；

（10）决定集团公司、子公司合并、分立、变更、解散和债券发行、股票上市等方案或事宜。

（11）决定其他重大事项。 （三）监事会

中国某集团公司监事会由派出，按照《国有企业监事会暂行条例》对中国某集团公司国有资产保值增值状况实施监督。

三、中国某集团公司总部组织机构

按照《中国北方机车车辆工业集团公司重组设计方案》，中国某集团公司实行事业部制。集团公司总部分不设置若干委员会与职能部门，协助集团公司领导层进行决策与治理。事业部设置若干部门，负责具体业务单元的经营治理与改制重组工作。

（一）委员会

集团公司设置战略与投资委员会、人力资源委员会、审计委员会、技术委员会、预算委员会，作为集团公司领导层的参谋咨询机构，协助集团公司领导层决策与治理。各委员会为专门设机构，委员由集团内部人员与外出专家兼任。

战略与投资委员会

战略与投资委员会是总经理办公会下设的议事机构，在总经理的领导下开展工作，向总经理负责，研究集团进展战略与重大投资事项。

战略与投资委员会主任由主管战略与投资的副总经理担任，委员构成中包括部格外聘战略治理、投资等方面的专家。集团公司战略规划部为战略与投资委员会的办事机构，负责承办战略与投资委员会的有关具体事务。战略与投资委员会的要紧职责是：

组织开展集团重大战略咨询题的研究，就集团进展战略有关咨询题向总经理办公会决策提供参谋意见；

组织跟踪研究国内外宏观经济、行业进展态势、要紧竞争者的战略动向，结合集团的进展向总经理办公会提出有关集团进展战略、经营方针、改革等重大咨询题提出建议；

调查和分析集团有关重大战略与措施的执行情形，向总经理办公会提出改进和调整的建议；

研究讨论集团经营打算，就有关咨询题提出建议；

对集团公司职能部门、事业部、子公司拟订的有关战略规划、经营打算进行审议并提出具体建议；

组织集团重大投资项目的可行性研究，就重大投资项目实施方案进行审议，并提出有关建议；

审议集团资产重组、治理改革方案； 完成总经理办公会交办的其他有关事项。 人力资源委员会

人力资源委员会是总经理办公会下设的人力资源议事机构，负责对集团公司职能部门、事业部、子公司的要紧治理人员的聘任、解聘提出建议，研究拟订集团薪酬打算及预算、集团公司所治理的人员业绩考核方法，审查集团公司所管人员的业绩考核结果，审查职员薪酬分配和高级治理人员（要紧指集团公司领导、事业部、副，集团公司职能部门正副职、子公司总经理、副总经理、财务负责人等，以下所指差不多相同）薪酬鼓舞预算的执行情形。

人力资源委员会主任由集团公司主管人力资源的副总经理担任，委员构成中包括部格外聘人力资源治理专家。集团公司人力资源治理部为人力资源委员会的办事机构，负责承办人力资源委员会的有关具体事务。

人力资源委员会的要紧职责是：

对集团公司职能部门负责人、事业部负责人、子公司负责人或董事、监事的选拔、聘任、解聘提出具体建议；

研究讨论集团薪酬分配和鼓舞的总体方案；

研究讨论集团年度薪酬打算及预算（集团职员和高级治理人员的薪酬结构及水平）；

研究讨论集团绩效考核评判体系；

负责审查核定职员薪酬分配和高级治理人员薪酬鼓舞的预算执行情形；

研究讨论集团人力资源培训打算，指导有关培训工作； 完成总经理办公会交办的有关人力资源治理的其它工作。 审计委员会：

审计委员会是总经理办公会下设的监督机构，向总经理负责并报告工作，代表总经理监督财务报告过程和内部操纵，以保证财务报告的可信性和集团各项活动的合规性。

审计委员会主任由集团公司主管审计的副总经理担任，委员构成中有部格外聘财务治理专家。集团公司审计部为审计委员会的办事机构，负责承办审计委员会的有关具体事务。

审计委员会的要紧职责是：

对集团公司及子公司选择会计师事务所提出建议；

在子公司、事业部、集团期中和年度财务报告提交总经理办公会审议之前进行复审；

复核注册会计师出具的报告； 检查集团的内部操纵制度及执行情形； 指导集团内部审计部门的工作； 审核集团内部审计工作打算；

听取集团内部审计部门汇报，解决提出的咨询题；

为集团内部审计部门开展工作提供必要的资源、等方面的支持 技术委员会

技术委员会是总经理办公会下设的技术咨询机构，向总经理负责并报告工作。

技术委员会主任由集团公司主管研发的副总经理担任，委员构成中有部格外聘技术专家。集团公司战略规划部为技术委员会的办事机构，负责承办技术委员会的有关具体事务。

技术委员会的要紧职责是：

组织跟踪研究国内外技术进展动向，结合集团的进展向总经理办公会就有关集团研发战略、研发体系的建设与研发体系改革等重大咨询题提出建议；

审议集团、各事业部、子公司科研打算，就有关咨询题提出建议； 组织开展集团重大技术咨询题的研究，就有关咨询题向总经理办公会提供决策参谋意见；

调查和分析集团研发打算的执行情形，向总经理办公会提出改进和调整建议；

参与集团重大投资项目的可行性研究，审议重大投资项目的实施方案，就有关技术咨询题提出建议；

完成总经理办公会交办的其他有关事项。 预算委员会

预算委员会是在总经理办公会下设的集团预算治理机构，向总经理负责并报告工作。

预算委员会主任由主管财务的副总经理（总会计师）担任，委员构成中有部格外聘财务治理专家。集团公司财务部为委员会的办事机构，负责承办预算委员会的有关具体事务。

预算委员会的要紧职责是：

就集团预算目标、预算、预算治理程序、预算的编制方法等提出建议；

指导集团财务预算的编制工作；

审议集团、事业部、子公司财务预算并提出建议；

指导、监督集团财务预算的执行与实施，并负责有关和谐工作； 跟踪分析集团财务预算的执行情形，并就有关咨询题向总经理办公会提出建议；

就集团财务预算的调整提出具体建议；

参与集团绩效考核、薪酬分配与鼓舞方法的制订工作，并就有关咨询题提出建议；

参与集团的绩效考核工作；

负责集团各单位之间预算纠纷的仲裁。 （二）总部职能部门

集团公司总部设置总经理办公室、战略规划部、资产治理部、财务部、审计部、人力资源治理部、企业文化部，承担集团有关治理职能。

1、总经理办公室

总经理办公室负责集团公司的行政治理、法律事务以及信息系统治理等工作。要紧职责是：

安排总经理办公会并负责议定事项的督办工作； 负责集团公司领导日常事务； 集团公司文件处理工作； 和谐集团公司各部门工作； 负责集团公司法律事务；

负责集团公司信息平台的建设与爱护； 治理集团公司行政设施。 2、战略规划部

战略规划部是集团战略治理部门，并承担集团公司重大投资项目研究论证等工作。要紧职责如下：

组织研究拟订集团进展战略与中长期战略规划，并指导实施； 组织集团重大投资项目的研究论证工作； 拟订集团重大投资方案并监督实施； 组织编制集团年度经营打算并监督实施；

跟踪研究宏观经济、行业进展态势、要紧竞争者进展动向，为领导决策提供依据。

3、资产治理部

资产治理部是集团资产治理的职能部门，要紧职能如下： 负责集团公司及所属子公司资产的监控与治理工作； 拟订集团重组、并购、改制方案并监督实施； 负责集团重大资产的转让与处置； 治理集团对外投资；

拟订集团组织机构的调整方案； 组织拟订并修改集团差不多治理制度； 审核集团重大合同。 4、人力资源部

人力资源部负责集团的人力资源治理工作。人力资源部要紧职责如下：

编制集团人力资源规划与年度人力资源需求打算并组织实施； 组织制订集团薪酬与鼓舞制度并组织实施；

组织制订集团绩效考核体系，并负责集团高级治理人员（职能部门负责人、事业部负责人、子公司负责人等）与集团公司总部治理人员的考核工作；

制订集团人才聘请并负责有关工作； 制订集团培训打算并组织实施；

制订集团富余人员分流与人员分流打算，指导子公司精简人员； 负责集团公司定岗定编工作； 组织集团技术职称的评聘工作； 负责集团后备干部的选拔与培养； 负责集团公司人事档案治理； 指导子公司人力资源治理工作。 5、财务部

财务部负责集团财务治理工作。财务部的要紧职责是： 制订集团财务治理制度并指导、监督实施； 负责集团会计核算工作； 负责集团财务预算治理；

定期开展集团财务分析，向集团公司领导与有关部门提供治理支持； 负责集团筹资、投资等有关事宜； 负责集团税务筹划工作； 负责集团财务信息系统的治理； 审核集团重大抵押担保事项； 负责集团统计工作。 6、审计部

审计部是集团公司的监督部门，负责监督集团财务体系的正常运转与经营活动的正常运营。审计部的要紧职责如下：

制订集团审计制度并监督实施；

审查、稽核集团公司及子公司的财务状况；

对集团重大事项进行专项审计； 对经营者进行定期或离任审计；

针对审计过程中显现的咨询题提出整改建议报集团公司领导，并监督整改情形。

7、企业文化部

负责集团CIS系统的搭建与推广工作； 负责集团公司宣传； 负责集团对外宣传报道；

负责集团内部宣传刊物编辑工作； 策划组织集团重大公关活动； 负责集团品牌的宣传与治理等。 四、中国某集团公司事业部组织机构

事业部制是一种适用于大型企业的现代治理，一样实行财务集权、治理分权的运作方式。事业部一样是大型企业内部按产品划分并实行单独核算的利润责任中心、经营责任中心和分权治理中心。事业部原则上定性为非法人的经营治理单位，也能够视实际需要对外设置为的公司法人，对内仍作为母公司的一个事业部。

按照某集团的实际情形，某集团设置事业部的要紧目的有两个：一是为适应集团资产规模大、组织结构散、治理幅度宽的特点，二是为了更有效地推进集团的战略性结构调整和集约化经营。因此，事业部的全然任务是管好业务经营，推进改制重组。与其功能定位相适应，事业部在重组改制完成之前的较长时期内，其组织应定位于非法人组织，不承担民事责任，其对外经营活动和对内重组活动，经集团公司授权后，以集团公司的名义进行。

按照《中国北方机车车辆工业集团公司重组设计方案》，集团公司设置机车、客车、货车与配件四个事业部。各事业部是集团公司的分支机构和组成部分，体现集团公司功能的延伸，事业部代表集团公司对划定范畴内的企业群实行分权治理，分担集团公司的责任，分享集团公司的权益。在重组改制时期，事业部要紧负责本业务单元的经营治理以及重组改制工作。

事业部实行负责制，对所辖范畴内向集团公司承担下列职责： （1）对战略进展负责。落实集团公司战略规划的分解项目，并通过本领业部进展规划的滚动实施，保证本领业部的战略进展，支撑集团战略目标的实现。

（2）对资产保全负责。保证本领业部所辖国有资产的完整和完好，完成集团公司分解下达的国有资产保值增值的指标。

（3）对市场拓展负责。使本领业部所辖企业的销售额持续增长，市场占有率持续提升。

（4）对经营损益负责。持续提升本领业部的经济运行质量，完成集团分解下达的利润指标、其他效益指标和各项经营目标。

（5）对人才开发负责。持续培养经营治理人才，为集团公司积蓄和提供人才资源。

（6）对改革、稳固负责。在持续深化改革、加大治理和谋求进展的同时，努力保持本领业部经营秩序的稳固，认真督察本领业部所辖企业经营者依法经营。

各事业部管辖范畴及机构设置如下： （一）机车事业部

机车事业部负责大连机车车辆厂、大同机车厂、北京二七机车厂、大连内燃机车研究所、兰州机车厂以及太原机车车辆厂电力修理单元的经营治理与改制重组工作。

机车事业部设置企业治理部、财务部、行政办公室、改制办公室、技术部、市场部等六个职能部门。机车事业部职能部门要紧职责：

1、企业治理部

按照集团战略制订事业部进展规划并组织实施； 制订事业部年度经营打算并监督实施； 组织子公司的绩效评判工作；

参与事业部重大投资项目的研究论证，监督事业部重大投资项目的具体实施；

负责制订事业部治理制度；

审核子公司重大合同； 负责事业部资产治理工作等。 2、财务部

负责事业部会计核算工作；

按照集团公司经营打算与财务预算编制事业部财务预算，并监督实施； 负责事业部、子公司财务分析与评判，参与子公司业务考核； 检查、监督子公司财务制度执行情形； 参与事业部重大筹资、投资活动； 审核子公司重大抵押担保事项； 监督子公司重大投资执行情形等。 3、行政办公室

负责事业部行政事务治理； 负责事业部人力资源治理； 负责事业部信息治理；

负责事业部有关法律事务治理； 和谐事业部各单位之间的关系。 4、技术部

制订事业部科研打算并监督实施；

负责事业部重大科研项目的立项、评审与鉴定工作； 负责重大技术标准的制订与修改；

和谐事业部各单位研发与生产方面的关系； 负责有关科研信息的收集、整理工作。 5、市场部

负责市场信息的收集、整理与反馈； 组织进行市场调查研究与市场推测；

组织制订事业部营销战略、年度营销打算并组织实施；负责事业部统一营销网络的搭建与治理； 组织铁道系统招投标，和谐重要关系； 和谐子公司之间的营销工作。

6、改制办公室

按照集团部署制订事业部重组改制方案； 指导成员企业进行改制；

负责股份有限公司的筹建工作等。 机车事业部组织机构图如下所示：

研发中心 大连厂 二七厂 大同厂 太原电修 兰州厂 大连所 市场部 技术部 机车事业部 企业治理部行政办公室改制办公室财务部 机车事业部设置研发中心，作为集团的机车技术的研发平台，要紧从事内燃机车与电力机车的应用技术研究，为事业部各企业提供技术支持，以解决集团内部重复研究与应用技术研究薄弱的咨询题。

（二）客车事业部

客车事业部负责长春客车厂、唐山机车车辆厂、长春机车厂的经营治理与改制重组工作。

客车事业部设置企业治理部、财务部、行政办公室、改制办公室、技术部、市场部等六个职能部门。

客车事业部职能部门要紧职责： 1、企业治理部

按照集团战略制订事业部进展规划并组织实施； 制订事业部年度经营打算并监督实施；

组织子公司的绩效评判工作；

参与事业部重大投资项目的研究论证，监督事业部重大投资项目的具体实施；

负责制订事业部治理制度； 审核子公司重大合同； 负责事业部资产治理工作等。 2、财务部

负责事业部会计核算工作；

按照集团公司经营打算与财务预算编制事业部财务预算，并监督实施； 负责事业部、子公司财务分析与评判，参与子公司业务考核； 检查、监督子公司财务制度执行情形； 参与事业部重大筹资、投资活动； 审核子公司重大抵押担保事项； 监督子公司重大投资执行情形等。 3、行政办公室

负责事业部行政事务治理； 负责事业部人力资源治理； 负责事业部信息治理；

负责事业部有关法律事务治理； 和谐事业部各单位之间的关系。 4、技术部

制订事业部科研打算并监督实施；

负责事业部重大科研项目的立项、评审与鉴定工作； 负责重大技术标准的制订与修改；

和谐事业部各单位研发与生产方面的关系； 负责有关科研信息的收集、整理工作。 5、市场部

负责市场信息的收集、整理与反馈； 组织进行市场调查研究与市场推测；

组织制订事业部营销战略、年度营销打算并组织实施； 负责事业部统一营销网络的搭建与治理； 组织铁道系统招投标，和谐重要关系； 和谐子公司之间的营销工作。 6、改制办公室

按照集团部署制订事业部重组改制方案； 指导成员企业进行改制；

负责股份有限公司的筹建工作等。 客车事业部组织机构图如下所示：

研发中心 长客厂 唐山厂 长机厂 市场部 技术部 客车事业部 企业治理部行政办公室改制办公室财务部 客车事业部设置研发中心，作为集团的客车技术的研发平台，要紧从事客车应用技术研究，为事业部各企业提供技术支持，以解决集团内部重复研究与应用技术研究薄弱的咨询题。

（三）货车事业部

货车事业部负责齐齐哈尔铁路车辆（集团）有限责任公司、西安车辆厂、济南机车车辆厂、沈阳机车车辆厂、哈尔滨车辆厂、太原机车车辆厂货车单元的经营治理与改制重组工作。

货车事业部设置企业治理部、财务部、行政办公室、改制办公室、技术部、市场部等六个职能部门。

货车事业部职能部门要紧职责：

1、企业治理部

按照集团战略制订事业部进展规划并组织实施； 制订事业部年度经营打算并监督实施； 组织子公司的绩效评判工作；

参与事业部重大投资项目的研究论证，监督事业部重大投资项目的具体实施；

负责制订事业部治理制度； 审核子公司重大合同； 负责事业部资产治理工作等。 2、财务部

负责事业部会计核算工作；

按照集团公司经营打算与财务预算编制事业部财务预算，并监督实施； 负责事业部、子公司财务分析与评判，参与子公司业务考核； 检查、监督子公司财务制度执行情形； 参与事业部重大筹资、投资活动； 审核子公司重大抵押担保事项； 监督子公司重大投资执行情形等。 3、行政办公室

负责事业部行政治理工作； 负责事业部人力资源治理； 负责事业部信息治理；

负责事业部有关法律事务治理工作； 和谐事业部各单位之间的关系。 4、技术部

制订事业部科研打算并监督实施；

负责事业部重大科研项目的立项、评审与鉴定工作； 负责重大技术标准的制订与修改；

和谐事业部各单位研发与生产方面的关系； 负责有关科研信息的收集、整理工作。

市场部

负责市场信息的收集、整理与反馈； 组织进行市场调查研究与市场推测；

组织制订事业部营销战略、年度营销打算并组织实施； 负责事业部统一营销网络的搭建与治理； 组织铁道系统招投标，和谐重要关系； 和谐子公司之间的营销工作。 6、改制办公室

按照集团部署制订事业部重组改制方案； 指导成员企业进行改制；

负责股份有限公司的筹建工作等。

货车事业部设置研发中心，作为集团货车技术的研发平台，要紧从事货车应用技术研究，为事业部各企业提供技术支持，以解决集团内部重复研究与应用技术研究薄弱的咨询题。

货车事业部组织机构图如下所示：

研发中心 齐齐哈尔 西安厂 济南厂 沈阳厂 太原货车 哈尔滨厂 市场部 技术部 货车事业部 企业治理部行政办公室改制办公室财务部 （四）配件事业部

配件事业部负责永济电机厂、沈阳制动机厂、天津机车车辆机械厂、北京南口机车车辆机械厂、牡丹江机车厂、四方车辆研究所的经营治理与改制重组工作。

配件事业部设置企业治理部、财务部、行政办公室、改制办公室、技术部等五个职能部门。

配件事业部职能部门要紧职责： 1、企业治理部

按照集团战略制订事业部进展规划并组织实施； 制订事业部年度经营打算并监督实施； 组织子公司的绩效评判工作；

参与事业部重大投资项目的研究论证，监督事业部重大投资项目的具体实施；

负责制订事业部治理制度； 审核子公司重大合同； 负责事业部资产治理工作等。 2、财务部

负责事业部会计核算工作；

按照集团公司经营打算与财务预算编制事业部财务预算，并监督实施； 负责事业部、子公司财务分析与评判，参与子公司业务考核； 检查、监督子公司财务制度执行情形； 参与事业部重大筹资、投资活动； 审核子公司重大抵押担保事项； 监督子公司重大投资执行情形等。 3、行政办公室

负责事业部行政事务治理； 负责事业部人力资源治理； 负责事业部信息治理；

负责事业部有关法律事务治理； 和谐事业部各单位之间的关系。

4、技术部

制订事业部科研打算并监督实施；

负责事业部重大科研项目的立项、评审与鉴定工作； 负责重大技术标准的制订与修改；

和谐事业部各单位研发与生产方面的关系； 负责有关科研信息的收集、整理工作。 5、改制办公室

按照集团部署制订事业部重组改制方案； 指导成员企业进行改制；

负责股份有限公司的筹建工作等。 配件事业部组织机构图如下所示：

永济厂 沈制厂 天津厂 技术部 配件事业部 改制办公室企业治理部财务部 行政办公室 五、中国某集团公司组织机构中期调整

某集团重组改制完成后，其以制造业务为核心的优质资产将分不组建成为机车股份有限公司、客车股份有限公司、货车有限责任公司（或股份有限公司）、罐车有限责任公司（或股份有限公司）、电机电器股份有限公司（或有限责任公司）、制动机股份有限公司（或有限责任公司）等公司制企业。其中，机车股份有限公司、客车股份有限公司可能实现上市；永济电机电器公司或沈阳制动机公司可能实现合资或上市；货车公司与罐车公

南口厂牡丹江厂四方所 司改造为有限责任公司，将按照情形谋求上市或合资合作。以优质资产为核心重组改建的有限责任公司（或股份有限公司）运营之后，集团公司总部将连续承担战略治理中心与投资中心的职能，总部职能部门保持不变；各事业部将按照本领业部的具体情形进行调整。

中期，集团组织机构的调整要紧包括核心业务治理关系的调整和有关事业部组织机构的调整两方面的内容。

（一）机车车辆核心业务治理关系调整

当前，某集团各业务单元所面临的形势差异较大。机车业务，以后向大功率方向进展，电力机车正逐步夺取内燃机车的市场份额。在大功率机车与电力机车开发方面，某集团明显落后于南车集团。客车业务，市场前景明显看好，但由于市场需求主体的变化，南北集团之间差距不大，以后市场竞争日趋猛烈。货车业务，以后市场需求平稳，技术更新步伐与机车、客车业务相比较慢，某集团近期进展的重点是进行货车产品结构的调整，即加大专用货车的研发与生产。南北集团相比，某集团货车业务占据明显的优势。电器与配件业务，要紧面向机车、客车、货车服务，支持协助机车、客车、货车业务进展。因此，从某集团战略考虑，以机车、客车、货车优质资产改制重组组建的股份有限公司或有限责任公司是某集团以后进展的期望，某集团应重点关注机车、客车、货车业务的进展，专门是机车与客车业务。

为了强化对集团核心业务的治理，建议某集团公司总部将机车股份有限公司、客车股份有限公司、货车有限责任公司（或股份有限公司）、罐车有限责任公司（或股份有限公司）从有关事业部分离出来直截了当进行治理，以保证集团以后进展战略目标的实现。

基于上述调整，某集团组织结构将会形成如下格局：

战略规划部资产治理部人力资源部总经理办公室财务部 副总经理 总会计师 集团公司总经理 审计部 企业文化部

（二）事业部组织结构调整

随着优质资产重组改制以及治理关系的调整，事业部治理职能将会发生专门大的变化。机车、客车、货车事业部治理重心将转向存续部分，配件事业部尽管连续负责原有配件企业的治理，然而对规范化的公司制企业必须采纳新的治理模式，因此，存续部分将成为其治理的重点。

1、机车、客车、货车事业部组织结构的调整 第一套调整方案：

针对存续部分资产，集团公司将实施收缩战略。经营性资产连续进行优化重组，其中部分通过改制调整进行优化，连续为主业配套服务；部分将调整产品结构，寻求新的市场；部分将逐步退出。非经营性资产，逐步进行剥离。事业部对存续部分的治理是以资产治理为中心，推动其连续进行重组改制，实现自我进展。

按照上述安排，机车、客车、货车事业部将设置资产治理部、财务部、人力资源治理部、办公室四个职能部门。即事业部原有的面向优质资产服务的技术部、市场部职能转交有关股份有限公司或有限责任公司，改制办公室的职能归并到资产治理部。同时为了强化人力资源治理，新设了人力资源治理部。

机车、客车、货车存续部分资产通过划小核算单位，转换经营机制，依据公司法设置若干公司，使其直截了当面向市场，经营，自负盈亏，自我进展。

调整完成后的机车、客车、货车事业部组织机构图如下所示：

事业部 人力资企业治办公 财务

事业部职能部门要紧职责： 1、企业治理部

企业治理要紧负责事业部资产治理、经营打算治理与改制工作，其要紧职责是：

负责事业部的资产治理工作； 负责事业部改制工作；

按照集团战略制订事业部进展规划并组织实施； 制订事业部年度经营打算并监督实施； 组织子公司的绩效评判工作；

参与事业部重大投资项目的研究论证，监督事业部重大投资项目的具体实施；

负责制订事业部治理制度； 审核子公司重大合同等。 2、财务部

财务部负责事业部的财务治理工作，要紧职责是： 负责事业部会计核算工作；

按照集团公司经营打算与财务预算编制事业部财务预算，并监督实施； 负责事业部、子公司财务分析与评判，参与子公司业务考核； 检查、监督子公司财务制度执行情形； 参与事业部重大筹资、投资活动； 审核子公司重大抵押担保事项；

监督子公司重大投资执行情形等。 3、人力资源部

事业部人力资源治理的制订与实施、事业部内部人员的治理以及子公司关键人员的治理是事业部人力资源部治理工作的核心内容，其要紧职责是：

制订事业部人力资源治理制度并监督实施；

负责事业部内部治理人员聘请、培训、考核与薪酬治理； 负责子公司高级治理人员的考核、培训与薪酬治理工作； 制订事业部培训打算并组织实施； 制订事业部人员分流打算并监督实施； 指导子公司人力资源治理工作等。 4、办公室

办公室负责事业部行政治理工作，要紧职责是： 负责事业部行政事务治理； 负责事业部信息治理；

负责事业部有关法律事务治理； 和谐事业部各单位之间的关系等。 第二套调整方案:

机车、客车、货车事业部优质资产全部完成重组改制，归集团公司总部直截了当治理之后，如果存续部分资产并不专门大，治理困难较小，某集团公司可考虑将机车、客车、货车事业部合并，成立机车车辆事业部，统一负责机车、客车、货车部分存续资产的治理与改制工作。如果成立机车车辆事业部，某集团的组织结构将会演变为如下结构： 战略规划部资产治理部人力资源部总经理办公室财务部 副总经理 总会计师 集团公司总经理 审计部 企业文化部机车车辆事业部 配件事业部

机车车辆事业部职能与机车车辆有关部分设置三个事业部的职能完全相同。其职能部门设置也差不多相同。

2、配件事业部组织结构的调整

配件事业部优质资产实现重组改制后仍归事业部治理。由于以优质资产组建的股份有限公司或有限责任公司治理完全理顺，因而配件事业部对其治理要紧从人事、财务、投资、资产等角度进行治理，在集团公司的统一安排下代表集团公司行使投资者的职能，存续部分将成为事业部治理的重点。

配件事业部优质资产实现重组改制后，职能部门进行调整。调整后的职能部门有企业治理部、人力资源部、财务部、办公室，具体职能与机车、客车、货车事业部相同。

配件事业部通过其他资产连续进行重组改制，转换其经营机制，逐步对各部分进行公司制改造，使其直截了当面向市场，经营，自负盈亏，自我进展。

配件事业部组织机构图

电器公司制动机公司×× ×× ×× 事业部 人力资源部企业治理部办公室 财务部 厂厂厂

第二部分 中国某集团母子公司治理操纵的要紧途径

人事操纵、财务操纵、权限操纵、信息操纵是母子公司治理操纵的四个差不多途径。针对不同的企业，母公司对子公司在人事、财务、权限、信息等方面采取的操纵方法不同。

按照《中国北方机车车辆工业集团公司重组设计方案》，某集团将进行改制重组，改制后的企业与改制前的企业相比其组织结构和治理方式将会发生专门大的变化。此外，即使在同一时期，由于子公司在集团进展战略中的地位不同，针对不同进展类型的企业，集团公司对子公司在治理操纵上所采取的方式方法也应有所不同。因此，按照重组改制目标与子公司战略地位区分集团所属企业的类型，在人事、财务、权限、信息等方面，结合各类企业的具体情形设计有针对性的治理操纵方法十分必要。

一、子公司分类

按照某集团重组改制方案与集团进展战略，能够将子公司划分为三类：一是改制前企业，二是以优质资产进行重组改制设置的规范的有限责任公司与股份有限公司，三是优质资产剥离后以存续部分设置的子公司。

（一）改制前企业

某集团进行重组改制往常，大部分企业为全资子公司。尽管部分企业差不多按照《公司法》的规定组建为有限责任公司或股份有限公司，但实质上治理方式与全资子公司完全相同，并未发生全然性的变化。从集团战略目标动身，集团近期将从整个集团角度动身对所有企业进行重组改制，将优质资产在集团范畴内进行重组，其他资产通过改制使之直截了当面向市场运营，自负盈亏，自我进展。在重组改制过程中，集团将对所有企业加大治理操纵，一方面保证集团顺利完成战略性改革与调整，一方面保证所有业务正常运营。因此，在重组改制过程中，集团公司对所有子公司进行治理操纵的要紧方式差不多相同。

（二）新组建的股份有限公司与有限责任公司

按照重组方案，某集团将以优质资产通过重组改制分不设置机车股份有限公司、客车股份有限公司、货车有限责任公司（或股份有限公司）、罐车有限责任公司（或股份有限公司）、电机电器股份有限公司（或有限责任公司）、制动机股份有限公司（或有限责任公司）。这些企业是集团治理的重点，也是某集团以后的期望。由于这些企业通过了规范化的公司制改造，企业内部将建立起强有力的治理体系，因此，集团公司应逐步从其日常经营活动的治理中退出，治理重心转向以股权为核心的战略与投资治理。

按照组织结构设计方案，机车股份有限公司、客车股份有限公司、货车有限责任公司（或股份有限公司）、罐车有限责任公司（或股份有限公司）将由集团公司总部直截了当治理。电机电器有限责任公司（或股份有限公司）与制动机有限责任公司（或股份有限公司）尽管连续由配件事业部治理，但集团公司对其治理方式与上述四个公司完全相同。

（三）存续部分设置的子公司

集团优质资产完成重组改制之后，存续部分将实施收缩战略。集团公司将对这部分资产划小核算单位，采取各种方法使之直截了当面对市场，自主经营，自负盈亏，自我进展。从集团战略考虑，这部分资产的进展不是集团的重点，其改制工作由各事业部具体负责，下属企业结合当地实际具体操作，其经营治理由企业自主决定，集团公司总部要紧从等方面进行支持。因此，在治理操纵方面集团应对其采取充分放权的治理方法。

二、人事操纵

人事操纵是治理操纵的要紧途径之一。集团公司在人事操纵上要充分体现20/80原则，即抓关键人员的治理。人事治理的核心原则是，“谁出资，谁用人；谁治理，谁负责；逐级治理，逐级负责。”

（一）任用 总部职能部门：

由集团公司直截了当选拔、聘任、解聘；副由提名集团公司聘任、解聘；其他治理人员由直截了当聘任、解聘，人力资源部备案。

事业部：

事业部由集团公司直截了当选拔、聘任、解聘；副由提名，集团公司聘任、解聘；事业部职能部门负责人由事业部选拔、聘任、解聘，集团公司人力资源部备案；事业部一样治理人员由事业部职能部门负责人选拔、聘任、解聘，集团公司人力资源部备案。在改制重组时期，建议事业部由集团公司领导担任。

改制前企业：

总经理（或厂长）由事业部提名，集团公司聘任、解聘；副总经理由总经理提名，事业部审核，集团公司聘任、解聘；财务负责人由集团公司财务负责人提名，集团公司聘任、解聘；子公司其它人员的任用由子公司自主决定。建议在全资子公司设置产权代表，由事业部提名，集团公司聘任、解聘，代表集团公司对子公司资产治理与运营情形进行监督。

新组建的股份有限公司与有限责任公司

股东代表由集团公司直截了当任命；董事、监事候选人由集团公司指定，通过股东大会进入董事会与监事会，代表集团公司参与子公司治理决策，并监督子公司的经营活动。董事长由董事会选举产生，总经理由子公司董事会聘任、解聘，财务负责人、副总经理由子公司总经理提名董事会聘任、解聘。

为了加大对关键子公司的操纵，建议子公司总经理、财务负责人从集团公司指定的董事中产生。

存续部分设置的子公司

全资子公司，总经理（厂长）由事业部提名，集团公司任命；副总经理、财务负责人由总经理提名，事业部任命。

有限责任公司与股份有限公司，股东代表由事业部提名，集团公司任命；董事、监事候选人由事业部提名，集团公司确定，通过股东大会进入董事会、监事会，代表集团公司参与子公司治理决策，并监督子公司的经营活动；有限责任公司董事长由集团公司通过股东会聘任、解聘；股份有限公司董事长由董事会选举产生；总经理由董事会聘任、解聘；副总经理、财务负责人由总经理提名，董事会聘任、解聘。

（二）考核

1、某集团现有考核方法存在的咨询题

考核是治理操纵的关节环节。某集团制订了《经营治理者年薪制试行方法》与《经营者年薪制实施细则》，据此对下属企业要紧经营者进行考核鼓舞。此外，某集团又对部分企业尝试运用财政部、国家经贸委、人事部、国家计委颁发的国有资本金效绩评判体系进行考核评判。我们认为，针对集团现状与以后战略部署，这两种方法均有专门大的局限性。

经营者年薪制试行方法的局限性

从集团现状与集团进展战略目标考虑，某集团制定的《经营者年薪试行方法》有较大的局限性，并不适应某集团以后进展的需要。

第一，该考核方法以国有资产保值增值为核心。从某集团来讲，集团公司作为投资中心，承担国有资产保值增值的责任，而事业部、子公司作为业务运作中心将要紧行使业务运营职能，对业务运作结果承担责任。考核事业部、子公司要紧经营者应当重点考核其业务运作情形，以及集团为其确定的重要目标完成情形。

其次，集团公司对下属企业要紧经营者考核的目的是确保下属企业实现集团的战略目标与经营目标。该考核方法并未与集团的战略目标、经营目标以及工作重心相结合，考核未抓住关键，专门难达到引导的作用。

第三，从某集团以后进展考虑，事业部、全资子公司并不拥有重大投资决策权，而仅仅是运用集团所给予的资产进行经营。这些资产一方面在一定时期内变动不大，另一方面变动与否差不多上由集团公司决定。事业部、子公司应该对自己可控范畴内的运营负责，以资产收益率考核为核心并不适合于事业部与子公司，这一考核方法无疑违抗了权责对等的原则。

国有资本金效绩评判体系的局限性

某集团将财政部、国家经贸委、人事部、国家计委颁发的《国有资本金效绩评判规则》体系作为对所属企业进行综合评判的一种方法，对判不各企业在本行业中的地位有专门大的价值。然而需要指出的是，这一评判体系并不能因此而直截了当成为某集团对下属企业的考核方法。

第一，国有资本金效绩评判体系是国家有关部门针对众多国有资产授权单位确定的考核评判体系，是站在国家角度对有关单位进行考核。这一体系是针对众多的国有资产经营单位设置的统一标准，无法充分反映具体企业的特性。

其次，集团公司对下属企业考核的目的是确保下属企业实现集团的战略目标与经营目标。集团公司所确定的战略目标与经营目标随着内外环境的变化而变化，企业考核的重点应当随着战略目标与经营目标变化而变化。这一考核方法无疑是以不变应万变，考核的指挥棒并未达到引导下属企业治理者努力实现集团目标的目的。

第三，该考核方法的参照标准依据我国机车车辆行业现状确定，过去机车车辆行业一直在打算经济下运营，由于历史缘故导致了目前优势企业与劣势企业的经营格局。按照该标准考核，必定是优势企业考核结果为优，劣势企业考核结果为差。按照这一标准考核，即使劣势企业的领导在任期内做了大量的工作，而优势企业的领导仅是坚持而不思进取，其考核结果也会显现一边倒的情形。从考核公平的角度考虑，该考核方法明显对劣势企业的领导不公，因而无法起到应有的鼓舞作用。

第四，这一考核体系以财务指标为核心，以财务为核心进行考核的最大咨询题是企业行为可能偏离集团的战略目标，且信息的真实性难以准确把握。该考核方法的差不多依据为各企业的财务报表与有关资料，通过实地调查，我们对当前各企业财务报表与有关资料的真实性、可靠性尚存怀疑。

第五，考核的因素过多，专门难抓住重点，降低了考核结果与考核目标之间的有关性，即降低考核的导向性。

第六，该考核方法无疑也违抗了权责对等的原则。 通过上述分析能够看出，某集团必须重新设计考核体系。 2、某集团考核的差不多原则

考核坚持“谁任用，谁考核”的分级考核原则。考核的要紧对象为事业部领导层与子公司领导层。考核内容以绩效为主，同时考虑素养、潜在

能力等因素。考核结果与薪酬鼓舞制度、高级治理人员的选拔、聘任、解聘完全挂钩。

集团公司统一制订事业部、子公司考核治理方法，按照考核方法，集团公司人力资源部具体组织对事业部领导干部的考核，事业部具体组织对子公司领导干部的考核。

在考核中应坚持“四个结合”的操作原则，一是定量与定性相结合，标准尽可能量化；二是动态与静态相结合，以动态为主；三是日常与定期考核相结合，重视日常监控；四是结果与过程相结合，更注重结果。

3、责任中心的确认

考核指标由被考核主体所承担的责任决定。确定考核指标必须事先确定责任中心。

责任中心是指由一名对其职务行为负责的治理者领导的组织单位。责任中心分为投资中心、利润中心、标准成本中心、费用中心、收入中心五类。

投资中心：是既发生成本又能取得收入、获得利润，并有权进行投资的责任中心，它不仅要对成本、利润负责，而且要对投资收益负责。

利润中心：是完全能够以利润即收入与成本的差额来衡量业绩，但对投资收益不负责的责任中心，如分公司。

标准成本中心：是投入能以货币量衡量，产出能以物理量衡量，投入与产出之间能够进行配比的责任中心，如生产车间。其考核指标要紧是产出量、成本、质量及完成时刻等。

费用中心：是能够用货币量衡量投入或费用的责任中心，而产出却难以用货币量或物理量加以衡量的责任中心，如职能部门。其考核指标一样以定性指标为主，费用指标一样参照历史或同行情形确定。

收入中心：是产出能够用货币加以衡量，但产出难以与投入联系起来（收入与费用不配比）的责任中心，如销售部门。严格地来讲，收入中心也是费用中心。

从某集团来看，近期集团公司是投资中心，事业部、子公司为利润中心。某集团进行重组改制后，以优质资产组建的有限责任公司或股份有限

公司将充当部分投资中心的角色，而存续部分将在较长的时期内承担利润中心的角色。

4、考核指标设计方法

在集团重组改制时期，集团公司承担投资中心职能，事业部与子公司承担利润中心职能。某集团的考核应以业绩为主，考核指标设计应与集团战略、经营打算紧密相连，动态调整，突出关键。我们建议某集团设计考核指标时用KPI（key preferment index/ Key Performance Indication）法，即关键业绩指标法。

KPI法完全体现了治理学中的一个重要原理――“二八原理”。在一个企业的价值制造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员制造了企业80%的价值；而且在每一位职员身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，集团公司在人事治理与考核中必须抓住20%的关键人员，与关键人员20%的关键行为，如此就能抓住治理的重心。

确定关键业绩指标的原则可概括为SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是能够获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情形下能够实现，幸免设置过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，能够证明和观看；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

此外，考核指标设计时要坚持可控性原则，即责任中心能够对在自己权限和操纵范畴内的成果负责。

5、要紧考核指标建议

重组改制时期事业部的要紧考核指标

集团公司优质资产重组改制未完成之前，事业部既承担重组改制任务，又负责集团核心业务的运营。因此，设计事业部考核指标时必须充分考虑

其所承担的核心职能与集团公司为其确定的任务与目标。建议重组改制时期对事业部要紧设置如下考核指标：

市场指标：要紧产品市场占有率

财务指标：销售收入、利润（或可控边际奉献）、现金销售比率（销售回款比率）、成本费用利润率

质量指标： 安全指标：

技术研发指标：研发费用指标、要紧研发项目打算完成情形

人力资源指标：人员总量操纵指标、人员分流指标、人员结构调整指标

其他专项指标：改制重组指标等

上述指标中，要紧产品市场占有率、销售收入、利润或可控边际奉献是最为关键的指标。具体考核时，由集团公司按照集团的进展战略目标、年度经营目标以及年度的工作重点确定各指标的权重。对部分经营风险防范性指标如安全指标、重大产品质量事故等，应当列为否决指标进行考核。

需要指出的是，经营打算与财务预算指标并不与考核指标一致。经营打算与财务预算指标要求必须全面，但考核指标并不要求全面，而是要求抓住重点，突出关键。

讲明：奉献毛益法（以可控边际奉献对利润中心进行评判）是按照成本习性和可控性原则来对利润中心的业绩进行评判。按照分步式损益表能够列出可控边际奉献与利润的运算方法，具体如下：

收入－变动成本＝边际奉献

边际奉献－可控固定成本＝可控边际奉献

可控边际奉献－不可控固定成本＝不可控边际奉献 不可控边际奉献－分摊的集团公司治理费用＝税前利润 税前利润－所得税＝净利润

从分步式损益表我们能够看出，可控边际奉献能较利润更准确地反映利润中心负责人在其权限和操纵范畴内有效使用资源所取得的业绩。

重组改制终止后事业部的要紧考核指标

集团优质资产完成重组改制以后，事业部的核心任务是对存续部分资产进行治理，连续推动存续部分的改革，使之逐步面向市场，经营自负盈亏。按照这一目标与任务，建议对重组改制完成后的事业部要紧设置如下考核指标：

财务指标：销售收入、利润（或减亏指标）、资产收益率 人力资源指标：人员总量操纵指标、人员分流指标 安全指标：

其他专项指标：如改制指标等 改制前子企业要紧考核指标

集团优质资产未完成重组改制往常，子企业既承担业务运营职能，又承担改制职能。建议要紧考核指标设计如下：

市场指标：要紧产品市场占有率

财务指标：销售收入、利润（或可控边际奉献）、现金销售比率（或销售回款比率）、成本费用利润率

技术研发指标：研发费用指标、要紧研发项目打算完成情形等 人力资源指标：人员总量操纵指标、人员分流指标、人员结构调整指标

质量指标： 安全指标：

其他专项指标：重组改制指标等

上述指标中，要紧产品市场占有率、销售收入、利润或可控边际奉献是最为关键的指标。具体考核时，由集团公司按照集团的进展战略目标、年度经营目标以及年度的工作重点进行调整并确定各指标的权重。对部分经营风险防范性指标如安全指标、重大产品质量事故等，应当列为否决指标进行考核。

优质资产重组后设置的有限责任公司与股份有限公司要紧考核指标 市场指标：要紧产品市场占有率

财务指标：销售收入、利润、总资产收益率（ROA）/净资产收益率（ROE）/国有资产保值增值率/剩余收益（RI）、现金销售比率（或销售回款比率）、成本费用利润率

技术指标：研发费用指标、要紧研发项目打算完成情形等 质量指标： 安全指标： 其他指标：

上述指标中，要紧产品市场占有率、销售收入、资产收益是考核的核心指标。

存续部分设置的子公司要紧考核指标

存续部分设置的子公司要紧负责本业务单位的经营治理工作。集团公司对他们的期望是其能够经营，自负盈亏，自我进展，同时完成人员分流、非经营性资产剥离、存量资产盘活的任务。建议设置如下要紧考核指标：

财务指标：销售收入、利润（或减亏指标）、资产收益率 人力资源指标：人员总量操纵指标、人员分流指标 安全指标：

其他专项指标：如非经营性资产剥离指标等

上述指标中，收入、利润、人员指标是核心考核指标。 （三）薪酬与鼓舞

由于历史缘故，国有企业的薪酬制度与鼓舞制度改革十分滞后，严峻制约了企业的进展。为了充分调动经营者的主动性与主动性，使经营者的自身利益与企业的进展有机地结合起来，同时对外部优秀人才形成较强的吸引力，某集团必须大力改革薪酬与鼓舞制度。

某集团确定高级治理人员薪酬标准时必须考虑“外部公平、内部公平、自我公平”的原则，即确定高级治理人员的酬劳要考虑人才的市场价格、经营者在企业中的地位与本人的期望。

建议对事业部、子公司的要紧治理者实行年薪制。薪酬标准依据市场与企业情形决定。要紧治理者的年薪建议由差不多薪酬、业绩薪酬、风险

薪酬三部分构成。差不多薪酬要紧起保健作用，即保证要紧治理者差不多生活的需要，该部分不作考核，按月足额发放。业绩薪酬要紧起鼓舞作用，即要紧治理者的收入与经营业绩紧密挂钩，该部分与业绩考核完全挂钩，年终一次发放。风险薪酬要紧起防范作用，即由要紧治理者先交一定的风险保证金，如果在一定时期内要紧治理者未发生损害企业利益的行为，则由集团公司退回风险保证金，同时发放一定数额的奖金。

关于上市的股份公司，集团公司可考虑设置期权、期股依据经营业绩对要紧治理者进行鼓舞。

此外，薪酬设计时，要注重引导要紧治理者经营行为考虑企业的长期进展，幸免其短期行为的显现。

需要指出的是，要紧经营者的薪酬制度必须与企业的整体薪酬制度一体来设计，如此才能使要紧经营者的薪酬在企业中能够准确定位，并为企业职员所同意。

除了薪酬鼓舞之外，集团公司还必须应用精神鼓舞与其它各种鼓舞方式，以充分调动要紧治理者的主动性与主动性，使他们能够感到个人价值在集团进展中得到了充分体现。

（四）聘请、选拔与培训

人才是某集团赖以生存和进展的全然。在多年的进展过程中，某集团培养出一批具有较高素养的治理人才与技术人员。然而从以后进展考虑，某现有的治理人员并不能适应集团进展的需要。某集团治理人员差不多来源于机车车辆行业，受客观环境的阻碍，治理人才同质化现象较为突出。部分治理人员在技术与生产治理方面体会丰富，其它方面能力相对欠缺。子企业核心领导人部分年龄偏大，治理知识相对落后，思想相对保守。因此，某集团必须高度重视治理人才专门是高层次治理人才的聘请、选拔与培训。

第一，集团公司人力资源部门应当按照企业的战略目标与经营打算制订集团人才开发培训打算，重点加大现有高级治理人员与后备高级治理人员的培训，调整和充实他们的知识结构，持续提升他们的综合素养。

其次，集团公司要主动营造良好的条件、环境，面向外部聘请急需的高层次人才，解决人才结构不合理咨询题。

第三，在内部大力推行竞争上岗制度，通过建立赛马机制推动人员的优胜劣汰。

集团公司人力资源治理工作的重心是制订集团统一的人力资源治理并监督实施，与此同时应着重抓好集团高级治理人员的聘请、选拔、培训、考核与鼓舞工作。

三、财务操纵

财务操纵与人事操纵是母子公司治理操纵的重心。财务操纵的要紧内容有：集团统一财务制度的制订、审计体系的建立、现代化财务信息系统的构建、财务分析评判、融资治理、投资治理、现金治理、资产治理、收益治理、财务预算治理等。其中集团统一财务制度的制订、审计、现代化财务信息系统是财务治理的基础工作，其保证集团财务信息能够规范、系统、及时、准确、真实地提供给集团公司领导层与各有关部门。财务分析评判是财务信息的应用，为治理与决策提供支持。融资治理、投资治理、现金治理、资产治理、收益治理是集团财务治理的关键环节。预算治理是集团公司对集团财务活动进行动态治理的过程操纵。预算治理将在治理操纵体系的第三部分重点阐述。

（一）集团财务制度

统一集团财务制度是集团进行会计核算、审计监督与财务治理的前提与基础。集团公司必须依据国家有关规定、结合集团具体情形制订适合本集团的财务治理制度，以统一集团会计，规范集团会计核算方法与程序，明确集团财务组织体系，建立财务报告制度与分析评判标准，保证集团财务治理系统规范运营。

随着我国市场化进程的持续推进，国有企业传统的财务治理体系明显不适应市场进展的需要。当前，国家正大力调整企业财务治理有关法律法规，将面向的税务会计体系与面向企业的适应市场竞争和企业内部治理需要的财务会计体系进行分离。某集团公司必须调整原有的财务治理制度，建立新的适应集团内部治理需要的财务治理体系。专门是在集团对优

质资产进行重组改制以后，新组建的股份有限公司或有限责任公司将按照新的规范化的财务体系运营与治理，因此，重新制订集团财务治理制度对集团公司而言更加紧迫，更加重要。

（二）审计

审计监督在企业治理中发挥着重要的作用。通过审计监督，一方面能够确保企业会计核算体系运转正常，财务信息不致失真，另一方面能够对企业的经营活动实施有效的监督，保证经营治理活动有序运行。

第一，某集团需要建立集团统一的审计制度，对集团审计组织建设、审计人员治理、审计对象、审计内容、审计方法、审计程序、审计结果的处理等有关审计事项进行规范，为集团审计工作的开展奠定基础。

其次，建立健全集团审计组织体系，加大审计队伍建设。集团公司、子公司设置各自内部审计机构，选拔或聘任专业人员充实审计队伍。集团公司应对集团审计人员资格与审计人员的设置作出明确规定，以保证审计力量适应审计工作的需要。

第三，建议集团公司将子公司年度审计、重大经营活动审计、重大投资项目审计以及子公司经营者离任审计作为审计工作的重点。其中，子公司年度审计由集团公司直截了当或通过子公司董事会外聘有信誉的审计机构进行审计。

（三）现代化财务信息系统

由于某集团较为庞大，以传统方式为主的财务信息治理系统全然无法适应集团财务治理的需要。因此，利用现代运算机与网络技术构建集团财务治理信息平台对某集团而言十分重要。建议某集团加快集团现代化财务信息系统的建设步伐。

某集团现代化财务信息系统应实现两个差不多功能，一是会计报表的自动生成，二是财务分析的自动化。

从某集团现实动身，集团不可能在集团范畴建立统一的财务信息系统。因此，建议某集团设计集团统一的财务报告系统软件，使所有企业上报财务信息通过该软件系统实现标准化上报，通过该系统集团公司可快速生成集团会计报表并自动产生子公司与集团标准化的财务分析评判结果。

（四）财务分析评判

财务分析评判是财务治理操纵的重要环节。某集团必须通过建立集团财务分析制度，构建规范系统的分析指标体系，定期对整个集团、各事业部、子公司的财务状况进行分析，以便及时发觉治理中存在的重大咨询题，从而为集团公司领导决策与集团治理改进服务。

集团财务分析指标体系建议 获利能力分析指标 数量分析指标 （1）销售利润率

销售毛利率＝销售毛利/销售收入净额 营业利润率＝息税前营业利润/销售收入净额

核心业务利润率＝息税前核心业务利润/核心业务销售收入净额 （2）成本利润率

成本费用利润率＝税后营业利润/成本费用总额 （3）资产收益分析指标

总资产利润率＝利润总额/平均总资产

经营性资产收益率＝息税前营业利润/平均经营性资产

核心业务资产收益率＝核心业务息税前营业利润/核心业务平均资产总额

（4）资本收益分析指标

营运资本收益率＝息税前营业利润/平均运用资本（权益资本加长期负债）

资本酬劳率＝税后利润/平均权益资本

资本保值增值率＝期末权益资本总额/期初权益资本总额 （权益资本包括实收资本、资本公积与留存收益） 质量分析指标

（1）收益来源可靠性分析指标

核心业务利润占利润的比重＝核心业务利润/利润总额 （2）收益时刻分布分析指标

收益期限结构＝不同时刻段的收益额/有关分析期内收益总额 （3）收益现金保证性分析指标

销售营业现金流入比率＝营业现金流入量/销售收入净额 应收帐款收现率＝应收账款平均收现额/应收帐款平均余额

赊销收现折现系数比率＝∑（各时刻段赊销收现额×折现系数）÷分析期赊销收入净额（或分析期应收账款累计净发生额）

净营业利润现金比率＝营业现金净流量/税后营业利润 净利润自由现金流量比率＝自由现金流量/税后利润 （4）现金流量和谐匹配关系分析指标

现金流量适合率＝息税前营业现金流量/（应纳税款＋坚持现有现金流量能力必要追加投资＋需要依靠营业现金净流量偿付的到期本息）

营运能力分析指标

总资产周转率＝销售收入净额/平均总资产

经营性资产周转率＝销售收入净额/平均经营性资产

总资产相对节约或白费额＝实际销售收入×（1/总资产周转率－1/目标或行业平均或行业最高总资产周转率）

流淌资产周转率＝销售收入净额/平均总资产

固定资产营运效率＝流淌资产周转率或销售率/（平均流淌资产/平均固定资产）

劳动效率＝销售收入净额/平均职员人数

人力资源有效规模（人数）＝保持竞争优势必要的销售额/行业领先企业劳动效率

偿付能力分析指标

（1）企业集团最坏情形下（债务到期时，因缺乏现金流入只能以资产变卖偿付到期债务）的偿债能力分析指标

流淌比率＝流淌资产/流淌负债 速动比率＝速动资产/流淌负债

现金比率＝现金及现金等价物/流淌负债 资产负债率＝负债总额/资产总额

以上是企业集团在最坏的情形下偿债能力分析指标。利用上述指标进行分析时，必需注意资产的质量、债务期限以及资产变现与债务偿付在数额与期限上的结构关系。

（2）企业集团正常情形下的偿付能力分析指标 现金流量比率＝现金流入量/现金流出量

营运现金比率＝营业现金流入量/营业现金流出量

纳税现金保证率＝含税营业现金净流量/(＋所得税)

坚持当前现金流量能力保证＝营业现金净流量/必需的坚持性支出额 营业现金净流量偿债奉献率＝扣除坚持性支出后的营业现金净流量/到期债务本息

自由营业现金流量比率＝自由营业现金流量/营业现金净流量 现金流入短缺率＝现金短缺额/现金流出总额 现金流入余裕率＝现金余裕额/现金流入总额

在国际上“现金至上”的情形，用现金流量指标分析对企业的价值更大。现金流量分析时还应考虑企业现金流量的期限结构。

（3）风险异变性分析

经营杠杆系数＝（息税前盈余变动额/变动前息前税前盈余）/（销售变动量/变动前销售量）

财务杠杆系数＝变动前的息前税前盈余/（变动前的息前税前盈余－债务利息）

总杠杆系数＝经营杠杆系数×财务杠杆系数 （4）与偿付能力有关支持性分析 已获利息倍数＝息税前利润/债务利息

非付现成本占营业现金流量比率＝非付现成本/营业现金流量 成长性分析指标

销售增长率＝（本期销售收入－上期销售收入）/上期销售收入×100％ 净利润增长率＝（本期净利润额－上期净利润额）/上期净利润额×100％

固定资产增长率＝（期末固定资产－期初固定资产）/期初固定资产×100％

资本保值增值率＝期末所有者权益总额/期初所有者权益总额×100％ 总资产增加率＝（期末总资产－期初总资产）/期初总资产×100％ 财务危机预警指标体系（单变量模式） 现金流量适合率

销售现金净流量＝营业现金流量/销售收入净额 销售变动系数＝应收账款变动率/销售变动率 核心业务资产收益率

资金安全率＝资产变现率－资产负债率

安全边际率＝（实际销售额－保本销售额）/实际销售额 讲明：

资产变现率＝（现金及其等价物＋良性债权＋适销存货＋可变无形资产）/资产总额

保本销售额＝固定成本/单位奉献毛益率 改制前事业部财务分析指标体系建议 获利能力分析指标 数量分析指标 （1）销售利润率

销售毛利率、营业利润率、核心业务利润率 （2）成本利润率 成本费用利润率

（3）资产收益分析指标

总资产利润率、经营性资产收益率 （4）资本收益分析指标 资本酬劳率、资本保值增值率 质量分析指标

（1）收益来源可靠性分析指标 核心业务利润占利润的比重

（2）收益现金保证性分析指标

销售营业现金流入比率、应收帐款收现率净、利润自由现金流量比率 （3）现金流量和谐匹配关系分析指标 现金流量适合率 营运能力分析指标

总资产周转率、经营性资产周转率、流淌资产周转率、劳动效率 偿付能力分析指标

流淌比率、速动比率、现金比率、资产负债率

现金流量比率、营运现金比率、坚持当前现金流量能力保证、自由营业现金流量比率

已获利息倍数、非付现成本占营业现金流量比率 成长性分析指标

销售增长率＝（本期销售收入－上期销售收入）/上期销售收入×100％ 净利润增长率＝（本期净利润额－上期净利润额）/上期净利润额×100％

固定资产增长率＝（期末固定资产－期初固定资产）/期初固定资产×100％

资本保值增值率＝期末所有者权益总额/期初所有者权益总额×100％ 总资产增加率＝（期末总资产－期初总资产）/期初总资产×100％ 改制前子公司财务分析指标体系建议

改制前子公司财务分析指标体系与事业部财务分析指标体系差不多相同

获利能力分析指标 数量分析指标 （1）销售利润率

销售毛利率、营业利润率、核心业务利润率 （2）成本利润率 成本费用利润率

（3）资产收益分析指标

总资产利润率、经营性资产收益率 （4）资本收益分析指标 资本酬劳率、资本保值增值率 质量分析指标

（1）收益来源可靠性分析指标 核心业务利润占利润的比重 （2）收益现金保证性分析指标

销售营业现金流入比率、应收帐款收现率、净利润自由现金流量比率 （3）现金流量和谐匹配关系分析指标 现金流量适合率 营运能力分析指标

总资产周转率、经营性资产周转率、流淌资产周转率、劳动效率 偿付能力分析指标

流淌比率、速动比率、现金比率、资产负债率

现金流量比率、营运现金比率、坚持当前现金流量能力保证、自由营业现金流量比率

已获利息倍数、非付现成本占营业现金流量比率 成长性分析指标

销售增长率＝（本期销售收入－上期销售收入）/上期销售收入×100％ 净利润增长率＝（本期净利润额－上期净利润额）/上期净利润额×100％

固定资产增长率＝（期末固定资产－期初固定资产）/期初固定资产×100％

资本保值增值率＝期末所有者权益总额/期初所有者权益总额×100％ 总资产增加率＝（期末总资产－期初总资产）/期初总资产×100％ 改制后事业部财务分析指标体系建议 获利能力分析指标 数量分析指标 （1）销售利润率

销售毛利率、营业利润率 （2）成本利润率 成本费用利润率

（3）资产收益分析指标

总资产利润率、经营性资产收益率 （4）资本收益分析指标 资本酬劳率、资本保值增值率 质量分析指标

（1）收益来源可靠性分析指标 核心业务利润占利润的比重 （2）收益现金保证性分析指标

销售营业现金流入比率、净利润自由现金流量比率 （3）现金流量和谐匹配关系分析指标 现金流量适合率 营运能力分析指标

总资产周转率、经营性资产周转率、流淌资产周转率、劳动效率 偿付能力分析指标

流淌比率、速动比率、现金比率、资产负债率

现金流量比率、营运现金比率、坚持当前现金流量能力保证、自由营业现金流量比率

已获利息倍数、非付现成本占营业现金流量比率 成长性分析指标

销售增长率＝（本期销售收入－上期销售收入）/上期销售收入×100％ 净利润增长率＝（本期净利润额－上期净利润额）/上期净利润额×100％

固定资产增长率＝（期末固定资产－期初固定资产）/期初固定资产×100％

资本保值增值率＝期末所有者权益总额/期初所有者权益总额×100％ 总资产增加率＝（期末总资产－期初总资产）/期初总资产×100％

财务危机预警指标体系（单变量模式）

现金流量适合率、销售现金净流量、资金安全率、安全边际率 优质资产设置的子公司财务分析指标体系建议

优质资产设置的子公司是集团治理的重心。对优质资产设置的子公司应加大财务分析与监控，因此其财务分析指标体系与集团财务分析指标体系差不多相同。

获利能力分析指标 数量分析指标 （1）销售利润率

销售毛利率、营业利润率、核心业务利润率 （2）成本利润率 成本费用利润率

（3）资产收益分析指标

总资产利润率、经营性资产收益率、核心业务资产收益率 （4）资本收益分析指标

营运资本收益率、资本酬劳率、资本保值增值率 质量分析指标

（1）收益来源可靠性分析指标 核心业务利润占利润的比重 （2）收益时刻分布分析指标 收益期限结构

（3）收益现金保证性分析指标

销售营业现金流入比率、应收帐款收现率、赊销收现折现系数比率、营业利润现金比率、净利润自由现金流量比率

（4）现金流量和谐匹配关系分析指标 现金流量适合率 营运能力分析指标

总资产周转率、经营性资产周转率、总资产相对节约或白费额、流淌资产周转率、固定资产营运效率、劳动效率、人力资源有效规模

偿付能力分析指标

（1）企业最坏情形下（债务到期时，因缺乏现金流入只能以资产变卖偿付到期债务）的偿债能力分析指标

流淌比率、速动比率、现金比率、资产负债率

以上是企业在最坏的情形下偿债能力分析指标。利用上述指标进行分析时，必需注意资产的质量、债务期限以及资产变现与债务偿付在数额与期限上的结构关系。

（2）企业正常情形下的偿付能力分析指标

现金流量比率、营运现金比率、纳税现金保证率、持当前现金流量能力保证、营业现金净流量偿债奉献率、自由营业现金流量比率、现金流入短缺率、现金流入余裕率

（在国际上“现金至上”的情形，用现金流量指标分析对企业的价值更大。现金流量分析时还应考虑企业现金流量的期限结构。）

（3）风险异变性分析

经营杠杆系数、财务杠杆系数、总杠杆系数 （4）偿付能力有关支持性分析

已获利息倍数、非付现成本占营业现金流量比率 成长性分析指标

销售增长率＝（本期销售收入－上期销售收入）/上期销售收入×100％ 净利润增长率＝（本期净利润额－上期净利润额）/上期净利润额×100％

固定资产增长率＝（期末固定资产－期初固定资产）/期初固定资产×100％

资本保值增值率＝期末所有者权益总额/期初所有者权益总额×100％ 总资产增加率＝（期末总资产－期初总资产）/期初总资产×100％ 财务危机预警指标体系（单变量模式）

现金流量适合率、销售现金净流量、销售变动系数、核心业务资产收益率、资金安全率、安全边际率

存续资产设置的子公司财务分析指标体系建议

存续资产设置的子公司财务分析指标体系差不多与改制后的事业部相同。

获利能力分析指标 数量分析指标 （1）销售利润率

销售毛利率、营业利润率 （2）成本利润率 成本费用利润率

（3）资产收益分析指标

总资产利润率、经营性资产收益率 （4）资本收益分析指标 资本酬劳率、资本保值增值率 质量分析指标

（1）收益来源可靠性分析指标 核心业务利润占利润的比重 （2）收益现金保证性分析指标

销售营业现金流入比率、净利润自由现金流量比率 （3）现金流量和谐匹配关系分析指标 现金流量适合率 营运能力分析指标

总资产周转率、经营性资产周转率、流淌资产周转率、劳动效率 偿付能力分析指标

流淌比率、速动比率、现金比率、资产负债率

现金流量比率、营运现金比率、坚持当前现金流量能力保证、自由营业现金流量比率

已获利息倍数、非付现成本占营业现金流量比率 成长性分析指标

销售增长率＝（本期销售收入－上期销售收入）/上期销售收入×100％

净利润增长率＝（本期净利润额－上期净利润额）/上期净利润额×100％

固定资产增长率＝（期末固定资产－期初固定资产）/期初固定资产×100％

资本保值增值率＝期末所有者权益总额/期初所有者权益总额×100％ 总资产增加率＝（期末总资产－期初总资产）/期初总资产×100％ 财务危机预警指标体系（单变量模式）

现金流量适合率、销售现金净流量、资金安全率、安全边际率

讲明：财务指标分析应结合企业的历史、行业进展情形进行横向或纵向比较，并与企业财务打算进行对比，从中查找差异，查找差异产生的根源，从而为治理与决策服务。

（五）投资治理

投资操纵是集团公司治理的重中之重。基于集团进展战略确定的产业结构，某集团公司需要对集团的投资领域、投资方式、投资质量标准、投资财务标准、投资决策制度等投资进行统一规定或明确目标。

1、投资领域

按照某集团进展战略，改制重组，精干主业，营造主业竞争优势，将主业做强而非做大，是某集团近期与中期的战略重点。因此，某集团近期与中期的的投资领域应当限定在机车车辆领域，即投资要紧集中于有利于增强核心业务竞争能力的项目上。

某集团目前正着手整合集团业务，集团财务资源极为有限，因此建议某集团严格操纵集团公司与子公司的投资方向，专门是对非核心业务领域目前尽量减少投资或舍弃。具体来看，某集团的投资重点是技术研发项目与电力机车、大功率内燃机制造等领域。从投资分布来看，某集团的投资将集中于优质资产部分，存续部分尽量不再投入。

2、投资决策

某集团投资决策制度在重组改制时期与优质资产完成重组改制之后差异较大。

（1）重组改制时期

重组改制时期，某集团将组建事业部，如此集团将形成集团公司总部、事业部、子公司三层组织。重组改制时期，事业部、子公司要紧承担业务运营与重组改制任务，同时集团资产需要进行大范畴的优化配置，因此集团公司必须严格集团投资治理，防止重复建设与低效投资的显现。

集团公司负责所有新建投资项目、重大技改项目的决策。事业部负责子公司一样技术改造项目的审批，并报集团公司备案。子公司负责小型技改项目决策。从投资额度划分，建议（100）万元以上投资项目由集团公司审批决定，（100）万元以下（50）万元以上投资项目由事业部审批决定，（50）万元以下由子公司自主决定。

（2）优质资产完成重组改制之后

重组改制完成之后，机车、客车、货车公司将由集团公司直截了当治理，机车、客车、货车事业部负责存续部分资产经营治理。配件事业部尽管治理电机电器、制动机两块优质资产，但实际上这两块业务运作，其治理重心也在存续部分资产的治理。

以优质资产设置的股权多元化的股份有限公司与有限责任公司，其投资决策由子公司股东会、董事会做出。集团公司通过自己委派的股东代表或在子公司董事会的董事就投资事项进行决策。子公司董事会进行决策前，应将有关投资事项呈报集团公司研究讨论，然后由代表集团公司的董事按照集团研究讨论的决定在子公司董事会中表决。集团公司在制订子公司章程时应将需要由子公司股东会、董事会决定重大投资事项予以明确。建议子公司董事会决定（100）万元以下的投资项目，并审批公司年度投资打算。

集团存续部分，一样投资项目由子公司决策，（50）万元以上需经集团公司事业部审批，（100）万元以上需经集团公司总部审批。

3、投资标准

对重大投资项目，集团公司应当按照战略目标制订该项目的投资质量标准与投资财务标准，据以进行投资决策，实施投资监控。投资质量标准包括对投资项目所达到的技术性能、产出质量等作出的明确规定，财务标准包括投资收益率、投资规模等。

4、投资方式

在传统打算经济下，某集团所属企业投资来源要紧来自于铁道部拨款。某集团与铁道部脱钩以后，解决进展资金来源咨询题成为集团当前的一个重要课题。从某集团现状来看，采纳债权投资方式，有关企业将会面临庞大的债务压力。因此，以股权方式为主进行投资成为解决优质资产部分进展咨询题的必定选择。

从某集团业务重点动身，某集团应尽快对机车、客车业务进行股份制改造，使之快速上市；电机电器与制动机部分，或合资或上市；货车部分先期进行内部重组，等待时机上市或合资合作。对优质资产以股权方式进行融资时，集团公司必须保证自己的控股地位。

关于存续部分，集团公司在防范经营风险的基础上充分放权。集团逐步减少对存续部分的投入，存续部分进展资金要紧子企业自主解决。存续部分采取多样化的投资方式，集团公司一样不干预，集团公司重点作好风险防范与监督工作。

建议某集团制订集团投资治理规定，对集团投资项目的提出、立项、论证、评审、决策、申报、实施、后评估、投资缺失责任追究等投资治理事项做出统一的规定。

（六）融资治理

股权融资与债务融资是企业融资的两大方式。企业除了满足投资需要进行融资外，还可能基于资本结构调整的需要而进行各种必要的融资活动，其中包括资本重组、债务重组、债务与资本转换等。由于子公司以股权方式进行融资完全由集团公司决定，因而集团公司对子公司的融资操纵要紧是债务融资操纵。

1、改制往常子公司融资操纵

某集团优质资产完成改制重组往常，集团公司负责审批子公司（100）万元以上重大投资项目的融资额度、融资方式与融资安排，事业部负责审批子公司（50）万元以上（100）万元以下投资项目的融资。子公司自主决定（50）万元以下投资项目的融资。建议集团公司、事业部对投资项目的

审批时一同审批该项目的融资，既提升了效率，又保证了投资项目的资金来源。

子公司为日常经营进行融资，集团公司可按照情形放宽审批额度。 2、改制以后子公司融资操纵

以优质资产设置的股权多元化的股份有限公司与有限责任公司，其重大融资决策由子公司董事会做出。集团公司通过自己在子公司董事会的董事就融资事项进行决策。子公司董事会进行决策前，应将有关融资事项呈报集团公司研究讨论，然后由代表集团公司的董事按照集团研究讨论的决定在子公司董事会中表决。集团公司在制订子公司章程时应将需要由子公司董事会决定重大融资事项予以明确。建议子公司董事会决定（100）万元以上的投资项目融资，并在审批子公司年度投资打算时对子公司融资打算同时审批。子公司日常经营性融资，一样由子公司总经理提出董事长审批。

集团存续部分，一样投资项目融资由子公司决策，（50）万元以上需经集团公司事业部审批，（100）万元以上需经集团公司总部审批。建议集团公司、事业部对投资项目的审批时一同审批该项目的融资，既提升了效率，有保证了投资项目的资金来源。子公司日常经营性融资由子公司决定。

子公司融入资金专款专用。为了防范融资风险，建议集团公司对子公司的资本结构、融入资金使用加大监控。

建议某集团制订集团融资治理规定，对集团融资的制订、融资决策、资本结构规划、融资主体、融资渠道、融资方式、融资过程监控、融资成效评判、资本归还等有关事项做出明确规定，保证集团融资治理有序运行。

（七）现金治理

国内外大型企业集团实施现金操纵的要紧手段是设置内部银行或财务公司。财务公司（或内部银行）是集团公司借用商业银行的结算、信贷和利率等杠杆而设置的集团资金治理机构。财务公司是集团的融资中心、信贷中心、结算中心、资金调剂中心与财务信息反馈中心。通过财务公司或

内部银行，集团公司一方面能够大大提升整个集团财务资源的运营效率与效益，另一方面则加大了对集团成员单位的财务监控。

从集团以后进展考虑，建议集团公司主动争取设置集团财务公司或借助其他途径设置类似内部银行的财务机构，加大对子公司的现金操纵。

（八）资产治理

从价值角度对资产进行治理是财务操纵的一大内容。从财务角度对子公司进行资产治理要紧体现在有关会计的制定、重要资产登记、重要资产盘查等方面。其中固定资产是集团从财务方面对子公司资产进行治理的要紧对象。

为了从价值角度加大对资产的治理，某集团应对子公司存货计价方法、固定资产折旧、无形资产摊销等作出明确规定，同时对重要资产建立登记，不定期对重要资产进行抽样盘查。

（九）收益治理

集团公司收益是指集团公司整体的会计利润,它是母公司和各子公司收入与成本配比的结果。集团母子公司的收益操纵,要紧是通过制定统一的会计、实施盈余治理策略、收益分配决策来实现。

1、统一会计

为保证收益质量，集团公司不仅要选用恰当的会计,而且要求集团公司与各层次子公司所选用的会计应该达到一致。

2、盈余治理策略

盈余治理是选择使会计收益达到某种结果的会计。盈余治理有不于利润操纵,它是企业为实现理财目标而采纳的治理策略。在法律制度承诺范畴内，集团公司选用适当的会计，通过对子公司生产经营活动的和关联交易等方式，使子公司收益在集团成员企业之间进行转移，以达到避税的目的，从而实现集团公司整体收益最大化。

3、收益分配决策

收益分配决策直截了当关系到集团公司的切身利益。集团公司按照集团进展战略、集团公司资金的需求以及子公司的具体运营情形安排子公司的收益分配。全资子公司收益分配（即上缴）由集团公司直截了当决定。

控股子公司收益分配，由集团公司研究讨论后由子公司董事会、股东会决定。

四、权限操纵

权限操纵是指集团公司就重大事项的决策权在集团公司总部、事业部、子公司之间进行划分，进而约束事业部、子公司的行为，使事业部、子公司经营活动按照集团公司总部的意图运作。权限操纵的目的一方面是为了保证重大事项决策科学合理，符合集团的进展战略目标，另一方面是为了强化对事业部、子公司的约束，防范经营风险。

除了人事、财务有关权限以外，某集团应该操纵权限的其它重大事项有：重大资产处置；开设孙公司；重大合同、重大抵押、重大担保、重大信用；年度经营打算与财务预决算；国有产权转让；控股上市公司配股；对外兼并重组；重大国有资产托付经营治理；调整要紧产品结构等。

某集团对上述各种重大事项在权限操纵上分为两类，一类事项的决策权完全由集团公司行使，另一类事项的决策权则在集团公司总部、事业部、子公司之间进行划分，集团公司总部、事业部、子公司分不在设定的权限内自主行使决策权。

1、由集团公司总部决定的重大事项 子公司章程的制订与修改；

子公司国有产权或股权的变动、转让、划拨；

子公司兼并、重组、分立、破产、歇业、租赁、托管等； 子公司对外发行股票、债券； 控股上市子公司分红与配股； 全资子公司领导改革； 子公司要紧产品结构调整； 开设孙公司等。

2、集团公司总部、事业部、子公司权限进行划分的事项 重大资产处置权：

重大抵押与担保权：包括子公司不动产抵押、集团公司对子公司担保、子公司对外担保

中长期进展规划、年度经营打算、财务预算决算：包括事业部中长期进展规划、年度经营打算、财务预算与决算，子公司中长期进展规划、年度经营打算、财务预算与决算

重大合同审批权： 对外合资合作决策权等。

集团公司除了就上述事项决策权限在集团公司总部、事业部、子公司之间进行划分，明确各自权限之外，还应制定上述事项决策的规则，以保证有关决策科学合理，与集团的整体战略部署相符。关于事业部、子公司在其权限内行使的重大事项，集团公司总部还应进行备案，以便检查监督事业部、子公司的行为是否符合集团有关规定，是否有利于集团的整体进展。

需要指出的是，权限操纵是治理操纵中必不可少的工具，然而它也是一把双刃剑，如果对子公司操纵过严，将会挫伤子公司的主动性。因此，权限操纵的应用必须审时度势，随着内外环境的变化进行动态调整。

五、信息操纵

信息操纵的要紧目的是保证子公司运营信息能够及时准确地传递到集团公司，以便集团公司分析、评判、监督子公司经营治理活动。建议某集团建立治理者定期述职制度、财务信息报告制度、经营治理信息报告制度、重大专项事务信息报告制度以及突出事件报告制度。通过上述制度，明确规定事业部、子公司的治理信息传递的内容、渠道、方式、时限等。此外，集团公司还应加快集团信息平台建设，即通过运算机有关技术手段的应用提升信息传递、处理的速度。

（一）治理者定期述职制度

治理者定期述职制度的要紧对象有两类，一类是事业部、子公司的要紧治理者，一类是事业部、子公司的财务负责人。

建议某集团事业部每半年向集团公司总经理述职一次，子公司董事长或总经理每半年向事业部述职一次。述职的具体内容包括，本单位前一时期的经营状况与经营目标完成情形，以后一段时期工作打算与工作重点，对上级单位治理工作建议等。

建议事业部财务负责人每半年向集团公司财务负责人述职一次，子公司财务负责人每半年向事业部、集团公司财务负责人分不述职一次。述职的具体内容包括，本单位执行集团财务制度的差不多情形，本单位财务预算执行情形，本单位财务治理状况等。

（二）财务信息报告制度

集团公司应制定子公司的财务信息报告制度。需要报告的财务信息具体包括会计报表（资产负债表、损益表、现金流量表）、审计报告、财务预算执行情形、财务状况分析报告、重大投资、融资项目财务状况等。财务信息报告制度应当列明财务信息报告的期限、渠道、方式与其他有关标准。一样而言，集团公司总部应当要求事业部、子公司每月报告一次有关财务信息。为了加快信息的传递与处理，建议子公司财务信息应同时报送集团公司总部与事业部。

集团公司应当建立财务分析评判制度，建立规范化的财务分析评判方法，及时对事业部、子公司的财务信息进行分析评判，然后报告集团公司领导与有关职能部门。

（三）经营治理信息报告制度

经营治理信息包括市场营销、技术研发、生产运作、人力资源治理等与经营治理活动有关信息。集团公司总部、事业部应当按照集团进展规划、年度经营打算与工作重点确定下级单位需要定期上报的经营治理信息。年度经营打算执行情形与有关咨询题分析是经营治理信息报告的核心内容。一样而言，子公司经营治理信息应当每月向事业部报告一次，事业部应当每季度向集团公司领导层报告一次。

（四）重大专项事务信息报告制度

诸如重大投资项目、重大科研项目、子公司重组改制等一些重大的事项，集团公司应当及时规定下属单位定期报告事项进展情形，以加大对该事项的跟踪与监控。

（五）重大突发事件报告制度

对各种重大突发事件如重大安全事故，集团公司应当建立相应制度，明确要求子公司在限定时刻内直截了当报告集团公司最高层领导，以便集团公司快速采取应对措施。

第三部分 母子公司治理操纵的动态治理系统

母子公司治理操纵体系的动态治理系统由三部分构成，即战略治理系统、经营打算治理系统、财务预算治理系统。

一、战略治理

（一）某集团战略治理定位

某集团进展战略的核心在于营造整个集团的核心竞争力，从而确保集团在以后的市场竞争中占据优势地位，因此，与集团的进展战略相适应，战略治理应以建立竞争优势为全然动身点，由集团公司集中统一进行治理。

（二）某集团战略治理组织

集团战略治理组织分集团总部、事业部和子公司三个层次。 集团总部： 1、总经理办公会

总经理办公会是集团战略决策机构，其负责提出集团的经营宗旨和远景目标，确定集团公司中长期战略目标和进展方向，决定集团公司整体业务组合和核心业务，按照环境变化做出战略变革决策，审议并通过集团公司战略规划、业务战略规划及所属企业战略实施打算。

2、战略与投资委员会

战略与投资委员会是集团重大战略决策的议事机构。其要紧战略治理职责是：组织开展集团重大战略咨询题的研究；提出有关集团进展战略、经营方针、改革等重大建议；提出集团经营打算建议；对有关战略规划、经营打算进行审议并提出具体建议。

3、战略规划部

战略规划部是集团公司战略规划的主管部门。其要紧职责是：编制集团进展战略与中长期战略规划，并指导实施；编制集团战略实施打算、两

年滚动打算和年度经营打算并监督实施；制定打算工作的步骤和程序及有关制度；制定打算目标体系和打算实施评判标准。

事业部：

事业部是集团公司战略的执行组织。

事业部的战略治理机构有办公会与企业治理部。 1、事业部办公会

其要紧职责是：按照集团针对本领业部确定的经营战略、中长期经营战略目标和业务进展方向，审批事业部业务战略规划及所属企业战略实施打算。

2、事业部企业治理部

事业部企业治理部是经营战略规划的归口治理部门。其要紧职责是：拟订事业部经营进展规划、两年滚动打算、年度经营打算并监督实施；指导事业部所属企业编制战略实施打算；反馈战略规划评判信息。

子公司：

事业部所属企业是事业部经营规划的执行单位。子公司战略治理机构分为总经理（厂长）办公会和子公司战略治理部门两级。

1、总经理（厂长）办公会

其要紧职责是：拟定企业在打算期内的进展规划；审批企业两年滚动打算和年度经营打算；组织落实战略实施打算、年度经营打算和滚动打算。

2、战略治理部门

其要紧职责是：编制企业战略实施打算；组织实施企业两年滚动打算和年度经营打算；评判企业经营打算的实施结果；反馈战略规划实施信息和评判结果。

（三）某集团战略治理过程 1、战略制定

战略制定能够按照以下差不多步骤进行：

第一步，由集团高层领导在集体讨论的基础上形成领导班子的战略思想；

第二步，由战略与投资委员会按照集团领导班子的战略思想，在对集团外部环境、内部资源和能力以及利益有关者的期望进行分析的基础上，初步提出集团的进展战略建议；

第三步，总经理办公会在多次听取委员会汇报和集体讨论的基础上，初步确定集团的使命、目标和战略进展方向；

第四步，战略规划部按照总经理办公会的意见，在委员会的指导下，制订若干战略备选方案；

第五步，总经理办公会按照备选方案进行决策。

第六步，战略规划部按照总经理办公会的决策将集团战略成文下发集团所属单位。

必须强调的是，战略决策是一个复杂的动态过程。在战略方案的制定过程中，每一环节都可能因为多种因素的阻碍而发生多次反复，这是正常的。然而，在战略决策确定之后，集团领导必须保证集团战略在较长时期内保持相对稳固，以确保方案的有效实施。除非情形发生重大变化，集团战略一样不做重大调整。

2、战略实施

战略实施包括以下环节：

（1）战略目标分解：集团战略目标能够从两方面进行分解，一种是按照战略治理的层级可分解为集团公司战略目标、事业部经营战略目标和子公司经营战略目标，一种是按照战略实施期间分解为中长期（5－10年）战略目标、短期（3－5年）战略目标、两年滚动规划目标和年度经营目标。

（2）战略规划和打算的编制和执行

战略规划和打算的编制和执行采取自上而下的方式进行。具体程序为：

第一步，由战略规划部按照集团战略目标编制集团战略规划方案并上报总经理办公会审议，经总经理办公会批准后，由战略规划部成文并经总经理签发后下发各事业部执行。

第二步，事业部规划治理部门按照集团战略规划编制事业部规划方案，经事业部办公会审议批准后，由事业部签发并下达各子公司执行。

第三步，各子公司打算部门按照事业部规划方案编制实施方案，经企业领导人审批后组织执行。

3、战略评估与反馈

战略规划和打算的评估采取自下而上的方式进行。具体程序为： 第一步，各子公司战略治理部按照本单位打算和事业部规划的实施结果进行分析评判，并提出评估意见报告企业领导人，由企业领导人和战略治理部门分不上报事业部领导人和事业部规划治理部门。

第二步，事业部规划治理部门按照子公司打算实施结果对事业部规划进行综合分析评估，并提出评估意见报告事业部领导人，由事业部领导人和打算部门分不上报集团主管领导和战略规划部。

第三步，由战略规划部按照事业部对战略规划方案的评估意见进行综合分析，并提出战略规划评估意见（如战略规划实施结果与战略目标差异较大，战略规划部还需进行对比分析，并提出调整建议）上报总经理，由总经理召集总经理办公会对战略实施结果进行研究，作出战略连续实施或战略规划调整的决策。

4、战略调整

集团战略一经决定，一样不作重大调整。战略调整一样只在以下几种情形下才予进行：

（1）当集团外部环境发生了重大变化，显现了重大机遇或重大威逼时，现在，不仅要及时对集团战略目标和战略部署进行重大调整，在专门情形下，集团还要适时作出新的战略决策。

（2）集团战略规划实施结果与战略目标显现了重大偏差，现在，集团领导层需及时对偏差进行研究，并作出调整战略规划或战略目标的决策。

（3）当出资人对集团公司的经营要求发生了重大变化，必须改变战略目标时，集团公司可按要求制定新的集团战略。

二、经营打算治理

（一）某集团经营打算治理定位

某集团经营打算治理采取以市场需求为导向，以核心产品为要紧内容，自下而上编制、自上而下执行的治理模式。

公司经营打算按打算周期一样划分为年度经营打算、季度经营打算与月度经营打算三种类型；纵向划分为集团公司打算、事业部打算、子公司打算三个层次。

（二）某集团经营打算治理组织

1、总经理办公会：负责审批集团经营打算；

2、战略规划部：负责集团经营打算的编制，并监督实施，组织考核； 3、事业部办公会：负责审批事业部经营打算；

4、事业部企业治理部：负责事业部经营打算的编制，并监督实施，组织考核；

5、子公司总经理（厂长）办公会：负责审批本企业经营打算； 6、子公司打算治理部门：负责本企业经营打算的编制、监督执行和考核工作。

（三）某集团经营打算治理过程 1、打算编制

经营打算的编制要以市场为导向，以需求推测为起点，以核心产品的生产经营为要紧内容，采取自下而上的方式进行编制。

集团经营打算的具体编制程序如下：

（1）各子公司打算治理部门按照市场部门的推测，初步编制本企业经营打算草案，经企业领导人批阅后报事业部企业治理部，作为事业部编制经营打算的依据；

（2）事业部打算部门按照各子公司经营打算草案进行平稳，编制事业部经营打算草案，经事业部领导人批阅后，报集团公司战略规划部；

（3）集团公司战略规划部在对各事业部经营草案进行综合平稳的基础上，编制集团公司经营打算草案，并报总经理办公会审议；

（4）战略规划部按照总经理办公会的审议结果，对集团公司经营打算草案进行调整修改，编制集团正式经营打算，经总经理签发后予以下发执行；

（5）事业部企业治理部按照集团经营打算，编制事业部经营打算，经事业部签发后下发各子公司执行；

（6）子公司打算治理部门按照事业部经营打算，编制本企业经营打算，经企业领导人签发后下发各单位执行。

2、打算的调整

打算的调整一样分级定期进行。集团的经营打算一样每半年调整一次；事业部的打算一样每季度调整一次；子公司的打算一样每月调整一次；专门情形可按照需要及时调整。

3、打算的考核

打算的考核一样只针对要紧经营指标进行，打算的考核一样遵循“上级考核下级、一级考核一级”的原则。

三、财务预算治理

（一）某集团财务预算治理定位

某集团财务预算治理采取以销售为起点，以成本操纵为核心，同时紧密关注现金流转的治理模式。

集团的财务预算期一样为每年的1月1日至12月31日。 集团的预算一样应在预算期上一年度的11月开始着手编制。 （二）某集团财务预算治理组织 1、总经理办公会

总经理办公会是集团财务预算的最高治理机构。 2、预算委员会

预算委员会是在总经理办公会下设的集团预算治理机构。 3、集团公司财务部

集团公司财务部为委员会的办事机构，负责承办预算委员会的有关具体事务。

4、事业部办公会

办公会是事业部财务预算的审批机构。

5、事业部财务部：负责事业部财务预算治理工作。

6、子公司总经理（厂长）办公会：子公司预算的审批机构。 7、子公司财务部门：子公司预算的编制机构。 （三）某集团财务预算治理过程 1、预算目标的确定和分解

鉴于某集团预算治理薄弱的现状，本着“先简后繁、逐步完善、分层治理”的原则，在集团预算治理起步时期，集团和事业部预算目标不宜设置太多。起步时期要紧的预算目标包括收入目标、成本费用操纵目标、利润目标，其中利润目标是集团关注的核心。由于我国机车车辆行业进展相对成熟，成本成为企业之间竞争的要紧武器。某集团要实现目标利润，必须通过强化内部治理挖掘内部潜力。因此，某集团当前财务预算操纵重心应集中体现在成本费用的操纵上，成本费用目标应成为集团预算的要紧目标之一。此外，由于某集团资金极为紧张，现金流转也是集团经营治理的重要内容，也是集团高层领导关注的重点之一，因此现金流量目标也应成为集团预算治理的要紧目标之一。

某集团预算目标采取自上而下的分解方式，具体分解程序如下： 第一步，预算委员会按照集团战略规划和年度经营打算提出预算目标建议并报总经理办公会审议；

第二步，集团公司财务部在预算委员会的指导下，按照集团年度经营打算对预算目标进行分解，制订集团年度财务预算目标，经总经理办公会审批后下发各事业部；

第三步，事业部财务部按照集团年度财务预算目标，并结合事业部经营打算，确定事业部预算目标，经事业部财务总监审批后下发各子公司；

第四步，各子公司财务部门按照事业部预算目标，结合本企业经营打算，确定子公司预算目标。

2、预算编制

集团的财务预算采取以销售预算为起点、自下而上的编制方式。具体编制程序为：

（1）子公司预算的编制

子公司财务预算为全面预算，以销售预算为起点进行编制，具体编制程序为：

第一步，按照经营规划和长期销售推测，编制长期销售预算（草案）和资本支出预算（草案）；

第二步，按照预算目标和年度经营打算，按照销售部门的推测，编制年度销售预算（草案）和销售费用、治理费用预算（草案）；

第三步，按照存货推测编制期末存货预算（草案），并在销售预算和期末存货预算的基础上编制生产预算（草案）；

第四步，在生产预算（草案）的基础上分不编制直截了当材料预算、直截了当人工预算和制造费用预算，进而编制产品成本预算（草案）和现金预算（草案）；

第五步，在以上预算（草案）的基础上，分不编制估量损益表、估量资产负债表和估量现金流量表。

（2）事业部预算的编制

事业部预算比较简单，要紧包括两个部分，一是在各子公司预算（草案）的基础上合并编制事业部各项预算（草案），二是编制事业部治理费用预算（草案），并汇总形成事业部预算（草案）。

（3）集团预算的编制

集团公司的预确实是在各事业部预算（草案）的基础上进行调整，并补充编制总部治理费用预算（草案）和集团资本性支出预算（草案），合并形成集团公司各项预算（草案）。

（4）集团预算的平稳

集团预算（草案）编制完成后，要按照战略规划和集团年度经营打算确定的预算目标，对各项预算和各事业部预算进行综合平稳，在此基础上形成集团预算，报集团公司预算委员会进行审核。

3、预算执行

（1）集团公司预算编制完成后，由集团公司预算委员会报总经理办公会予以审议，审议通过后，由集团公司财务部按照总经理办公会审议意见对集团预算作必要调整，经主管副总经理（或总会计师）签发后予以下发执行；

（2）事业部预算要按照集团公司预算作必要调整，经事业部财务负责人审批后下发各子公司执行；

（3）子公司预算要按照事业部预算作必要调整，经子公司总经理（厂长）签发后，由子公司财务部门具体组织执行。

4、预算

预算操纵由预算和谐、预算调整、预算监控与仲裁等环节组成。 （1）预算和谐

当下级预算与上级预算显现较大差异时，就必须进行预算和谐。预算的和谐要以集团预算目标的实现为全然动身点。预算的和谐由各级财务部门按照上下结合的原则具体组织进行。子公司的预算由事业部财务部进行和谐，事业部的预算由集团公司财务部进行和谐。

（2）预算调整。当企业内外部环境发生较大变动时，预算与实际可能会显现较大的偏差，因此需要按照新的情形来修正原先的预算、甚至推翻预算。一样情形下，对只涉及子公司范畴而不涉及事业部其他子公司的预算调整，能够由该子公司对预算进行调整，但必须上报事业部；当预算调整涉及多家子公司时，必须由各子公司在事业部和谐的基础上重新修正预算，上报事业部并经事业部审批后下达执行，若因此引起事业部预算的重大调整，事业部还必须上报集团总部，并经集团总部审批后下达执行；当事业部经营环境发生了较大变化从而引起预算调整的，事业部能够在总部和谐的基础上重新修正预算，上报总部并经总部审批后下达执行；当集团内外部经营环境发生阻碍财务收支的重大变化时，集团预算委员会能够提出预算重大调整的建议，经总经理办公会审批后予以下发执行，同时事业部和子公司应据此对预算作出相应调整。

（3）预算监控。预算监控是指在集团预算执行过程中对其执行情形进行日常的监督与治理。原则上，下一级的预算执行由上一级的预算治理主体来实施监控，集团一样不越权监控。监控采取实际执行情形与预算执行进度表相对比的方法来进行。监控既能够采取定期的常规监控，也能够按照需要采取非定期的临时监控方式。监控所需材料以预算执行及反馈资料和执行进度打算为主；监控对象的选择应结合公司战略重点来选取，如对一些事关集团整体进展的事业部或子公司以及重大经营预算和财务预算，应采纳适时跟踪的方式进行重点监控。对其他预算事项的执行情形则可采纳定期或非定期监控的形式。监控要做到有重点、有目的、有方向。

（4）预算仲裁。当事业部之间发生利益纠纷时，由集团预算委员会对各事业部之间由于预算而导致的利益冲突进行仲裁；子公司之间的利益纠纷由事业部财务部进行仲裁。集团总部（事业部）需要及时对不同事业部（子公司）间的利益关系进行和谐，在和谐无望的情形下才实行最终裁定，以爱护集团的整体利益。

5、预算考评

预算的考评分为预算的评估和预算的考核两个部分，其中预算评估是预算考核的基础。

（1）预算的评估

预算的评估采取自上而下的方式进行。在每一预算期末，由上级预算治理部门按照预算目标和预算实际执行情形对下一级预算进行评估，并作出评估结论，作为预算调整和预算考核的基础。

（2）预算考核

预算考核应围绕利润、成本操纵、现金流量等要紧指标进行。预算的考核采取自上而下、逐级进行的方法。在每一预算期末，集团总部按照对事业部预算的评估结论，针对要紧指标的完成情形，对事业部预算治理组织进行考核，预算考核结果并入事业部综合考核体系；事业部在集团考核完成后，按照事业部对子公司预算的评估结论，由事业部财务部具体组织对子公司预算治理组织进行考核，考核结果并入子公司综合考核体系。