管理学原理与实践

第一章 管理者与管理

1．如何理解管理者？

管理者涵义：指的是在一个企业中直接督导其他人工作的那群人。 管理者的职能：计划，组织，领导，控制。

管理者的角色：管理者角色，人际关系角色，信息转换角色，决策角色。 管理者的技能：理念技能，人际关系技能，技术技能，政治技能。 2．什么是管理？

涵义：是指通过与其他人的共同努力，既有效率又有效果地把事情做好的过程。 效率：是指正确的完成一项任务（即正确做事），用一定的投入获得最大的出产，或用最小的投入获得一定的产出。

效果：是指做正确的事，通过完成这些工作任务而帮助组织达到既定目标。

第二章 管理环境

1．全球化管理的环境因素:

外部环境(1)一般环境：政治与法律环境，经济技术环境，文化环境

（2）任务环境：供应商，销售商，顾客，竞争者，劳动力市场及工会 内部环境：企业的有形资源，无形资源，价值链，核心能力。 2．组织如何进行全球化 (P35图) 最小的全球投入 大量的全球投资 全球筹供（全球外包） 出口和进口 许可证贸易 特许经营 第三章 决策过程

战略联盟—合作企业 外国子公司 决策过程

识别问题→确定决策标准→分配角色标准权重→拟定备案方案→分析方案→选择最佳方案→实施方案→评价决策效果

第四章 计划工作的基础

1．什么是计划

计划包括定义组织的目的和目标，指定为达到这些目标的总体战略，以及建立一套综合的计划体系来整合与协调。

2．计划与决策的关系

计划的过程是决策的组织落实过程，决策是计划的提前，计划是决策的逻辑延伸，决策与计划是相互渗透的。

3．管理者指定正式计划的原因。

①计划工作协调各方面的努力并为管理者与费管理者提供指导。

②通过促使管理者未雨绸缪，预测未来的变化，估量变化的影响并作出适当的反应，计划工作可以减少不确定性。

③计划工作还能够减少浪费和重复。

④计划工作所建立的目标和标准十分有利于管理中的控制。

4．认真编写的目标（目标指定的特点 或 目标编写的原则 P101）

①将结果而不是行动写下来 ②可衡量且量化 ③明确的时间期限 ④具有挑战性，同时也具有可行性 ⑤以书面形式确定下来 ⑥与所有相关的组织成员进行沟通

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第五章 组织结果与文化

1. 组织计划的六大要素及各自涵义 （p126-136简单看看）

① 工作专门化：是指把工作活动分成单个任务，为了提高产出，个人专门从事工作的一部分而不是

整项工作，因而又称为劳动分工。

② 部门划分：把工作进行归类的方式成为部门划分。

③ 职权和职责：职权是管理职位所赋予的发布命令的希望命令得到遵守的权利。 职责是员工被赋予权利的同时也要承担相应的行驶权利的责任。 ④ 控制幅度（管理幅度）：：一个管理者能够有效指挥多少个下属！（通常不超过6个） ⑤ 集权和分权：集权是指在多大程度上将决策权置于组织高层的管理方式 分权是指在多大程度上将决策权下放到组织底层的管理方式。

⑥ 正式化：是指一个组织工作标准化的程度以及员工行为受规章制度和程序影响的程度。 2．影响结构权变的因素：战略 规模 技术 环境 3．机械式结构和有机式结构 机械式 •严格的层级关系 •固定的职责 •大量的规则 •这是的沟通渠道 •集权的决策 •高耸的结构 有机式 •合作（纵向的和横向的） •不断调整的职责 •极少的规则 •非正式的沟通渠道 •分权的决策 •扁平的结构 4．战略如何影响结构

研究表明不同的就够设计适合不同的战略。例如：当组织正在进行意义重大的独特创新时，灵活的、信息流动顺畅的有机结构最适合；稳定、高效与控制严格的机械式组织最适合需要严格控制成本的公司。 环境如何影响结构

机械式组织在稳定的环境中运作最为有效，有机式组织则与动态的、不确定的环境最匹配。 5．（了解）P139

简单结构：小企业中得到最广泛的应用，其优点是快速，灵活，维持成本低且责任清晰。 职能结构：是指把相似或相关职业专长组合在一起的一种组织设计。 分公司式结构：组织是由自足的单位或部门组成。 6.什么是组织文化？

组织文化是指共同的价值体系、行为准则、传统和影响组织成员行为方式的做事方法。 如何衡量组织文化？

① 注重细节：期待员工精确、分析和重细节的程度 ② 结果导向：管理者注重结果而非如何实现结果的程度 ③ 员工导向：考虑管理决策对组织员工影响的程度 ④ 团队导向：根据团队而非个体来组织工作的程度 ⑤ 进取精神：员工富有进取心和竞争力、而较少合作性 ⑥ 稳定：强调组织决策和行为维持现状的程度 ⑦ 创新承担风险；激励员工创新与承担风险的程度 7．员工如何学习文化

员工通过多种方式学习组织文化，最常用的方法包括股市，仪式，象征物和语言。 8．文化如何影响结构

组织的文化可能会对其结构产生影响，影响的程度取决于文化的强弱。强有力的文化比弱势文化对员工的影响更大。员工约接受组织的关键价值观，越信封这些价值观，文化的影响力就越强。

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第七章 变革与创新管理

1. 为什么要变革？

管理者面临来自外和内部的两种制约力量，这些制约力量产生对变革的需要. 2.减少变革阻力的方法

教育与沟通 参与 促进与支持 谈判 合纵与合作 强制

第十章 激励和奖励员工

1.马斯洛的需要层次理论

五个层次 生理需求 安全需求 社会需求 尊重需求 自我实现需求 2. 公平理论

公平理论认为员工首先会考虑自己投入—结果的比率，然后将自己的投入—结果比率与其他人的投入—结果比率进行对比。如果员工感觉到自己的比率与其他人相同，则不会出现什么问题。但是，如果这个比率是不相等的，他们就会认为自己的收入过低或过高。这种不公平感出现后，员工就会试图去纠正它，结果可能是更低或者更高的生产率，改善或者降低产品质量，增加旷工，或者自然辞职。 3. 分配公平和程序公平

分配公平：个人之间所得报酬的合理性

程序公平:涉及对报酬分配程序合理性的评价

相关研究表明，分配公平比程序公平在员工满意度方面的影响更大，而程序公平倾向于影响员工对组织的承诺、对其管理者的信任，以及进退的意向。程序公平对管理者有什么要求呢？他们应该考虑公开分配决策是怎么做出的，坚持按程序办事，坚持一贯的做法以提高对程序公平的认可。通过提高对程序公平的认可，员工有可能更正面地评价他们的老板和组织，即使他们不满意自己报酬、升迁和其他的个人利益。 （用公平理论解释案例分析题）

第十一章 信任和领导

1． 早期领导理论

素质论（特性论）：具有哪些特质的领导是成功的 行为论（作风论）：哪些领导是为是最有效地 情景论（权变论）：某领导方式在什么环境下才是最有效地

2. 领导：是指带领一个群体和影响这个群体实现目标的过程，这就是领导者的工作。

早期的领导理论主要关注某领导者本人（特质理论）以及他们如何跟团队成员进行互动（行为理论） 3. 领导行为理论的包括范围：式，民主式，自由放任式 4. 支持理论（密歇根大学的研究）

员工导向的领导者重视人际关系，他们总会考虑到下属的需求，并承认人与人之间的个体差异。 生产导向的领导者倾向于强调工作的技术或任务方面，主要关心的是群体任务的完成，并把群体成员是为达到目的的工具。

密歇根大学研究的结论十分支持员工导向的领导者。员工导向型领导者能带来群体的高生产率和高工作满意度。而生产导向型领导者则与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。 5管理方格理论p298 表格

6．领导权变理论：随着环境的变化而变化！

领导权变模型：有效地群体绩效取决于下属相互作用的领导者风格，以及情境对领导者的控制和影响程度之间的合理匹配。

7.情境领导理论P301 三个阶段

第十三章 控制的基础

1. 控制过程P352图

2. 控制步骤：衡量实际业绩 将实际执行情况与标准进行比较 采取管理措施，纠正偏差或不适当

的标准

3. 控制类型：事先 事中 事后

4. 控制与计划的关系：计划先于控制，计划是控制的前提，控制是计划的保障

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