第三章 程序分析——方法研究(1)

一、程序分析概还 二、产品工艺分析 三、作业流程分析 四、联合作业分析

五、程序分析的补充——附带分析 六、程序分析的改革方向

任何工作开始之面最为重要的是要抱有鲜明的目的，才能在工作中明确方向达到目标。因此我们要明确IE程序分析的目的是消除产品生产过程中的全部浪费与不合理。从而提高效率。

一、程序分析概述

1．何谓程序分析

程序分析是对产品生产过程的工序状态进行记录、分析和改善的必要有效的IE手法，它是把工艺过程中的物流过程及人的工作流程以符号形式进行记录、设计的方法，通过它可以反映工序整体的状态，从而有效地掌握现有流程的问题点，并研究制定改善对策，以提高现有流程效率。

这里特别强调的是程序分析的目的性，任何工作开始之前最为重要的是要抱有鲜明的目的，才能在工作中明确方向达到目标。因此我们要明确IE程序分析的目的是消除产品生产过程中的全部浪费与不合理，从而提高效率。所以加工、检查、停滞、搬运任何工序并不因为其存在合理。衡量的标准是创造价值的合理，否则是浪费。由此看来除加工以外的任何过程都有浪费的嫌疑。掌握全部生产过程包括工艺过检验过程、运输过程的实际状态发现并去除过程浪费与不合理，是程序分析的主要目的和作用。

2．程序分析的目的

具体分析程序分析的目的有如下几点： (1)准确掌握工艺过程的整体状态 ①工艺流程州顺序 ②明确工序的总体关系 ③各工序的作业时间确认

④发现总体工序不平衡的状态 (2)发现工序问题点

①发现并改进产生浪费的工序

②发现工时消耗较多的工序，重排简化此工序 ③减少停滞及闲余工序

④合并一些过于细分或重复的工作 3．程序分析的种类

程序分析按分析对象不同，分为以产品工艺为中心的产品工艺分析和以人为中心的作业流程分析，以及为表达操作者与机械之间的作业程序或多名操作者之间的作业程序的联合作业分析三种形式。表3-1对三种程序分析进行了分类总结。

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表3-1 程序分析的种类与特征 手法 产品工艺分析 目的 产品的生产工艺流程 作业流程分析 作业者的作业流程 联合作业分析 人与机械，入与人的时间关系 工序·多人通过多台机构制造同一·一人通过不同的机械和工具，在·一人操作多首设备的情形 特征 产品的工艺过程 几个作业区之间加工，制造多个产·几人共同完成一项工作的情况 品 ·产品在流动的情况下被加·易于发现作业者的多余动作 ·彼此之间的时间关系及空闲时优点 工，什么样的工序都可以分析 ·作业者自己对作业的方法的改善间清楚明了 ·与工序管理图对照易于分析 比较效 ·人与机的运转状态清楚明了 ·作业者的动作不明了 ·因为作业者不同结果有所差异 ·彼此之间的时间关系的情况下缺点 ·必须紧随作业者行动方可观察记分析也没用 录 ·需要一定程度的时精度要求 4．程序分析的注意事项 程序分析时有些需注意的地方，多加留意会更好地达到目的实现目标。 (1)注意明确区分分析对象是产品还是作业者 (2)达到改善目的，开始前首先明确分析的目的 (3)最开始就要明确范围，不要遗漏问题 (4)在现场与作业者和管理者共同分析

(5)临时的工序流程变更时，以最基本的主流程为基准进行分析 (6)分析过程是思考改善方案

(7)研讨改善方案时，以流程整体的改善为最优先考虑目标 二、产品工艺分析

1．何渭产品工艺分析

产品工艺分析是对产品在经过材料、零件的加工、装配、检验直至完成品为让的工序流程状态，以加工、搬运、检查、停滞等待符号进行分类记录，并以线相连表述产品制造流程的方法。分析过程中通过对各工序的作业内容、使用机械工装、作业时间及搬运距离的调查记录，发现产品流程的问题，并进行有效改善，消除不合理与浪费，是产品工艺分析的目的。它使用专用的产品工艺分析符号记录。现场应用请大家参见表3-2灵活运用。

2．产品工艺分析方法与技巧 (1)5W1H方法——提问技术

通过这样系统的提问及工艺分析检查表逐项核实可以最大限度地发现有产品工艺的问题。

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表3-2 工艺流程图示符号 工作种类 加工操作 搬运运输 （检验 停滞暂存 （D） ） 符号 详细符号（例） 2A内容 材料、零件或新产品在加工过程中发生了外形规格性质的变化或为下一工序进行准备的状态。 材料零件或产品在一定状态下维持不变，同时转移位置状态 注：符号图的大小是加工操作的1/2～1/3 对材料零件或产品的品质和数量进行测定，并进行判断的工序，但作业中同时伴有准备与整理的内容 材料、零件或产品在进行加工，检查之前所处的一种停止状态，但当区别停止与贮存时，停止用D表示。 第地道工序（工序呈） A零件的第五道工序 加工中有检验内容 R 机器人搬运 B 皮带搬运 M 男子搬运 数量的检查 品质的检查 品质与数量的检查，品质 为主 毛坏的贮存 半成品、产品的贮存 工序时间的停止（D） 加工中临时停止

表3-3 5W1H提问表 项目 问题 疑问 2．Where 4．Who 6．How

为什么 改善方向 去除不必要及目的不明确的工作 有无其它更合适的位置和布局 有无其它更合适的时间与顺序 有无其它更合适的人 可否简化作业内容 有无其它更好的方法 1．Wky 目的是什么? 为什么? 在什么地方执行? 为什么? 由谁来做? 为什么? 如何做? 为什么? 3．When 什么时候做此事? 为什么? 5．What 做什么? 为什么? （2）ECRS原则——改善方向（见表3-4）

表3-4 符号 E C R S

名称 内 容 取税 在经过了“完成了什么”“是否必要”及“为什么”等问题的提问，而无满(Eliminate) 意答复者皆非必要，即予取消 合并(Combine) 对于无法取消而又必要者，看是否能合并，以达到省时简化的目的 重排 经过取消、合并后，可再根据“何人”“何处”“何时”三提问进行重排，(Rearrange) 使其能有最佳的顺序，除去重复，使作业更加有序 简化 (SimPlify) 经过取消、合并、重排后的必要工作，就可考虑能否采用最简单的方法及设备，以节省人力、时间及费用

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（3）产品工艺分析检查表（见表3-5） 表3-5 工艺名称 项目 1．有无可省略的工序 内 容 1．是否有不必要的工序内容? 2．有效利用工装设备省略工序 3．改变作业场地带来的省略 4．调整改变工艺顺序带来的省略 5．通过设计变更从而省略工序 6．零件、材料的规格变更带来的省略 姓名 部门 Yes No ChecL 说明 2．有无可以与其它工序1．改变作业分工的状态 重新组合的工序 2．利用工装设备进行重组 3．改变作业场地进行重组 4．调整改变工艺顺序进行重组 5．通过设计变更进行重组 6．零件、材料的规格变更带来的重组 3．简化工序 4．各工序是否可 以标准化 5．工序平均化 1．使用工装夹具简化工序 2．产品设计变更简化工序 3．材料的设计变更从而简化工序 4．工序内容再分配 1．利用工装设备 2．作业内容是否适合 3．修正作业标准书 4，标准时间是否准确 5．有否培训 1．工序内容分割 2．工序内容合并 3．工装机械化、自动化 4．集中专人进行作业准备 5．作业方法的培训 6．动作经济原则下的作业简化 3．产品工艺分析图例

以下几种图表是产品工艺分析的主要手段。 (1)工艺流程图

用工艺流程图符号对产品工艺进行复杂的组合设计时使用，多用于工艺过程拆解与设计。如图3-1。

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Start“电子组件”在料仓保管电极板22分2人输入准备垫片端子板5m搬运到作业台55分2人组件波形调整75分导引线95分10m1人组件装配1人焊锡运至外观检查台1人外观检查修理硅胶10m运至硅胶涂装台20分树枝20分标签1人硅胶涂装1人装盒并进行牧场生检1人标签盖印30分15分20分10分1人树脂注入、干燥2人成品检查30分1人贴标签1人包装成品搬运至成品仓End 图3-1 工艺流程图

（2）工艺流程表（见表3-6） 表3-6 数量 单位 1根 20根 1根 1个 100个 ＄=I1个 300个 1个 符号 ○ 内容 由机加工出库，出料装于搬运车 运至#301机械 放到机械旁边 等待加工 开孔,切丝,切槽,锉刀,切断 等下一工序人来取 由作业人运至钻床处 开8个孔 等待搬运 移至作业区,除飞边(披峰) 等待作业 去除飞边(披峰) 移动 距离 （m） 3 70 3 2 6 2 100 2 加工 搬运 检查 停滞 时间 时间 时间 时间 （小时） （小时） （小时） （小时） 0.0002 0.0002 0.55 0.035 0.01 0.0002 0.0002 0.0011 4 2 2 1.5 · · · · · · · · · · · ·

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（3）工艺流程平面示意图（见图3-2）

Line:8310型号:DMC-1115-102-02生产能力:71.4个/h/人2.3”2.3”2.8”9.6”9.6”Date:2001-04-21人工工时:14/1000=0.014/人/个/h产量:1000/h9.6”2.8”2.3”2.5”2.4”2.8”审核：IE/刘胜军制表:IE/罗江蓉Line人数:14人2.8”5.5”底壳入坑条并装A脚A脚和B脚入壳啤宝AB脚组装C脚并入壳组装C脚并入壳组装C脚并入壳啤宝C脚装胶的并内观QC盖面壳并装锑钉装杠杆啤宝面壳啤宝锑钉行程试电并外观包装自动机自动机自动机10111213自动机143456787152616行程试电外观并包装5.7”B脚啤钉接桥啤钉2.4”3.1”

图3-2 DMC-1115-102-02工艺流程平面示意图

（4）平面流程线路图（见图3-3）

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图3-3引自：《IE基础》藤田彰文编，好学社

以上几种产品流程分析图表，因产品作业流程特性不同，表现重点有下差异。根据流程分析的目的、用途不同选择适当图表方法，进行有效的+祈，从而找到关键问题，制定正确的改善方案，是IE方法活用的重点。 三、作业流程分析

1．何谓作业流程分析

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在现场生产活动中，现场经常有作业员连续要进行诸如加工、搬运等多个工序作业。例如：

(1)一人操作二台以上机械设备的情况 (2)一人同时处理多个产品零件阶情况 (3)一人负责多道工序的情况

作业流程分析就是这种将作业人员的工作流程视作产品流程一样，进行与产品工艺分析相同的分析。作业流程分析是将同时处理多项工作的作业者的行动分为“作业”“移动”“检查”“等待”四种工序。并以符号进行图表分析描述的分析手法，其使用符号与产品工艺分析相同。

2．作业流程分析的目的与用途 作业流程分析的目阶

(1)明确操作者的作业程序；

(2)分析作业者的各不同工序的分布状态与时间分配状态； (3)发现操作者中如空手移动及等待的浪费状态； (4)明确各工序的作业目的。 作业流程分析的用途：

(1)用来发现作业者的操作流程问题； (2)作为流程改善的基础资料的数据使用； (3)用于制定作业标准； (4)设定作业改善的目标； (5)作业改善的效果确认。

3．作业流程分析符号（表3-7）及分析调查项目(表3-8)

表3-7 符号 工序名 内容 零件、产品的形状、尺寸、性质发生变化，与其它零件进行装○ 作业 配、分解的行为。包括为加工、检查、移动而进行的整理、准 备，即包括操作性在内的全部作为 ○ 移动 作业者将加工物搬运至其它场地或空手移动的行为，1m以内的() 物品取放作为附带操作视为作业内容 □ 检查 对对象产品的品质及数量进行的检查 等待 作业者在作业中间的等待及工序间的等待 项目 主体 场所 时间 方法 □作业内容 口作业时间 □作业顺序 作业 □机械设备 □作业场地 □单位时间产量 □作业条件 (名称，数量) □主要工装 □移动目的 □移动距离 移动 □搬运设备 □路线 □移动时间 □搬运个数 □搬运手段 ]次数 □使用工具 □检查内容 □检查部位 检查 □检查工具 □地点 □检查时间 □检查方法 (名称) □检查规格 □不良率 等待 □等待理由 □等待地点 □等待时间 4．作业流程分析实例（见表3-9） 表3-9

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分析对象产品 操作者姓名部门加工 搬动 停滞 检查NO内容时间距离数量 设备 改善要点作业 移动 等待0.73放元件于印印模 (印模每个放100件)1模中5个3.50.55印刷电极 ” 印刷 (重复循环使用)2 机2.50.55放元件于网3 ” 印模形式需要摆上1运至干燥机40.12 ”5678放入干燥机回到作业台等待干燥去干燥机0.20.150.10.20.120.552.5 ” 干燥机2 干燥的同时来可以 进行下次印刷吗印模 干燥 假设印模设定45个 机 从而调整时间2 ”风扇机印模5个 ” 印刷 每次循环使用 机 ”5 ” ” 烘烧机5合计距离16备注烘烧机 投入口人员干燥机印刷机 作业台9拿出元件1011121314运到作业台等待冷却翻转元件重新摆放印刷电极摆放元件于网上元件运至烘15烧机放入烘烧机1617回到作业台工程数时间人员913.561.227000.2510.50.10.30.552.5总结时间21.7

5．作业流程分析的改善方向(见表3-10) Yes No是判断是否存在改善可能的标识，当判断为Yes时由现场工作人员共同讨论对策方案。

表3—10 作业流程分析检查改善表 工艺名称

姓名 部门 9

项目 内 容 1．是否有替代作业可 1．明确作业目的 达到同样目的 2．其它替代手段 2．作业 1．不必要作业的去除 ·可否省略某些操作 2．调整顺序 ·可否减轻作业 3．不同设备的使用 ·可否组合作业 4．改变配置 5．设计变更 6．培训操作员 3．移动 1．去除某些作业 ·省略 2．改变物品的保管场地 ·减轻 3．改变配置 ·组合 4．改变设备 5．改变作业顺序 6．皮带(转送带)的使用 4．检查 1．不必要的检查 ·省略 2．消除重复检查 ·减轻 3．改变顺序 ·组合 4．抽检 5．专业知识培训 5．等待可否省略 1．改变作业顺序 2．改变设备 3．改变配置 Check Yes No 说明 四、联合作业分析

1．何谓联合作业分析

生产活动中往往并不是一人只操作一台设备那么简单，经常有一人操作数台设备或多人共同进行一项作业，或者多人共享多台设备，这时为避免时间上的等待或干涉而对其进行效率改善的IE方法即联合作业分析。

联合作业分析是对人与机械、人与人的组合作业的时间过程分析，由图表分析发现人及设备的等待、空闲时间。并进行有效改善的方法。其目的如下：

第一，通过自动化或共同作业等方法去除等待时间，平均作业负荷。 第二，调整操作设备的台数，及共同作业的人数，使其分配合理。

联合作业分析分为人与机械的分析和多人共同作业分析两种，另外多人共同使用多台设备阶情况也适用于联合作业分析。 分析时使用符号如表3-11。 表3-11 单独 联合 作业者 机械 与机械及其它作业者无时间关与操作者无关，自动工作的状 自动 系的操作 态 机械与人共同作业，相互制约 准备，安装，取下及手动等作手动 作业时 业者的活动对机械的时间制约 由于机械或其它人约作业，从由于作业者的操作造成的机械 等待 而造成作业者的等待 停转、空转 等待 2．联合作业分析的目的与用途 联合作业分析的目的是弄清人与机械或人与人的相互关系，从而发现等待及空闲时间的状态，并对时间浪费进行有目的的改善，其用途有以下几个方面： (1)提高设备的运转率

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(2)编制共同作业的作业标准及进行改善

(3)研讨一人多机或多人多机联合作业的可行性及方法 (4)改造机械或设备 3．人——机作业分析 (1)何谓人——机作业分析

将机械的运转状态与操作者的作业程序之间的时间关系用图表进行记录，调查作业效率的方法。用途如下： ①调查运转率低的原因；

②是操作者的负荷调查，用以决定每人负责的机台数； ⑤决定人——机系统的作业重点； ④研讨设备布局的依据。 (2)人——机作业分析的方法

基本上是与作业流程分析用相同的方法进行。表3-12为分析实例。 表3-12 联合作业分析的实例(人一机作业分析) 作业者名 张三 时间 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 5 机械名 压注成形机A，B，C 成形机A 等待 部门 科室 成形机B 工场 小组 成形机C 作业者 走到C 时间 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 40 机械A 的调整 40 成形准 备工作 35 成形 80 5 走到B 成形 等待 50 机械B 的调整 成形 50 成形准 备工作 25 等待 5 60 走到C 机械C 的调整 30 等待 65 成形 60 成开准 备工作 机械自动 操作者与机械联合作业，机械手动 作业者与机械同时等待 以上记号可以按各企业需要自订 4．共同作业分析 多人共同进行一项工作时，对作业者相互间的时间关联状态进行之录分析的方法，即共同作业分析。分析的用途有以下两点：

(1)用于将工作进行合理的分配，使操作者的工作量平均化。 (2)发现浪费时间的作业内容，进行重点改善。 分析方法参见表3-13。

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5．联合作业分析的改善方向(见表3-14、表3-15)

表面化3-13 联合作业分析的实例（共同作业分析） 作业者名 张三 时间 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 机械名 压注成形机A，B，C 操作者B 16 34 56 75 97 130 产品从暂存处运至皮带1 运至皮带1的产品 等待 从皮带1将产品运至皮带2 复原 等待 部门 科室 9 26 40 55 78 94 130 工场 小组 操作者C 从加热炉拿出产品 产品运至油压机 整理在滞品 清扫 等待 将加工品运至下一工序 操作者A 23 32 35 37 82 94 130 将皮带2的产品运至加热炉中 输送空气 起动燃气开关 时间 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 等待 加压 冷却水放出 等待 HＨV 作业 等待

表3-14 人——机作业分析作业检查改善表 工艺名称 项目 l是否有替代作业 可达到同样目的 2．作业 口省略 口减轻 口合并 3．略动 口省略 口减轻 口组合 4．检查

姓名 内 容 部门 Check 说明 Yes No 1．明确作业目的 2．其它替代手段 1．明确有无不必要的东西 2．变形顺序 3．使用不同的设备 4．改变配置(布置) 5．产品设计变更 6．作业员培训 1．去除某些作业 2．改变保管场地 3．改变配置 4．改变设备 5．改变作业程序 6．设置皮带 1．去除不必要的检查 12

口省略 口减轻 口组合 5．等待可否省略 2．消除重复检查 3．改变程序 4．变为抽检 5．作业员培训(专业方面) 1．改变作业程序 2．使用不同设备 3．改变配置 6．机械运转的有效 时间1．材料自动供料 内可否加入更多作业2．加工的自动化 内容 3．加工完成后的自动卸料 4．加工完成及产品不良或材料不良时的自动处理 5．改善操作者与机械的时间关系 7．机械作业时间的节短 1．改良工程 2．送料提速及高速运转 8．提高机械的运转 1．增加人均数 2．新型号设备的使用 3．机械自动运转时间内的作业准备 表4-15 共同作业分析检查改善表 工艺名称 项目 1．是否有替代作业 可达到同样目的 2．作业 口省略 口减轻 口合并 3．移动 口省略 口减轻 口组合 4．检查 口省略 口减轻 口组合 5．等待可否省略

内 容 1．明确作业目的 2．其它替代手段 1．明确有无不必要的东西 2．变形顺序 3．使用不同的设备 4．改变配置(布置) 5．产品设计变更 6．作业员培训 1．去除某些作业 2．改变保管场地 3．改变配置 4．改变设备 5．改变作业程序 6．设置皮带 1．去除不必要的检查 2．消除重复检查 3．改变程序 4．变为抽检 5．作业员培训(专业方面) 1．改变作业程序 2．使用不同设备 3．改变配置 姓名 部门 Ckgk 说明 Yes No 13

6．操作可否更容易进行 1．成员之间的作业平衡了 2．减轻负荷最大作业者的工作量 7．由于其他人影响造成的1．改变作业人数 作业等待可否去除 2．改变作业分配 3．改变作业程序 6．联合作业分析的使用 由于联合作业分析是用于发现相互间时间关系的方法，所以使用上主要是用来发现作业上的问题点。主要包括以下两个方面。

(1)对人与机械，人与人之间的联合作业状态进行调查

发现操作者及机械的空闲时间。去除或有效利用这部分浪费时间，从而提高整个作业的效率。

(2)确认改善效果时使用

可以用于改善立案时的方案比较及改善后的结果确认两个阶段，用于确认改善效果。 五、程序分析的补充——附带分析 1．流程线路分析

程序分析主要是对产品及人的生产作业流程进行整体分析，从而进行改善的方法，为了使这些分析结果得以更有效的使用。需要一些如产品或人的流程路线图及停滞分析等这样的附带分析进行说明。

流程线路图是对产品的流程及作业者的路线按布局图进行线路记录分析的方法，可以对作业场地的布局及搬运方法进行研讨，与程序分析同时使用。前面介绍的平面流程线路图便是其中一种，另外还有将工厂的各楼层之间的工艺全过程以立体线路图表述的方法，即立体流程线路图。目的都是寻找并发现流程路线的问题点，进行针对性的改善。 流程线路图尤其是对生产布局(Layout)的设计帮助较大，当通过流程线路图进行布局(配置)的讨论时。可将机械及辅助设备作成纸板模型在平面图上进行讨论，直至得到最佳方案。

2．停滞分析

(1)停滞分析的分析方法

停滞分析作为程序分析的辅助方法而被使用，产品工艺流程中的停滞有以下几种形式：

①毛坯或产品在仓库中贮藏(保管)的状态用△▽表示

②中间品在等待下一工序进行的状态，等待工序用 表示。 ③小批量生产时，加工前及加工后的产品停滞用 表示。

这些停滞及等待直接影响流程的顺畅进行。增加不必要的生产时间和库存。同时因停滞时的保存状态不好还会造成产品的丢失、污染和变质等问题，所以减少停滞是非常重要的。停滞分析是对生产过程中最小限度及必要的停滞进行地点、原因、方式、时间、数量等的现状分析和调查。

(2)停滞分析的调查项目(见表3-16) 表3-16 内容 1． 产品名 2． 地点 3． 理由 4． 容器 5． 布置

数量 1． 停滞时间 2． 停滞数量 3． 重量 4． 体积 5． 离地面高度 整顿状态 1． 整顿状态 2． 丢失及损坏的可能性 3． 对其它作业的妨害 4． 数量检查的容易性 管理方法 1． 有无工作单 2． 工作单填写准确否 3． 保管费用 4． 保管责任人职位 5． 人员 14

6． 前后工序 (3)停滞分析实例(见表3-17) 表3-17 工艺系列名 产品名 调查项目 场地 理由 位置方式 （容器） 离地面高度 时间 数量 重量 体积 传票种类 保管责任人 保管费用 前后工序 停滞种类 □贮藏 □等待工序 □批次等待 内 容 检查台旁的小台 包装工位兼职其它作业 放置于小台的包装箱内 80cm 平均20分 平均每批250个 5kg 搬运箱 40×50×60 作业记录 检查作业者 变质的危险性 是否造成障碍 通路阻塞 数量检查的容易性 无姓名：张三 部门 科室 检查项目 整理状态 批准 编制 部 工场 小组 结 果 良备 注 差 取放的便利性 易 难 2-3批堆积后 造成困难检查 根据作业记录检查数量 丢失及损坏的可能性 无 有 有 有无 无 有 难 易有无 小台 改善要点： ·包装作业由专人执行 ·检查与包装同时进行 (4)停滞分析的改善方向 ①可否去除停滞

·批次作业改为流水作业，平衡各工序的作业量； ·改善搬运方法的同时，更重要的是减少搬运次数； ·加工与检查同时进行； ·改变加工与检查的顺序； ·改善布局。

②可否减少停滞时间与数量 ·平衡前后工序；

·制定符合生产能力的生产计划；

·通过日程管理(计划)最大限度地减少停滞时间。 ③通过分析检查表发现问题改善管理 ·进行停滞品的整理整顿；

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·调查工作单计算停滞数量； ·减少丢失、破损、变质的危险； ·消除道路的堵塞； ·指定放置场地；

·明确产品的保管责任；

·改善停滞方式，提高取放便利性。

以上几个方面的检讨主要集中子工艺改善、日程管理、物品管理等三个方面。 (5)停滞与等待造成的问题

流程改善时，最大的问题即中间品的等待(审)，它会造成以下问题。 ①使生产制程时间变长，即生产前置时间(Lead Time)变长； ②中间品(在制品WIP)变多 ③产生堆放及取拿的无谓工时 ④占用场地 ⑤占用容器

⑥产生丢失、污染、变质的危险 (6)停滞原因发现检查表(见表3-18) 表3-18 工艺名称 项目 一般 加工 前的 停滞 检查的 停滞 搬运 前的 停滞

姓名 内 容 Check Yes No 部门 说明 16

1．计划中对停滞预计过大 2．零件、产品的进货过快 1．工序宽放很小 2．机械设备经常发生故障 3．工装的数量过少 4．一人看管的机台太多 5．产品种类太多 6．工序中的装配零件数量过多 7．生产形式是批量生产而非流水化生产 8．加工批量件数过多 9．同时加工数量过多 10．前后工序的批次数差异 11．加工时间过长 1．检查工序是否过多 2．集中检查而异步现场检查 3．全数检查(不是抽检) 4．检查时间过长 1．搬运次数及数量过多 2．距离过长 3．路线复杂 4．搬运机械化程度低 5．设备能力太小 6．通用设备不是专用 7．业务分担在不同部门 3．搬运分析 (1)何谓搬运

搬运是工厂内为供应必要的物料进行的运输。与加工不同，搬运并不直接产生价值，并且要消耗人力与工时，因此如何最有效的使物流顺畅、减少浪费就成了搬运的中心课题。

搬运并不只是移动物品，堆放物料、装载、卸载、摆放都要消耗工时。因此搬运包括物品的位置移动及物品的摆放二层意思。还需注意的搬运项目包括时间及成本，对产品品质的影响及搬运前后的保管，这样不只是搬运过程，物料的停滞状态也是搬运的一部分。所以当考虑搬运改善时，其范围包括图3-4内容。

装载—方法 搬运 摇动—手段 放置—状态 搬运改善的范围 停滞 放置的状态

图3-4

另外，作为搬运的特征指标：搬运重量、次数、距离、成本等等需认真对比考虑。 (2)搬运改善的必要性

生产工艺大至可分为：加工、搬运、检查、停滞，其中加工与搬运占用了大半生产时间，因此对制造成本影响较大。生产加工是一个连续动作有机结合的工艺过程，连接这一过程的搬运勺加工是不可分割的整体，但很多情况下往往人为地将其分开造成过程整体的巨大浪费。

当生产规模及品种较多时，统计发现搬运与成本及生产成本占有很大比例，总结如下：

①约25％～40％的加工费是搬运费；

②约70％～80％的工序时间；是搬运及停滞时间； ③约85％的工厂的灾害是在搬运作业中发生。 同时搬运直接影响到整个公司的运营成本。

①搬运工作量的增加直接影响搬运部门的管理费用；

②现场人员的搬运作业与生产部门的人工工时成本直接挂钩； ③搬运灾害造成的人、机、物损失；

④搬运还对现场的作业空间产生直接影响。

由上述统计及成本关系可知，搬运是不直接产生价值、造成大量成本的工序，所以搬运改善是现场改善中的重要课题。

搬运改善的基本原则是尽最大可能消除它，或将其减至最少。减少距离时间、次数都是必要的，对于必不可少的搬运应在“节省人力”、“利用斜面”、“台车”、“减少搬运的疲劳度”上下功夫改善。

(3)搬运改善的目标

搬运改善是为使生产工艺更加流畅进行而进行的改善，降低搬运成本提高生产效率的改善活动的目标有以下几个方面：

①最大限度地减少停滞及中间在制品； ②减少搬运时间及人员数量； ③减少搬运距离；

④最大限度有效利用空间； ⑤减少搬运中的品质问题；

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⑥改善作业环境；

⑦减少搬运中的疲劳及灾害。 (4)搬运改善的注意事项

搬运改善主要通过程序分析的5WlH方法对物品的移功从放置全过程进行分析，其中要注意以下几点： ①重视装载作业

提到搬运改善大家总是觉得将距离缩短是最重要的，事实上在装载上消耗的劳力与时间远远大于距离的移动所耗用的劳力与时间，所以重点是装载摆放方法的改善。装载时间由5分改善至2分钟的改善大于距离上由5m改善至2m的改善。 ②重视放置方法

方法的不同带来工时、劳动频度的改变，特别是放置方法直接影响下次移动所需工时。所以使二次搬运最方便快捷的方法即最优方法，某种程度上放置方法代表物品的移动活性好坏，它分为五个层次。见表3-19。 表3-19 No 1 2 3 4 5 放置状态 散放地面 集装袋(箱) 托板 车辆 传送带 说明 包括台面上散放 集中袋捆箱都可以 托板下有枕木 工时消耗 4 3 2 1 0 ③空运的减少 为搬运在过程中产生的装载移动，比方取车、送车等人及车的空载移动，都是不产生价值的浪费。通过改善程序消减这类移动。 用空运系数进行评价：

人的移动距离物品的移动距离 空运系数＝

物品的移动距离 ④正确评价搬运工时

对过程中消耗的体力产生的作业疲劳进行客观评价，改善作业环境。 ⑤搬运交接时方法的改善

代交接时产生的作业量往往被忽视，因为工时有可能发生在生产部。 4．负荷亲力分析

负荷余力分析是在对人员及设备能力进行了准确调查分析后将作业内容合理化再分配的工作，目的是使各工序的人员及设备负荷合理，最大限度地减少人及设备的闲余时间，从而提高工效。负荷余力分析可以从以下三个方面进行。 (1)机器负荷余力； (2)操作者的负荷余力；

(3)操作者可同时操作机器数量的确定。

负荷余力的调查手段与方法有作业测定、联合作业分析、共同作业分析等，在其他章节都有细叙，请参阅。特别说明的是第三点，在人机作业的负荷余力分析时，决定一个作业者同时操作几台机器计算公式如下：

TM N=

T N：代表一名作业者操作的机器台数

T：代表一名作业者操作一部机器所需时间(包括从一台机走到另一台机的时间)

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M：代表机器完成该项工作的有效时间 5．附带分析检查改善表(表3-20) 表3-20 工艺名称 项目 1．工艺 路线 2．停滞 3．搬运 4．闲余 能量 姓名 内 容 1．可否缩短搬运距离 2．工艺路线是否有逆行或交叉的情况 3．有否造成狭窄通路 4．产品的上下移动是否过多 5．设备的配置和工艺过程是否一致 6．产品的流动方式是否已固定下来 1．零件与产品的配置是否便于作业 2．物品的放置方法是否便于出入库 3．库存量是否一眼便知 4．保管数量是否合适 5．工作单与货品是否一致 6．货架的形状、高度是否适合物品规格 7．与产品相适应的堆放方法 8．可否消除产品的损坏、变质、丢失等危险 9．可否消除多余的材料及零件 10．是否明确了保管场地及保管责任 11．是否能经常保持基准储藏量 1．能否消除造成浪费的搬运 2．增加单程搬运量从而减少搬运次数 3．搬运手段与搬运重量和距离是否适应 4．减少人力搬运作业尽量机械搬运 5．搬运方法是否已被标准化 1．各工序间已取得了平衡吗? 2．准备工序与本工序有否取得平衡? 3．日程中的平衡偏差有否减少? 部门 Check Ycs No 说明 六、程序分析的改革方向 1．生产流程的改革

生产流程即生产过程(Process)的意思，主要反映的是产品的制作流程。程序分析就是尽可能地对这一过程的全部因素包括人、材料、机械进行综合地分析，发现问题点并对不合理的地方进行改善的方法。这些从不同角度的分析与改善会使制造现场的问题减少很多，但无论怎样改善，似乎总是存在工序日程与负荷不均的问题，改善可以改变内容，却无法改变前提条件，即批量生产的固有模式。 这时5W1H的提问方法使我们想问为什么，为什么日程与工序无法连续流动，为什么每道工序的负荷不相同。难道就没有让工序与日程相均衡的制造方法吗?答案是肯定的，打破改善的框框、进行全部制造过程的连续流水化生产，即精益生产的JIT生产形式。 在JIT改革的思考方法下，我们来看停滞与搬运等分析，在减少停滞及缩短搬运的改善基础上，我们要问为什么发生停滞及搬运?难道没有不需停滞及搬运的生产方法吗?

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基于精益生产“零浪费”准则的思考结果、答案还是流水化、准时化生产。这里的改革关键有两条，一是对全部过程抱疑问的态度，以5WlH的提问去消除这种流程方式的前提条件批量生产，进行“一个流”的JIT准时化生产。二是零浪费的思考准则，消除生产要素5MQS中的全部浪费及现场的浪费(详细内容参见第十一章“作业改革”)。基于以上观点对生产流程进行变革性的改善，即改革。

2．生产流程改革的重点 (1)5W1H

不同于程序分析的5WlH，改革的5W1H是对全部流程问五个为什么。重复五次这样发问之后，再思考怎么办，五次Why与一次How之后会带来很大的变革。 (2)“零浪费”的准则

不是改善问题及减少浪费，而是思考“可否做到零问题、零浪费”。5W1H与零缺陷的思维准则是改革的前提。 (详见第十一章“作业改革”) (3)废止停滞、搬运、检查工作

强化过程控制，尝试取消停滞搬运及检查，让生产线只流动生产合格产品是精益生产的最高目标。

(4)全工序的流水化、准时化生产

消除停滞及搬运。通过均衡化及“一个流” 的实施，实现流水化、准时化(HT)生产，为此需对布局、设备、作业方法等全部生产要素进行创新性的思考与设计，才能达到目的。

(5)消除目的不清及价值不合理的加工 已习惯的加工作业明确了目的吗?废止无目的加工，对于目的明确的加工通过价值分析的手法，采用更加简单有效、价值合理的方法。

(6)工序的分割与合并

通过工序的分割与合并，减少整体的工序数量。此时，一条生产线可以看作一道工序一样进行分析。 (7)调整工序次序

调整工序次尽序，可能消除搬运与停滞的发生，消除无价值的浪费。 (8)预加工的流水化

将与产品生产线相分离的预加工孤岛或加工工位尽可能地编入生产线，这便是预加工的流水化。当很难做到时，将这些工序集中在一个较宽畅的空间。以便于各工序之间的作业负荷平均化。

3．VE(价值工程)的改革

VE(Value Enginer)是IE技术中为寻求高价值低成本方案常用的一种方法，主要用来对产品或服务的“功能”与“成本”进行对比、研究，以求找到“必要功能”“最低成本”的方案。它要求公司全部职能部门团队合作，通过对设计、材料选择及工艺流程等因素的改善来提高效率降低成本。 VE公式如下：

F(Function)：产品或服务的功能 C(Cost)：支付的费用成本 V(Value)：价值

F V＝

C VE的作方法与程序如下：

①对象产品、服务的功能调查；

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②现状的原料供给方法及成本调查； ③替代方案的收集；

④对全部替代方案进行成本优劣与可行性的评价； ⑤选择最佳替代方案；

⑥设计、采购、生产技术跨部门项目负责制，有组织、有计划实施。 在程序方法之下研讨的主要课题包括： ①材料变更； ②供货商的选择；

③材料的使用方法、下料方法的改善；

④设计变更，减少加工成本或方便生产自动化、机械化； ⑤工艺流程与加工方法的再检讨； ⑥零件的设计变更，简化装配； ⑦加工方法和精度的变更。 4．机械化、自动化

将手工作业改为机械作业的一般手段即所谓机械化、自动化。而自动化又分为高成本自动化和低成本简便自动化(LCA：Low cost automation)两种。

高成本自动化是以追求速度和通用性为第一原则，即花费大量的金钱去购买高价的机械设备，引进之后又因为设备折旧的负担，而需要提高机械的运转率，最终结果可能是人为机械服务，而无法达到企业为市场服务的目的。

与此相对，低成本简便自动化首先从检讨作业开始，停止批次生产改为流水生产，即一个流的小产形式。在这种生产形式之下，生产用工装设备大多为小型专用、品质可靠性高、速度较慢的机械设备。这种设备基本没有企业生产销售，只有内部自制。它不需大笔设备费，只需智力投资及人材的有效使用。

低成本简便自动化是智慧的机械化、自动化。它考验的是企业管理及用人的水平，及对以人为本的理解和落实深度。这点是精益生产及IE成功实践的关键。 5．加工工序的改善重点

加工工序的附加值几乎全部由机械完成，所用设备的配置多半是同类机械集中放置。如此布局之下产品或零件不可能一个一个流水加工，只能批量生产，并以这种批量单位，完成全部工序的加工。批量生产必然造成中间品的存在及搬运的产生，库存及搬运成为生产的前提及必然产物。这种生产形式在很工厂中普遍存在，产品放置时间过长、库存与不良很多、搬运及堆积等浪费很大，这种习惯性浪费比问题本身更可怕，因为它最终渗透至管理系统，形成企业文化，很难去除。针对这种加工工序的问题重点改革以下几个方面。

(1)布局的改革(Layout)

将相同设备集中放置的形式改为按产品流程生产线布局。 (2)作业方法改革

将同一加工作业重复在每件产品上的单工序加工改为对一件产品进行全工序的加工，直至充成全部加工工序的“一个流”作业方式。 (3)设备改革

生产线上的工装设备改为重视品质速度较慢的小型专用设备，如能自动化最好。 (4)物流方式的改革

废止原来的以库存及搬运为前提的批量生产方式，改为全部产品均匀流动平均化生产的“一个流”生产方式。 (5)技术工人的培养

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精益生产的“一个流”要求从原料开始到成品为止尽可能地由一人完成全部工序，这样员工就可以从机械、单调、枯燥的单一作业中解脱出来，感受制造的乐趣与喜悦。这必然要求全体员工具有多种技术与技能，因此精益生产的实施与深化必须重视技术工人的培养。这也是外企非常重视企业培训的原因。

这些加工工序的改革只用一些基本的IE手法是做不到的，经营管理者必须从更高境界去思考如何发挥全体员工的热情、智慧与勇气，去改善IE所追求的高效率的问题。 6．装配工序的改善重点

与加工工序相比，装配工序的特征是手工作业较多，目的是将很多零件装配起来，其改革集中以下两个方面。 (1)手工装配作业的改革

①全工序的“一个流”生产方式

因为工序不平衡，所以才需要通过工序分析、作业测定来进行作业平均化的工作，那么只要采用没有工序不平衡的生产方式即可。也就是作业者承担全部工序的方法，根据其作业特征称为“一个流”。通常不需要搬运工具，如果产品搬运困难的话，可用皮带或推车搬运，无论哪种情况，为了使作业完成后的返回移动浪费最小，在布局上采用U形拉与二字拉的形式。

②流水作业的接力棒方式

流水作业通常有三种生产形式：手传手一个流作业，皮带传送流水作业，多任务合并一个流作业。其中前两种方式都是将工序细分并由专人作业的方式。只是物料传送方式有手传送还是皮带传送的差别，那么为什么这两种生产方式会产生工序不平衡呢?原因是工序作业内容已固定，作业时间随工序不同而变动，发生不平衡是必然的。相反，如果作业时间按最高时间固定，在此时间内不停作业，时间到时各工序同时传递，这种方式称作接力捧式生产。接力棒式生产将不平衡的作业全部集中到最终工序，班长、组长只要调整最终工序即可，这样中间工序可以一直保持满负荷状态。需注意的是这种作业方式有其产品加工特性要求，并非适用于所有产品。 ③现场实时拉平衡

依IE规范的拉平衡方法总是难免要进行时间分析及负荷的平均化，花费时间，所以在现场实时对应的拉平衡方法就值得研究了，这里提供两种方法，一种是田径体育比赛的发令方式，另一种是SOS方式。 第一种方式与田径比赛相似，作业开始前全工序人员双手放下待发令一起开始作业，完成后举手或后退，如此循环几次实时发现瓶颈工序，现场调整，现场求得最高平衡效果。

第二种方式SOS方式是在生产时，由一名精通全部工序的助线对产生作业迟延的工位提供援助，各工位在出示紧急信号之后实时得到援助的SOS方式比较适合混流生产及作业负荷周期性变化的装配生产线。

以上两种方法始终难免人为因素的干扰，因此相对而言不如传统方法准确。除非问题明显否则请慎重使用。 (2)来料及部件的改革 ①零欠品

精益生产的JIT生产方式下，要求适时、准确供应零件，欠品问题是影响JIT生产的重大问题之一，因此从加工到外供应商必须保证零欠品。方法就是在看板管理系统下，遵循后工序就是客户的原则，准时、准量供料。 ②零不良

进行全工序的零不良品质保证改善，否则无法真正实现精益生产。

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③改善零件加工精度

来料精度问题造成的后处理及二次加工是精益生产的大敌，因此减少装配现场的后处理及二次加工等不稳定因素，是实现JIT生产的 走键，所以必须提高并改善零件加工精度。 ④进行来料及零部件的通用化标准化改善

通用化、标准化是企业界公认的提高效率降低成本的好办法，推行精益生产必须切实推进零件标准化。

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