维普资讯 http://www.cqvip.com ＥＶＡ—Ｂ Ｓ Ｃ企业业绩评价体系初探 李艳刘彩华（教授）贾艳艳李莹 （沈阳农业大学经济管理学院沈阳１１０１６１） 【摘要】本文分析了经济增加值（ＥｖＡ）和平衡计分卡（Ｂｓｃ）结合的可行性及结合应用的优势，构建了ＥＶＡ—ＢＳＣＮ绩 评价体系，并提出了实施该业绩评价体系的对策建议。 【关键词】ＥＶＡ ＢＳＣ业绩评价一资本成本 、ＥＶＡ及ＢＳＣ简介 １．ＥＶＡ。 ＥＶＡ由美国的斯特恩・斯图尔特管理咨询公司于１９８２年 提出，经过多年完善，形成了一套适用于企业价值管理的业绩 评价体系。美国《财富》杂志称ＥＶＡ为“当今最为炙手可热的财 务理念”。ＥＶＡ的简单定义是：企业在扣除了为产生利润而投 入的资本的成本之后所剩下的利润，经济学家称之为“剩余收 益”或“经济利润”。ＥＶＡ公认的标准定义为：企业调整后的税 后净营业利润扣除反映企业资本成本（债务资本成本和权益资 本成本）的资本费用后的余额。其计算公式为： ＥＶＡ＝ＮＯＰＡＴ—Ｃ＝ＮＯＰＡＴ—ＴＣｘＷＡＣＣ 其中：ＮＯＰＡＴ表示调整后的税后净营业利润；ｃ表示资 本成本；ＴＣ表示资本总额；ＷＡＣＣ表示加权平均资本成本。 ． 该指标体现了股东收益最大化的思想，要求资本获得的 图１ ＢＳＣ的具体内容框架 上述四个维度构成了ＢＳＣ的基本内容。虽然各自有其特 收益至少要能补偿投资者承担的风险。正如可口可乐已故首 席执行官罗伯尔多・乔伊勃塔所说：“只有您投资的钱给您带 来的回报高于该资金的成本时，您才变富了。”如果ＥＶＡ为正， 表明企业获得的税后净营业利润大于为带来该项利润所投入 的资本费用，企业创造了新的价值；反之，如果ＥＶＡ为负，则表 明企业获得的税后净营业利润不足以弥补为带来该项利润所 投入的资本费用，企业失去了部分原有的价值。 ２．ＢＳＣ。 定的评价对象和评价指标，但彼此之间存在着紧密的联系。根 据企业的总体战略，一系列因果关系链把四个维度组合成了 一个结构合理的ＢＳＣ框架，如图２所示。 财务维度 股东价值最大化 ｔ一一一一一一一一一一 美国著名管理会计学家、哈佛大学商学院教授罗伯特・Ｓ． 卡普兰和复兴方案国际咨询公司创始人兼总裁的大卫・Ｐ．诺 顿于１９９０年带领研究小组对１２家大型企业进行了为期１年的 “衡量未来组织业绩”研究，在总结各家企业业绩评价体系成 功经验的基础上，提出了ＢＳＣ。 内部经营流程维度 顾客维度 最大限度满足顾客需求 ｉ 按时交货 ±一 一 一一一一一一 —— ＿。。。。。。。。。。。。 。 ‘’’’。’。。。。。。。。 。。。。。。。。。。。。。 。。。。。。。 提高流程质量 缩短流程周期 ＢＳＣ通过建立一整套财务与非财务指标相结合的体系， 一一一 ：：：：：：：：：：：：？ 一一 学习与成长维度 提高员工技能和积极性 将抽象的远景战略具体化为一系列可操作的目标、评价指标、 目标值和具体行动，在实现各个指标的过程中充分挖掘员工 图２ ＢＳＣ四个维度的因果关系 二、ＥＶＡ与ＢＳＣ结合的可行性分析 潜能，最大限度地改进他们自身的业绩，从而实现整个企业的 长远战略目标。ＢＳＣ主要从财务维度、顾客维度、内部经营流 程维度、学习与成长维度四方面来全面考核评价企业的业绩， 财务业绩与非财务业绩都是企业总体业绩不可缺少的组 成部分。财务业绩是通过会计信息系统获得的表象、结果和有 具体内容框架如图１所示。 口・１４・财会月刊（理论）２ｏｏ８．９ 形资产的积累；非财务业绩则是通过经营管理系统获得的内 维普资讯 http://www.cqvip.com 因、过程和无形资产的积累，对企业的长远利益影响极大，是 因素对同一目标的影响，从而确定它们在目标中占的比重。层 次结构反映了因素之间的关系，但准则层中的各准则在目标 衡量中所占的比重并不一定相同。根据一定的方法确定各指 标的权重，特别是最低层中各方案对于目标的排序权重，最终 本质的东西。信息时代的高科技环境，使得企业非财务业绩评 价系统的建立成为可能。因此，要科学地评价企业业绩必须将 财务业绩评价系统与非财务业绩评价系统有机结合起来。 从以上的分析中可知，ＥＶＡ是单一的、滞后的、带有短期 将得到各元素，从而进行方案选择。 ２．ＥＶＡ—ＢＳＣ，＿Ｉｋ绩评价体系的构建过程。 性质的财务指标，难以衡量经营者在研究和开发等方面为企 业长远利益所作的贡献，难以适应知识经济时代无形资产在 研发支出和创造价值方面的比重越来越大的要求。ＥＶＡ过于 ＢＳＣ主要从财务维度、顾客维度、内部经营流程维度、学 习与成长维度四方面来全面考核企业业绩，并对决定企业长 看重财务业绩的可直接计价因素，而忽视了市场占有率、创 新、质量和服务、雇员培训等非财务因素，不利于企业的长期 可持续发展。 期绩效的核心竞争力予以高度重视，较好地对三大导向因素 进行了综合。因此，我们选４￣ＢＳＣ作为业绩评价体系的主要框 架。结合ＥＶＡ和ＢＳＣ的特点，运用层次分析法，利用ＢＳＣ四个 维度之间的因果关系，把ＥＶＡ作为这一因果关系的最终导向， 构建更加完善的ＥＶＡ—ＢＳＣ业绩评价体系。下面以ＭＳ公司为 例说明将ＥＶＡ和ＢＳＣ进行整合的过程。 Ｂｓｃ则成功地解决了传统业绩评价体系与企业的长期战 略相脱节的问题，将企业的长期战略和短期行动紧密联系起 来，平衡兼顾了战略与战术的衡量、长期目标与短期目标的衡 量、财务指标与非财务指标的衡量、滞后指标与先行指标的衡 量以及外部与内部的衡量等诸多方面，多角度地为企业提供 ２００７年，ＭＳ公司的战略目标是成为所处行业中具有重要 影响力的大公司，实现ＥＶＡ１ ０５０万元。为达到目标，公司决定 综合信息。但ＢＳＣ的指标过于分散，一个维度一般有４～７个单 独的指标，累计有１６～２４个指标。虽然这些指标和企业的长期 战略目标有很强的关联眭，但是如果企业过于注重这些单独 的指标，这些指标就变得互不相干，企业也就很难通过ＢＳＣ的 指标系统来评价企业的业绩、反映企业的战略。 从以上分析可以看出，ＥＶＡ和ＢＳＣ有各自的特点，彼此有 很强的互补性。鉴于此，本文将两者进行有机结合，创建更加 扩大产品销售、开发新客户、提高生产效率、实现企业价值最 大化。整合的基本步骤为： 第一步，构造有层次的结构模型，￣［／ＥＶＡ与ＢＳＣ整合模 型，如图４所示。 净资产收益率Ａ１ 财务效益状况 销售利润率Ａ２ 应收账款周转率Ａ３ 资产运营状况 财务维度Ａ 实现收入增 长 完善的业绩评价体系——ＥＶＡ—ＢＳＣ业绩评价体系，以便更好 地对企业的业绩进行评价。 三、构建ＥＶＡ—ＢＳＣ业绩评价体系 １．层次分析法。 存货周转率Ａ４ 资产负债率Ａ５ 偿债能力状况 流动比率Ａ６ ２Ｏ世纪７０年代中期，美国运筹学家、匹兹堡大学教授Ａ．Ｌ＿ Ｓａａｔｙ提出了层次分析法（ＡＨＰ），这是一种定性与定量相结合 销售增长率Ａ７ 发展能力状况 的决策分析方法。它将人的思维过程层次化、数量化，把复杂 的问题分解为若干层次和若干因素，将这些因素按支配关系 分组以形成有序的递阶层次结构（如图３所示），通过逐层比较 各种关联因素的重要性从而赋予不同的权重，为分析、决策提 供定量的依据。 ｊ总日标ｊ 实 现 目 资本累积率Ａ８ 市场份额 顾客维度Ｂ 最大化市场 份额 ——＿－．市场占有率Ｂ１ 标 ｒ＿Ｊ顾客保持率Ｂ２ ｊｌ塑 Ｌ１及时性 准时交货率Ｂ４ ５ （目标层） 『ｎ ｌ ———————————————］———————————一｛分目标ｎ ｆ 程维度Ｃ：满Ｈ一—— 内部经营流２ 创新过程 研发费用占销售总 额的百分比Ｃ１ ｝ （准则层） 查墨兰｝Ｌ 学习与成长 维度Ｄ：持 续发展并创 造价值 废品率Ｃ２ 墨 ｆｉ Ｉ 竺Ｉ （方案层） 员工素质 员工忠诚度 信息系统 员工培训支出Ｄ１ 图３分解问题的递阶层次模型 员工留职率Ｄ２ 软硬件系统的投入 成本Ｄ３ 运用ＡＨＰ解决问题一般包括四个步骤：①建立问题的递 、￣一、 －－－＿・－ —、 一 阶层次结构；②构造两两比较判断矩阵；③由判断矩阵计算被 比较元素的相对权重；④计算各层元素组合权重，并进行一致 性检验。 目标层 战略层 评价指标层 图４ ＥＶＡ—ＢＳＣ整合模型 在确定了比较准则以及备选的方案后，需要比较若干个 该系统大体可以分成三个层次：①最高层（总目标）：这一 ２００８．９财会月刊（理论）・１５・口 维普资讯 http://www.cqvip.com 层次中只有一个元素，一般它是分析问题的预定目标或理想 结果。ＭＳ公司２００７年要实现ＥＶＡ１ ０５０万元。②中间层（准则 层）：这一层次中包含了为实现目标所涉及的中间环节，它由 若干个层次组成，包括所有需考虑的准则。ＭＳ公司要采取的 战略目标是实现收入增长、最大化市场份额、满足顾客需要、 的比重较大。 表３ 指标层 Ｔ Ａ 一致性检验结果 权 重 特征向量 ＣＲ 结果 ０．５０６ ６、０．１１６ ６、０．２５６ ６、０．１１０ ２ ０．２２９ ５、０ １９７ ９、０．０５６ １、０．０４１ ４、 ４．２５９ ０ ０．０９５ ９ 通过 ８．０．持续发展并创造价值。③最低层（方案层）：这一层次包括为实 现目标可供选择的各种措施、决策方案等。在结合ＭＳ公司的 实际情况、综合全面地考虑实现目标ＥＶＡ的各个关键价值驱 动因素的基础上，笔者从公司的内外部环境以及各阶段工作 Ｂ Ｃ １ １６ ０、０．０３４ ０、０．２６５ ６、０．０５９ ５ ９５７ ０ ０．０９７ ０ 通过 Ｏ．２１６ ５、０．０９１ ５、Ｏ．１５３ ５、０．５３８ ５ ０．７５０ ０、０．２５０ ０ ４．２２３ ５ ０．０８２ ８ 通过 ２ Ｏ 通过 Ｄ ０．６１９ ６、０．２２４ ３、０．１５６ ０ ３．１０９ ３ ０．０９４ ２ 通过 入手，参考了相关书籍和文献资料，选择最为重要的业绩评价 第四步，计算综合权重。如表４所示。根据综合权重计算， 指标，对其进行了分析和修正，将业绩评价指标确定下来，并 将整个体系系统化、条理化，形成最后的模型。 第二步，采用专家打分法对各因素的影响程度进行调查， 构造判断矩阵。将确定的ＥＶＡ—ＢＳＣ指标结构设计调查表向有 关专家发放，请他们就各指标的重要程度做出判断。在各层次 的排序计算中，每一层次的因素相对上一层次某因素的单排 序可简化为一系列成对因素的主观判断比较，为将这种比较 定量化，引入Ａ．Ｌ．Ｓａａｔｙ的“１～９比率标度”方法（如表１所示），并 以矩阵形式比较，即构成判断矩阵。表２说明ＢＳＣ四个维度对 于实现公司最大ＥＶＡ重要程度的两两比较，其余的成因原理 相同。 表１ １～９比率标度及其含义 标度 含 义 １ 表示两个因素相比，具有相同重要性 ３ 表示两个因素相比，前者稍重要 ５ 表示两个因素相比，前者明显重要 ７ 表示两个因素相比，前者非常重要 ９ 表示两个因素相比，前者极端重要 ２…４ ６ ８ 表示上述相邻判断的中间值 倒数 若因素ｙｉ与因素Ｙｊ的重要性之比为ａｉｊ，那么 因素Ｙｊ与因素ｙｉ的重要性之比为ａｊｉ １／ａｉｊ 表２ ＢＳＣ四个维度重要程度的两两比较 Ｔ Ａ Ｂ Ｃ Ｄ Ａ １ ５ ３ ３ Ｂ １／５ １ １／４ ２ Ｃ １／３ ４ １ ２ Ｄ １／３ １／２ １／２ １ 第三步，对以上判断矩阵进行一致性检验，并对不符合一 致性要求的矩阵进行调整。所采用的一致性指标为随机一致 性比率Ｃ１ｑ，。一般认为，当ＣＲ＿＜Ｏ．１０时，判断矩阵具有可以接受 的一致性；当ＣＰ，，ｊ＞０．１０时，就需要调整和修正判断矩阵，使其 满足ＣＲ＜Ｏ．１０，从而具有满意的一致性。在Ｅｘｃｅ１中建立电子 表格程序能够很方便地用和积法进行一致性检验和调整，检 验的结果如表３所示。从计算权重的结果看，ＭＳ公司业绩评价 所涉及的四个维度的权重分别为财务维度５１％、顾客维度 １２％、内部经营流程维度２６％、学习与成长维度１ｌ％。ＭＳ公司属 于刚起步发展的企业，正处于成长期，财务指标相对来说所占 口・１６・财会月刊（理论）２００８．９ ＭＳ公司业绩测评的重点在Ａ１、Ａ２、Ａ７和ｃ１上，即净资产收益 率、销售利润率、销售增长率和研发费用占销售总额的百分 比。公司在对业绩进行评价时，可以把重心转移到这几个方面 上来。但随着公司发展阶段的不同，其战略必然要发生转移， 专家打分就会发生变化，从而以上权重也会发生变化，这样才 有利于对企业业绩的评估。 表４ 综合权重的计算 指标层 综 合 权 重 ＣＲ 结果 Ａ ０．１１７ ２，０．１００ ９，０．０２８ ６，０．０２１ １， ０．０５９ ２，Ｏ．０１７ ３，０．１３５ ４，０．０３０ ３ Ｂ ０．０２６ ０，０．Ｏ１１ ０，０．０１８ ４，０．０６４ ６ ０．０９５ １ 通过 Ｃ ０．１９５ ０，０．０６５ ０ Ｄ ０．０６８ ２，０．０２４ ７，０．０１７ ２ 第五步，目标值和实际值的对比分析。根据ＭＳ公司管理 层制定的各指标要实现的目标值与实际数的对比计算出完成 比例，并以此计算实际权重来分析企业业绩的完成情况。业绩 评价指标实际比重低于运用ＡＨＰ计算出的权重，意味着该项 业绩评价指标没有达到预期值；业绩评价指标实际比重等于 或大于运用ＡＨＰ计算出的权重，则意味着该项业绩评价指标 达到或者超过了预期值（如表５所示）。 根据表５，公司实际净资产收益率是１１．６４％，而目标值是 １３％．完成比例约为８９．５４％（１１．６４％÷ｌ３％）；按ＡＨＰ确定的权重 是１１．７１％，因此净资产收益率的实际权重即是１０．４９％（１１．７１％ ｘ８９．５４％）。表中应收账款周转率等６个业绩评价指标达到了 期望值。从２００７年的实际指标看出，该公司应收账款周转率达 到４．７０％，目标值完成了１０４．４４％，表明公司货款回收及时，资 产运营效率较高。该公司实际资产负债率为３４．０１％，虽然低于 目标值３７％，但明显优于行业平均水平，也较上年有所提高， 说明该公司具有较强的长期偿债能力。 但公司还有１１个业绩评价指标没有达到目标值，如销售 利润率只有１７．５３％而不是期望的２１％，只是完成了预期值的 ８３．４８％。作为一个处于成长期的企业，ＭＳ公司主要注重现有 产品的销售，学习与创新并没有提上日程，对于员工的培训并 没有像预期那样投入，只实现了８４．８６％，同时公司对于软硬件 系统的投入成本也只实现了８６．７０％。ＭＳ公司２００７年整体业绩 没有实现公司的预期目标，只是达到了期望值的８１．３７％。ＭＳ 公司在保持现有优势的基础上，可以增加研发费用的支出，加 维普资讯 http://www.cqvip.com 表５ 项 ＭＳ公司２００７年实际业绩与目标业绩的比较 目 目标值 ＡＨＰ权重 １３％ ２１％ 企业经营的目标，还必须抓住每个机会，如年度销售会议、 实际数 １１．６４％ １７．５３％ 完成比例 实际权重 ８９．５４％ １Ｏ ４９％ ８３．４８％ ８ ４２％ 每月的经营总结等来宣传ＥＶＡ，ＥＶＡ应该被看做是一种经 济指标而不是财务或会计指标。同时，企业的各级员工应该 认真了解ＥＶＡ、ＢＳＣ相关理论，意识到企业正在进行业绩评 价体系的变革，不仅要从财务角度来衡量企业业绩，还应该 净资产收益率 销售利润率 １１．７１％ １０．Ｏ９％ 应收账款周转率 ４．５％ ２ ８６％ ４ ７０％ １０４．４４％ ２ ９９％ 存货周转率 资产 债率 流动比率 ３．５％ ３７％ ２％ ２．１１％ ５．９２％ １．７３％ ３．９８％ ３４ Ｏ１％ １．９１％ １１３．７１％ ９１．９２％ ９５．５０％ ２ ４０％ ５．４４％ １．６５％ 重视非财务指标的重要性，多角度进行业绩评价，并为实现 ＥＶＡ最大化而努力。 ２．建立￣Ｒ＇ＥＶＡ最大化为基础的薪酬激励机制。 销售增长率 资本累积率 ４％ ３％ １３．５４％ ３．Ｏ３％ ３ ７６％ ２．８３％ ９４．ＯＯ％ １２ ７３％ ９４ ３３％ ＥＶＡ—ＢＳＣ业绩评价体系以ＥＶＡ最大化为企业的最终 目标，企业以此来制定战略、分解确立短期目标、激励和指 ２ ８６％ 市场占有率 １５％ ６．４６％ １４ ７８％ ９８．５３％ ６３７％ 顾客保持率 ９５％ １．１０％ ９６％ １０１．０５％ １ １１％ 顾客满意度 ９３％ １．８４％ ９５％ １０２．１５％ １．８８％ 准时交货率 ９４％ ２．６Ｏ％ ９７％ １０３１９％ ２ ６８％ 研发费用占销售 总额的百分比 １ Ｏ８％ １９．５０％ Ｏ ３５％ ３２ ４１％ ６．３２％ 废品率 ４ ５％ ６ ５Ｏ％ ４．３５％ ９６．６７％ ６．２８％ 工培训支出 ６２ ０３４（元１ ６．８２％ ５２ ６４２ ０１（元） ８４．８６％ ５．７９％ 员工留职率 ８９％ ２．４７％ ８９％ １００．００％ ２．４７％ 软硬件系统的投 入成本 ３０ ０００（元１ １．７２％ ２６ ０１１ ４０（元） ８６ ７Ｏ％ １ ４９％ 合 计 １００％ ８１３７％ 强新产品的开发，使老产品迅速升级换代，以扩大产品的使用和 销售范围，吸引更多的客户购买产品，增加产品的销售量；可以 召开动员大会，鼓舞员工士气，以提高员工日常工作效率。ＭＳ公 司的业绩只完成了目标值的８１．３７％，即８５４．３９万元（１ ０５０× ８１．３７％），而公司２００７年的实际ＥＶＡ为７８５万元。对比可知，实际 ＥＶＡ７８５万元明显低于目标值１ ０５０万元，同时比按照目标值计 算的ＥＶＡ８５４．３９万元少６９．３９万元，究其原因可能是预期ＥＶＡ过 高，公司没有实现该预期值的能力，也可能是公司各项工作还没 有完全落实到位，没有尽力实现ＥＶＡ最大化。本文仅讨论ＥＶＡ— ＢＳＣ业绩评价体系的构建，对于该公司目标ＥＶＡ、实际ＥＶＡ与按 照预期值计算的ＥＶＡ之间的差异情况不做具体讨论。 ＭＳ公司的案例分析说明了利用ＡＨＰ构建ＥＶＡ—ＢＳＣ业绩评 价体系的过程。通过ＥＶＡ和ＢＳＣ的整合，企业可以将日常的经营 管理、业绩评价和整体战略目标紧密联系起来，把管理层从日常 管理工作中出来，并在很大程度上避免了企业短期行为与 长期战略目标的冲突。 四、实施ＥＶＡ—ＢＳＣ业绩评价体系的对策建议 １．提高企业管理者和员ｍｇｔ＇ＥＶＡ、ＢＳＣ的认识 企业管理者应该对ＥＶＡ、ＢＳＣ的运用过程进行有效监督，自 上而下地贯彻实施ＥＶＡ—ＢＳＣ业绩评价体系。这一体系的实施必 须得到企业管理者的全力支持，其不仅应将最大化ＥＶＡ确认为 导员工，为完成最终目标而进行一系列行动。为了在组织中 切实贯彻ＥＶＡ最大化的思想，最重要的是要把员工的收入 与其创造的ＥｖＡ联系在一起。因此，只有建立以ＥＶＡｇＺ大化 为基础的薪酬激励机制，员工才会真正有动力和压力去学 习、理解和运用ＥＶＡ，只有这样企业才能从每一个员工心态 和行为的改进上受益。 ３．注重经营战略的反馈与修正。 企业必须考虑战略实施过程中的反馈与修正问题。 ＥＶＡ为企业设置了一个最终的目标指向，而ＢＳＣ为企业高 层管理者轻松地跟踪目标和分析企业业绩创建了良好的基 础框架。一般来说，企业应该考虑每年更新一次ＢＳＣ，而且 根据定期跟踪目标的执行情况、环境的变化情况等，随时 调整一些目标（值）、指标（值）。尤其对一些刚开始实施 ＥＶＡ—ＢＳＣ业绩评价体系的企业，ＥＶＡ、ＢＳＣ系统处于刚刚 起步阶段，随着环境的变化，企业应随时准备着对ＥＶＡ和 ＢＳＣ各评价指标做出调整，以确保战略的顺利实施和总目 标的实现。 ４．建立先进、完善的信息系统。 ＥＶＡ－ＢＳＣ是一种适合多计量单位的全面业绩评价体 系。在运用大量指标进行企业业绩评价时，涉及的信息量较 大，需要健全的信息系统来支持。在ＢＳＣ因果链中，企业要 实现财务绩效，就要增加销售量，此时需要第一线的员工及 时、准确地了解顾客需求，并把得到的关于产品和服务的信 息反馈给企业，这样企业才能更好地制订生产计划，进行生 产安排。同时企业可以利用这些信息改进生产服务过程，系 统地消除弊端。所以在进行业绩评价时，需要建立先进、完 善的现代企业信息系统，以更好地进行企业生产经营活动。 主要参考文献 ｉ。卡普兰，阿特金森著．吕长江译．高级管理会计．大连： 东北财经大学出版社，２００７ ２．宋效中等．现代管理会计．北京：机械工业出版社． ２００７ ３．余绪缨．管理会计学．北京：中国人民大学出版社，２００５ ２００８．９财会月刊（理论）・１７・口
