企业愿景使命与战略目标概述

为了准确把握什么是企业使命，我们从分辨企业愿景、使命和战略目标开始。

企业愿景（Vision）是企业战略家对企业的前景和发展方向一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起员工的热情。愿景是一个组织的领导用以统一组织成员的思想和行动的有力武器。

企业愿景由核心理念和对未来的展望两部分组成。核心理念是企业存在的根本原因，是企业的灵魂，是企业精神，是企业的凝聚力，是激励员工永远进取的永恒的东西。未来展望代表企业追求和努力争取的东西，它随着企业经营环境的改变而改变。核心理念和未来展望就像是八卦图的阴、阳两极，二者对立统一，构成企业发展的内在驱动力。

核心理念由核心价值观和核心目的构成。核心价值观是企业最根本的价值观和原则。比如，迪士尼的核心价值观是崇尚想象力和乐趣，宝洁公司的核心价值观是追求一流产品，惠普公司的核心价值观是尊重人。核心目的是企业存在的根本原因。比如，沃尔玛的核心目的是“给普通人提供和富人一样的购物机会”，迪土尼的核心目的是“给人们带来快乐”。

未来展望由未来10到30年的远大目标和对目标的生动描述构成。远大目标必须用生动形象的语言加以描述，才能激起员工的热情和激情，才能得到员工的认同，才能使员工完全地投入。比如，福特把它“让汽车的拥有民主化”的远大目标，描述成“我要为大众造一种汽车，它的低价格将使所有挣得相当工资的人都能够买得起，都能和他的家人享受上帝赐予我们的广阔大地。牛马将从道路上消失，拥有汽车将会被认为理所当然。”

企业使命（Mission）是对企业的经营范围、市场目标等的概括描述，它比企业的愿景更具体地表明了企业的性质和发展方向。它回答这样的问题：我们到底是什么样的企业？我们想成为什么样的企业？谁是我们的客户？我们应该经营什么？

战略目标（Goals）是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。比如，市场份额、利润率、客户服务、创新、生产率等。具体目标（Objectives）是战略目标的具体化，是对战略目标从数量上进行界定。

以企业哲学统领使命、愿景与核心价值观

一、中国特色企业文化模式核心：企业哲学 绵延数千年的中国文化，应然在吸纳世界先进管理文化的基础上，以中国特色企业哲学为核心，逐步建立中国式管理模式。“越是民族的，就越是世界的”，严格来说，作为确立企业根本思考模式的企业文化，应当是中国传统文化的延伸；但对于兼容并蓄的当代中国来说，中西合璧，中学为体，西学为用是鸦片战争以来的主要思潮定位。作为国内企业文化的企业哲学主流代表，在我们的企业哲学模型中，结合了西方点性直线型与中国面性横向型思维模式，并以传统哲学来统筹核心理念，宏观与微观、抽象与具象相结合，经纬穿梭，编织中国企业特色文化。 我们认为：企业哲学是指导企业经营管理的最高层次的思考模式，是处理企业矛盾的价值观及方。企业哲学是企业文化的核心和动力源泉，只有在有足够的能力处理企业发展的内外矛盾的前提下，企业才能确立其核心价值观以及围绕价值观的辨证方。核心价值观是处理企业种种矛盾的指导原则，是企业哲学思想的最集中体现。 企业哲学是一种存在，而企业文化是一种现象；企业文化是基于企业哲学辨证思考之后确立的基本假设，并由此产生的价值观，以及价值观所指导下的行为模式（这其中包含了行为实施影响下的物化环境）；企业文化是企业哲学的外在表达，企业哲学是塑造企业文化的根本。通常，企业会在企业文化的企业理念系统部分，详细地阐述其关于企业哲学的三大命题：那就是“是什么，成为什么”“为什么存在”“如何存在”，也就是愿景、使命及核心

价值观三个概念。

支撑上述企业文化三大哲学概念的是处理企业矛盾的辨证思维模式，不掌握这样的辨证思维模式，就难以运用企业文化的核心要素来指导企业运作，三大哲学概念最终将成为空中楼阁；不站在这样的哲学高度看问题，就难以突破企业文化研究的瓶颈，要不就是就文化表层而论文化，企业文化永远都只是装饰得非常漂亮而摆设于企业一角的盆花——这样的视觉最大的例子就是仅仅从CI企业形象战略来看文化；要不就是陷入组织行为学的怪圈，就行为而论行为，企业文化永远都只是那些缺乏足够支撑的数据模型，只能是拿着西方企业的量化指标对着中国企业往里套；要不就是以点带面的文化实操方式，只局限于价值观、愿景或者学习型组织的研究，这样的方式更无助于真正构建企业文化战略管理的体系，当然，他们可以认为那就是企业文化。

企业文化的企业哲学理论对于企业文化业界的最大贡献在于占据了高度、突破了瓶颈、跳出了文化、构建了体系，并且在哲学的终极核心的指引下整合哲学-文化学-管理学-社会学-经济学等等多个学科的综合学术资源，以综合的视觉和研究方法为企业运行提供借鉴。 在中西文化进一步交融的今天，文化融合并不是消灭差异，而是更多地显示个性、发展的文化系统。企业文化亦然，我们一贯主张中国本土企业必须在吸收消化西方管理思想的同时，坚持我们博大精深文化命脉的精髓，并运用于企业管理之中，以中国特色的管理思想为主体来吸纳西方优秀的管理制度。 二、《企业哲学》表述规范

1、《企业哲学》是中国特色企业管理模式的规范性纲领文件

国外企业多以使命陈述书的称谓指称企业的战略目标陈述以及任务陈述，这是受到以美国为主的西方战略管理理论的影响。在其战略管理理论中，更关注的是以使命陈述的规范化为战略规划及管理提供基本前提。这是目前国内企业正在不断学习引进的战略管理系统，但其与中国企业或者说与中国文化难以对接的地方在于没有系统的企业哲学表述，而是将经营之道的哲学思辩分散在各个具体操作中。其从根本上反映了中西方企业文化的区别。 有的人认为中国的伟大复兴的起点在于中国传统文化及哲学的转变，中国企业的扩张发展更需要以西方管理理念为基础，否则难以成大器。我们并不是这样认为，中西方哲学是存在质的差异的，一个人的存在也好，一个企业的存在也好，不可能脱离它的文化背景来谈它的存在价值。中西方文化的融合也并不等于以丧失自我的主体哲学为代价。比如中国人自有的抽象式思维模式与美国人的具象式思维模式是有区别的，我们不是说中国人就只有抽象式思维模式而没有具象式思维模式，这里有一个主次矛盾的问题。从美国企业的使命陈述就可以看出美国人以点带面的管理理念，但这是否适合中国企业呢？答案是否定的。中国企业正忙于应付生存和拓展，尚未进入到深层次思考企业存在价值的哲学高度，尚处于眼花缭乱地观察着所谓西方优秀管理制度的大把大把的引进，但现在没意识到，并不等于中国人不会有适合自己的中国式企业哲学和管理模式。

这是我们以企业哲学为名来统括企业纲领性文件的源起，并不是说美国企业的使命陈述中没有哲学，也并不说中国企业的经营理念没有哲学，真正的企业之道并不是能够用有没有用这样的词汇来表达作为存在的标准的。然而，我们说，形式有时候就是内容，如果连推崇提倡企业哲学的基本形式都没有，更难以体现中国式管理模式的特色。中国的企业管理者们可以以此为一个思考的击发点，一起来探索中国企业文化战略的企业哲学之道。

企业文化归根结底是哲学的问题，在西方企业，有的称共同愿景，有的称企业哲学书；在国内企业，则名称更多，如某某企业基本法、某某企业宪章、某某企业之道、某某企业文化纲领等等，但基本上都包含使命、愿景及核心价值观三大哲学命题，不过更重于理念层面的宣扬，较少真正涉及企业运营思维模式的矛盾辨证方法。我们在整合中外优秀企业文化成果的基础上，根据企业哲学的理论框架，开发了中学为体、西学为用的一套企业哲学文本规

范，使其更具中国特色，也更适合于中国本土企业。因此在《企业哲学》的内容表述必须清楚地对企业最为上层的思考模式进行固化，其包含愿景、使命、核心价值观以及哲学基本假设，其还强调企业哲学与中国传统哲学结合之道。 2、《企业哲学》系统表述的作用 中国企业自身经验总结的需要

目前中国很多能够生存下来并较为稳定发展的企业都面临着战略、文化与HR的三大瓶颈，都到了要总结过去，面向未来的阶段。企业必须要深层次地思考自身存在的价值与理由是什么，要深入解决自己为什么存在的命题，这是关乎企业能够可持续发展的关键问题。企业需要一份开宗明义的能够对其基本经营哲学进行系统论述的文件，形成整体公司发展的总体指导思路。旨在说明机构为什么存在、我们的目标和我们存在的目的。它阐明了这家公司的特点和功能。企业哲学对每一个公司都很重要。它有助于公司确定方向和战略，兼顾管理者和员工，使其团结一致为企业目标而努力；并且它整合了一套共有的价值观，这些价值观决定了企业的文化。

很多人认为中国许多企业的发展主要在于机遇而非能力。我们并不这样认为，有了机遇而没有能力，同样无法发展；经历了中国市场经济的风风雨雨而生存下来的中国企业，就必然有其对于企业与社会发展的深刻认识和把控能力，就必然有自身一套经得起考验的经营哲学。这对于企业来说，是难能可贵的；在入世之后，中国企业面临着外来冲击和内部接力等种种挑战，如何将原有经验系统提炼，形成对未来有力的指引是十分必要的。

承担社会责任的需要

在企业发展的不同阶段，企业对于其承担社会责任的认识有所不同，基本上大部分中国企业都是属于不理朝政埋头苦干，更多的民营企业家低调行事。不事宣扬不并意味着中国的企业家没有承担社会责任的使命感或者行为，但将承担社会责任的书面表述公诸于众，并且不再是上市公司的包装文件或者是束之墙阁的口号，这是一个质的飞跃。本身在整理如何表述承担社会责任的过程，就是企业对于自身使命、自身存在价值的一次系统的深入的思考过程。这对于至今仍缠身于微观事务难以解脱的企业管理者而言，不啻是反省总结的好机会。

三、《企业哲学》文案结构

企业哲学分为选择价值、创造价值和传递价值三大部分，这是因为价值观的识别与判断是企业哲学的核心，并且其通过企业最可宝贵的“人”来进行传播。

选择价值又分为企业哲学及我们的主张。企业哲学主要要解决哲学的根源和辨证思想，立足于体现企业管理的最高境界，这也最具中国哲学特色的地方。同时又在以企业哲学统领使命、愿景与核心价值观。这又是以西方企业管理思想的点性思维模式祢补中式思想过于抽象笼统的特点，使企业哲学的表述层次分明，一目了然。我们的主张着重运用企业哲学的辨证思维模式，挑出关乎企业管理重大问题的若干矛盾就是价值判断选择，鲜明地主张企业提倡什么、反对什么。

创造价值是在企业哲学指导下的以人为本、以仁为本的精神表达，这里的框架设置分为人本精神和制度保障两大模块，主要是体现价值观在人力资源、在制度流程中的各环节的灌输、内化、升华。在人本精神模块中，突出企业文化与人力资源紧密结合的经盛咨询特点。

在人力资源愿景的指引下，以“和、贤、能、仁”四个富于中式风格的人才价值观来总括在人力资源管理中的若干矛盾协调原则。在制度保障模块中，突出管理流程PDCA中文化价值的体现。

传递价值更是涉及到企业哲学能否层层传递、固化传播的重要保证。通过高层领导的强力推动-中层干部的充分传递-文化系统的强势建立-组织结构的灵活适应-员工管理的人本激励五个层面层层渗透，确保价值传递的顺畅高效。就是要进行文化的强力冲击，才能使文化在管理中传承。(中华企业文化网）

企業使命與願景研究

美国学者 德鲁克说：「管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是管理者的任务，而激励与组织人力资源是领导力的规范」。使命就是组织存在的想法原因，并对于社会的贡献与对整体经济的效应，存在的价值条件，例的台积电；台积电提供了整体经济的外销与国际贸易地位，提供了人民的就业机会，给予成立家庭的基础。

企业的精神与社会的企业伦理往往与企业文化有非常大的关系，并影响的员工与上下游与竞争者，其实这就是企业的使命，公司存在的价值若被社会认可，相对的品牌的形象与国际的形象也共同提升，这几年由于经济的衰退，使得许多企业经营上出现许多困难，也产生了很多社会问题，使得许多企业纷纷发觉企业的使命才是企业成立的根本，成立这家企业的用意与想法为何？

企业愿景近年来企业都在公司的网站或是公司的员工手册都可以看到，但是许多的员工却只知道呼号，却不知道口号内的涵义，在企业中或许高阶主管略有所知，但却忘了将远景的想法传递给所有的员工，愿景的用意是让企业的所有人员可以很清楚知道企业的未来方向，并朝目标去实现，并给于企业的员工或是营销的客户有种对企业产生的信心，对于员工面对愿景会很清楚的知道公司未来的发展，例如:公司希望3年后上市上柜，员工对于企业的荣誉感与公司未来的发展，会希望能与企业一起努力与成长，就不会产生好的员工因为其

它家的各项较好的待遇与福利就因此离开企业，并且愿意与企业一起成长与努力的将所在其位的工作做好。对于客户的影响，由于客户会因业务量的成长而长大，并且客户也希望所供应的企业或是所服务的公司能够有所规模，合作的客户会给予时间与方向一起合作，客户会因合作企业的未来发展其实也是有评估的想法。企业愿景对合作下游的信心，企业下游或是供货商，在于合作的价格或是合作的方式，会因为企业未来的发展而有评估，在评估中对于供应价位与付款条件的影响是有相关联的，若要让下游对企业有信心，对于下游与企业的合作会因为看的到未来而产生许多的合作关系与合作契机。

亚伯兰公司

使命

提供优质的IT设备及服务，以科技为客户、股东、员工以及社区创造价值

愿景

成为全面领先的信息技术解决方案供应商

价值观

在亚伯兰公司，我们的价值观是员工及企业文化的基石。我们的价值观体现在商业往来、客户沟通，以及工作流程的方方面面

正直---团队精神 纪律---主人翁精神 承诺---创新 忠诚---专业方法

团结---计划、实施、检查、修正 品质---完全 协作---敏捷

北京能集团确定愿景、使命、价值观和形象标识

北京能源投资(集团)有限公司成立后,在聘请麦肯锡公司为集团作战略管理咨询的同时,开始了集团愿景、使命、价值观的思考。为使愿景、使命、价值观和形象标识更加符合集团实际，同时增强员工参与的积极性、主动性，集团一方面组织员工对备选形象标识进行投票，另一方面向总部全体人员发出“亲自动手提炼集团愿景、使命、价值观”的倡议，得到广大员工的积极响应，集团上下通过投票选择自己中意的集团形象标识，许多部室都拿出自己的愿景、使命、价值观提炼方案，集团领导在参与形象标识投票的同时，也提出对麦肯锡设计方案的修改意见。

通过讨论、分析，在集团内形成了共识：集团的愿景、使命、价值观和形象标识应符合以下几项原则：

第一、作为经济全球化时代的中国企业，应借鉴国际上先进的企业文化，更应体现出中国文化底蕴；

第二、要符合中国社会主流文化发展趋势，也要体现集团的行业特色、优良的文化积淀和全体人员的共同追求；

第三、要便于中外人士理解识别，利于集团在国内、国际市场的推介和宣传。 经过反复提炼、修改，《京能集团愿景、使命、价值观及形象标识》议案最终形成，并在集团一届十五次董事会会议上获得全体董事一致通过。 确定的京能集团愿景、使命、价值观是： 愿景：3F（First, Frontline, Famous ）

以企业价值最大化为目标，致力于为社会提供高效环保的能源，致力于能源节约，努力成为具有行业领先（first）、国内一流（frontline）、国际知名（famous）的能源投资集团。

使命：3E（Energy, Economy, Environment）

追求能源（Energy）开发、经济（Economy）效益和环境（Environment）保护的协调统一，为经济社会的可持续发展提供充足的动力。 价值观：

核心价值观是“以人为本，追求卓越”，可以从“自强（Bravery）、效率(Efficiency)、激励(Inspiration)、和谐(Harmony)”四个词组做进一步解释，这四个词组

的英文首字母合起来与集团名称的英文缩写（BEIH）相同。“以人为本”集中体现了自强与激励，“追求卓越”集中体现为“效率”与“和谐”。

形象标识：以三个旋转变形的元素为基本原形，可视为一个变形的“人”字，或三个变形的英文单词Victory(成功、胜利)的首字母“V”。三个元素旋转向心。标志线条简捷、色彩庄重、动感强烈、内涵丰富，给人以广阔的联想空间。

在我国构建和谐社会、建设创新型国家的背景下，设计方案中强调集团立足能源投资行业，能源供给和能源节约并重，并努力实现能源开发、经济效益和环境保护三统一，充分体现了科学发展观，顺应了时代发展潮流，表明了集团的独待定位。形象标识中三元素旋转向心，线条简捷，色彩庄重，动感强烈，显示出集团强大的凝聚力和辉煌的前程。“以人为本、追求卓越”的核心价值观充分体现了集团的文化积淀和员工的共同追求；为便于中外人士理解识别，对关键词语采用中英文对照方式，以利于集团对外宣传、推介。 集团愿景、使命、价值观

在集团一届十五次董事会会议上，全体董事一致通过了《集团愿景、使命、价值观及形象标识》的议案，至此，提炼集团原景、使命、价值观的工作基本完成。

李凤玲董事长在2005年集团第一届党代会报告中指出“要力争用三年左右的时间，基本建立起适应市场经济发展要求，遵循文化发展规律，符合集团发展战略，反映京能集团特色的企业文化体系”，并提出科学、效率、自强、和谐等企业文化主题元素。2005年8月麦肯锡公司将愿景提炼为“以股东价值最大化为目标，致力于为社会提供高效环保的能源，成为国内领先、具有国际竞争力的区域性能源集团”；使命提炼为“承载首都能源供给和环境责任，通过企业的可持续发展，服务与回馈社会”；价值观提炼为“以人为本、回馈社会、诚信合作、科学管理、持续创新”。

为使愿景、使命、价值观更加符合集团实际，同时增强员工参与咨询工作的积极性、主动性，我们向总部全体人员发出“亲自动手提炼集团愿景、使命、价值观”的倡议，得到全体员工的积极响应，能源研究中心、电力投资部、战略发展部、总经理办公室等部室分别拿出自己的提炼设计方案，集团领导团队的每位成员也提出对麦肯锡方案的修改意见。这些意见、建议无不闪现着真知灼见和对集团未来的殷切期待，但如何将这些真知灼见集中起来，形成集团全体人员共同认可原景、使命、价值观成为摆在我们面前的一个难题。 通过分析我们认为集团的愿景、使命、价值观应符合如下几项原则：

第一、作为经济全球化时代的中国企业，应借鉴国际上先进的企业文化，更应体现出中国文

化底蕴；

第二、要符合中国社会主流文化发展趋势，也要体现集团的行业特色、优良的文化积淀和全体人员的共同追求；

第三、要便于中外人士理解识别，利于集团在国内、国际市场的推介和宣传。

基于上述原则，我们对集团领导、员工的意见建议进行了归纳、提炼，形成讨论文稿，再次向集团领导征求意见，根据领导的意见对文稿进行认真的修改后报集团董事会审议，并依据各位董事的意见重新进行修改，最终形成目前公布的设计方案。

方案中充分体现了数字“三”，如愿景中的“3F”，使命中的“3E”，“三”在中国尤其具有哲学意味，老子说“道生一，一生二，二生三，三生万物。万物负阴而抱阳，充气以为和”。因此“三”是万物的起点，万物和谐而发展。因此愿景、使命、价值观体现了出中国文化特色；在我国构建和谐社会、建设创新型国家的背景下，充分体现科学发展观，顺应时代发展潮流。立足能源投资行业，能源供给和能源节约并重，强调能源开发、经济效益和环境保护三统一，体现了集团的独待定位，“以人为本、追求卓越”体现了集团的文化积淀和员工的共同追求；为便于中外人士理解识别，我们对关键词语采用中英文对照，以利于集团对外宣传、推介。

诚然，企业文化不是策划出来的，是靠全体员工齐心协力干出来的，但企业文化需要精心培育、提炼、引导和发扬光大。目前提炼的愿景、使命、价值观还是初步的，许多内涵需进一步挖掘，随着集团的发展进一步丰富完善。愿它能够成为集团全体人员共同意志的载体，伴随集团一起走向辉煌。

京能集团愿景、使命、价值观

一、 愿景

注：行业领先（在行业内成本和竞争力处于领先） 国内一流（在国内企业中业绩处于前列） 国际知名（在国际上具有一定的影响力） 说明：

愿景是要回答“公司的发展目标是什么”的问题，它是一个明确、要求高而又可实现的愿景目标宣言，描绘基本目标、发展重点和对未来的期望。

集团愿景的基本目标是“实现企业价值最大化”，这种表述体现股东、集团领导团队和员工的共同利益，体现集团的社会价值；集团发展重点是“致力于为社会提供高效环保的能源，致力于能源节约”；对未来的期望是“努力成为具有行业领先（first）、国内一流(frontline)、国际知名(famous)的能源投资集团”。

二、 使命

说明：

使命是要回答“企业因何而存在”的问题，即企业存在的价值、存在的理由。这本身可以分解为两个问题，第一是企业自身存在的意义，第二是企业存在对于社会的意义。 集团使命表述中“追求能源（Energy）开发、经济（Economy）效益和环境（Environment）保护的协调统一，为社会的可持续发展提供充足的动力”说明了企业存在的价值及其对社会的意义，其中“为经济社会的可持续发展提供充足的动力”不仅指集团大力发展电力能源主营业务，为社会经济发展提供物质动力，而且指集团致力于弘扬先进的企业文化，为社会文明进步提供精神动力。 三、 价值观

说明：

核心价值观是企业为追求愿景、实现使命而提炼出来并予以践行的指导企业上下形成共同行为模式的精神元素，是企业始终恪守的价值标准。集团核心价值观是“以人为本，追求卓越”，可以从“自强、效率、激励、和谐”四个词组做进一步解释，这四个词组的英文首字母合起来与集团名称的英文缩写相同。 “以人为本”集中体现为“自强”与“激励”。

集团鼓励全体员工充分发挥主观能动性，提倡大胆创新、勇于开拓、奋发有为、敢为人先的“自强”精神。

集团提倡追求业绩的企业文化理念，通过设计科学的薪酬考核体系，形成吸引人才、造就人才、重奖功臣的“激励”机制，使人尽其才、才尽其用。

“自强”和“激励”分别从内在和外在两方面为员工进步提供动力，最大限度的提升人的价值，共同体现为“以人为本”。

“追求卓越”集中体现为“效率”与“和谐”。

“效率”体现为决策果断，抢占市场先机，执行有力，提升经济效益，监督有效，及时规避风险，又快、又好、又稳地实现集团可持续发展。

“和谐”在集团内部体现为集团成员单位之间、员工之间同心协力、团结奋斗、共享成果；在集团外部体现为集团与合作伙伴、、社区居民等的和睦关系。

“效率”与“和谐”代表集团发展的一种境界，共同体现为“追求卓越”。

“以人为本”和“追求卓越”二者互为因果，是集团全体人员共同遵从的行为准绳，构成集团的两大核心价值观。

“和谐”在集团内部体现为人与人的和谐，齐心协力，克服困难；在公司治理方面体现为股东、董事会、经营层、监事会之间的和谐；组织架构及管控模式方面体现为部门间、母子公司之间的和谐；在集团外部体现为集团与合作伙伴、客户、、所在社区居民等的和谐等。

集团愿景、使命、价值观讨论选登

人类因梦想而伟大，我们将为今天的梦想而激发潜能愿京能人在历史性的决策中迈出最坚实的一步 让我们为这最坚实的一步亲手铺下一块砖

编者按 愿景、使命与价值观是企业战略管理至关重要的 “基石”。愿景告诉人们“我们的企业将成为什么”；使命回答“企业因何而存在”，价值观是企业始终恪守的价值标准和行为准则。总结、提炼愿景、使命和价值观的过程就是企业对于自身进行战略思维的过程。

结合麦肯锡公司为集团所作的战略管理咨询工作，集团战略管理咨询联合工作组办公室战略发展部于6月下旬向集团全体员工发出了《关于亲自动手提炼、设计集团公司愿景、使命、价值观的倡议》。倡议发出后得到集团员工的积极响应，大家提出了不少有价值的方案，其中集团本部电力建设投资部的每位员工都提出了自己的想法，能源战略研究中心凝聚集体智慧提出了“系统”方案，等等。本期通讯将这些方案部分刊出，以期引起我们广大京能人更广泛深入的思考，提出更多更好的意见，形成我们京能集团独具特色和影响深远的愿景、使命和价值观。

总经理办公室主任 李丹

愿景：

成为与国内五大电力集团齐名，具有国际竞争力的大型集团公司。 使命：

1.外部使命：保障能源供应（政治责任）、创造社会财富（经济职能）、保护生态环境（社会义务）；

2.内部使命：推进企业发展、建设先进文化、满足员工需求。 价值观：

营造和谐、追求卓越、鼓励竞争、崇尚创新、恪守诚信、倡导共赢。

战略发展部经理 唐鑫炳

愿景：

描述：致力于为首都提供绿色能源与节能技术，成为华北地区的能源巨子。

解释：愿景是企业战略目标的高度概括。以上描述包括产业定位、空间定位、实力与规模定为三个基本要素。

使命：

描述：提供能源、服务首都、造福民众。

解释：使命着重说明企业存在的理由。以上描述包括核心产品、直接服务对象和间接服务对象三个要素。

价值观：

描述：尊重员工首创精神，推崇科学管理之道，打造百年基业。

解释：价值观是企业的价值标准和行为准则。以上描述包括以人为本、创新、科学管理和持续发展四个要素。

电力投资建设部全体人员 姓 名 1. 王永亮 愿 景 成为全球一使 命 1. 价值观 创新管理、追求卓越；平流能源公司 2. 国际一流，国内领先 具有国内影响力的投资控股集团 做最有效益的能源企业 奉献清洁能源，推动首都发展 等合作，共同发展 2. 为企业创造效益；为顾客创造价值； 为社会创造财富；为员工创造机遇。 高效管理、科学发展、优秀团队、敢为人先 效益就是实力 注意细节、把握机遇，以严谨的态度在团结协作的基础上贡献自己全部的能量 实力＋勇气＋魄力＋拼搏=战胜挑战 管理创新、诚信发展 赵汉民 绿色能源、服务首都 杨东苏 让北京永放光明 成为具有国际影响王 健 力的能源综合利用公司 驱散寒冷与黑暗 从我做起，为祖国的绿杨 晞 走出中国、迈向世界 色能源可持续发展争做贡献 成为具有国际竞争王 刚 能源、安全、环保 力的大企业集团 1. 为中国的和平崛起提供清洁的能源。 京能人的使命： 服务北京，竭尽所高延庆 2. 为中国的可持续发展提供能 高效环保的能源。 文海波 卢新川 京能永远争第一 一流能源集团 服务首都，贡献社会 做京津地区能源使者 创造能源，服务首都 以人为本，科学管理； 诚信合作，追求卓越。 以人为本，绿色环保 成为京津地区龙头企业 安全、绿色、创新、一流 致力于成为具有国周承忠 际竞争力的首都能源巨子！ 锻造中国地方电力为全社会的持续发展提协作、先进、责任、诚信 第一品牌 供清洁能源 陈裕兴 能量的源泉 为首都人民奉献光和热 先进高效、创新上进、和谐共赢 1. 以创新求发展，成为具有国际影响力的大企业集团 以创新和科技求发展，不断增强2. 国内一流，贾志勇 为首都提供能源保障 国际先进 企业竞争力 3. 创新、高效、做大、做强 4. 立足北京，面向全国 1. 有能源，就有我们；有我们，就有价值 2. 远瞩，诚信勤勉 3. 追求卓越品质，创造无限价值 4. Power Beijing, the power of better life 或Power Beijing, 为生活创造动力 或The power of better life，为生活创造动力 5. 以我们精诚勤勉，团结合作的卓越团队，打造我们能源投资开发的旗舰企吴 钧 业！ 6. 以我们 精诚的态度； 深远的目光； 卓越的技术； 勤勉的作风； 让能源焕发最炫目的价值，为生活提供无限的动力。 能源战略研究中心

愿景：

1.行业领先（主要指成本和竞争力处于领先） 2.国内一流（在国内企业中业绩处于前列）

3.国际知名（在国际上具有一定的影响力和竞争力） 使命：

追求能源（Energy）、经济（Economy）和环境（Environment）的和谐发展，为社会创造光明、提供动力、注重环境、致力发展。

价值观：

1.强调与外部合作伙伴（shareholders）的合作； 2.强调内部相互配合的团队精神； 3.追求安全目标；

4.追求与社会各相关方（shakeholders）友好相处； 5.强调与社会理念的一致性。 程 宇

国内外著名公司的愿景、使命和价值观集锦

愿景：

迪斯尼公司——成为全球的超级娱乐公司

戴尔计算机公司——在市场份额、股东回报和客户满意度三个方面成为世界领先的基于开放标准的计算机公司

波音公司——在民用飞机领域中成为举足轻重的角色，把世界带入喷气式时代（1950年） 索尼公司——成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象(20世纪50年代初) 福特公司——使汽车大众化(本世纪初) 通用机器（GE）——使世界更光明 苹果电脑公司——让每人拥有一台计算机

毕博公司——为顾客创造真实持久的价值,为员工创造发展的机会、为我们的投资者创造长期的价值，成为全球最具影响力、最受尊敬的商业咨询和系统集成公司 AT＆T公司——建立全球电话服务网 华为公司——丰富人们的沟通和生活

联想公司——未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想 万科——成为中国房地产行业领跑者 使命：

迪斯尼公司——使人们过得快活

荷兰银行——透过长期的往来关系，为选定的客层提供投资理财方面的金融服务，进而使荷兰银行成为股东最乐意投资的标的及员工最佳的生涯发展场所。

微软公司——致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件 索尼公司——体验发展技术造福大众的快乐 惠普公司——为人类的幸福和发展做出技术贡献 耐克公司——体验竞争、获胜和击败对手的感觉

沃尔玛公司——给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西 IBM公司——无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步 麦肯锡公司(愿景与使命合一)——帮助杰出的公司和更为成功 1.为高层管理综合研究和解决管理上的问题和机遇。 2.对高层主管所面临的各种抉择方案提供全面的建议。

3.预测今后发展中可能出现的新问题和各种机会，制定及时且务实的对策。

华为公司——聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价

值。

联想电脑公司——为客户利益而努力创新。 · 创造世界最优秀、最具创新性的产品 · 像对待技术创新一样致力于成本创新 · 让更多的人获得更新、更好的技术

· 最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率 万科(宗旨)——建筑无限生活 价值观：

迪斯尼公司——极为注重一致性和细节刻画；通过创造性、梦幻和大胆的想象不断取得进步；严格控制、努力保持迪斯尼“魔力”的形象

荷兰银行的价值观与经营理念——诚信、尊重、团队与专业，扮演了贯彻使命与实现愿景的重要角色。 惠普公司——“我们对人充分信任与尊重，我们追求高标准的贡献，我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体，我们通过团队，通过鼓励灵活与创新来实现共同的目标——我们致力于科技的发展是为了增进人类的福利”

摩托罗拉公司——保持高尚的操守，对人永远地尊重

宝洁公司——领导才能、主人翁精神、诚实正直、积极求胜和信任

波音公司—— 领导航空工业，永为先驱；应付重大挑战和风险；产品安全与品质；正直与合乎伦理的业务；“吃饭、呼吸、睡觉都念念不忘航空事业”。 IBM公司——成就客户、创新为要、诚信负责

索尼公司——体验以科技进步、应用与科技创新造福大众带来的真正快乐；提升日本文化与国家地位；做先驱，不追随别人，但是要做不可能的事情；尊重、鼓励每个人的能力和创造力。 联想公司——成就客户、创业创新、精准求实、诚信正直 · 成就客户—致力于客户的满意与成功

· 创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新 · 精准求实—基于事实的决策与业务管理 · 诚信正直—建立信任与负责任的人际关系 万科——创造健康丰盛的人生 1.客户是我们永远的伙伴 2.人才是万科的资本

3.“阳光照亮的” 4. 持续的增长和领跑

集团愿景、使命、价值观

在集团一届十五次董事会会议上，全体董事一致通过了《集团愿景、使命、价值观及形象标识》的议案，至此，提炼集团原景、使命、价值观的工作基本完成。

李凤玲董事长在2005年集团第一届党代会报告中指出“要力争用三年左右的时间，基本建立起适应市场经济发展要求，遵循文化发展规律，符合集团发展战略，反映京能集团特色的企业文化体系”，并提出科学、效率、自强、和谐等企业文化主题元素。2005年8月麦肯锡公司将愿景提炼为“以股东价值最大化为目标，致力于为社会提供高效环保的能源，成为国内领先、具有国际竞争力的区域性能源集团”；使命提炼为“承载首都能源供给和环境责任，通过企业的可持续发展，服务与回馈社会”；价值观提炼为“以人为本、回馈社会、诚信合作、科学管理、持续创新”。

为使愿景、使命、价值观更加符合集团实际，同时增强员工参与咨询工作的积极性、主动性，我们向总部全体人员发出“亲自动手提炼集团愿景、使命、价值观”的倡议，得到全体员工的积极响应，能源研究中心、电力投资部、战略发展部、总经理办公室等部室分别拿出自己的提炼设计方案，集团领导团队的每位成员也提出对麦肯锡方案的修改意见。这些意见、建议无不闪现着真知灼见和对集团未来的殷切期待，但如何将这些真知灼见集中起来，形成集团全体人员共同认可原景、使命、价值观成为摆在我们面前的一个难题。 通过分析我们认为集团的愿景、使命、价值观应符合如下几项原则：

第一、作为经济全球化时代的中国企业，应借鉴国际上先进的企业文化，更应体现出中国文化底蕴；

第二、要符合中国社会主流文化发展趋势，也要体现集团的行业特色、优良的文化积淀和全体人员的共同追求；

第三、要便于中外人士理解识别，利于集团在国内、国际市场的推介和宣传。

基于上述原则，我们对集团领导、员工的意见建议进行了归纳、提炼，形成讨论文稿，再次向集团领导征求意见，根据领导的意见对文稿进行认真的修改后报集团董事会审议，并依据各位董事的意见重新进行修改，最终形成目前公布的设计方案。

方案中充分体现了数字“三”，如愿景中的“3F”，使命中的“3E”，“三”在中国尤其具有哲学意味，老子说“道生一，一生二，二生三，三生万物。万物负阴而抱阳，充气以为和”。因此“三”是万物的起点，万物和谐而发展。因此愿景、使命、价值观体现了出中国文化特色；在我国构建和谐社会、建设创新型国家的背景下，充分体现科学发展观，顺应时代发展潮流。立足能源投资行业，能源供给和能源节约并重，强调能源开发、经济效益和环境保护三统一，体现了集团的独待定位，“以人为本、追求卓越”体现了集团的文化积淀和员工的共同追求；为便于中外人士理解识别，我们对关键词语采用中英文对照，以利于集团对外宣传、推介。

诚然，企业文化不是策划出来的，是靠全体员工齐心协力干出来的，但企业文化需要精心培育、提炼、引导和发扬光大。目前提炼的愿景、使命、价值观还是初步的，许多内涵需进一步挖掘，随着集团的发展进一步丰富完善。愿它能够成为集团全体人员共同意志的载体，伴随集团一起走向辉煌。 京能集团愿景、使命、价值观

一、 愿景

注：行业领先（在行业内成本和竞争力处于领先） 国内一流（在国内企业中业绩处于前列） 国际知名（在国际上具有一定的影响力） 说明：

愿景是要回答“公司的发展目标是什么”的问题，它是一个明确、要求高而又可实现的愿景目标宣言，描绘基本目标、发展重点和对未来的期望。

集团愿景的基本目标是“实现企业价值最大化”，这种表述体现股东、集团领导团队和员工的共同利益，体现集团的社会价值；集团发展重点是“致力于为社会提供高效环保的能源，致力于能源节约”；对未来的期望是“努力成为具有行业领先（first）、国内一流(frontline)、国际知名(famous)的能源投资集团”。

二、 使命

说明：

使命是要回答“企业因何而存在”的问题，即企业存在的价值、存在的理由。这本身可以分解为两个问题，第一是企业自身存在的意义，第二是企业存在对于社会的意义。 集团使命表述中“追求能源（Energy）开发、经济（Economy）效益和环境（Environment）保护的协调统一，为社会的可持续发展提供充足的动力”说明了企业存在的价值及其对社会的意义，其中“为经济社会的可持续发展提供充足的动力”不仅指集团大力发展电力能源主营业务，为社会经济发展提供物质动力，而且指集团致力于弘扬先进的企业文化，为社会文明进步提供精神动力。 三、 价值观

说明：

核心价值观是企业为追求愿景、实现使命而提炼出来并予以践行的指导企业上下形成共同行为模式的精神元素，是企业始终恪守的价值标准。集团核心价值观是“以人为本，追求卓越”，可以从“自强、效率、激励、和谐”四个词组做进一步解释，这四个词组的英文首字母合起来与集团名称的英文缩写相同。

“以人为本”集中体现为“自强”与“激励”。

集团鼓励全体员工充分发挥主观能动性，提倡大胆创新、勇于开拓、奋发有为、敢为人先的“自强”精神。

集团提倡追求业绩的企业文化理念，通过设计科学的薪酬考核体系，形成吸引人才、造就人才、重奖功臣的“激励”机制，使人尽其才、才尽其用。

“自强”和“激励”分别从内在和外在两方面为员工进步提供动力，最大限度的提升人的价值，共同体现为“以人为本”。

“追求卓越”集中体现为“效率”与“和谐”。

“效率”体现为决策果断，抢占市场先机，执行有力，提升经济效益，监督有效，及时规避风险，又快、又好、又稳地实现集团可持续发展。

“和谐”在集团内部体现为集团成员单位之间、员工之间同心协力、团结奋斗、共享成果；在集团外部体现为集团与合作伙伴、、社区居民等的和睦关系。

“效率”与“和谐”代表集团发展的一种境界，共同体现为“追求卓越”。 “以人为本”和“追求卓越”二者互为因果，是集团全体人员共同遵从的行为准绳，构成集团的两大核心价值观。

“和谐”在集团内部体现为人与人的和谐，齐心协力，克服困难；在公司治理方面体现为股东、董事会、经营层、监事会之间的和谐；组织架构及管控模式方面体现为部门间、母子公司之间的和谐；在集团外部体现为集团与合作伙伴、客户、、所在社区居民等的和谐等。

企业文化的三要素

文化是由人们的观念与行为组成。文：是人们的价值观念，即使命、愿景、价值观等等；化：是通过观念的长期影响产生的行为，形成的习惯。以下我们简要谈谈对企业文化的理解。

一、使命

使命，解决企业为什么存在的问题。

中国企业，平均寿命只有3年。为什么如此短，因为没有找到企业存在的理由。1975年，微软给自己找了一个理由：随时随地帮助人们自由地交流。韩国三星提出“事业报国”，海尔提出“创造世界名牌”。企业的使命从市场及消费者的角度来看就是客户的需求。市场的需求是企业使命的基础。赢利不是企业的终极追求目标。赢利是企业的基础需求，就好比人呼吸一样重要。但是人活着，不仅仅是为了呼吸，还应该满足社会的某种需求，如果一味的追求赢利，便会动摇企业生存的基础。

使命不是为自己，而是为更广泛的人群服务，是在更广大的领域中寻找自己的价值，寻找自己的灵魂。也就是让使命来拯救我们散乱的能量，使我们有一种为他人工作的神圣感。我们都是普通人，一旦我们的命运与一个伟大的使命联系起来，我们便可以创造出历史的辉煌。许多企业没有思考为什么要办企业，这是导致其灭亡的重要原因之一。

二、愿景

愿景是发展的方向，是由多个目标形成的。微软的愿景是每一家、每一张桌子都有一台电脑。这一愿景当初提出来的时候，大部分人持怀疑态度。愿景愈大，带来的冲突愈大。因为大部分人看见了才相信，只有少部分人没有看见就相信。现在微软的梦想基本实现，人们才相信其愿景的威力。

愿景给企业发展指明方向，凝聚人才，创造一个将个人目标与企业目标相结合的沟通平台，从而产生了将个人命运与企业命运相结合的契机。企业不再是由一群普通人的简单组合，而是一个有共同理想、共同使命的生命联合体。每一个人不再是一个被动的服从者，而是为了共同目标进行创新学习的开拓者。共同的愿景从DNA的角度改变了人与人之间的关系，这样的组织就如原子弹爆发一样，释放出每一个人的巨大潜力。同样是碳元素，结构的不同形成两种截然不同的结果，一个是金刚石，另一个是石墨。

三、价值观

价值观是企业判断决策的依据，价值观不是随意可以改变的。强生公司1954年提出“客户第一、员工第二、社会第三、股东第四”的价值观。这四条价值观实际是强生的，即使董事长也不能违背。这些价值观保证了强生的可持续发展。1982年发生了泰诺中毒死亡事件，强生马上召回其产品。短时间给强生造成经济损失；但从长远来看，赢得了市场的信

任，因为他们把客户放在第一位。日本的三菱汽车公司却故意掩盖其汽车的质量问题，给消费者带来生命损失，极大地影响了他的信用。

通常是企业高层自觉不自觉的破坏其价值观，说一套做一套，在内部破坏了价值观的完整性，企业员工受到高层行为的影响，他们所产生的违背价值观的行为又再去损害消费者的利益。安然、安达信公司的倒下，值得我们深思。中国的企业因诚信不足，每年造成的损失达5800亿人民币。我们犯的都是简单的错误，因为我们没有找到简单，或者找到了简单却没有守住。

企业文化是企业老板的文化，如果老板自己不将其个人领导过渡为使命、愿景、价值观的领导，这样的企业不论员工有多少，营业额有多大，从根本上他还是一个个体户。这样的企业发展愈大，老板就愈苦、愈累。优秀的文化让每一个员工变成老板，同时又愿配合他人实现组织的目标。

使命是企业的基础，愿景是企业的发展方向，价值观为企业保驾护航。三位一体的企业文化是企业的最终竞争力。没有文化的企业，是愚蠢的企业。

企业使命、愿景以及核心价值观简述

一

我国伟大的家孙中山先生，在总结自己多年的斗争经验后指出：“夫国者人之积也，人者心之器也，而国事者一人群心理之现象也。是故政治之隆污，系乎人心之振靡。吾心信其可行，则移山填海之难，终有成功之日；吾心信其不可行，则反掌折枝之易，亦无收效之期也。”孙中山先生透过国事、政治现象，发现人心才是力量的源头，一切都是在人心理的支配下产生的，因此进一步得出结论：“物质力量小，精神力量大，取得成功，精神能力居其九，物质能力仅得其一。”事业如此，企业永续经营基业常青也是如此，即注重精神力量，注重文化建设，注重理念系统的培育。

美国的克拉克·科尔教授曾经做过一个统计，1520年前全世界建立的组织，现在仍然用同样的名字、以同样的方式、干着同样事情的只有85个，其中70个是大学，剩余的15个是宗教团体。而这两种组织的共同特点是，都有深入人心的信仰，都有深入行为的传统。如果要想使得我们恒联做大做强做久，我们今天要共同思考一个基本问题：恒联要做成一个什么样的企业？恒联的领导者要将恒联集团引导做成一个什么样的企业？我们应该共同遵从什么样的价值准则才能迈向一个又一个成功,才能使恒联成为具有国际竞争力的永持经营的世界级企业?这样对企业文化我们就需要有一个清晰的了解。

企业文化可以分为四个层面：价值观、制度、行为和形象。为了便于理解这种关系，我们将它比喻为树来形容。

价值观是根 根决定了树的生命力的强和弱，价值观决定着企业当前的生存，更决定着企业未来的发展。实际上，价值观就是企业立身安命的根本。具体而微到一个员工，大而化

之到一个企业，选择这样做而不是那样做，就是因为这个员工或者这个企业的老板（管理层）秉承着与之相对应的价值观。企业所有的行为都是从价值观这个根上发出来的枝桠，价值观是从企业诞生的那一天起就有的，只不过它们有时潜隐在连秉承着它的人自己都看不到的心灵角落，有时彰显在办公室、网站、出版物等随处可见的地方。而对价值观的研究，着眼点在于透过纷繁复杂的现象迷雾，抓住价值观的本质路径，辨析导致和阻碍企业基业长青的价值观，走出一条经由价值观的改造达到企业健康、持续、快速成长的新路。

制度是树干和树皮 树干是树这个生命体关键的承上启下的部分，下面连接着根，上面撑起枝叶；制度对内直指价值观，对外则生发出组织和个人的全部行为。企业内组织和个人之所以这样做而不是那样做，是因为企业制度使他或他们这样而不是那样。所以，没有完备良好的制度的支撑，那么再好的价值观也会像没有健康粗壮的树干的树一样，永远只能匍匐在地上，长不高也长不大。此外，如果最关键的制度有缺陷，可能会像树皮被切了一般，很快危机整棵树的生命。

行为是枝桠 树干和枝桠有时候很难分开来谈，就像制度和行为很难分开来谈一样。制度和行为都是价值观的外在反映。假设你驾车行驶在郊外，天气良好，视野开拓，方圆3公里内没有行人、没有车辆。这时你来到了一个十字路口，路口的红灯亮着，你怎么做？停车等待？毫不犹豫地继续行驶过去？还是减速观察？不同的选择恰恰是反映了你对这个情境以及情境背后潜存着的社会规则的潜意识看法和基本假设。这些潜意识和基本假设是个体或组织在探索解决对外部环境的适应过程中所发现、学习、创造和形成的，并且在潜意识中影响着个体和组织的行为方式。

形象是叶子、花和果子 树上的叶、花和果子多点少点没多大关系，可以大也可以小，可能翠绿也可能枯黄，春天表现出勃勃生机，冬天在肃杀的寒风中瑟缩。企业在形象上如何做文章，做多少文章，对企业的生存没有根本影响，但对企业的发展有重要影响。完全不讲究形象的企业，一如完全没有叶子、花和果的树一样，很难让人看到它的生机。

而企业理念系统是企业的基本价值观，是由许多具体特征，发挥不同作用因素构成的，企业的基本理念主要有：企业基本价值观、行为准则、道德规范和员工责任感、荣誉感等。其中价值观是核心的内容，而行为准则、道德规范是企业基本价值观的外在表现。

只有我们明确并且充分沟通而共识的使命、愿景目标和由此形成的核心价值观，能够为恒联的未来发展提供强大的动力支撑。

二

使命

一名心理学家这样描述激励作用，人在无激励状态下，只能发挥自身能力的10％－30％；在物质激励状态下，能发挥自身能力的50％－80％；在适当的精神激励下，能发挥自己能力的100％。

一个组织的使命必须超越组织生存本身，就像一个人要存志高远一样。我们研究日本战后崛起时候会发现，日本的那批企业在战后也是从混乱中起步。他们很多产品都是低劣的代名词，但是索尼等一大批有忧患意识的企业没有满足于眼前的蝇头小利，狠抓产品质量并不断创新。按照盛田昭夫的话来讲：“在这个自由的世界里，我们可以从事伟大的事情。通过把日本制造的次品转变为优良产品的形象，我们在日本充分证明这一点。”当一个品牌可以改变世界对一个民族的看法时，这个品牌的价值已经超越了市场的和商品的一般意义，它在给消费者提供产品的同时给社会创造了巨大的无形财富。索尼甚至被美国人认为是最受尊敬的一个国际品牌，索尼品牌也成为品质卓越的代名词。

管理大师托马斯·彼得斯曾经说过：“一个伟大的组织能够长久生存下来最主要的条件并非结构形式或管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量，以及这种信念对于组织的全体成员所具有的感召力。”这种精神力量有着内在的激情，可以焕发出人内心的一种崇高的责任感。企业的使命就是为了焕发起企业所有员工的这种崇高的使命感，找到企业生存和发展的目的意义。

使命需要回答的问题：1、我们处在哪一行业？

2、谁是我们的客户？

3、如何看待股东、客户、员工、社会的利益 ？

部分企业使命举例：

1、晨鸣：依靠敏锐的思路，现代化的管理，充分发挥资源潜力，为社会两个文明建设做贡

献，为振兴中华造纸业贡献更大的力量；

2、Stora Enso（斯托拉·恩索）：我们通过将可回收的纤维变成纸张、包装品和木制品加工，提升人类生活品质；

3、华为：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。

4、蒙牛： 百年蒙牛，强乳兴农；

提供绿色乳品，传播健康理念； 为提升消费者的健康品质服务； 为员工搭建人生价值的实现平台。

5、通用电器：以科技及创新改善生活品质 6、索尼：体验发展技术造福大众的快乐。

愿景

你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。

——弗朗西斯（C. Francis）

200多年前，美国的建国先贤们讨论的不是谁当总统，他们思考的是：“我们能够创建什么样的程序，使国家在我们死后仍然能拥有很多优秀的总统？我们希望建立哪一种长治久安的国家？要靠什么原则建国？国家应该如何运作？我们应该制定什么指导方针和机制，以便创造我们梦想的国家？”（见《基业长青》）

这个强大的愿景激励着无数的美国精英为之思考奋争，从华盛顿、亚当斯、富兰克林等先贤起步，一直到林肯到罗斯福到现在这个梦想感召着美国人为了这个梦想努力。在这个愿景的感召下，托玛斯·杰佛逊于1776年起草的《宣言》中一段至理名言，写的激情四溢正义慨然，可谓是对民主价值观的经典描述：我们认为以下真理是不言而喻的：人人生而平等，造物主赋予他们某些不可转让的权利，其中包括生命权、自由权以及追求幸福的权利。为了保障这些权利，人们建立起其正当权力来自被管理者同意的；任何形式，一旦破坏这些目标，人民就有权利去改变它或废除它；同样在这个愿景的感召下，这个自由的民族创造了世界上最雄厚的财富；也是在这个愿景的熏染下，任何破坏民主的企图都会在中得到纠正，当时名气如日中天的尼克松就是因为水门事件黯然退出历史舞台。当尼克松像个小孩子那样哭泣的时候，我们明白不是他多么伟大，而是这套以及背后的这个民族。

“治大国烹小鲜”，国家愿景和企业愿景有着很多相同的地方。企业愿景是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，明确界定公司的在未来社会范围里是什么样子，其“样子”的描述主要是从企业对社会（也包括具体的经济领域）的影响力、贡献力、在市场或行业中的排位（如世界500强）、与企业关联群体（客户、股东、员工、环境）之间的经济关系来表述。

当然企业愿景也有自己独特的地方，即企业愿景主要考虑的是对企业有投入和产出等经济利益关系的群体产生激励、导向、投入作用，让直接对企业有资金投资的群体（股东）、有员工智慧和生命投入的群体、有环境资源投入的机构等产生长期的期望和现实的行动，让这些群体、主体通过企业使命的履行和实现感受到实现社会价值的同时，自己的利益的发展得到保证和实现。

德鲁克认为企业要思考三个问题：第一个问题，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企业将是什么？第三个问题，我们的企业应该是什么？我想这也是思考我们企业文化的三个原点。其实这三个问题集中起来体现了一个企业的愿景。

作为企业，要告诉我们的员工，我们是什么？我们为什么？我们干什么？即使你是赚钱，你也要明确告诉员工，我们公司就是一架赚钱的机器。愿景要让员工能够和企业一起分享对未来的憧憬，让员工对未来有更深的期待，让员工获得一种强大的事业意义感。 愿景需要回答的问题： 1、 我们要到哪里去？ 2、 我们未来是什么样的？ 3、 目标是什么？ 一些企业愿景：

1、Stora Enso（斯托拉·恩索）：成为世界上一流的木制品公司，成为工业发展的领头羊；

2、联想：高科技的联想，服务的联想，国际化的联想；

3、同仁堂：以高科技含量、高文化附加值、高市场占有率的绿色医药名牌产品为支柱，成为具有强大国际竞争力的大型医药产业集团； 4、华为：丰富人们的沟通和生。

价值观

你来到这个世上不只是为了活着，而是要使世人活得更丰富，有更伟大的梦想，有更远大的希望和成就。你来到人世，是来充实这个世界的，你若忘记了这个任务，生命便一无所有。

——威尔逊

企业有两个核心，第一个核心，核心竞争力；第二个核心，核心价值观。 第一个核心确保企业能够生存发展，第二个核心使得企业的生存有了意义和价值。使得企业的存在有了更深层次的意义。企业价值观，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。从哲学上说，价值观是关于对象对主体有用性的一种观念。而企业价值观是企业全体或多数员工一致赞同的关于企业意义的终极判断。

企业价值观中最主要的、最核心的是企业的利润观。培育“百年企业”的企业文化，首先应该树立正确的利润观，奠定精神文化基础。那么，优秀的百年公司应该具有怎样的利润观呢？

美国著名的智囊公司——兰德公司花费了20年的时间跟踪世界500家大公司，发现百年长生不衰的企业具有的一个共同的特征，就是树立了超越利润的社会目标，不以利润为唯一追求目标。具体包括三条原则，一是人的价值高于物的价值，二是共同的价值高于个人的价值；三是客户价值和社会价值高于企业的生产价值和利润价值。这表明，那些能够持续成长的公司，尽管它们的经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界，却始终保持着稳定不变的超越利润最大化的核心价值观和基本目标。因而，树立超越利润最大化的价值观是百年企业的精神文化基础。从这个意义上说，要打造百年企业，必须将“以人为本”、“以顾客为中心”、“努力服务社会”、“平等对待员工”、“平衡企业利益相关者的利益”、“提倡团队精神”等这些看似非常“虚”的口号落到实处，实实在在地将其作为企业的行为准则。

德鲁克曾经说过：企业不是由它的条例、章程、名字来定义的，企业只有具备了明确的使命远景才可能制定明确而现实的战略目标。企业文化的核心价值观，有四方面内容。

第一，它是判断善恶的标准。企业中常常可以看到争吵，争吵就是价值观不统一，是不同价值观的冲撞。核心价值观就是要解决所有企业员工对这些问题的共识，判断是好事还是坏事，是该做还是不该做。

第二，核心价值观是这个群体对事业和目标的认同，尤其是认同企业的追求和愿景。 第三，在这种认同的基础上形成对目标的追求。

第四，形成一种共同的境界。大家站得高了，看得远了，有目标了，不迷盲了。这些就是核心价值观的作用。核心价值观的作用是巨大的，尤其是在我们企业外部环境价值观扭曲或者价值观混乱，对员工冲击更大时，核心价值观的作用就更为关键。

每一个人的行为背后都有价值观支撑，企业的行为也同样要受到自己价值观的制约。韦尔奇认为每个组织都需要有价值观，精干的组织尤其必要，你必须在众人面前挺身而出，坚持不懈地传达你的价值观，价值观的形成是长远的挑战。韦尔奇从1985年开始，在公司年报中增加了价值观声明一项就是他这一看法的体现。

当然，企业文化的价值观也要根据具体情况作出相应的改变。企业文化中的价值观、信念等因素一旦形成，往往在一定时期内保持稳定，而企业战略、核心能力由于持续的学习、创新以及外部条件的变化，处于一种动态发展中，所以伴随着上一个阶段企业战略、核心能力的企业文化对下一阶段企业战略、核心能力的营造会有很大的影响，且在多数情况下往往是不利的。企业文化的规则限定了工作能力和企业有效运作，这要求企业内要有一支勇于变革的领导团队，能够不断更新和改变企业文化（即企业文化的再定位），为人才创造良好的工作环境，使企业文化在企业战略执行、核心能力营造中始终发挥积极的作用。

世界优秀企业的核心价值观

“科技以人为本”——诺基亚

“产品完美、不断自我提高、诚实与公平、尊重与关心个人”——宝洁 “通过化学使生活变得更美好”——杜邦 提供顾客负担得起的高品质产品——惠普

“以人为核心，并向用户提供最优质的服务”——IBM \"顾客就是上帝\"\"尊重每一位员工\"\"每天追求卓越\"——沃尔玛 关爱生命，辉瑞使命——辉瑞

通过全球化的创造性经营努力实现与社会的协调发展。——丰田

用最好的材料，由最好的员工，为大众制造人人都买得起的好车。——福特 “经营即教育”——松下

享受出衆的品质、服务、清洁和物有所值，并且能够爲顾客带来欢笑——麦当劳 无限创新，推动世界——西门子

尊重个人，服务顾客，追求卓越 ---沃尔玛 中国优秀企业的核心价值观

“人是格兰仕的第一资本”——格兰仕 创新，真诚——海尔 创造健康丰盛人生——万科

“全面创新、求真务实、以人为本、共创价值”—— 中国电信

企业文化在品牌建设中的作用

有人说：市场是无形的手，品牌是神奇的手。在世界经济日趋一体化的今天，发达国家以各自所拥有的世界级品牌，在全球市场到处攻城掠地。市场竞争模式，已经从单纯的价格竞争走向了复杂的品牌竞争的高

级阶段。在一定程度上说，国与国之间的竞争就是品牌的竞争。品牌的建设已经引起了国家的高度重视，

更成为企业界不断探索和实践的现实问题。

品牌在经济生活中如此重要，那么品牌建设究竟靠些什么？关键又在哪里？我国著名经济学家于光远曾经说过：“社会进步的基础是企业，企业发展的关键是改革，改革深化的方向是自主，自主经营的依靠是文化”。这句话深刻阐述了企业在社会发展中的地位问题，更阐明了企业发展的关键问题，企业文化在品牌建设中起着根本性的重要作用。

企业文化是从西方管理学界引进我国的一个概念，我国管理学界和企业界诸多人士，对此也作了大量研究和探索。下面通过回顾三环集团十几年来的实践，对企业文化在创建企业品牌方面的作用，作一些粗浅的探讨。

一、品牌建设的实践与体会

广西三环企业集团是一家以生产经营日用陶瓷为主营业务，集科、工、贸于一体的民营企业。集团以广西三环企业集团股份有限公司为母公司，其前身是1988年建成投产、资产不足400万元的北流炻瓷厂。1997年元月三环集团成立后，通过不断改革创新，促进企业不断发展壮大。目前拥有成员企业15家，总资产达4.9亿多元，员工近万人，年产日用瓷2亿多件，主导产品日用陶瓷90%以上销往欧美、中东、东南亚等80多个国家和地区，三环的生产规模、销售收入和出口创汇居全国日用陶瓷行业第一位，创汇居广西出口企业第二位。三环集团先后获得“广西企业50强”、“全国五一劳动奖状”、“全国外经贸质量效益型先进企业”、“中国创名牌出口产品企业”、“中国优秀民营企业”等荣誉称号。今年八月，“三环牌”日用陶瓷被评为“中国名牌产品”。

经过十几年来的发展，三环品牌在日用陶瓷行业已具有一定的影响力，三环现象已经引起了业界的高度关注。回顾发展历程，总的来说，我们做法主要有以下几个方面：

（一）以弘扬中国陶瓷文化，做成国内领先、国际一流企业作为愿景和目标。

十几年来，三环通过合资、股份制改造、租赁经营、低成本扩张、战略联盟等举措，一直围绕着日用陶瓷主业进行发展，遇到多元化的利益不动心，遇到前进的困难不改心，迅速地促使企业由小变大，由弱变强。产能从创业初期年产460多万件扩大到目前2亿件，生产规模增长42倍；品种结构从单一的炻瓷增加到普通细瓷、高级细瓷、炻瓷、骨质瓷、镁质瓷等五大类，形成中餐具、西餐具、茶具、咖啡具、航空瓷用具、酒店瓷用具、礼品瓷具、艺术瓷具、微波餐具等九大系列2000多个品种；设计开发能力从无到有，年设计开发新品种1997年为50多种，现在达到1500多种；牌子从当初默默无闻，到在日用陶瓷国际市场有相当知名度的“GXKC”；三环的市场遍布欧、美、中东、南美、东南亚等80多个国家和地区，出口率逾90%以上。所有这些变化，都是我们一心一意抓住日用陶瓷这一主业不变的情况下实现的。 （二）坚持创新，不断给企业注入生机与活力。

首先是进行和机制创新，解决企业发展的动力问题。三环的前身，可以追溯到1986年的北流第三瓷厂，它是由拍卖三家作坊式的国有小瓷厂从新组建而成的。拍卖所得的60多万元资金，对异地建设一家新厂来说，实在是杯水车薪。为了解决资金问题，我们提出了创新的办法，建立了北流首家中外合资企业——中外合资北流炻瓷厂，引进资金启动了第一条生产线的生产。而后，在本地的企业中率先实施劳动、人事、工资“三项制度”改革，充分释放了企业内部的活力。我们又以航空瓷为突破点，打开欧美市场，走外向型路子，接轨世界上最成熟的西方市场经济，勇敢面对世界市场的挑战和洗礼，较早顺应了中

国改革开放的大潮，锻炼了企业适应市场经济的体魄。1997年通过股份制改造，使企业实现了产权明晰，解决了企业发展中遇到的根本问题。此后，通过资本运营迅速实现了低成本扩张，使企业一举成为全国同行业的龙头企业。

其二是通过技术创新，不断增强企业的核心竞争力。我们在北流最早采用宽截面隧道窑，引进先进的碳化硅匣钵生产技术，引进了日本先进的练泥机和成型机，引进了先进的燃气辊道窑、燃气隧道窑烧成技术，成立广西首家陶瓷研究所、区级技术中心，相继完成了日用炻瓷系列、釉下彩系列、釉中彩系列、陶瓷新器型系列、优质酒店瓷、象牙瓷、新骨瓷、高铝强化瓷等一批自治区技术创新项目；实施了“高、新、特、异、齐”产品战略，适时推出三角、四方、椭圆等特异型系列产品。从2003年开始，我们又投入了3000多万元，实施原料标准化及坯釉料的应用项目研究。近几年，集团公司每年投入的技术开发资金，都超过了销售收入的3%，每年推出新产品超千个，不断适应市场的变化与需求，得到了市场的热烈欢迎。近几年来，出口的国家和地区又增加了20多个，单件产品售价平均提高了15%左右，从2002年以来每年出口创汇增长率都超过21%。2003、2004年连续两年跨入了全国日用陶瓷行业，“广交会”出口成交额前茅的行列。

其三是坚持管理创新，不断适应企业发展提出的新要求，夯实企业发展的平台。面对经营环境不断变化和企业发展的新要求，我们大胆改革，逐步实现了民营企业的“六破六化”：即突破产权结构的单一化，实现投资主体的多元化；突破业主制，实现公司治理的规范化；突破小而散的经营格局，实现规模上的集约化；突破技术含量低的格局，实现企业经济发展的超前化；突破用人制度的家族制，实现人事管理和分配制度的科学化；突破企业文化建设上的苍白状态，实现依法治企制度化。这些管理上的突破，为三环的不断的发展壮大，提供了坚实的基础。

其四是坚持营销创新，开拓市场提高效益。我们经历了从为人做嫁衣裳到名正言顺登堂入室，从等客上门到主动出海，从一种瓷种到全面开花，从单一渠道到多管齐下，从面对面洽谈到电子商务等营销方式的改进，开创了营销工作的新局面。我们的营销队伍从过去的几个人发展到现在的100多人。过去由别人代理销售，现在则建立了从洽商、订单管理、报关、报验、船务、仓储、物流、售后服务一条龙的销售服务体系，能够对市场做出快速反应。我们不但在建立了销售公司，还在欧洲建立了海外分公司。过去只能去看别人的展览，现在我们则把展位办到了、法兰克福和美国纽约、巴西等世界各地的著名展会上，亮出了自己的名片，打响自己的品牌，扭转过去只见其物，不见其人，只为别人养孩子，不跟父母姓的被动局面。我们已经和世界上的大型陶瓷经销商建立了合作关系，产品打进了英、美、德、意、日这些老牌的日用陶瓷生产强国。2002年到2004年，销售收入一直稳居全国同行第一；2003年2004年出口创汇也是全国同行第一；销售收入每年以超过10%的速度增长。近几年，我们通过销售模式的创新，减少中间环节，使得这部分的产品售价提高了15%以上，正是得益于这些创新，使得我们较好地抵消了近年来煤、电、油、运等成本上涨的压力。

（三）坚持诚信，努力建设三环诚信大厦。

“人无诚不立，企无诚不兴。”在这方面，我们曾有过深刻的教训，诚信经营也为我们带来了巨大的收益。办厂初期，我们首次接了一张外商航空瓷订单，由于质量问题产品倒进了太平洋，客户还在生产现场当众砸烂了不合格的杯子，最后挨了客户的索赔。一肚子糖变成了一肚子糠，搞得十分的难堪，教训十分深刻，使我们体会到了诚信经营的重要性。为此，我们强调，为人做事必须诚实守信，并将“诚信为本”作为企业的宗旨，写进了三环的《员工手册》。十几年来，三环始终坚持以诚信对待客户、合作伙伴、员工、股东及社会，努力构建诚信大厦，使得三环的发展道路越走越宽。2002年，一个日本客户第一次同三环合作，就定下了2000多万件的订单，订货量之大实属少有。然而，由于应有客户提供的装饰物料和包装物料未能如期送达，致使加工进度受到很大的影响。但是，通过我们努力，让客户如约收到了订货。此事

使该日本客户十分动感，此后连续三年都把大单交给了我们，每张订单量都超过2000万件。2003年10月，三环集团作为中国外贸企业信用体系指定示范单位，参与了《广州宣言》的发起。企业先后被海关评为A级企业、被中行广西分行评定为“AAA”级信用企业、被自治区国家税务局授予“诚信纳税人”称号，以及被中国出入境检验检疫协会授予“中国重质量讲诚信进出口企业”称号。 （四）坚持以人为本，把员工作为企业的第一资源。

实践使我们深刻认识到，员工是企业的第一资源，作为企业资方，必须十分珍惜和爱护这个资源，并且与员工建立新型的合作伙伴关系。三环集团近年投入500多万元改造和完善了劳动保护设施，办厂至今没有拖欠过员工工资，员工的养老、失业、医疗等社会保险参保率较高，三环支付员工的薪酬、福利超过成本的35%。我们每年都免费安排员工体检一次，经常探望慰问离退休职工和济助困难职工。2004年，我集团有一位员工不幸患上重大疾病，危在旦夕，我们拿出30多万元抢救，但终因回天乏力，这位员工还是遗憾地离去。我们对这位员工留下的两个孩子按国家承担起抚养义务。我们还非常重视人力资源的开发，不断提高员工的综合素质，使人力资源增值。至今，我们已经投资了120多万元兴建了一座培训楼，建立了企业的培训中心，并配备了30多万元的标准电化教学设施设备，每年还投入100多万元培训员工。与景德镇陶瓷学院合作建立陶瓷专业大专北流函授站，与中国企业家联合协会共同组建了远程培训基地等，为提高员工素质、技能创造了良好的条件。我们还引入了员工职业生涯规划工作，把员工的个人职业生涯发展和三环事业的发展结合起来，构筑企业和员工发展双赢的平台。此外，我们还投入几百万元添置职工文化娱乐设施，建立了万册图书阅览室，组建了管乐队、轻音乐队和业余艺术团，企业各种文体娱乐活动开展得丰富多彩，大大充实和丰富了员工的文化生活。正是因为企业多方方面创造条件爱护着员工，员工也积极支持企业，公司出现了企业爱员工、员工爱企业的局面。2004年，三环被中华全国总工会授予“全国五一劳动奖状”和全国“双受双评”先进单位。 （五）饮水思源，企业必须负起相应的社会责任。

一个企业存在于社会，就应当为构建和谐社会的做出有益的事情。这不但是我们企业高层的愿望，也成为了我们全体员工的共识。从1988年至2004年，三环集团十六年里累计上交税金2.3多亿元，累计出口创汇2.37亿美元。1995年和2000年，我们两次肩负北流市、的重托，将北流市瓷厂、北流市高档瓷厂这两个面临破产的国有企业先后成功解救，3400多名员工的生活就业得到了保障。另外，对赈灾济困、社会公益、慈善事业、急需等活动，我们也是满腔热情、不遗余力。良好的社企关系，为企业树立了良好的形象，为企业品牌建设增添了丰富的内涵。

二、企业文化在品牌建设中作用的理论依据及几个值得思考的问题

三环集团从一个默默无闻的小厂，经过十几年的发展，迅速成为中国日用陶瓷的一个知名品牌，企业文化的作用居功至伟，我们的做法是符合企业文化原理的，是有着其理论依据的。 （一）企业使命和愿景是企业文化的首要内容。

三环集团提出了以弘扬中国陶瓷为己任，把企业做成国内领先，国际一流企业作为愿景和目标，首先解决了企业文化的首要问题。毛说过“人总是要有点精神的”。一个没有一定追求的国家是没有希望的国家，一个没有一定追求的民族，是没有希望的民族，对一个企业来说，更是如此。因此，把一个企业办成什么样的企业，这是任何企业不能回避的问题，也是首先需要解决的问题。使命感指引走向，是旗帜问题。一个伟大的愿景，其感召力量可以凝聚公司的人心。一个企业没有好的愿景，就好像没有舵的船，在市场的风雨中会迷失方向，甚至会随波逐流，最终沉没。三环集团把自己定位在锻造一家国内一流，在

世界日用陶瓷行业占有一席之地的企业，把弘扬中国陶瓷文化作为自己的追求。我们全体员工正是在这一使命的统领下，全力以赴，取得了今天这个局面。 （二）员工价值观的共同取向是企业文化的核心内容。

企业有了愿景，接着就是如何实现愿景的问题。这其实就是企业价值观的问题，这是企业文化的核心。正如美国通用公司前总裁韦尔奇所说：“使命感将指引你向何处走，而价值观所描述的则是引领你到达目的地的行动。”

三环坚持创新，不断给企业注入生机与活力，抓住了事物发展的本质。

创新是事物发展的根本规律。社会要进步，企业要发展，就要按规律办事，就必须创新。说过，创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。离开了创新，企业必将成为无源之水、无本之木，别说发展，连生存都有问题。因此，企业要生存、要发展，就必须按规律办事，就必须创新。而企业创新的内涵是多方面的，有创新、机制创新、技术创新、产品创新、组织创新、管理创新、营销创新、文化创新等等。企业只有结合实际，综合考虑，扎实推进，才能实现真正意义上的创新，从而逐步形成和提升企业的核心竞争力，促进企业发展。

三环十几年来的一系列创新活动，解决了企业发展中遇到各种问题。通过创新抓根本，通过机制创新释活力，通过管理创新筑平台，通过技术创新上档次，通过营销创新求效益。我们的实践表明，在快速变化的当代中国社会，在科学技术飞速发展，全球一体化激烈竞争的今天与未来，面对复杂多样的市场需求，广大的企业经营者，只有把创新作为企业发展的永恒主题，在企业发展过程当中，有针对性地不断创新，才能适应时代发展的要求，否则只能被时代淘汰。

三环坚持诚信，构建诚信大厦，紧紧抓住了市场经济的本质特征。

市场经济是“信用经济”，诚信为本是市场经济的重要保证，是市场经济的生命，在一定意义上说，没有诚信，就不会有市场经济。市场经济愈发达，就愈要求诚实守信，这是现代文明的重要基础和标志。企业是市场的主体，企业是市场经济的细胞，如果细胞出了问题，市场经济肯定也不会健康。当信用关系遭到破坏时，市场经济赖于存在的基础就不复存在，整个社会的经济秩序就会出现一片混乱，企业必然也得不到发展。近年，美然（Enron）公司和美国世通公司这些业界的巨无霸，突然之间就走向了破产。位列“国际五大会计师事务所”之一的安达信会计师事务所也深陷其中，最终也走向了破产。根源就是违背了诚信的原则。在国内，比如银广夏、蓝田股份等企业，他们也栽倒在诚信问题上。因此，必须把诚信作为“立企之本”。

基于对诚信重要性的深刻认识，三环无论是对合作伙伴、员工、股东，还是对国家、社会，都建立了真诚可靠的信用关系，树立了良好的诚信形象。诚信也是一笔无形资产，诚信也回赠给企业巨大的好处。由于诚信，与三环合作的伙伴越来越多。一些供应商认为，就是三环给的价格低一些，都愿意跟三环做生意，因为货款有保障。一些客户从我们办厂至今，一直是三环的铁杆客户，有的则在后来加盟到了我们三环这个大家庭来。因此，缺少了诚信磁场的巨大吸引力，任何漂亮言语都无济于事。三环产品先后荣获“全国用户满意产品”、“国家免检产品”、“中国名牌产品”称号，企业先后被海关评为A级企业、被银行评定为“AAA”级信用企业、获得“诚信纳税人”、“中国重质量讲诚信进出口企业”等称号。这些都是诚信办企业换来社会对我们的肯定。

三环把人力资源作为企业第一资源，抓住了生产力的关键要素。在生产要素中，人是最为活跃的要素，抓住了人的问题，就抓住了生产经营的关键。

毛说过，“世间一切事物中，人是第一个可宝贵的。”说，“科学技术是第一生产力”。科学技术的发明创造以及科学技术的运用，最终还是要回归到人。因此如何对待人力资源问题，往往与企业的休戚与共。正如蓝色巨人IBM创始人托马斯·沃森所说：“如果我们尊重我们的员工，并帮助他们自我尊重，那么，公司就一定因此兴旺发达”；松下电器创始人松下幸之助倡导“造物先造人”，无一不表明了他们对员工的重视。也正是这些先进的理念，把他们铸造成为业界的翘楚。人本管理的基本特征是企业将员工当做人来尊重和关心，关心他们的生存和发展。企业对员工不仅是雇佣和利用，更要对之进行关心和关怀，并以工作为契机实现企业和员工的双赢。三环的实践同样表明，三环的发展，离不开广大员工的贡献，尤其是在企业急剧扩张时期，更离不开一支强有力的员工队伍的支撑；我们在生产经营领域中的所有突破，都是广大员工聪明才智和汗水的结晶。

任何事物的存在和发展，都不是孤立的，而是和其它事物有着千丝万缕联系的。企业的存在离不开社会的支持，企业发展也应回报社会。

“人坐在筐子里是抬不起自己的”。民营企业的发展、壮大，没有党的改革开放的路线，没有国家一系列鼓励和支持民营企业发展的，没有地方各级、正确领导，没有股东、员工、客户、供应商的支持，没有金融部门的支持，没有当地百姓群众的支持，那是不可能的事情。一个企业的存在，不仅仅是赚取利润，更重要的是为社会，为这个我们所依赖存在的社会做出应有的贡献。这是企业存在的根本理由，也是一个企业应有的境界。在建设和谐社会的过程中，回报社会，关心社会疾苦，这是每一个优秀企业的责任和应有之举。

（三）员工的行为规范是企业文化的重要内容。

企业文化要求，企业除了锻造自己的核心价值观，指导企业的生产经营活动外，还要建立一套指导企业开展各种具体业务的规章制度，规范企业全体员工的行为，把价值观落实到具体的业务当中。三环集团十几年来，建立了一套包括公司章程、法人治理规则、行政管理、人力资源管理、财会管理、生产营销管理、质量管理体系、安全环保管理、技术管理等制度。这些制度对于规范员工的行为，使企业生产经营各项工作规范化、有序化、法制化，保证企业的健康发展发挥重要的作用。 （四）几个值得思考的问题：

一是认识企业文化是做出来的，而不是写出来的。企业文化绝对不是运用一些非常好的形容词，流行的名言、警句，把企业加以包装，不是挂在墙上为了好看用来包装企业的价值理念，而更是一种实践的活动，是一种知行合一的行为，是一种在价值理念指导下的自觉的实践。

二是认识企业文化只有结合品牌建设才能真正落地。企业文化不是纯粹的文化形态的内容，它是企业经营实践的文化反映。因此，要搞好企业的文化，必须结合企业的具体工作，结合一件件具体的事情，否则，企业文化只能是空中楼阁、无本之木、无源之水。

三是认识企业文化不是一蹴而就，而是一个过程，是长期总结、积累的结果。任何事物的发展都有一个过程，企业文化的建设，本身就是一个实践活动，其本身就有一个从实践上升到理论，又从理论回到指导实践，接受实践检验，不断循环发展的过程。因此，必须认识企业文化建设的长期性、复杂性。

四是要正确处理企业文化与老板文化的关系。从理论上讲，企业文化是一个团队的文化，不是老总的文化，但从创建企业文化的过程中，企业老总的文化又深深的影响着企业的文化，企业文化都深深地打上老总的烙印。企业提倡什么，反对什么，没有企业的领导做出决定和支持，那是很难做到的事情。我们中国不是有句古话“己所不欲，勿施于人”吗？当然，仅有提倡是不够的，所以作为企业的领导人，还得身体力行。纵观世界上有名的企业，它们的文化无不如此。

五是企业文化不要勿视CI管理。企业文化的核心当然是企业的价值观，但是，企业的形象策划，企业外在的形象包装，则为企业赋予一个鲜明的特征，展示企业文化的个性形象。 三、结论

三环在品牌的建设中取得了一定的成绩，在日用陶瓷这个行业，在国内和国际上都有一定的影响力，产生了一定的品牌效应。我们的实践，得出这样的启示：企业怎么做，怎么发展，都与它的文化有关。21世纪的企业，其很大程度取决于其企业文化的较量。企业文化是企业的灵魂，是实现企业制度与企业经营战略的重要思想保障，是企业制度创新与经营战略创新的理念基础，是企业行为的内在约束，是企业活力的内在源泉。企业文化是品牌建设最为核心、最为根本的东西。企业要搞好品牌建设，必须抓好企业文化的建设，充分发挥企业文化的作用。

福建闽发铝业有限公司经营理念 使命－愿景－核心价值观

使命：

向客户提供优质、可靠、环保和色彩缤纷的铝型材产品，装饰人类居所，为所有的利益相关方创造平衡的价值。 愿景：

成为一家现代化的大型铝型材加工企业，跻身高端铝型材前五名，塑造中国名牌。 核心价值观： 1、质量

“追求卓越，创造经典”是我们共同的理想，我们要确保质量管理休系的有效运行，以一流的产品，合理的价格和良好的服务，赢取顾客满意和忠诚。 2、诚信

“诚信”乃兴业之道，立身之本，我们不贪婪而违法，不损人以利已，不沽名以钓誉，信守承诺和法规，珍惜荣誉，坚持以信誉求发展的信念。 3、创新

创新无限精彩，我们秉持“人无我有，人有我新，人新我特”的创新理念，推进科技进步，持续改进和创新。 4、人本

“精诚团结，敬业奉献，锐意进取，奋力开拓”是我们的企业精神。我们鼓励成就、奉献、学习和分享，为员工提供发挥、拓展知识和潜能的舞台，创建健康、安全和优美的工作环境，使员工的职业能力、薪酬福利与公司共同发展。

公司愿景使命价值观讨论稿

企业愿景：

—、铸造最有价值的物业管理品牌 二、给每个人回家的感觉

做为服务性行业的物业管理，最大的价值就是让每个住在我们管辖的大厦里客户有一种回家的温馨和舒适。

2、使命：

服务时——从客户的角度看问题，让客户满意；

工作时——以斯拿主人翁的精神积极创新和改革；发扬团队精神，不断持续改进。 工作时——快速、简捷、认真的做好每一件事情。 3、价值观：以目标为导向，进行对内和对外良好的沟通。

解释：对内采取给员工好的发展机会、好的薪酬、合适的鼓励和赞赏； 对外以关注客户需求的焦点

如何建立企业愿景

成功企业其重要的因素之一是拥有共同愿景(shared vision)，愿景可指出企业的生存领域，指出企业未来一段时间应该成为什么样的企业，它能促使企业资源产生整体感并对未来的前程达成共识，如果说愿景是团队行动的精神和动力，则目标即是具体的步骤及方向，是愿景实现的途径和方法。然而空有共同愿景或只是明白写出\"愿景宣言\"是没有用的，能够依据愿景订出确实的团队执行目标及策略，才能使团队朝向实践共同愿景迈进。

究竟什么是公司愿景？简单地说，就是一种描述组织目的、使命和未来理想状态的浓缩的\"企业蓝图\"。她虽然不可能对组织所追求的经营形态和组织进行系统而详细的描述和设计，但却可以为在\"黑暗\"中探索的企业送来一束\"微光\"，为企业确定一种虽然是萌芽时期但却\"健康\"的未来组织形态，为企业战略确定某些重要的开端和主要的方向，集中企业决策中的某些关键的意图和思路，从而可以引导企业战略沿着一条正确的方向不断前进。 企业愿景的作用和意义

企业愿景这个\"概念\"的出现是必然的，是时代发展的需要。她对于企业的作用和意义主要在于以下四个方面-- 改变竞争环境

正如加里．哈默尔和C．K．普拉哈拉德在《为未来而竞争》一书中所说的，一种值得企业追求的愿景能在根本上改变某个产业的惯例或竞争规则，重新划分产业之间的界线，或者开创新的竞争空间。 引导企业战略

有效的企业愿景对于企业战略具有重要的作用和意义，她可以引导企业战略健康发展。例如，为企业战略确定某些重要的开端和主要方向，集中企业决策中的某些关键的意图和思路，促进企业战略在阶段中保持连续发展。 优化管理氛围

有效的企业愿景不仅能够广泛地引起人们情感上的共鸣，从而促进企业对员工的凝聚力，增强员工对企业的忠诚度。同时，她还可以在企业内部转变成下属公司、部门、团队

和个体的理想和期望，从而有利于统一以上各单位和员工的价值观，有利于优化企业的管理氛围。

提升市场价值

愿景的作用不仅体现在其对企业经营管理方面的上述价值，而且对于企业的市场价值也具有一定的作用。有效的企业愿景还能够引起企业的用户、传媒以及其他企业和单位的关注，引起主要股东和广大股民们的兴趣，从而起到提升企业市场价值的作用。甚至在企业面临困难或困境的情况下，有效的企业愿景也会暗示出企业新增长的可能性、良好的前景等，帮助企业维持一定的市场信誉和支持。 那么如何建立企业的愿景呢？ 1、从个人愿景建立共同愿景 在鼓励个人愿景时，组织必须注意不要侵犯到个人的自由。没有人能将自己的愿景给别人，也不能强迫他人发展愿景。然而，有些正面的行动却能创造鼓励个人愿景的气候。最直接的是由具有愿景意识的领导者，以鼓励其他人分享他愿景的方式沟通，这是愿景的领导艺术。这并不是说愿景不能从高层发散出来。但是有时愿景是源自不在权力核心者的个人愿景，有时是从许多阶层互动的人们中激荡而出。

2、分享愿景的过程，远比愿景源自何处重要。

除非共同愿景与组织内个人的愿景连成一体，否则它就不是真正的共同愿景。对那些身居领导位置的人而言，最要紧是必须记得他们的愿景最终仍然只是个人愿景，位居领导位置并不代表他们的个人愿景自然就是组织的愿景。 3、愿景分享

意图建立共同愿景的领导者，必须乐于不断把自己的个人愿景与他人分享。他们也必须试着问别人：\"你是否愿意跟我追求此一愿景？\"对领导者而言，这并不是一件容易的事。建立愿景的过程是一连串探询的过程，主要目的在廓清我们真正想要创造的未来；如果只是透过一个不断倡导与辩护而缺乏探询的过程，它至多只会产生遵从（compliance），决不是奉献（commitment）。

近年来，有许多领导者赶搭愿景列车，他们拟定了企业愿景及任务宣言。他们努力使每个人投入愿景。然而，所期望的生产力与竞争力却经常无法达成。这个现象导致许多人对愿景不再感兴趣。只要愿景是审慎地发展出来的，问题通常不是出在共同愿景本身，而在于我们对目前情况被动式的反应。只有当大家真正相信他们能塑造自己的未来，愿景才会变成一股生命力。

试论企业愿景

愿景是什么？

1、 企业哲学框架中的愿景

我们认为，愿景就是解决企业是什么，要成为什么的基本问题。举两个例子。比如中国联想集团\"未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想\"；又比如美国贝尔维尤医院（Bellevue Hospital）\"贝尔维尤医院是为实现社区居民最高终生健康水平而提供必要资源的领先者\".

在美国的战略理论界，多非常明确地将愿景与使命区分为目标陈述与任务陈述，但也有的将两者统称为目标陈述，有的将两者统称为使命陈述。中国的企业以及管理学界在此方面的陈述可谓是五花八门，有的将愿景当作使命，有的将使命当作愿景，有的用经营宗旨的叫法，有的叫做经营目标，甚至很多企业直接用价值观或者经营理念来概括。这充分说明目前中国引进西方管理理论的混乱局面，同时也反映中国企业居多尚处于企业发展的初级阶段，缺乏对于企业存在理由、意义或者价值等企业哲学高度上的思考。

这里我们要指出，无论中外，均缺乏一个真正明确地从哲学意义上解决这个问题的说法。圣吉的学习型组织中的共同愿景已经有了初步的探索，但过于感性及模糊化；马克。利普顿的愿景领导理论虽然清晰地将愿景与使命进行区别，但其却认为有效愿景应当包括存在的理由、战略、价值观三大内核原则，把愿景与价值观、战略统括在一起。

让我们暂时抛开功利的经济学而以管理学的视角来看待企业，我们将发现人的存在哲学与企业的存在哲学是如此之统一协同。人生哲学无非围绕人存在的价值、存在的目标以及如何活着更有意义；企业同样如此，远瞩的企业无不需要时常审视自身存在是为了什么、存在的价值是什么以及如何存在。愿景就是告诉人们\"企业是什么\"，告诉人们企业将做成什么样子，是对企业未来发展的一种期望和描述。只有清晰地描述企业的愿景，员工、社会、投资者和合作伙伴才能对企业有更为清晰的认识。一个美好的愿景能够激发人们发自内心的感召力量，激发人们强大的凝聚力和向心力。

2、 愿景是战略与文化的交集

愿景是战略与文化的交集，既是战略的指引，也是文化的导航。

企业战略就是关于企业作为整体该如何运行的根本指导思想，它是对处于动态变化的内外部环境之中企业的当前及未来将如何行动的一种总体表述。企业战略所要回答的核心问题就是企业存在的理由是什么，也就是企业为什么能够从外部得到回报并生存下去。也就是说，企业存在理由是企业战略的核心问题，做战略首先要回答三个问题：企业的业务是什么？企业的业务应该是什么？为什么？这事实上是在回答企业核心业务、新兴业务、种子业务三层面业务的问题。因此，企业战略最重要的是方向。这个方向长远的看是愿景，短期的看是战略目标。愿景是战略与文化的交叉，并且首先体现于战略，愿景制定之后，战略将围绕愿景制定阶段战略指标体系、年度经营计划以及相辅相成的关键业绩考核系统。因此战略的思维应当是复杂问题简单化，这个简单化过程就是愿景的澄清、梳理、提炼的过程。

关于战略与文化孰先孰后的问题是企业文化研究的应有之义，我们认为，不应当将战略与文化一刀切断，两者是密不可分的协同系统，战略最重要的是要解决走对方向走正确的路以及如何走的问题，文化则是要解决为找对方向以及如何实现上下同欲的哲学之道和精神激励，要统一来看，要统一来做，包括与人力资源的统一协同。文化和战略最重要的就是方向，没有方向的任何激励都将最终归于无效。不能空喊我们一定要团结，一定要增加凝聚力，但是企业到底要往哪里走，该往哪里走都没有解决，员工有力气也没地方使。在这里头愿景就是战略与文化的联结点，它给了战略与文化一个明确的方向，一个光荣的梦想。

3、 愿景是一种激发潜能的梦想

梦想者，可能实现也可能实现不了，但站在现在看未来的时候是难以实现的。人类因梦想而伟大，回溯几百年前的中国古人，飞翔在天是一种看似不可实现的梦想，但当杨利伟坐着神五环游地球的时候，你却会不得不感叹如果没有持之以恒的梦想，今日世界将会怎样？

愿景就是这样的一个企业的梦想。当亨利福特在一百年前说他的愿景是\"使每一个人都拥有一辆汽车时\"，你会认为他神经病，但现在的美国社会，他的梦想已经完全的实现，那我们又如何理解在一百年前有一个疯子曾经说过这样的话呢？这种梦想通常会使人感到不可思议，但又会不由自觉被它的力量所感染。因此，如果愿景是一种立即就被人所能把握实现的目标，那它充其量只能说是一个战略目标，而不是我们所说的愿景。

愿景的力量应该是在于它是处于可实现而又不可实现的模糊状态，它既是宏伟的又是激动人心的。所以有的企业家跟我们说愿景不可能实现时，我们会问他，假如愿景是那么轻意就可以实现的话，那愿景又怎么会激动人心呢？

因此企业家要关注的是你的企业的愿景是否能让经常你热血沸腾，甚至热泪盈框；能否经常让你为它彻夜难眠；能否让你有一种热情，一股冲动，想将它与你的员工分享。如果没有，我们劝你要考虑将你的愿景进行修改了！

愿景的哲学意义建立在\"你想成为什么，所以你能成为什么\"，而不是\"你能成为什么，所以你想成为什么\"！愿景哲学的智慧给予企业激发人群无限潜能的力量去实现其人生哲学与企业哲学的终极发挥。这就是愿景领导的根本原则，企业家精神也好，管理者的领导艺术也好，仅仅靠悬在员工眼前的胡萝卜和大棒，那他也只能带着他的员工去获得更大的胡萝卜，但胡萝卜就是胡萝卜。

愿景领导的概念源自于美国，这个充满浪漫主义色彩的资本主义超级大国。很多所谓的管理新锐认为中国的伟大复兴必须抛弃传统思想的障碍，他们认为西方哲学的教出世思想与中国哲学的儒家入世现实主义格格不入，我们并不认为在全球一体化的今日中国的企业管理者仍应固守传统，但面对盲目地引进、套用西方管理制度的行为，我们不敢苟同。如果说\"穷则独善其身，达则兼济天下\"尚缺乏一点气概的话，那么\"先天下之乐而乐，后天下之忧而忧\"的精神无时不刻激励中国多少现代企业\"君子\"们寻找企业的愿景。光荣的梦想不仅仅属于美国企业，也属于中国企业。

4、 愿景是一种征服世界的野心

\"世界隐型冠军\"之父、哈佛商学院教授赫尔曼。西蒙先生认为\"冠军\"就是一些名不见经传、却在某个窄小的行业里做到顶峰的中小企业。它们有无可动摇的行业地位，稳定的员工队伍，高度的创新精神和丰厚的利润回报。

西蒙认为，世界冠军的成功之道在于：

首先，他们奋斗的目标就是在自己的领域成为全球领袖，不作它想，并孜孜不倦地追逐这一梦想。

第二，冠军公司把市场定义看作他们战略的一部分。通过自己观察顾客的需求和相

关的技术，把他们各自的市场定义很窄。他们是高度专注的公司，强调深度而不是广度。

第三，冠军们把自己在产品和专有技术方面的独到造诣与全球化营销结合起来。通过自己的子公司来服务全球的目标市场，不把客户关系交给第三方。

第四，冠军们都非常贴近客户，尤其是顶级客户。他们不是单靠技术或者市场取胜，而是通过技术与市场共同驱动取胜。

第五，冠军公司无论产品还是生产流程都是高度创新的。他们的创新活动是全球导向的，是持续不断的。

第六，冠军们在产品质量和服务方面创造战略竞争优势。他们总是和最强大的对手\"亲密接触\".为了保持企业的活力，他们会主动出击，会不惜一切代价维护行业地位。

第七，冠军们依仗的是他们自己的力量。他们不相信什么战略联盟，也不像其它公司那样热衷于业务外包。他们认为他们的竞争优势就在于有些事情只有他们才做得了。

第八，冠军们有着非常强大的企业文化，与之相联系的是卓越的员工认同感与积极性。对新员工的挑选非常苛刻，企业领导非常杰出，而且一般都掌舵几十年。

中国指甲钳大王梁伯强作为中国隐型冠军也作出了经验之谈。从他进入指甲钳市场之前的自费全球调研，立志成为世界指甲钳冠军；到重金聘请业内技术精英，设立高标准的测检中心和研发中心，搜罗大量国内国际技术参数，找准目标竞争对手，经过细心分析逐项对比，把实质性的差距逐个攻破；到主动出击，勇于与竞争对手短兵相接，把丰厚的利益留给经销商，把委屈留给自已；再到通过软性，誓死维护行业领导地位：努力争夺行业第一品牌，创立中国指甲钳研发制造中心，制订行业标准，占领行业的制高点。提高竞争门槛，不断为企业建立防火墙，不惜一切维护行业领先地位。我们无一不感受到广府民系的小个子男人是具备如此强烈的征服世界的野心。这种野心，是善意的雄心壮志，是\"我想成为什么，所以我能成为什么\"的最佳诠释。

中国人常说商场如战场，没有野心就意味着软弱，意味着退却，\"两军相遇勇者胜\".非野心不能建立坚韧不屈、搏杀商场的坚强团队；非野心不能建立持续不断的企业发展的动力系统；非野心是无法看似根本难以实现的愿景的。

与美国企业愿景中充满诸如\"最佳\"\"最好\"\"领导者\"\"让每张桌面上和每个家庭里都有一台电脑\"等等的壮志凌云式的表述截然不同的是，中国企业还沉浸在创知名品牌、名牌战略、国际一流等模糊不清的口号之中，你感觉不到清晰的方向感。目前的管理媒体漫天盖野地是在谈论价值观的问题，似乎价值观就是企业文化，企业文化就是价值观，但事实上我们必须指出的是核心价值观是支持共同行为模式的基本假设判断，它只是告诉我们怎么去做是最适合的问题，它并没有告诉我们方向在哪里的问题。中国企业管理者现在最需要的是修正埋头苦干的\"实干闯未来\"的心态，扬起头来反思企业哲学，尤其是我们企业的愿景，我们的商业之梦。

5、 愿景是一种将军赶路不追兔子的胸怀

1993年国内的房地产很火，当时有很多人都劝海尔改行，在房地产界发展。海尔的舵手张瑞敏回忆说：\"当时思想上稍微守不住防线，企业决策就错了，海尔也就不可能是今天的海尔了，做事情不能争一日之短长，我做事情是有目标的，不达目的我是不会走神的，俗话说将军赶路不追小兔.

作为一个企业领导者，要做的主要事情就是把方向、定战略、抓大事，使企业运营向着未来愿景的目标前进。在判断是与非、做与不做的导向时，要充分考虑长远利益与短期利益的协调，不能为了暂时的现象或者短期的利益而迷失了前进的方向。这就是领导者所必须有的大将风范，举重若轻，取大舍小。

二、 愿景提炼指南

1、 愿景内容构成定位

愿景的定义在上文已经确定，此处不再赘述。在学习型组织的共同愿景定义或者目前一些西方译著中，称为共同愿景，并以之涵括目标、使命及价值观。我们认为并不恰当，而且不是很切合中国企业的实际。我们应当看到，大部分中国企业，无论是国有企业还是民营企业，根基仍然未稳，系统管理思想尚未形成，中国本土企业需要的是更为明确的概念指导下的管理思想培育。愿景是战略与文化的交叉，并且首先体现于战略，愿景制定之后，战略将围绕愿景制定阶段战略指标体系、年度经营计划以及相辅相成的关键业绩考核系统。因此战略的思维应当是复杂问题简单化，这个简单化过程就是愿景的澄清、梳理、提炼的过程。

用不超过30个中文的一句话来表述企业愿景是比较合适的、易操作的。虽然应当尽量简短，但仍应包括时间、行业、区域、性质等方面的内容。如下面的一个愿景表述。适合的才是最好的。

某某公司愿景

用十年时间打造中国某某行业的世界一流品牌 在任何企业中，管理者在公司经长期努力而要达到的基本目标方面意见一致是十分重要的。制定愿景就是为了解决这样一个问题：我们要成为什么？一个明确的愿景为制定详细的任务陈述奠定了基础。愿景应当简短，最好只有一句话。

2、 愿景的定性分解

愿景的定性和定量分解是衔接文化与战略的过渡性步骤，这是文化战略化实施的思维模式的体现。只提口号而不进行制度保障的设计，那么口号永远是口号，这就是为什么很多很务实的管理者反感愿景的原因。所以在愿景草案提出的时候，作为咨询顾问也好，作为企业项目实施者也好，都必须充分认识到前期沟通工作的重要性。既要引导中高层甚至是员工都应该转变思维，接受愿景领导的概念，深入激发其将个人发展融入到企业长远发展之中，共同追求事业梦想的动力，理解提出超越企业现实能力的愿景的意义；同时又要对愿景目标进行详细的规划，要在愿景提炼-复杂问题简单化的过程之后，进行愿景分解-简单问题复杂化，使得愿景虽然实现难度非常大，但大家都能够接受，因为有明确的途径可循，大家都明白为了这一共同的愿景应该如何着力。愿景的提出过程本身就是要培养中高层干部既要做能复杂

问题简单化的智者，又要做能简单问题复杂化的勤者。

3、 愿景的定量分解

愿景的定量分解在于将根据愿景的时间长短划定公期与短期目标相结合的若干个时间段，以及在这些时间段中所应该逐步完成的战略目标。在这里我们可以非常清楚地看到：愿景与战略目标的区别就在于战略目标是为了实现愿景的阶段性指标或者说任务；同时，在经盛管理咨询的愿景定义中也赋予了愿景更为务实的时间进度安排，愿景分解既涉及对未来目标的阐述，还涉及对目标实现后将会是什么状况的形象描绘。在这里，需要考虑的是理想与现实、观念与操作之间关系的平衡处理问题。一个大胆、宏伟、富有挑战性的愿景与一个根本实现不了的愿景，在没有被实践所证实之前，是否有可能对其可达性预先进行识别？一个容易实现但不具深远意义的愿景与一个永难实现但很有意义的愿景，对人生来说到底该追求哪一个更好？现实中能够找到的例证是，许多旁人看来永难验证的宗教信念，却能吸引如此众多信徒的全身心投入，在他们身上产生为之终身奋斗的强劲动力，这对企业愿景的构想不无启迪。

愿景的定量分解最好能够以图表或者模型的形式提出，令到企业管理者能够一目了然地对各阶段的战略目标做出理解。而各阶段的战略目标又以企业地位和销售额、增长率等为构成因素。企业地位的给出与企业各项主要指标的增长情况是同步的，但各阶段的企业地位与各项主要指标的规划仍然只能是比较笼统的，客观的数据支撑在目前中国企业的实际情况只能维持在一年到三年之间。这就是愿景的规划与实际市场环境、企业自身能力提升的差距问题。我们应当立足于这样的愿景观点：唯一不变的是愿景以及朝着愿景方向的坚定不移推进的信念；而愿景领导的真谛并不在于生硬的、不切实际的、过于完美的、完全建立于数字预测的战略规划，而在于基于企业哲学的经营之道的辨证思考，在于可收可放的灵活应变市场的核心竞争力组合。在这样的具备哲学高度把控能力的基础上，我们才能来谈如何学习借鉴西方管理中严谨的战略管理体系；任何幻想搬来一套摩托罗拉或者HP的战略管理制度就能够实现能力的移植就不切实际的，同样的资源同样的规范，有的人能发挥到极致有的人却无所适从，这就说明问题的关键不在于制度本身，而在于超脱于制度之外的思维能力，更深一层的企业哲学。

愿景的定量分解是制定战略规划前三年详尽的指标体系的基本依据，而进一步延伸的第一年的指标完成是整个体系极为关键的一步，这时年度经营计划的运行体系搭建是更为踏实的棋子。因此，经盛管理咨询战略-文化-HR三环模式的实施基础是建立在愿景领导-战略指标体系、绩效考核体系、资源分配体系-年度经营运行体系的严密体系上的，不是空穴来风，不是只务虚不务实，而是以虚带实，虚实结合。

4、 措辞规范

清晰明确：愿景是要给企业上下方向的，既然是方向，就要简单划一，清楚明了，在表达上绝不可含糊其词，模棱两可。

切忌华丽：愿景是一幅蓝图，因此在表述上是体现出坚定有力、激情生动、令人信服，但不能堆砌华丽，那只能增加浮夸。

宏伟气势：愿景是全体人员为之奋斗的目标，要超越现有经营能力和经营环境的更高层面，要深入思考，要有远见卓识。它必须是前瞻性的、挑战性的、而又必须是宏伟的，就是说它具有艰苦性又具备可操作性，也是激励人心的，有\"气吞河山\"的功效。

基本类型：世界优秀公司的愿景表述可以分为如下这些基本类型，企业哲学框架下的愿景是我们重点推荐的，其他类型企业管理者可以根据自身喜好进行选择。我们一再强调要从\"神\"入手，而非\"形\".

5、 愿景提炼

愿景的提炼过程与企业哲学、使命、核心价值观基本相同，因此请统一参考《企业哲学》文案指导规范中的论述。(中华企业文化网）

万科的企业愿景

成为中国房产行业的领跑者

作为中国房地产业的名牌企业，万科给自己的定位是，做中国房地产行业的领跑者。要实现这个愿景，他们要求员工：不断钻研专业技术，提高国人的居住水平。永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务。展现追求“完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表，等等。

企业精神文化核心内容之一——企业目标

●企业目标，是企业为追求长远发展，保持竞争优势而设立的前进标杆。 ●企业目标，具有对企业的全部经营活动和多种文化行为的导向作用。

●确定企业目标必须要从总体上体现企业经营发展战略，有一定的竞争性和超前性。 制定企业目标按客观规律办事，争取企业目标最佳化。

企业愿景与管理绩效

现在比较公认的观点就是绩效是管理出来的，而不是考核出来的。其实考核在绩效管理中，并不属于绝对因素,绩效的好与坏确实是靠管理出来的，绩效考核只是起到了一个评定工具的作用，并不是因为考核了，绩效才提高了。给一些HRM又带来了一定的困难！“绩效不是考核出来的？”“是管理出来的？”“唉…以前听大师讲课都是要搞绩效考核才能出业绩嘛？现在又要靠管理了，那还要不要考核了？”这都是管理绩效新目标提出后的一定反想，过去无论是哪位大师讲课都强调考核的重要性，并不强调绩效要管理才能出。所以混淆了大部分HRM的视听，现在是从新审视我们怎样提高绩效的时候了。

谈到管理绩效当然是各家、各学派都有各自的高招，虽然成本与效果不一，但毕竟都是多年辛苦总结的结果，本人只聊聊其中的一种。绩效管理离不开激励，山重水复疑无路时，有人指点一下才是真的莫大支持。道理很简单，就不搬老祖宗的洛桑实验了。举个简单的例子：一个员工在相应薪水相应环境和条件下，做事做到了头，重复性的工作坚持做了这么久，早就没有动力了，加薪可能在一段时间内达到一定效果，过了这段时间是否会形成一种惯性，员工只要状态不好，公司就要给它加薪了，显然不是长久之计。考核绩效也只是达到了平均水平不会再有提升了。因为只要是人都有心理与生理疲倦期，生理疲倦比较好办，有周假有年假，有节日假休息休息就恢复了。但心理疲倦就不那么简单了。衰，莫大于心死呀！人类不同于其他低级动物，他们不只是为了在世界能吃饱，能够躲过天敌的追敢。还是要有某种信念在支持人类的，如果没有某些信念的支持，恐怕人类的未日也就到了。

我们在管理中也要想到治疗员工的心理疲劳，其根本就是要给员工一种信念，来支持他或者她不至于心死。企业给予的这种信念属于企业文化的一种，这种信念就是我们通常所说的企业愿景。什么是企业愿景呢？企业愿景就是企业的一种理想，就是企业战略要达到的某些目标，就是普通员工能得到些什么！愿景目标帮过很多的企业走出困境，走到了顶峰，这种运作模式的成功正是企业高层研究了心理学与管理绩效之间的微妙之处。美国的嗯贝公司老板在接受全美电视台采访时说出了他们采用愿景激励员工的真谛。“公司初期并不好，所以为了能给自己一个信心，也让员工们有个信心。就制定了一个当时看起来并非能完成的销售额， 1984年制定的愿景目标是19年时达到销售额2000万美元，实际当时销售额只有300多万美元。1994年达到1亿美元，1999年时候达到1.5亿美元。十五年时间销售业绩要突破五十倍，这在一般人眼里都是不可能。但嗯贝先生为他们愿景目标做了充分的说明和准备，这就迫使所有的员工愿意相信这是可以实现的，只要完成了企业的愿景我就可以得到某些东西。在制定完愿景目标后，所有员工工作精神与忍劲大幅提高，公司真的以腾飞的脚步在奔跑，先是第一个五年期目标的基本实现，员工也真的得到了承诺下的应有回报。第二个五年期目标在提前半年实现，这更加大了公司员工对企业愿景实现的强烈信心。第三个目标更是提前1年实现了，嗯贝的成功让所有人看到了企业愿景的巨大魅力。”来讲一个国内比较熟悉的愿景激励案例“马云在网络泡沫巨增的2001年，不放弃理想，用身心抗住了破产命运的到来，灌输给阿里巴巴网站的所有员工一个坚定信念，我们一定会赢，我们一定会重新站起来，我们一定会取得这场战役的胜利。员工在极度坚苦的条件下，依希看到了企业愿景与行业愿景，有半年的时间大家连一分钱都没有开，这就是信念这种动力再支撑员工再努力工作，也恰恰是企业的这个愿景目标挽求了整个企业。留下来的人是聪明的，他们的明天也会更加的辉煌。”

上述的例子可以看到这些伟大的企业家是怎样治疗员工心理疲劳的。我们的管理者也应该是给企业定制长期愿景目标的时候了，愿景可以大胆些，但切忌不可不切实际，搞浮夸。我们的目的是完成这些目标，并给员工相应的报答。所以要让员工能够相信，这些愿景是可行的，真的是能够达到的。如果过于夸大企业愿景，过了人们的心理期望底线，反而会起到坏作用。让员工以为企业在吹牛，在骗他们。总之愿景大胆设计并不等于漫无边际的胡吹。在设计时企业愿景，也要充分考虑到员工应得的利益，要双重的，心理上和生理上的共同作用才能让愿景产生好的激励，朝我们预期的线路行走。

对愿景目标的管理也要慎重，可以定制一个中长期目标，最低年限最好不要少于3－5年，因为时间越短，变数也就越大，不可抗力发生机会就越大。如果有一个中长期目标，即使今年或者明年出现了不可抗力，其他因素等影响了部分目标的实现，并不影响士气，我们可以在下一年度更加努力完成这部分未实现目标。这也正是企业愿景与企业制定年计划的不同之处。企业的年计划是完全可以实现的目标，是根据上一年度制定的，按着往年工作量和工作动力，90%是可以本年内实现的。而愿景不同，愿景的目的是激励员工发挥最大潜能去做事，不是拖沓做事，也不是不做事。是发挥最大潜能能够完成的工作任务。所以请不要把愿景制定成年度计划，当然有了每年的工作计划也就不等于了有了好的企业愿景文化。

最后请一些没有企业愿景的中小企业，一些状况不太好的企业，一些企业文化不建全的企业，抓紧时间制定了一个愿景目标，完善它，并通过愿景目标来激励员工提高现有的工作绩效，以达到企业发展的目的。试试、试试、再试试它的威力吧！

你的企业愿景是什么？

1、“愿景”（vision）是最近管理界最时髦诱人的名词之一。

但很多用这个时髦字眼的人，不知道这个词的真正意义与功能。让我们先来看看时下常见的几个所谓“愿景”：“本公司的愿景或‘远景规划’是在公元ＸＸ年时，成为世界前三大的ＸＸ企业。”。“本校的愿景是成为国际第一流的大学。

1.1这些愿景与目标有何不同呢？一般而言，目标是针对未来特定的时间内，可以具体明确评估的努力方向。就前面这二个所谓的愿景来说，他们都是可以列出具体评估指针的努力方向，因此，他们是目标而不是愿景。

2、那什么是愿景呢？经研究发现，获利超群、生命绵长的企业与一般企业最大的差别在于

有没有愿景。在他们的定义中，愿景包括两部分，一部分是核心理念 (core ideology)，另一部分则为未来的蓝图 (envisioned future)。

3、核心理念长久不变。核心理念又包括核心价值(core value)与核心目的(core purpose)两个观念。

3.1核心价值指的是：无论市场条件是什么，企业本身却有其恒久不变的基本价值；这种价值与市场利润或市场条件无关。

例如，有些企业坚持人性本善的价值观，就算用“人性本恶”的制度可以使企业获得更好的利润，该企业仍然坚持人性本善的理念与制度。那么，人性本善就是该企业的核心价值。

3.2至于核心目的，则指该企业存在于这个社会的意义。

核心目的虽然不像核心价值那样的恒久不变，但也要五十年、一百年才可能改变。

3.3以迪士尼公司来说，它的核心目的是使人们快乐，迪士尼之所以赚钱是因为其核心目的受到社会的肯定，而不是赚钱的手段受到肯定。

赚钱不应该是企业的核心目的，因为每个企业都要赚钱；提供就业机会不应该是核心目的，因为每个企业都在提供就业机会。施振荣先生在《再造Acer》一书中说：“企业价值的高低，取决于它对社会贡献的多寡”也是这个道理。

3.4目标是愿景的一部分，但一个愿景所要包括的内涵应该远远超过目标。未来的蓝图也包

括两个部分，一个部分是十到三十年的长远目标。前面第一段所举的三个例子，其实都是长程远大的目标而已；未来蓝图的另一部分则是对公司鲜明生动的描述。

3.5施振荣先生说，Acer是用卖汉堡包的方式去卖计算机，就是对宏諅的策略与理念的一个鲜明生动的描述。

在这个鲜明生动的描述下，无论是员工、客户或是关系厂商，都能更清楚地了解该企业的方向。

4、愿景是企业的灵魂。

4.1《圣经．马太福音》上说，“人若赢得全世界，赔上自己的灵魂，有什么益处呢？”企业也是如此。

从前面的说明可知，愿景是目标再加上理想与价值观。

4.2我们可以说，没有愿景的企业就是没有灵魂的企业，一个有愿景的企业就是一个有远大目标再加上灵魂的企业。

河北移动把建立优秀的企业文化作为企业长久生存和发展的重要条件，努力实现“创无限通信世

界，做信息社会栋梁”的企业使命和“成为卓越品质的创造者”的企业愿景等一系列企业理念体

系，大力营造优秀的企业文化氛围。不断加强员工人生观、世界观和价值观教育，制定并整合有关规章制度和各类行为规范。围绕提高员工整体素质，树立和展现企业员工形象，开展了一系列丰富多彩的文体活动，使企业的向心力、凝聚力和竞争力不断增强。目前，员工自身形象、精神面貌、服务水平等软件环境以及营业厅等硬件设施，都发生了根本的变化，浓厚的企业文化氛围逐步形成。

中国移动通信企业理念体系包含企业核心价值观、企业使命、企业愿景等几方面的内容：

企业使命：创无限通信世界，做信息社会栋梁 企业核心价值观：正德厚生 臻于至善

企业愿景：成为卓越品质的创造者

它融合了中国移动通信员工优秀的文化底蕴，表达了中国移动通信对未来的憧憬和对事业的信念，必将成为凝聚和激励企业上下一心、同心同德走向成功与辉煌的核心力量。

广东菱王电梯有限公司

广东菱王电梯有限公司位于广州与佛山之间的珠三角黄金地段，是一家集研发、生产、销售及工程设计安装、售后服务于一体的大型专业电梯设备制造企业 。 公司现有员工 300 余人，占地面积 25000 多平方米，公司始终坚持对外合作与自主创新相结合的原则，实行高起点、高投入、高品质的发展战略，在短短几年的时间内研制开发出全系列产品 ， 产品含盖了乘客电梯、观光梯、住宅电梯、别墅电梯、医用电梯、载货电梯、汽车电梯、自动扶梯及自动人行道等全系列产品，获得了国家质量技术监督总局颁发的 A 级制造及 A 级安装维保资格认证，是国内与国际电梯技术的完美结晶。

公司秉承“价值为尊、利益共享”的核心价值观以及“创一流品质，真诚服务顾客”的品质理念，产品自推出市场以来，凭借其良好的价格性能比获得了广大用户的高度认同和信赖。几年来，在祖国大江南北的各类写字楼、商业场所、房地产小区及工厂厂房等建立了一大批样板工程 ， 销售规模呈跳跃性

的增长，成为行业内最具发展潜力的企业之一。 我们的核心价值观：价值为尊、利益共享

我们的价值主张：为员工创造机会，为顾客创造价值 我们的团队价值观：鼓励培养优秀的团队胜于优秀的个人

我们的企业使命：为人类创造安全舒适生活 我们的企业精神：开放 和谐 务实 创新

我们的企业愿景：做驰名世界的民族品牌 做最优秀的经营团队

我们的管理文化：“以人为本”、“以竞争为核心”、“适时适势变革” 我们的工作作风：责任到此，不可推卸 我们的员工信念：敬业、责任、合作、学习 我们的员工关系：自由 信任 平等

我们的品质理念：创造一流品质、真诚服务顾客 我们的营销理念：营于思，销于行；大市场，细耕作 我们的用人理念： 唯才是用 唯德重用 我们的技术理念：技术服务市场，创新引领未来

我们的组织发展理念： 让所有的细胞都活跃起来 让所有的思维都流动起来

让所有的神经都紧张起来 让所有的步调都一致起来 让所有的行为都规范起来、

服务理念:

“有用户的满意才有代理商的满意，有代理商的满意才有企业的满意，有企业的满意才有员工们的满意，有员工们的满意才有用户满意的产品和服务！” 是广东菱王电梯有限公司坚定的服务理念。

完善的维修保养和贴身的售后服务跟踪， 为电梯的安全运行提供可靠的保障； 专业维修保养队伍， 为优质售后服务奠定坚实的基础；

行之有效的维修、保养、技术质询、用户专访、投诉反馈及事故处理售后服务管理体系， 及时为客户排忧解难。

“博尔捷”人力资源公司

企业愿景

我们致力于成为中国最有价值的人力资源专业领域的综合服务商。 企业使命

为企业的成长与发展提供实效性的人力资源整体解决方案。 企业精神

团队合作 客户至上 核心价值观

恪守诚信 主动创新 追求品质 公司名称释义：

“博尔捷”源于“BRIDGE”，是英文单词“BRIDGE”的谐音。作为一家面向国际的公司，我们以英文“BRIDGE”和中文“博尔捷”共同使用作为公司的名称，打造我们的品牌。例如，我们的公司在工商注册和对外宣传上就以“博尔捷”的名字，而公司的网站域名和企业邮箱上就用“BRIDGE”来代表公司。 我们公司之所以用桥来代表我们的公司，是因为我们希望通过我们的不懈努力，为企业和员工搭建一座成功和诚信之桥。 LOGOL释义：

我们的公司LOGOL的设计，就是要体现出我们公司名称“桥”的含义，就是要像一座桥，一座通向成功、通向希望的桥。 公司主体色释义：

蓝色是我们公司的代表色，它代表我们公司是从做蓝领工人派遣起家的。随着公司的发展，我们不再局限于蓝领工人派遣这个领域，而是向人力资源领域全方位发展。但是我们的宗旨永远不会变，那就是为所有企业的用人和所有的人的就业创造一片蔚蓝的天空。

公司经营理念释义：才智交汇，共赢所在”是我们公司的经营理念。它的意思是我们在公司的内部要营造共同交流的氛围，互学互荐，以团队的力量为最大；在与外界的合作中，我们要加强和我们的客户、我们的朋友之间的沟通与交流，以我们的共同努力来促成我们的事业向前发展，最终能取得共赢的局面。”

中国企业如何建立自己的核心价值观

一、什么是核心价值观

核心价值观（core value、motto、principal）就是指企业在经营过程中坚持不懈，努力使全体员工都必需信奉的信条。核心价值观是企业哲学的重要组成部分，它是解决企业在发展中如何处理内外矛盾的一系列准则，如企业对市场、对客户、对员工等的看法或态度，它是企业表明企业如何生存的主张。如宝洁公司的核心价值观是：领导才能leadership、主人翁精神ownership、诚实正直integrity、积极求胜passion for winning和信任trust。

中国企业真正按照企业性质运作的时间很短，能够建立起并恪守其核心价值观的企业就更是寥寥可数，与西方具有一百多年的企业相比，虽然在企业文化这个名词出来之前它们并没有叫做企业文化或核心价值观，但它们已经有一套比较成熟的企业文化运作体系，并且企业家对企业文化的重视以及执着足以令中国大多数企业家汗颜。正如惠普公司共同创始人威廉.休利特所说的：“回顾一生的辛劳，我最自豪的，很可能是协助创设一家以价值观、做事方法和成就，对世界各地企业管理方式产生深远影响的公司。” 由此可见，西方企业家对如何建立企业的核心观深有体会，特别是核心价值观对企业的影响更是认识深刻。与此相反，中国许多企业家并不知道什么是核心价值观，或者以为核心价值观就是将一些时尚流行的管理哲理或警世名言贴在墙上或写在纸上就行了，要不然就罗列出一大堆管理书籍的理论或套路，使企业核心价值观成为挂在嘴上，写在墙上的绣花枕头。

真正的企业核心价值观必需符合如下标准：

1、 它必需是企业核心团队或者是企业家本人发自内心的肺腑之言，是企业家在企业经营过程中身体力行并坚守的理念，如有些企业的核心价值观中有“诚信”的字眼，但在实际经营过程中并没有体现出诚信的行为，那么它就不是这家企业的核心价值观。从这个角度说，核心价值观不能够去追求时尚，世界五百强企业有的核心价值观不一定就是你的核心价值观，如创新、以人为本或追求卓越等，它可以是你价值体系的一部分，但并不一定是你的“核心”价值观。

2、 核心价值观必需是真正影响企业运作的精神准则，是经得起时间考验的，因此它一旦确定下来就不会轻易改变。

3、 所谓核心，就是指最重要的关键理念，数量不会太多，通常是五到六条。中国企业在建立核心价值观经常有一些错误的理解，喜欢大而全，所以请一些所谓的专业人士撰写出一本本理念手册，殊不知这些理念可能只是哗众取宠的漂亮文字而已，结果是误导了

员工又难于形成价值观体系。

二、中国企业建立核心价值观的方法

1、立足长远，坚持基本商业信条

中国现在处于过渡时期，机会比机遇多，很多投机行为或不规范操作都可以使人一夜暴富，因此许多鱼目混杂的人都自称为企业家，他们的经营理念可以说是赚钱而不是事业。伟大的企业需要伟大的企业家，他们懂得无论在什么时候都会遵守基本的商业伦理，他们懂得权衡长远利益与短期利益的利弊，他们知道为了获取更多的钱而如何放弃钱。所以他们会在当前中国没有正式形成诚信制度的情况下自觉恪守诚信的理念，甚至为此做出许多别的企业家觉得“傻”的行为，而这恰好是中国企业在未来如何区分优秀企业与一般企业的最大区别。因此，恪守商业伦理，坚持基本的商业信条，从长远出发，甚至为此不惜成本，这才是未来中国企业核心价值观的代表。

2、你所倡导的，就必需你去推崇

很多中国企业家都认识到企业文化的作用，他们将企业文化经常挂在嘴边，要求各层管理人员要重视企业文化建设，但他自己本人却依然高高在上，说的和做的两层皮或者要求员工做到自己却漫不经心，这是绝对的错误。作为企业家，其主要管理职能应该是战略、人力资源和企业文化，也就是说他要

做好战略的决策工作、建立吸引人才的平台，当好企业核心价值观的牧师。“你所倡导的，就必需你去推崇”！如果一家企业的核心价值观不是由企业家本人身体力行，坚持不懈的宣导，那么你又有什么资格要求员工去信奉这所谓的核心价值观，并将其行为化呢？ 3、越是民族的就越是世界的

中国企业现在处在高速发展阶段，中国式管理模式尚未形成，各种各样的管理思维和方法充斥着管理界，到底什么才是适合中国企业的管理方法和理念，各有各的说话。我们认为，在核心价值观的建立上，必需采取“博采众长，以我为主”的做法，不能盲目去模仿所谓世界级公司的核心理念，但也不能不顾商业法则，违背公理而单一强调“合适才是最好的”。企业文化是根植于民族文化的土壤之中，如果核心价值观与民族文化相违背，那么它根本就无法生存。因此我们就很容易理解，为什么公司重视跨文化管理的问题。一个公司的

总裁，必然是一个跨文化管理的专家，因为无论是那一个国家企业的最“优秀”的核心价值观，如果不能与本土国家的文化相融，那它就会失去生存的土壤。因此中国企业不能好高务远，盲目追求缩短与世界企业的差距而建立所谓的世界级的理念，应该塑造一种基于民族文化和商业伦理，又是企业家内心追求的真正核心价值观，唯有如此，中国企业才能建立适合中国国情的价值观体系。

其实中国企业与西方企业在建立核心价值观的方法上并没有太大的区别，关键是在理解核心价值观上的观念存在差异。就是说中国企业用什么方法去提炼和表达公司的核心价值观并不是最重要的，你用西方理性的思维来表达，只要你的员工可以理解那就行了，你用中国传统的文言文表达你的理念，你的员工可以接受理解那也没有问题，关键是你所推崇的理念是不是你的“核心”理念，你能不能恪守这些理念才是最关键的。

新希望核心价值观是什么

我们的企业文化要“象家庭、象学校、象”，这是刘永好董事长在多次场合对新希望企业文化特点的一个描述。这个观点已经深入员工人心了。本文在此所要阐述的是新希望企业文化的核心价值观，拟对企业文化的内核做一个界定。

企业的价值观是长期形成的，不是空穴来风，不是随意嫁接得来的。新希望的核心价值观是我们20年来经营企业所秉持的理念、原则，并且在我们企业实践中所体观出来的。

首先一条是顺潮流而动的发展观。新希望得益于改革开放的，从农村起步，依靠农业产业化的，在鹌鹑养殖业掘到了“第一桶金”，在饲料加工业得到了成长壮大。时代潮流，顺之者昌。我们顺潮流而动，就是要顺国家的潮流，做倡导、扶持的事，就是要做市场需要，百姓满意的事。同时也要顺企业的发展潮流，走规范化、规模化、科学化、现代化之路，向现代企业制度迈进，不断寻找新的优势。说得底，顺潮流而动就是理智性的创新，不断超越自我实现新的发展。

第二条是以实业报国的经营观。新希望不是靠倒卖批文发财致富的，也不是在股市中炒卖做庄一夜暴富的，而是扎扎实实搞产业经营一步一步走过来的。从82年刘氏四兄弟到农村创业，许下“一年带动十家农户脱贫致富”的朴素理想，到现在新希望集团带领上万员工“致富思源，富而思进”，我们搞企业的宗旨——以实业报国——始终没有变，始终不会变。产业经营是基础、是足，品牌经营是躯干，资本经营是灵魂、是头，头足正立而不是头足倒立，三者结合，新希望才能走向健康、长远，这样的发展才会真正有益于国家、有益于社会、有益于人民、有益于企业员工。

其三是讲义利兼顾的形象观。早在1994年，刘永好董事长就在北京联合10位民营企业家发出《让我们投身到扶贫的光彩事业中来》的倡议，作为先富起来的一个群体，他们积极响应《国家八七扶贫攻坚计划》，提出到老、少、边、穷地区投资兴厂，为贫困地区的经济发展作贡献。光彩事业最为成功之处就是讲义利兼顾，从而调动了民营企业家、当地和贫困地区老百姓各方面的积极性，使光彩事业赢得了广泛的人心和赞誉，不仅誉满神州而且走出国门，成为联合国社会发展组织认定的一种扶贫模式。新希望是光彩事业的发起者也是实践者，八年以来投资2.4亿兴建了14家扶贫工厂，每年向农民让利3000万元，帮助数万户农民踏上了致富之路。当然，讲义利兼顾也为我们企业赢得了发展，树立了一个良好的社会公众形象。讲义利兼顾，循财富良心无疑是我们企业经营的一个出发点。

其四，树成本意识的管理观。创业之初作为民营企业，与当时的占绝对优势的国有企业比我们是弱小的，即使现在，中国加入WTO，我们与集团和国内优秀企业比，我们仍然是弱小的。刘永好董事长讲，不讲成本就不是“希望”，不讲成本也没有“希望”，严格的成本管理，强烈的成本意识是“希望”在竞争中的生存之术，是我们之所以生存下来的比较竞争优势。艰苦创业、精细管理应当是我们新希望坚持不懈

的优良传统。

其五，创百年老店的企业观。企业的长期存在才是真实的存在。20年来，我们的企业和企业家如过江之鲫，生存下来的优秀企业和企业家则屈指可数。曾经有过调查，认为民营企业的平均寿年不足三年，这当然与中国市场经济的环境有关，但最主要的还是短期行为导致了企业的短期存在。新希望早在97年就明确提出了争创“百年老店、百年名店”的目标。这几年来，我们在人力资源开发和克服短期行为等方面也付出了诸多努力，并且见到了成就。但创百年老店本身就不是一劳永逸，而需要百年不懈的持续努力，需要我们与时俱进。只有这样，我们才有机会成为中国民营企业的“长青树”、“不倒翁”。 以上五个方面，是一家之言，欢迎共商讨之。

公司的核心价值观 一、 公司使命

为发展中的企业创造价值，帮助建立持续发展核心能力优势。 公司努力为客户创造价值，为发展中的中国企业建立以能力为核心的竞争优势。帮助企业成功。

作为管理最前沿的平台，咨询公司要吸纳西方先进的管理经验，传承中国优秀的企业文化，瑞基人本为此而生。瑞基人本是中国的，它根植于博大精深的东方世界，专注于做最优秀的绩效全面管理体系，倾听中国企业对管理的需求，对咨询的需求。瑞基人本坚信，中华文化将伴随中国咨询业的发展而进一步复兴。 二、 公司经营哲学

切思砺学，惟实惟新

吸收西方现代管理精华，挖掘中国深厚的的管理思想，沉淀优秀的东方文化，深入企业变革一线，做中国管理咨询的实践派。

基于企业现实，勇于创新，瑞基人本的竞争的优势是不断的研究和开发。具体侧重于新的管理思想、方法和技巧，新的咨询方式、新的解决问题的手段与思路。这也是管理咨询服务价值的核心。

因为世界变化太快，所以必须永葆创业激情，不断创新，力求在行业中保持长久领先地位。最终成为领域的权威。 三、 经营理念

正直诚信

正直诚信是我们事业的根本。我们一向言必信、行必正。我们追寻的成功并非但是经济意义上的成功，更有我们赢得的广泛尊敬、信任和良好声誉。

为此，至关重要的是我们开展业务活动时的态度必须是对员工、客户、其他利害关系人而言是合法的、公正的，并体现出最高程度的正直诚信。 永续服务

提供咨询服务的高质量是公司服务的精髓。 公司崇尚与客户建立永续的伙伴关系，成为客户在市场中永远的好参谋。并为其提供出色的服务。 效率观念

大道行简，以简御繁，抓主要矛盾。 计划管理，细节致胜。 开放而切题的沟通交流 成本观念 促进销售 精确预算

降低成本在每一个细节 四、 公司业务特色

专注、专业、专一

公司专注于提供提升企业绩效的全面管理咨询，在技术上力求专业，在服务上力求专一。 五、 公司愿景

成为中国最优秀的咨询公司，最受人尊敬的公司。

波雅顿-公司的核心价值观

创新 是我公司走向成功的必由之路，是公司体现竞争力的核心所在，更是员工智慧与创造力的闪光点。西方经济学的研究告诉我们，对“超额利润”的索取，最好的办法就是垄断。而产生垄断的最快捷也最不易被模仿的是创新，通过创新形成垄断---创新垄断，即通过已有的资金、技术、市场和其他因素，进行创造性的组合，或发现新的市场空间或进行新技术发明，或创造新营销模式，进而长期占领市场。迫使竞争者以高成本进入，从而失去竞争优势，即行退出市场。所以，创新无疑是企业在市场竞争中获胜的法宝。因此，我公司在企业中必须提倡创新，使得员工敢于、乐于、善于在工作中发现不足，予以改革加以创新，坚持走持续发展道路，使企业立于不败之地。

协作 在五个要素中，协作是首要的要素，它既包括了团结的内涵，但比团结更具系统性和活力性，没有协作就无法形成企业管理团队的凝聚力，就无法形成企业的竞争优势，会在激烈的市场竞争中面临危机；只有协作才能够充分发挥我公司各部分之所长，并取得整体力量大于个体之和的团队优势，才能够形成企业持续发展的坚固基石，才能为其他要素提供发挥的空间。因此，协作可以说是我公司的生命力所在，根本所在。但我公司所提倡的团结、协作并非无原则的“一团和气”，而是以事实为依据，在事实求实基础上的团结；以个人利益或小群体利益为目标的团结更是我公司上下一致反对的行为。 平等 是我公司核心的要素，它不仅是人与人之间的人格平等，更是一种主体与机会的平等， 在波雅顿您会得到充分的尊重和爱护。在公司中不论您的级别、地位、背景、资历如何，只要您肯付出，就会得到充分发展空间与嘉奖。 效率 效率以勤奋为前提，勤奋是我公司成功的必要条件，现代服装企业也将从人才、资金、产品、渠道、资源等多方面进行全方位竞争。对我公司而言，应该说已经初步具备了各方面的优势，但任何一方面都非绝对优势，这就需要我公司上下从一开始就把勤奋作为从事各项事业的基本准则，以勤奋去弥补我们的不足，使得“优势更强，略势削遁”。俗话说“天道酬勤”，相信以“勤”为基础的企业文化会将促使我们所期盼的成功早日到来。当然，勤奋最终体现的还是效率。

开放 开放是创新的前提条件，要创新首先是思想的开放。在波雅顿里，我们反对将开放作为一句口号，要真正的做到思想开放、理念创新是一个艰难的过程，它需要每个员工在长期的工作历程中不断的升华、革新思想。

诚信 诚信是企业的本中之本，不仅是对任何事物都抱“实事求是”客观的态度，更是一个企业、一个员工应具备的美德，它是“创新、协作、平等、效率、开放”理念层面的基石，没有诚信就没有一切。

上述五个要素以平等为基本，以开放为前提，以协作为手段，以创新为动力，以效率为目的，从而形成公司核心的企业理念价值观。

惠普(HP)公司七大核心价值观 热忱对待客户

惠普公司做任何决定，做每一件事，都要把客户放在第一位。要创立一种企业文化，构建一种管理模式，从而激励并授权员工为客户的最大利益工作。惠普公司把“热忱对待客户”置于“惠普之道”七大核心价值观念之首，明确了公司生存与发展的根本理念。

惠普公司遵循“热忱对待客户”价值观的例子很多。一次，使用惠普公司生产的财务管理设备和相关软件的美国美洲银行，从2005年1月开始，在处理租赁申请时出了问题，无法及时检验和批准大量的租赁申请。美洲银行请惠普公司来解决问题。惠普公司立即派出专家到美洲银行，计划用三天时间把堆积起来的大量租赁申请处理掉。专家到后，发现问题的关键是是银行的相关业务流程与惠普公司的软件系统已经不能很好匹配，对于银行来说，只把申请处理掉是权宜之计。为了从根本上解决客户遇到的问题，惠普公司的专家决定延长工作时间，随后，经过与银行一起分析大量资料，终于找到了问题的关键因素，进而改进了惠普公司提供的软件系统，使得惠普公司提供的软件系统与银行处理租赁申请的业务流程高度匹配，极大提高了美洲银行处理租赁申请的工作效率。 信任和尊重个人

惠普公司一贯认为：公司应该致力于建设激动人心的，能够挑战员工聪明才智的工作环境。每个人都可以在这样的环境中做出贡献，不断成长。公司坚信：如果拥有了合适的工具，获得了有效的支持，每个人都愿意并且能够做好工作；人与人可以精诚合作，完成不寻常的工作。公司致力于招聘优秀而富有创造力的人才，以组建具备多方面能力的团队。惠普公司把“信任和尊重个人”作为“惠普之道”核心价值观念之一，体现了公司“以人为本”的管理思想。

惠普公司对员工个人的信任和尊重无处不在。惠普公司最初于1967年在德国伯布林根的工厂实行了上班时间灵活安排的制度，现在这种做法在惠普公司已经广泛采用。根据上班时间灵活安排的制度，员工可以上午很早来上班，或者上午9点来上班，完成规定的工时就离开。

当然，这种作息安排并不适合所有的工作，但是实践证明适合大多数工作。正如公司的创始人帕卡德所说：“实行上班时间灵活安排的制度是尊重人、信任人的精髓。这表明，公司知道员工个人生活很繁忙，相信他们能够同上司和同事一起制定既方便个人、又公道合理的作息时间表。”

追求卓越的成就与贡献

惠普公司深信：公司业绩的基石是公司的成就和员工的贡献，所有的惠普人，尤其是管理人员，都应该保持激情，心怀承诺，努力实现并超越客户的期待。公司必须应用能够使自己获得优良绩效的更佳方法。

为了“追求卓越的成就与贡献”，惠普公司较早引入了目标管理法。惠普公司的成功经验表明：使用目标管理法，首先要明确公司的总目标，并确保公司各层次的员工对总目标取得一致意见。确定总目标后，各级经理必须保证手下的员工清楚地理解公司的宗旨和目标，进一步明确自己所在部门的具体目标。各级经理同时还应该促进员工之间的良好沟通和相互理解，以使员工能够灵活地履行职责，实现目标。有效运用目标管理法，还要求员工必须对自己的工作有足够的兴趣，能够积极实施工作计划，面临问题时，能够提出解决办法，敢于承担风险，高效完成任务。 注重速度和灵活性

惠普公司始终要求自己以比竞争对手更快的速度获得成功。为了实现这一目标，公司必须精心应对市场挑战，致力选用优秀的人才。公司一贯强调，管理层要及时做出正确决策，并且要及时授权员工在自己的工作领域内做出决策。

保证公司的速度和灵活性需要多方面的努力，其中惠普公司在公司组织方面的工作卓有成效。为了保证速度和灵活性，在企业规模扩大的同时，惠普公司不断实行适度分散的战略，具体做法是把企业的业务相关部分组合起来，形成分部，这就是惠普公司“划小结构”的管理实践模式。到了60年代中期，惠普公司已经建立了十多个业务分部，每个分部都是一个自主、相对完整的组织，负责自己产品的开发、制造和销售。

惠普公司实施“划小结构”的组织模式，创造出了一种能够促进员工发挥干劲、主动性和创

造性的环境，使员工获得了为共同的目标而努力的广泛自由。 专注有意义的创新

惠普公司从成立起，就确认自己是一家技术公司，应该发明有用的和有意义的产品。公司认为，只有努力去准确解决客户的问题，才能实现客户的价值，才能使公司事业兴旺。公司发明是为了应用，而不是为了发明而发明。

9100型台式计算器以及HP35计算器的发明，就是惠普公司“专注于有意义的创新”的很好例子。1966年，一位名叫汤姆·奥斯本的工程师设计了一种如同打字机一样大小的电子计算器原形机，这种电子计算器可以迅速进行一系列复杂的数学函数计算，工程师如果使用，就不必再查阅繁杂的函数表了。惠普公司慧眼识珠，迅速与上门寻求合作的汤姆·奥斯本一道，研制出了9100型台式计算器。这种计算器设计新颖，在市场上非常畅销。在9100型计算器成功的基础上，惠普公司再接再厉，于1972年推出了可以放进口袋里的HP35型微型计算器，HP35型微型计算器功能强大，体积小巧，投放市场就供不应求，使得各个行业的工程师立即告别了以前必须使用的笨重的计算尺。 靠团队精神达到共同目标

惠普公司指出，团队有效合作是成功的关键。公司的员工要组成一个团队来实现并力争超越客户、股东与合伙人的期望。公司认为，供应商、分销商也是组成公司团队不可缺少的部分，与他们密切合作，是公司成功的保证。

员工之间及时的沟通以及融洽的关系对于企业营造团队氛围，增强团队精神很重要。为了创造机会使员工随意沟通，彼此熟悉，惠普公司在成立后，每年在公司所在地区为所有员工及其家属举办一次野餐会。野餐会主要由员工自己来计划和操办。公司负责购买食品和啤酒，机械车间的员工负责烤牛肉和烙汉堡馅饼，公司的领导和高级管理人员负责上菜。在野餐会烹调和餐饮的过程中，公司领导可以见到所有员工及其家属，员工之间可以随意交流畅谈，气氛热烈而融洽。惠普公司的野餐会极大促进了员工的沟通交流，培养了员工之间密切的关系，深受欢迎。 坚持诚实与正直

惠普公司强调，企业经营要公开、诚实、坦率，公司相信这样的态度和做法对于赢得客户的信任、尊重和忠诚至为重要。公司任何层级的员工，都应该坚持商业伦理的最高标准，不能有丝毫折扣。

例如，惠普公司力争在产品的设计、生产、原材料供应等方面采取措施，最大程度地保护环境。惠普公司开发了一套“面向环境”的产品设计方案，力求从设计上把公司产品和服务对环境的负面影响降到最小。在产品生产方面，公司制定了严格的系列环保标准，并向外公布，使得自己的产品生产符合企业内部标准，同时受到公众监督。为消除公司供应链上的企业对环境的负面影响，惠普公司还把供应商纳入自己的环保体系中，要求供应商采取有效的环境保护措施。惠普公司对环境高度负责的精神和行动，赢得了用户的普遍好感与广泛支持。

华为公司的核心价值观

编者按：4月28日，广东中心组举行“广东学习论坛”第十六期报告会，邀请深圳华为公司总裁任正非作了“华为公司的核心价值观”的专题报告。广东中心组现将报告录音整理成文字稿在南方网理论频道中心组学习板块发布，供学习参考。

任正非：华为公司的核心价值观

华为公司的核心价值观蕴涵着华为公司的愿景、使命和战略。华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活。使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。战略是四个方面：1、为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。2、质量好、服务好、运作成本底，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。3、持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。4、与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。下面我围绕华为公司的愿景、使命和战略，讲讲我们公司是怎样认识到这些问题的，以及我们是如何围绕愿景、使命和战略对内对外进行管理和服务的。

一、华为公司的愿景

在车轮发明前，人们主要靠步行进行交流，靠声音进行转播，那时候谈不上什么经济。在车轮发明后，人们学会利用车和马进行交流，诞生了方圆五、六十公里的小区域经济，产生了小农经济的集市贸易，使封建成为可能。在火车、轮船发明后，产生了工业经济，由于金融的载体作用以及产品的远距离运输，使资本主义成为可能。在航空器发明后，工业经济加速发展，到上世纪70年代末达到了高峰。那时的经济是以核心制造为中心的工业经济，经济的附加值主要在产品的制造上，由于那时是供不应求的经济，谁能生产出来谁就能够卖出去。那时，日本、德国的经济达到了顶峰。后来由于处理器的发明，计算机开始普及，又由于光传输的发明与使用，形成了网络。由于网络及管理软件的应用，使制造可以剥离，并

转移到低成本的国家，而且使制造不再有高的利润，发达国家正在从工业化走向去工业化，从而导致核心制造时代结束。上世纪九十年代，日本、德国开始衰落，美国开始强盛。这时主要附加值的利润产生在销售网络的构造中，销售网络的核心就是产品的研发与IPR（专利）。因此，未来的企业之争、国家之争就是IPR之争，没有核心IPR的国家，永远不会成为工业强国。

由于制造可以被剥离出来，销售与服务可以贴近市场，它们之间的关联可以通过网络来进行，经济的全球化不可避免。华为的愿景就是不断通过自己的存在，来丰富人们的沟通、生活与经济发展，这也是华为公司作为一个企业存在的社会价值，我们可以达到丰富人们的沟通和生活，也能够不断促进经济的全球化发展。华为不可能回避全球化，也不可能有寻求保护的狭隘的民族主义心态。因此，华为从一开始创建就呈全开放的心态。在与西方公司的竞争中，华为学会了竞争，学会了技术与管理的进步。因为，只有破除了狭隘的民族自尊心才是国际化，只有破除了狭隘的华为自豪感才是职业化，只有破除了狭隘的品牌意识才是成熟化。当然网络也会对国家产生负面影响，主要是意识形态方面。这些破坏与影响不可能通过技术手段来控制，主要靠法律，以及人们的自律。例如，互联网促进了技术的交流与进步，但也可能摧毁一个国家的正确价值观。罗马俱乐部的一份报告指出，未来能够这个世界秩序的，只有互联网。美国的一份报告中指出，未来20年有可能摧毁美国价值观的可能只有互联网。

以上是我们对愿景的理解。我们在愿景部分最主要是讲丰富人们的沟通与生活，其实这里面也是讲未来网络对这个世界的作用。网络的存在使得经济全球化是不可避免的，不仅对于我们华为是不可避免的，实际上是世界所有国家都不可避免的。因此，这个时候希望封闭起来不要走全球化的道路，实际上是错的。这个时候必须勇敢地面对全球化，发挥自己国家的优势，为自己争取更多的机会。经济全球化的核心是什么？过去的核心是战争；上世纪70年代、80年代是工业制造，这个时代是什么呢？由于网络的发明，市场和制造相分离，这个世界最重要的是市场，而不是制造，这就是IPR之争。工厂主要靠代工，主要靠大规模地生产、大规模的采购，降低了采购成本，降低了制造成本，他们获得的利润大概毛利只有百分之三~五左右；由于高科技IPR，使产品的毛利有可能达到百分之四五十或五六十。因此市场将来的竞争就是未来的企业之争，就是IPR之争，所以将来没有核心IPR的国家，永远不会成为工业强国。我们国家提出要自主创新，要用法律保护核心自主知识产权，这口号是对的。但是我们太急功近利，也会丧失我们的竞争空间。

现在我讲一讲专利。华为公司有五千多项专利，每一天我们产生三项专利，但是我们还没有一项基本专利，只有少量几项应用型的准基本专利，而不是理论型的基础专利。理论基础型的基本专利，是发明、是创造一项技术的基础，应用型的基本专利就是改进了这项发明的应用。即使应用型的基本专利的成长过程也至少7~8年。在没有一个人想到这项技术发明之前的时候，你想到了，然后开始研发，大概2-3年会出成果，然后申请专利，申请专利以后登报，又有较多的人看到了，受到了启发，他们又投入研究，然后用2-3年时间，扩大了你的专利可用的范围，这就形成了可使用的专利。再过2-3年，开始有人集合这些专利做产品，并向市场推广，2-3年后市场开始接受，专利才产生价值。因此，一项应用型基本专利从形成到产生价值大约需要7－10年。我们现在有两项到三项准基本专利，两年左右以后才开始生效，所以专利形成的时间是很漫长的。而理论型的技术专利需要的时间更长，一般需要二、三十年左右。开始人们并不能很快地完全理解这些真知灼见，从事这种发明的人常常不为人们所重视，有时反被人们认为他们疯疯颠颠的，以致发明者常常穷困潦倒。如基因理

论的发明者孟德?摩尔根就是这样。基因理论提出后，沉睡了一百年，突然有人发现了这个理论，喧哗了一阵，又沉寂了数十年，然后才得到发展。50年代，我们中国科学院的吴仲华发明了叶轮三元流动理论，西方国家利用这个理论发明了喷气涡轮风扇发动机。小平同志七十年代到英国引进罗尔斯、罗亦斯发动机生产的时候，英国向我国转让了此项技术。小平同志站起来感谢英国对中国的支持，结果英国的科学家全都站起来向中国致敬，因为这项技术的发明者是中国人。小平回来找到这个人，才知道这个人在五七干校养猪。这个理论来自中国，但我们并没有重视申请专利。如果申请专利的话，我们中国在航空发动机方面就有一席之地。还有，1958年，我们上海邮电一所就提出了蜂窝无线通讯，就是现在无线移动通讯技术基础的基础，也没有申请专利。因为那时连收音机都没有普及，谁会理解这项发明的巨大意义，想到这个东西今天会普及到全世界。所以，我们国家科技要走向繁荣，必须理解一下不被人理解的专家和科学家。今天，在大学里，专家、教授们做着别人看来没什么效益的事情，如果我们能够给他们30万、50万支持一下，一百年以后说不定就是中国最大的福祉。我们主张国家拨款不要向企业倾斜，多给那些基础研究所和大学，我们搞应用科学的人要依靠自己赚钱来养活自己。基础研究是国家的财富，基础研究的成果是国家的，每一个企业都能享受理论的阳光普照。全球化是不可避免的，我们要勇敢地开放自己，不要把自己封闭起来，要积极与西方竞争，在竞争中学会管理。十多年来我们从来没有提过我们是民族的工业，因为我们是全球化的。如果我们把门关起来，靠自己生存，一旦开放，我们将一触即溃；同时我们努力用自己的产品支持全球化的实现。

二、华为的使命

十年以前，华为就提出：华为的追求是实现客户的梦想。历史证明，这已成为华为人共同的使命。以客户需求为导向，保护客户的投资，降低客户的Capex和Opex，提高了客户竞争力和盈利能力。至今全球有超过1.5亿电话用户采用华为的设备。我们看到，正是由于华为的存在，丰富了人们的沟通和生活。今天，华为形成了无线、固定网络、业务软件、传输、数据、终端等完善的产品及解决方案，给客户提供端到端的解决方案及服务。全球有700多个运营商选择华为作为合作伙伴，华为和客户将共同面对未来的需求和挑战。

三、华为的战略

（一）为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。

1、真正认识到为客户服务是华为存在的唯一理由。

从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑；员工是要给工资的，股东是要给回报的。天底下唯一给华为钱的，只有客户。我们不为客户服务，还能为谁服务？客户是我们生存的唯一理由！既然决定企业生死存亡的是客户，提供企业生存价值的是客户，企业就必须为客户服务。现代企业竞争已不是单个企业与企业的竞争，而是一条供应链与供应链的竞争。企业的供应链就是一条生态链，客户、合作者、供应商、制造商命运在一条船上。只有加强合作，关注客户、合作者的利益，追求多赢，企业才能活得长久。因为，只有帮助客户实现他们的利益，华为才能在利益链条上找到华为的位置。只有真正了解客户需求，了解客户的压力与挑战，并为其提升竞争力提供满意的服务，客户才能与你企业长期共同成长与合作，你才能活得更久。所以需要聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争

力的通信解决方案及服务。

2、真正认识到客户需求是华为发展的原动力。

我们处在一个信息产品过剩的时代，这与物质社会的规律不一致。人们对物质的需求与欲望是无限的，而资源是有限的。而信息恰好反过来，人们对信息的需求是有限的（人要睡觉，人口不能无限地增长……），而制造信息产品的资源是无限的。我们不能无限地拔高人们对物质的需要，因为资源满足不了。我们也没有能力无限地刺激信息的需求，因为人还要睡觉……技术创新到今天，很多人都已经伤痕累累了，为什么？由于互联网及芯片的巨大进步，使脑的等效当量成千倍的增长。美国只有两亿人口，但是美国却相当于有4千亿个大脑。这些大脑一起运作，产生新的技术、新的知识和新的文化，它会大大超越人类真实需求。因为人类的需求是随生理和心理进步而进步的，人的生理和心理进步是缓慢的。因此过去一味像崇拜宗教一样崇拜技术，导致了很多公司全面破产。技术在哪一个阶段是最有效，最有作用呢？我们就是要去看清客户的需求，客户需要什么我们就做什么。卖得出去的东西，或略略抢先一点点市场的产品，才是客户的真正技术需求。超前太多的技术，当然也是人类的瑰宝，但必须牺牲自己来完成。IT泡沫破灭的浪潮使世界损失了廿万亿美元的财富。从统计分析可以得出，几乎100%的公司并不是技术不先进而死掉的。这些破产的企业，不是因为技术不先进，而是技术先进到别人还没有对它完全认识与认可，以至没有人来买。产品卖不出去却消耗了大量的人力、物力、财力，丧失了竞争力。许多领导世界潮流的技术，虽然是万米赛跑的领跑者，却不一定是赢家，反而为“清洗盐碱地”和推广新技术而付出大量的成本。但是企业没有先进技术也不行。华为的观点是，在产品技术创新上，华为要保持技术领先，但只能是领先竞争对手半步，领先三步就会成为“先烈”。明确将技术导向战略转为客户需求导向战略。通过对客户需求的分析，提出解决方案，以这些解决方案引导开发出低成本、高增值的产品。盲目地在技术上引导创新世界新潮流，是要成为“先烈”的。为此，华为一再强调产品的发展路标，是客户需求导向。以客户的需求为目标，以新的技术手段去实现客户的需求，技术只是一个工具。新技术一定是能促进质量好、服务好、成本低，非此是没有商业意义的。世界将来不会缺少高科技，缺少的是自然资源。这也许会成为真理。好几次在贝尔实验室交流的时候，他们问我华为为什么能成功。我说我们理解了中国的客户需求。我借用了中国古时候婆婆给媳妇说的一句话，“新三年，旧三年，缝缝补补又三年”来说明华为对技术与产品的看法。我们认为客户一般都是希望在已安装的设备上进一步改进功能，而不会因新技术的出现而抛弃现在的设备重建一个网。因此，当全球的主要通信设备制造厂家他们放弃了对现有的交换机的研究开发，而全面转入了未来的下一代NGN交换机研究时，我司仍然继续对传统交换机的研究投入不动摇。不幸的是全世界的营运商在IT泡沫破灭后，都是与中国电信的观点一致，不再盲目追求新技术，而更多地考虑网络的优化与建设成本，结果我司在传统交换机供应量上，成了世界第一。西方破灭后，西方公司又开始动摇了他们推崇的下一代NGN交换机，不知道世界下一步的潮流走向，产生了进行的迷茫。又由于财务状况不好开始大量裁员，以致精力顾不过来，我们却在NGN上也一直往前冲，下一代交换机我们又赶上他们，进入了世界前列。传统交换机我司占世界总量的百分之十六，但下一代有可能就占世界总量的百分之二十八。这就是我们真正理解的客户需求，把客户需求看作真理，然后在世界市场上得到很好的结果。当时我们认为，不发达国家一定会走这条道路的。今天，发达国家也在走这样的路。

同时，我们提倡不盲目创新。我们公司以前也是盲目创新的公司，也是非常崇拜技术的公司，我们从来不管客户需求，研究出好东西就反复给客户介绍，客户说的话根本听不进去，

所以在NGN交换机上，我们曾在中国市场上被赶出局。后来，我们认识到自己错了，及时调整追赶，现在已经追赶上了，在国内外得到了大量使用。盲目创新导致了很多西方大公司的快速死亡。

高端的DWDM我们处在世界先进或领先位置。我们的光传输技术在四千六百多公里长的中间不需要电中继，世界最长的一个光环网是我们公司提供的，在俄罗斯一万八千公里，其实这个技术是我们从美国花了四百万美金买的。西方一些大公司破产之后，很多新技术舍不得丢掉，他们不希望自己的发明烟消尘散，希望后人能够接着研究成功，我们参加拍卖，用投资者原投资不到1%的价格买到。我们想说明的是，技术并不象有些人那么认为是万能的，而是客户资源才是十分重要的。我们认为市场最重要，只要我们顺应了客户需求，就会成功。如果没有资源和市场，自己说得再好是没有用的。因此，为客户服务是华为存在的唯一理由，这要发自几万员工的内心，落实在行动上，而不是一句口号。

3、基于客户需求导向的组织、流程、制度及企业文化建设、人力资源和干部管理。

客户购买产品，一般都很关注以下五个方面：产品质量高、可靠稳定；技术领先，满足需求；及时有效和高质量的售后服务；产品的可持续发展、技术的可持续发展和公司的可持续发展；产品功能强大，能满足需要且价格有竞争力。其他公司有可能很容易做到其中的一条，但要同时做到五条不容易。我们华为紧紧围绕着客户关注的五个方面的内容，将这五条内容渗透到公司的各个方面。

（1）基于客户需求导向的组织建设。为使董事会及经营管理团队（EMT）能带领全公司实现“为客户提供服务”的目标，在经营管理团队专门设有战略与客户常务委员会，该委员会主要承担务虚工作，通过务虚拨正公司的工作方向，再由行政部门去决策。该委员会为EMT履行其在战略与客户方面的职责提供决策支撑，并帮助EMT确保客户需求驱动公司的整体战略及其实施。在公司的组织结构中，建立了战略与Marketing体系，专注于客户需求的理解、分析，并基于客户需求确定产品投资计划和开发计划，以确保客户需求来驱动华为公司战略的实施。在各产品线、各地区部建立Marketing组织，贴近客户倾听客户需求，确保客户需求能快速的反馈到公司并放入到产品的开发路标中。同时，明确贴近客户的组织是公司的“领导阶级”，是推动公司流程优化与组织改进的源动力。华为的设备用到哪里，就把服务机构建到那里，贴近客户提供优质服务。在中国三十多个省市和三百多个地级市都建有我们的服务机构，我们可以了解到客户的需求，我们可以做出快速的反应，同时也可以听到客户对设备运用和使用等各个方面的一些具体的意见。现在，全球九十多个国家分别建有这种机构，整天与客户在一起，能够知道客户需要什么，以及在设备使用过程中有什么问题，有什么新的改进，都可以及时反馈到公司。我们有三万多员工分布在全世界，其中外籍员工有五千人，中国员工有两万五千人，分布在各个国家，就像游离的电子一样，我们怎样掌握他们呢？我们要求每人每天都要记工作日记，主管领导审批，之后拿到数据库，我们定期抽查，他们不敢作假，因为他们不知道三个月后市场是什么状况，他必须要和客户沟通，否则就毫无价值。财务每天要写自查报告，三个月后，每个主管经理都要向公司保证，公司报告的数据都是真实的，我们还会不定期地在网上查，所以每个海外员工都不敢散漫。

（2）基于客户需求导向的产品投资决策和产品开发决策。华为的投资决策是建立在对客户多渠道收集的大量市场需求的去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的分析理解基础上的，并以此来确定是否投资及投资的节奏。已立项的产品在开发过程的各阶段，要基于客户需求来决定是否继续开发或停止或加快或放缓。

（3）在产品开发过程中构筑客户关注的质量、成本、可服务性、可用性及可制造性。任何产品一立项就成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量人员组成的团队（PDT），对产品整个开发过程进行管理和决策，确保产品一推到市场就满足客户需求，通过服务、制造、财务、采购等流程后端部门的提前加入，在产品设计阶段，就充分考虑和体现了可安装、可维护、可制造的需求，以及成本和投资回报。并且产品一旦推出市场，全流程各环节都做好了准备，摆脱了开发部门开发产品，销售部门销售产品，制造部门生产产品，服务部门安装和维护产品的割裂状况，同时也摆脱了产品推出来后，全流程各环节不知道或没有准备好的状况。

（4）基于客户需求导向的人力资源及干部管理。客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标之一。外部客户满意度是委托盖洛普公司帮助调查的。客户需求导向和为客户服务蕴含在干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价之中，强化对客户服务贡献的关注，固化干部、员工选拔培养的素质模型，固化到招聘面试的模板中。我们给每一位刚进公司的员工培训时都要讲《谁杀死了合同》这个案例，因为所有的细节都有可能造成公司的崩溃。我们注重人才选拔，但是名牌大学前几名的学生不考虑，因为我们不招以自我为中心的学生，他们很难做到以客户为中心。现在很多人强调技能，其实比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀，胸怀有多大，天就有多大。要让客户找到自己需求得到重视的感觉。

（5）基于客户需求导向的、高绩效的、静水潜流的企业文化。企业文化表现为企业一系列的基本价值判断或价值主张，企业文化不是宣传口号，它必须根植于企业的组织、流程、制度、、员工的思维模式和行为模式之中。多年来华为一直强调：资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅包含了知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。华为文化承载了华为的核心价值观，使得华为的客户需求导向的战略能够层层分解并融入到所有员工的每项工作之中。不断强化“为客户服务是华为生存的唯一理由”，提升了员工的客户服务意识，并深入人心。通过强化以责任结果为导向的价值评价体系和良好的激励机制，使得我们所有的目标都以客户需求为导向，通过一系列的流程化的组织结构和规范化的操作规程来保证满足客户需求。由此形成了静水潜流的基于客户导向的高绩效企业文化。华为文化的特征就是服务文化，全心全意为客户服务的文化。

华为是一个功利组织，我们一切都是围绕商业利益的。因为只有服务才能换来商业利益。服务的涵义是很广的，不仅仅指售后服务，从产品的研究、生产到产品生命终结前的优化升级，员工的思想意识、家庭生活等。我们要以服务来定队伍建设的宗旨。我们只有用优良的服务去争取用户的信任，从而创造了资源，这种信任的力量是无穷的，是我们取之不尽、用之不完的源泉。因此，服务贯穿于我们公司及个人生命的始终。

（二）质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞力和盈利能力。

1、真正认识到“质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求”是提升客户效力和盈利能力的关键，也是华为的生存办法。

华为所处于的通信行业属于投资类市场，客户购买通信网络设备往往要使用10-20年，而不象消费品一样使用年限较短。因此，客户购买设备时首先是选择伙伴，而不是设备，因为他们知道，一旦双方合作，就需在一个相当长时间内共同为消费者提供服务。因此，客户选择的合作伙伴不但要具有领先的技术水平，高度稳定可靠的产品，能快速响应其发展需求，而且还要服务好，这个企业才有长远生存下去的可能。如果达不到前面几个条件，就是送给客户，客户也不要。客户的要求就是质量好、服务好、价格低，且要快速响应需求，这就是客户朴素的价值观，这也决定了华为的价值观。但是质量好、服务好、快速响应客户需求往往意味着高成本，意味着高价格，客户又不能接受高价格，所以华为必须做到质量好、服务好、价格低，优先满足客户需求，才能达到和符合客户要求，才能生存下去。当然，价格低就意味着只有做到内部运作成本低一条路。另一方面，客户只有获得质量好、服务好、价格低的产品和解决方案，同时合作伙伴又能快速响应其需求，才能提升其竞争力和盈利能力。

2、华为如何提升客户竞争力和盈利能力。

我们来看一下AlS案例。1998年，我们公司和AIS合作时，AIS还是泰国一个小的移动运营商。通过华为公司快速响应AIS的需求，并提供质量好、服务好的产品和解决方案，使AIS一跃成为泰国最大的移动运营商，并成为泰国股市市值最大的公司。1999年6月，AIS和DTAC同时推出了预付费业务。华为公司为AIS提供产品、解决方案及服务，先后8次对设备进行建设和扩容，帮助AIS把竞争对手远远地甩在了后面。华为在6O天内完成了设备的安装和测试，快速满足了AIS的需求，比起业界平均周期大大缩短，有利帮助了AIS领先对手快速抢占市场，构筑了竞争力。华为专门为AIS开发的高达8O项的业务特性（AIS在发展过程的新需求），有效的提升了ARPU值，提高了盈利能力和竞争力。

（三）持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。

1、为什么要持续管理变革。

要达到质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求的目标，就必须进行持续的管理变革；持续管理变革的目标就是实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。只有持续管理变革，才能真正构筑端到端的流程，才能真正职业化、国际化，才能达到业界运作水平最佳，才能实现运作成本低。端到端流程是指从客户需求端出发，到满足客户需求端去，提供端到端服务，端到端的输入端是市场，输出端也是市场。这个端到端必须非常快捷，非常有效，中间没有水库，没有三峡，流程很顺畅。如果达到这么快速的服务，降低了人工成本，降低了财务成本，降低了管理成本，也就是降低了运作成本。其实，端到端的改革就是进行内部最简单的最科学的管理体系的改革，形成一支最精简的队伍。

华为公司是一个包括核心制造在内的高技术企业，最主要的包括研发、销售和核心制造。这些领域的组织结构，只能依靠客户需求的拉动，实行全流程贯通，提供端到端的服务，即从客户端再到客户端。因此高效的流程必须有组织支撑，必须建立流程化的组织。建立流程化的组织，企业就可以提高单位生产效率，减掉了多余的组织，减少了中间层。如果减掉一级组织或每一层都减少一批人，我们的成本下降很快。规范化的格式与标准化的过程，是提高速度与减少人力的基础。同时，使每一位管理者的管理范围与内容更加扩大。信息越来越方便、准确、快捷，管理的层次就越来越少，维持这些层级管理的人员就会越来越少，成本

就下降了。

我们持续进行管理变革，就是要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，就是在摆脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接地端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，使成本最低，效率最高。要把可以规范化的管理都变成扳道岔，使岗位操作标准化、制度化。就像一条龙一样，不管如何舞动，其身躯内部所有关节的相互关系都不会改变，龙头就如营销，它不断地追寻客户需求，身体就随龙头不断摆动，因为身体内部所有的相互关系都不变化，使得管理简单、高效、成本低。按流程来确定责任、权利，以及角色设计，逐步淡化功能组织的权威，组织的运作更多的不是依赖于企业家个人的决策。管理就像长江一样，我们修好堤坝让水在里面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡觉，但水还自动流。水流到海里面，蒸发成空气，雪落在喜马拉雅山，又化成水，流到长江，长江又流到海，海水又蒸发。这样循环搞多了以后，它就忘了一个还在岸上喊“逝者如斯夫”的人，一个“圣者”。它忘了这个圣者，只管自己流。这个“圣者”是谁？就是企业家。企业家在这个企业没有太大作用的时候就是这个企业最有生命的时候。所以当企业家还具有很高威望，大家都很崇敬他的时候，就是企业最没有希望，最危险的时候。所以我们认为华为的宏观商业模式，就是产品发展的路标，是客户需求，企业管理的目标是流程化组织建设。同时，牢记客户是企业之魂。

上述这些管理的方是看似无生命实则有生命的东西。它的无生命体现在管理者会离开，会死亡，而管理体系会代代相传；它的有生命则在于随着我们一代一代奋斗者生命的终结，管理体系会一代一代越来越成熟，因为每一代管理者都在给我们的体系添砖加瓦。每个企业都有自己的魂，企业的魂就是客户。当企业家在企业地位淡化的时候，企业才是比较稳定的。

2、持续管理变革的基本原则。

坚持“先僵化，后优化，再固化”的原则，引进世界领先企业的先进管理体系；坚持“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”的原则，持续地推行管理变革；坚持改进、改良和改善，对企业创新进行有效管理；持续地提高人均效益，构建高绩效的企业文化。

3、持续进行管理变革。

从1998年起，华为系统地引入世界级管理咨询公司的管理经验，在集成产品开发（IPD）、集成供应链、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，华为与IBM、Hay Group、PwC、FhG等公司展开了深入合作，全面构筑客户需求驱动的流程和管理体系。华为与IBM、Hay、KPMG、PWC、FhG、Mercer、盖洛普等公司合作，引入先进的管理理念和方，从业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务客户满意度等六个方面进行了系统变革，把公司业务管理体系聚焦到创造客户价值这个核心上，经过不断改进，华为的管理已与国际接轨，不仅承受了公司业务持续高速增长的考验，而且赢得了海内外客户及全球合作伙伴普遍认可，有效支撑了公司全球化战略。

（1）流程管理变革及企业信息化建设。沿着客户价值创造链梳理，打通端到端的流程。并将这些经过检验并稳定运行的流程固化到企业信息化系统中，并使这些流程管理电子化，并将他们固定到数据库中，实现从客户端到客户端最简洁并控制有效地连通，摆脱了对人的

依赖。1997年，IBM对华为当时的管理现状进行了全面诊断：缺乏准确、前瞻的客户需求关注，反复做无用功，浪费资源，造成高成本；没有跨部门的结构化流程，各部门都有自己的流程，但部门流程之间是靠人工衔接，运作过程割裂；组织上存在本位主义，部门墙，各自为政，造成内耗；专业技能不足，作业不规范，依赖英雄，这些英雄的成功难以复制；项目计划无效，项目实施混乱，无变更控制，版本泛滥。通过八年的探索和实践，公司以客户需求为导向，构筑了流程框架，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。

刚才有人提出问题说：华为对管理是成功的，积累了很多宝贵的经验，企业与地方的经济管理、社会管理、财政管理和干部人事管理经管有很大的不同，但也有很多相同之处。其实我们两家的管理是完全不一样的，是环境的维护者和创造者，而我们是一个项目的执行者。从均衡、稳定、公平竞争……等一系列法规的制定、执行中，创造一个好的投资环境，从教育、卫生、治安、信仰……一系列作为，为良好环境持续不断输入血液，从而促使经济组织去创造价值，否则就不能发展。国外一位著名的政治经济学家说过，的责任是维护、司法公正和进行社会管理。从事一些任何人都不想做的事业，以及帮助不能自己管理自己的人。是一个环境的创造者，也是一个环境的监督者，不要管那么多具体项目，广东省与深圳市在这方面做得很好的，我们也是在这样的条件下发展起来的。我认为主要是加强监控，就是说，你违反了这个稳定的社会秩序，我就要打击你，管你是好企业还是坏企业，是大企业还是小企业，从而使社会自律能力增强。我认为还是要继续强化自律，因为现在我们经济发展还是比较混乱的。而企业是不同的价值观，因为面对众多的竞争对手，以及客户的挑剔，他不得不重视效率，在重视效率的时候，难免行为与相反，例如它辞退后进员工，把矛盾交给了社会。例如它千方百计谋求市场垄断，破坏了的公平游戏规则……。但不讲效率的企业必然会死亡的。这就是与企业的悖论，相反相成的对立统一体。是一个无为，同时，也是一个有为，无为重在对环境的改造，有为重在对项目的管理。其实，在重大问题上还是应该有很大牵引力量的，我不主张完全主张无为，也不是完全有为，我主张是无为和有为之间都应该有交替。广东现在处于最优秀的发展环境中，因为现在世界上很多外资企业都在广东进行大规模投资。我们不要总是强调这是我的儿子，那是外面来的，未来的产业发生就是大进大出，两头在外，在广东的实际上就是广东的儿子。现在最重要的就是要创造良好的环境，当前最重要的环境就是教育环境、医疗环境和治安环境等一系列环境，这些环境对企业发展来说应该是至关重要的。另外，我认为还要继续精简干伍，提升的执政能力和竞争能力。我在阿联酋的时候，感觉我们以后谁也竞争不过阿联酋，将来都会败在阿联酋下。阿联酋是13个联合酋长国组成的国家，虽然是一个小国，但是可以学习借鉴，它有很多思维方式是很厉害的。其中，阿布扎比这个国家有油，沙加也有油，中间的迪拜是没有油的国家。迪拜的领导人思想比较先进，他取消了迪拜这个国家的任何税收，没有，没有企业所得税，没有个人所得税等。把他的一些钱将老百姓送到英国、美国的大学培养，通过几代的培养，把放羊的民族变成比较高档的民族。同时还规定，在这样没有税收的情况下，竞争力迅速增长。当阿联酋航空公司在同等票价时，服务标准比其它航空公司高，当然旅客会选择阿航。当竞争十分激烈，甚至航空公司不能赢利时，它还有15%的赢利，实际上就是税收低。这样它越发展，别人越萎缩，从伦敦、巴黎、法兰克福、新加坡、曼谷、吉隆坡、、东京各线都会输给它。完全没有对手。这就是发展中国家使用的低税收杠杆制度的一个典范。在一个国家还不发达的时候不应该实行高税收，高税收等于是逼跑了资本，逼跑了人才。

讲到企业的信息化，很多人认为企业的信息化就是办公自动化，很多企业提出来一两年就把企业信息化目标搞完。但从我们这么多年企业信息化理解来看，这只是九牛一毛，差得

很远。一个企业的信息化，它应该包含把企业所有管理成熟的流程制度根植于数据库里面，根植于IT网络里面，使任何行政业务处理都能够通过企业信息化系统来支持。经过数年的努力，我们已经建立一个面向全球的企业信息化系统，90%以上的行政和业务都可以在这信息化系统里面完成。现在，我们在全球所有有机构的地方，我们的IT就支撑到那里，而且我们所有的员工都能享受到这个系统的服务，这是我们建立的一个企业信息化网络。也就是说，我们现在几乎所有的行政和业务运作基本流程都能够实时完成沟通、信息共享、业务审批和跨部门协调，不受地理位置和业务流程环节的。分布在各国家地域的14000名研发人员，可进行7×24小时全球同步研发和知识共享；在全球办公或出差的员工，任何时间任何地点，可使用网上报销系统，在7天内完成费用结算和个人资金周转；整个公司，在财务管理上实现了制度、流程、编码和表格的“四统一”，通过在ERP中的财务系统建立了全球财务共享中心，具备在4天内完成财务信息收敛和结帐的能力；华为的客户、合作伙伴和员工，能够24小时自由安排网上学习和培训考试，采用网上招聘和网上考评；通过连接每一个办公区域的一卡通系统，人力资源部可每天对3万人实现精确到考核管理，准确地把数据纳入每月薪酬与福利计算；EPR系统，实现端到端集成的供应链，供应链管理人员一天就可执行两次供需与生产计划运算，以“天”为周期来灵活快速地响应市场变化，客户还可以网上查询和跟踪订单执行状态；全球的电视电话会议系统，每年节省差旅费3000万元，并大大增强了时效性；国内第一家通过BS7799信息安全国际认证，建立了主动安全的预防和监控管理机制，华为的知识产权和机密信息逐步得到保护；在客户现场的服务工程师，可以随时网上调阅客户工程档案和相关的知识经验案例，网上发起并从公司总部或各地区部获得及时的技术与服务协调，孤身前往的工程师不再感到孤立和无助。

（2）人力资源管理变革。我们从1997年开始与Hay group合作进行人力资源管理变革。在Hay的帮助下，建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型。在此基础上形成了华为公司员工的选、育、用、留原则和干部选拔、培养、任用、考核原则。自1998年开始，Hay每年对华为公司人力资源管理的改进进行审计，找出存在的问题，然后交给华为解决。正是由于这么多年来，我们在人力资源管理上不断的改进，不断的进步，造就了一支真诚为客户服务的员工和干伍。2005年开始，华为公司又与Hay合作，进行领导力培养、开发和领导力素质模型的建立，为公司面向全球发展培养领导者。

我们在选拔干部时，总是选拔那些品德好、责任结果好、有领袖风范的干部来担任各级部门的一把手。那些责任结果不好但是素质好的人也不能提拔为干部，一定要让他去做最基层的工作，不让他去做管理工作，管理工作不会管就乱管，让这个部门忙的昏天黑地，一个项目结果都出不来。我们认为，他们上台以后可能会造成虚假繁荣，团队没有战斗力。他们要转为普通岗位通过做具体工作，把好的素质转变为好的能力和实现责任结果。就是说，你本事再大，能力再高，首先要去实践、要去做出结果来，没有结果不能真正认可你素质很高。人们往往把素质理解成认知能力，看重他博士、博士后或者硕士学历，这是认知能力，认知能力不能拿来当饭吃，只能拿去作贡献才可能产生价值。所以我们公司强调素质不只是表面上的素质，强调的是品德和工作能力，就是贡献和结果。对于那些责任结果不好、素质也不高的干部，要进行清退。我们的干部分为三种，占全部干部30%的第一种干部属于干部的后备队，有机会到华为大学进行管理培训，培训优秀的人有可能在下一届职务上给他实践机会；最后面20%的干部属于后进干部，后进干伍是优先裁员的对象，后进的人希望摆脱自己后进，就拼命的往中间挤，中间的队伍受不了，也就往前跑。我们强调实践是检验真理的标准，我们从实践中选拔干部，我不是听你说怎么样，我是把你过去做过的事拿来评价，如果评价以后有领导风范，又有团队管理能力，为什么不能当干部。你能够担任这个职务才能用

你。所以我们反对民主推荐，反对竞争上岗，这样就搞乱了任职。我们公司这几年严格控制考核，考核已经形成了一种范本。学历是重要的但不是唯一的，我们在所有干部考核表上唯一没有设的一栏就是填学历，都是你在公司实践工作的评价。对于那些责任能力高的，素质还不是很好的，我们要求他多学习，要求提高自身素质，多提供给责任能力好的人一些培训的机会，但是老是不能提高素质的，我们要他心态平和的去接受一般性的工作。

在干部导向方面我们提出三优先、三鼓励的。三优先是：优先从优秀团队中选拔干部，出成绩的团队，要出干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，免职的部门的副职不能提为正职；优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍培养，我们华为大学的第一期就办在尼日利亚；优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手，这个领袖风范包含四个方面，就是高的素质、团队感召力、清醒的目标方向和实现目标的管理节奏。三鼓励是：鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖励向一线倾斜，奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜；鼓励专家性人才进入技术和业务专家职业发展通道；鼓励干部向国际化、职业化转变。所有干部都要填表表示自愿申请到海外最艰苦的地区工作，否则不管你是多么优秀的人，不招聘。现在干部提拔首先要谈话，如果不愿去艰苦地区，也不予考虑。因为我们要全球化，而中高级干部不国际化，这怎么行呢？因此说，我们公司要国际化不仅是市场的艰难，还有内部人思想矛盾的艰难也是巨大的。这是我们干部的导向。

我们确定的干部任职标准，从品德、素质、行为、技能、绩效到经验各个方面都有明确的要求。在华为有两条通道，一条通道就是向管理者走，一条通道就是向技术专家走，同等任职的管理者和技术专家是能够享受同等待遇的。如果不适合做管理者，但你在技术方面很强、业务方面很强，你可以朝技术业务方向发展，然后达到与管理者享受同等待遇。我们确定了整个干部的培养选拔机制和原则，我们这里不仅要使员工明白客户导向的原理，而且要从制度上、工作方法上、流程和规划上、日常的考核上……，都贯穿一个魂，客户需求导向。迫使员工养成其一日生活制度。我们否定以实现员工个人价值的自由文化，员工在华为改变命运的道路只有两条，一条是努力奋斗，二是产生优良的贡献。贡献有潜在的，显现的；有长期的、短期的；也有默默无闻的，甚至被误解的。华为给员工的报酬是以他贡献的大小和任职能力为依据，不会为员工的学历、工龄和职称，以及内部“公关”做得好支付任何报酬。认知不能作为任职的要素，必须要看态度、要看贡献、要看潜力。干部培养选拔的原则，一是要认同华为的核心价值观，二是具有自我批判的能力。

在国际化的发展过程中，我们提倡在“上甘岭”培养各级干部。要把那些具有高尚的道德情操，脱离低级趣味的员工；对公司忠诚，有强烈的责任心、使命感、敬业精神，视客户为衣食父母的员工；有良好任职能力和高绩效表现的员工；敢到艰苦地区去，敢于吃苦耐劳，勇于承担责任的员工，选拔到公司干伍中来，从制度上关心女干部的培养和成长，我们对每一级干部的培养都考虑女干部的比例。把具有领袖风范、高素质和团队感召力的干部，目标方向清晰、管理结构良好，经实践证明带出了一支能打硬仗的队伍的干部，培养为我们的各级人。

我们坚持干部末位淘汰制度，建立良性新陈代谢机制，坚持引进一批批优秀员工，形成源源不断的干部后备资源；开放中高层岗位，引进具有国际化运作经验的高级人才，加快干伍国际化进程。加强干部和员工的思想品德教育、诚信教育，坚持不懈。坚持反对干部，反对。凡参与的干部，一律开除。我们还反对员工打牌，华为公司基本上没

有多少员工敢打牌，因为我们认为这样玩物丧志，高级主管打牌的一定要处分。建立员工个人信息系统，记录员工在诚信方面的信息，包括奖、罚、晋升、任职能力、绩效等信息。我们要变成一个诚信社会，就要建立全体老百姓的诚信档案。我认为广东省信息技术那么发达，建议在这个问题上，可以率先在全国做起来，我们系统可以搞个数据库，变成开放的档案，人们都自觉不去干坏事。如果我们社会不转变成诚信社会，成本是及其巨大的，而且没有人搞原创发明，中国如果没有原创发明，我们永远也进入不了先进的高科技。华为这十几年来，一直在铸造两个字：诚信，对客户的诚信，对社会的诚信，对员工的诚信。只要我们坚持下去，这种诚信创造的价值是取之不尽、用之不竭的。

在整个干部的选拔程序方面，我们首先要根据任职职位的要求与任职资格标准进行认证，认证的重点在于员工的品德、素质和责任结果完成情况。认证以后我们还要进行360度的考察，这360度就是主管、下属和周边，然后全面评价干部的任职情况，不搞民主推荐，不搞竞争上岗，而是以成熟的制度来选拔干部，这个成熟的制度包括职位体系、任职资格体系、绩效考核体系、干部的选拔和培养原则、干部的选拔和任用程序，包括我们后面要讲的干部的考核。在考察干部后还要进行任前公示，使干部处于员工监督之下，每次任命都要公示半个月，半个月之内全体员工都可以提意见。然后我们在每个干部任命之后还有个适应期，安排导师，适应期结束以后，导师和相关部门认为合格了才会转正。另外，我们采取任期制，保证能上能下，完不成目标的要下来。选拔机制是建立一个三权分立的机制，业务部门有提名权，人力资源及干部系统体系有评议权，有否决权。就干部考核机制来讲我们有三个方面，一个是责任结果导向、关键事件个人行为评价考核机制；二是基于公司战略分层分级述职，也就是PBC（个人绩效承诺）承诺和末位淘汰的绩效管理机制；三是基于各级职位按任职资格标准认证的技术、业务专家晋升机制。走专业线的就是技术专家、业务专家，他可以居于各种职位活动标准来申请，认证通过了就能够上去。我们在这个干部考核过程当中不完全是重视绩效，因为绩效只能证明你可能会克服被淘汰，不能证明你可以被提拔。我们关键要看个人过程行为考核，要综合各种要素来考虑。

针对绩效考核，我们根据公司的战略，采取一个综合平衡记分卡的办法。综合平衡记分卡就是我们整个战略实施的一种工具，它的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程及我们在学习和成长四个方面相互驱动的因果关系来实现我们的战略目标。平衡记分卡关键在于平衡：关于短期目标和长期目标的平衡；收益增长目标和潜力目标的平衡；财务目标与非财务目标的平衡；产出目标和绩效驱动因素的平衡以及外部市场目标和内部关键过程绩校的平衡，也就是我们从战略到指标体系到每一个人的PBC指标，都经过评分记分卡来达到长短、财务非财务等各个方面的平衡。

对于干部关键事件过程行为的评价，我们都有评定的依据，不同层面的主管会去看他哪些关键事件以及在关键事件里面的过程行为怎么样，高层主管和基层主管会看你哪些关键事件或者有意让你在一些关键事件中去锻炼，在锻炼的过程中再对你体现出来的行为进行评价，然后得出绩效考察的结果和关键事件过程行为评价的结果，它和干部的薪酬是直接挂钩的。中高层管理者年底目标完成率低于80%的，正职要降为副职或给予免职；年度各级主管PBC完成差的最后10%要降职或者调整，不能提拔副职为正职；业绩不好的团队原则上不能提拔干部；对犯过重大过失的管理者就地免职；被处分的干部一年内不得提拔，更不能跨部门提拔；关键事件过程评价不合格的干部也不得提拔。这是人力资源管理的一些变革，形成我们整个人力资源管理的体系和干部培养和选拔的体系，使得我们做任何事情都有章可依，有法可寻。

4、财务管理变革。这些年，华为通过与PWC、IBM的合作，不断推进核算体系、预算体系、监控体系和审计体系流程的变革，以完成端到端流程的打通，构建高效、全球一体化的财经服务、管理、监控平台，更有效的支持公司业务的发展。通过落实财务制度流程、组织机构、人力资源和IT平台的“四统一”，以支撑不同国家、不同法律业务发展的需要；通过审计、内控、投资监管体系的建设，降低和防范公司的经营风险；通过“计划-预算-核算-分析-监控-责任考核”闭环的弹性预算体系，利用高层绩效考核的宏观牵引，促进公司经营目标的实现。到目前为止，华为公司在国内帐务已经实行了共享，并且实现了统一的全球会计科目的编码，实现了网上报销，海外机构已经建立财务服务和监控机构。建立了弹性计划预算体系和全流程成本管理的理念，建立了的审计体系，并构建了外部审计、内部控制、业务稽核的三级监控，来降低公司的财务风险和金融风险。在质量控制和生产管理方面，我们与德国国家应用研究院（FhG）合作，在他的帮助下，我们对整个生产工艺体系进行了设计，包括立体仓库、自动仓库和整个生产线的布局，从而减少了物料移动，缩短了生产周期，提高了生产效率和生产质量。同时，我们还建立了严格的质量管理和控制体系。我们的很多合作伙伴对华为生产线进行认证的时候，都认为华为的整个生产线是亚太地区最好的之一。我们还建立了一个自动物流系统，使原来需要几百个人来做的库存管理，现在降到仅几十个人，并且确保了先入先出。

以前我们的生产体系是由从青山上走出来的农民干的，没有经过工业化，什么都不明白，只是默默的干。如果我们不摆脱这种状况，我们公司就不可能升级到国际竞争水平，所以我们请德国的应用技术研究院做我们的顾问，这些顾问是德国一批退休的专家。应该说，德国人、日本人在制造技术上是优秀的。德国人就把我们的生产进行了优化，包括质量体系优化，我们现在的生产体系能达到20个PPM，20个PPM是什么意思呢？就是每一百万个点当中有二十个点有质量问题。飞利浦公司也具有世界先进的制造体系，他现在是16个PPM，就是每一百万个点当中比我们少四个点。采购方面，我们请了一个德国的高级主管，相当于我们很高的管理层，年薪60万美金，聘他当采购部总裁，当了两年，整个采购体系从小农的采购全部转变成了现代的采购体系。在当时IT泡沫最困难的时候，我们能降低成本20几个亿。因为在采购体系上，我们已经进入了国际水平，绝大多数国家的大公司是电子工业商务的，中间没有采购人员，直接是电子对接，我们国家还做不到这个，这些对我们是一种借鉴：我认为在全球化的思维方式上，要借鉴外国的专家系统，请西方那些很优秀的高级主管来把中国的事业带上国际化，促进我们广东地区工业化的进步。IBM在我们公司推进管理变革的时候，每小时付给他们专家的费用是300美金到680美金，七十位专家就住在我们楼上办公七年，你算算我们付了多少钱啊。但是今天我们知道，付出的几十个亿推动了我们管理的进步是值得的。

以上讲了我们如何引入国际著名咨询人士，和我们一起共同推进管理变革，推动我们整个流程的优化，达到一个高效的流程化运作，保证了我们端到端的交付。这样做的目的就是为了要质量好、服务好、运作成本低，能够优先满足客户的需求，提升客户的满足能力，这两方面是统一的。

（四）与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。

1、向拉宾学习，以土地换和平。

我们的友商就是阿尔卡特、朗讯、北电、爱立信和摩托罗拉……，我们把竞争对手都称为友商，我们的沟通合作是很好的。我首先强调，我们要向拉宾学习，以土地换和平。拉宾是以色列前总理，他提出了以土地换和平的概念。2000年IT泡沫破灭以后，整个通讯行业的发展都趋于理性，市场的增长逐渐平缓，未来几年年增长不会超过4%.而华为要快速增长，就意味着要从友商手里夺取份额，这就会直接威胁到友商的生存和发展，就可能在国际市场上到处树敌，甚至遭到群起而攻之的处境。但华为现在还是很弱小，还不足以和国际友商直接抗衡，所以我们要韬光养晦，要向拉宾学习，以土地和平，宁愿放弃一些市场、一些利益，也要与友商合作，成为伙伴，和友商共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。我们已经在好多领域与友商合作做起来，经过五六年的努力，大家已经能接受我们，所以现在国际大公司认为我们越来越趋向于朋友，不断加强合作会谈。如果都认为我们是敌人的话，我们的处境是很困难的。

所以这些年，我们一直在跟国际同行在诸多领域携手合作，通过合作取得共赢、分享成功，实现“和而不同”，和谐以共生共长，不同以相辅相成，这是东方古代的智慧。华为将建立广泛的利益共同体，长期合作，相互依存，共同发展。例如，我们跟美国的3COM公司合作成立了合资企业。华为以低端数通技术（占51%的股份），3COM公司出资1.65亿美元（占49%股份），这样以来3COM公司就可以把研发中心转移到中国，实现了成本的降低，而华为则利用了3COM世界级的网络营销渠道来销售华为的数通产品，大幅度的提升我们产品的销售，2004年销售额增长100%，这样就能够使我们达到优势互补、互惠双赢。同时，也为公司的资本运作积累了一些经验，培养了人才，开创了公司国际化合作新模式。我们后来和西门子公司在TDS方面也有合作，在不同领域销售我们的产品，能达到共赢的状态。

2、在海外市场拒绝机会主义，不打价格战。

在海外市场拓展上，我们强调不打价格战，要与友商共存双赢，不扰乱市场，以免西方公司群起而攻之。我们要通过自己的努力，通过提供高质量的产品和优质的服务来获取客户认可，不能由于我们的一点点销售来损害整个行业的利润，我们决不能做市场规则的破坏者。通信行业是一个投资类市场，仅靠短期的机会主义行为是不可能被客户接纳的。因此，我们拒绝机会主义，坚持面向目标市场，持之以恒地开拓市场，自此至终地加强我们的营销网络、服务网络及队伍建设，这样经过九年的艰苦拓展，屡战屡败，屡败屡战，终于赢来了今天海外市场的全面进步。

（本文由广东中心组根据录音整理，未经本人审阅）

“深企人”

企业道德： 诚信为本，长期服务

企业目标： 架起中国企业走向世界的信息桥梁 经营理念： 为客户创造价值

企业形象： 以互联网为媒介的企业信息化专业服务商 企业宗旨： 客户利益永远高于一切，时刻准备为客户服务 企业精神： 诚信、自主、团队、思考、创新

公司核心价值观——人、生活、事业

企业竞争的焦点在何处？是资金、技术，还是市场、文化？其实，尽管都不无道理，但关键恐怕还在于人。倡导以人为本的“人本哲学”。

企业间竞争是全方位的，外在表现体现在管理上的运行方式与实际效果，而内在功力则是依托具有高智商、高情商聚合的人力资本支撑。

由计划经济转向市场经济，人们会根据自己的利益需要选择或形成新的价值取向。深企人的价值观是自我价值与社会价值的统一，即生活与事业的统一。索取是个人生活的先决条件，只埋头事业不索取，就无法生活，结果也就谈不上事业。事业是个人生活索取的现实保证，不做事业奉献，不仅无从索取，即使有积累，也会坐吃山空。公司的价值观是以人为本，奉献大于索取，重在事业贡献。

因此“深企人”应有“生死与共”的主人翁意识，能与公司同呼吸，同发展，共生死，实现“人企合一”。

公司经营理念——为客户创造价值

深感市场压力的企业经营者的“口头禅”是发展，倘若依然钟情于旧的观念，而没有超乎寻常的思维方式，实现发展只能是一种美好的愿望。

“深企人”认为提供给顾客的不只是产品本身，而是提供给客户一种发展需求，一种创造价值的满足，从而取得客户的信任，进而也扩大了我们自身及客户的再生产能力，使我们双方都能赢得利益。 其实，这是一种适应新经济需要的网络型战略，从本质上讲是企业经营理念的创新。

公司追求精神——诚信、自主、团队、思考、创新

企业文化的核心就是企业追求的精神，也就是“深企人”对自艰苦创业以来所形成的共同理想、基本价值观、工作作风和行为规范的认同，公司将创造良好的工作氛围来保证这些规范的实现。公司为员工搭建一个展示才华和能力的平台，创造一个实现自我价值的空间。在“深企”不会发出怀才不遇、壮志难酬的感叹。公司将对员工的工作给予不断的激励，使员工对工作经常保持新鲜度和责任感。

经长期的发展，目前“深企”已形成一个坚实的团队，它具有很强的感召力和凝聚力，能把员工的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来。当然团队不仅需要凝聚力，同时还需要激励力、约束力、导向力、纽带力、辐射力，这六种力量目前在“深企”越来越明显、越来越强烈地表现出来。

随着知识经济的到来，实现从线性思维到系统思维和创新思维的转变，对员工及公司整体知识水平提出了更高的要求，迫使我们必须不断学习新东西，把企业建设成“学习型”企业。同时，公司鼓励各种形式的创新，包括机制创新和技术创新。企业发展的每一步都伴随创新的突破，伴随着对自我的不断否定和超越。企业在市场竞争中面临的一个主要问题就是技术开发能力，现在个性化的需求越来越多，没有技术创新，企业是站不住脚的。要面向全国乃至国际市场发展，最主要的是在技术创新上很下功夫，要跟踪行业科技发展的动向，实现突破，要加大技术创新投入，建立和完善出成果、出人才的技术创新机制，并将其转化为生产力。

问鼎使命

中国企业，问鼎世界。

生逢盛世，中国经济处于大腾飞时代，中国企业面临前所未有的挑战和机遇。问鼎愿意以一己之力，帮助中国企业提升管理水平，提高员工素质。“中国企业，问鼎世界”是问鼎不变的追求。

问鼎愿景

成为能切实提升客户价值的行业顾问。 价值导向：

研究行业发展趋势，深层次、前瞻性理解客户需求，致力于切实提升客户价值。 专业水准：

借鉴海外经验和资讯，融咨询和培训于一体，以最快的速度提供最具针对性的产品和服务。 伙伴心态

立足长远，换位思考，以专业和诚信赢得客户信任，被客户视为成长伙伴

问鼎核心价值观

组织价值观 ：组织决策的准绳，牵引组织。 为社会创造正面的价值：

廉政经营，帮助客户建设健康的企业文化，促进顾问行业的健康发展。 问鼎拟定讲师/顾问公约，致力于传播正面的价值观。

达人达己，成就员工。员工的成功意味着问鼎的成功。问鼎要求每一个管理者都具有人文关怀精神，努力帮助员工达成其成就目标，满足其成长需求。做到这一点，问鼎的成功就是水到渠成了。 持续创新，引领行业：

追踪全球行业发展趋势，牵引客户成长。

以客户价值为源头持续创新，创新内容包括商业模式、产品和服务、管理模式等。

同创事业，共享成果：

开放心态，引入比自己更强的事业伙伴。

为问鼎做出突出贡献并具有突出才能的人，将享受组织成长的收益。 个人价值观：个人行为的准绳，牵引员工。

完善自我：认识自我；树立目标，牵引学习；诚实正直；踏实专注；精益求精，穷尽所能做到最好；坚韧不拔，永远在失败中找到正面的价值；一日一省，一日一修，严格自律。

皈依团队：大局为重；欣赏他人优势，并帮助其发挥至极至；正视他人不足，并帮助其突破、成长；信任他人，对他人抱有积极期望；主动承担责任，树立主体意识；信守承诺，成果导向；问题导向的建设性冲突。

成就客户：秉持伙伴心态，关注客户的整体利益和长远利益；坚持专业水准，实实在在帮助客户解决问题；珍惜客户的信任，用感恩的心对待客户；提供细致周到的服务，超出客户期望；第一时间响应客户，快速行动；视投诉为成长机会，在投诉中完美。

快乐文化

“快乐”为什么？

快乐的人最有创造力。作为智慧产业，我们坚信，人才是组织的原动力，快乐是智慧的原动力。快

乐就是生产力。

快乐的人最有价值感。工作占去生命的大部分时间，如果工作不够快乐，你的人生会快乐吗？ 快乐的人越来越少。我们处在一个“幸福指数”偏低的时期，生活越来越好，快乐却渐行渐远。 “快乐”是什么？

快乐是一种正面的人生态度和积极的思维方式。

快乐非天生，需要经营。没有人天生就是快乐的种子，但谁都有资格成为快乐的土壤。 快乐不是源自身外物，是源自内心的力量。 快乐不仅源于结果，更源于过程。

“快乐”怎么做？

企业理念

☆ 公司的目的就是永远生存发展，在任何环境中都必须建立一个高效益的组织机构。 ☆ 公司外化的动机一是获得利润，二是开拓市场；三是获得信息，四是塑造企业形象。 ☆ 公司视信息为资源，时间为金钱，管理为效益，人才为资本。 ☆ 公司与员工沟通交流、共存共荣。

☆ 以用户作为企业生存的基础，以生产制造型企业来开拓市场。 ☆ 以稳健的发展，贡献于社会，追求企业与社会效益的良性循环。

☆ 以高目标，无止境的态度，不断学习创新完善，创造一个充满生命力的组织体。

经营理念

☆ 用户第一 ☆ 相互信赖 ☆ 沟通协作 ☆ 品质就是生命 ☆ 交货期就是力量 ☆ 变化是机遇 ☆ 价格是繁荣

行为理念

☆ 意识指导行动 ☆ 行动改变习惯 ☆ 习惯形成性格 ☆ 性格造就人格 ☆ 人格改写人生

环境理念

☆ 遵纪守法 ☆ 节能降耗 ☆ 防治污染 ☆ 整理整顿

质量方针

☆ 技术创先进、产品争一流、服务保完善、客户达满意

☆ 全员参与、流程控制、持续改进、品质保证

公司理念 公司使命

我们致力于提升中国企业的经营素质与管理能力； 我们服务于期望深入了解中国市场的国际企业； 我们为的经济决策提供背景支持。 经营理念

凝聚真诚、启迪智慧、整合资源、共铸百年。 价值追求

为员工营造有意义的生活空间，为客户创造最佳发展路径是公司永远的价值追求。 工作精神

我们遵循科学性、系统性、前瞻性、持久性与可操作性的统一； 我们坚持将全球视野与具体目标相结合； 我们追求个性创造与团队精神的完美融合； 我们崇尚谨言、慎行、不拘一格。 职业准则

与客户建立彼此信赖的牢固关系，恪守为客户保密的职业原则。

走进星信

公司理念

公司经营理念

整合社会资源 合作共赢 满足客户需要 至真至诚

公司的人才观

人品优先 能力适度 敬业为本 团队第一

公司精神

执著拼搏 永不言败

员工职业道德

维护公司利益 严禁包庇纵容 做人诚实守信 严禁欺瞒推诿 做事勤俭节约 严禁铺张虚荣

公司管理理念

态度决定一切 制度重于权利 同事重于亲朋 从小事做起 数字化管理 执行力就是竞争力

公司理念

人才理念——最优秀且最合适的人

恒泰在人才的选择方面一直以务实作为自己的出发点，公司选择的人员不仅是最优秀的人才，也一定是最适合公司的人才。这些人才在最大限度促进公司发展的同时，公司也为他们提供了一个最适合的发展环境，从而真正做到人尽其才，才尽其用。

合作理念——团队至上 互为主次

恒泰把团队精神奉为员工合作的核心，在公司的发展战略和目标实施过程中，每个员工无论职务大小，都可以发表自己的见解，直述自己的意见，而在具体事情的实施上，所有的员工都是你的合作者，从而使公司的发展更健康，目标更明确

管理理念——文化的熏陶 制度的约束

恒泰把企业文化看作管理的最高境界，通过公司企业文化的熏陶来求得员工在价值观、公司

理念等方面达成共识，培养员工敬业爱岗的精神，同时通过公司的制度化来实现目标管理，保证公司的各项计划如期完成。

为人理念——诚实 勤奋 节俭

恒泰需要的是德才兼备的人才。这就要求员工首先要对公司诚实。另外员工只有辛勤的工作，才能为公司和个人结出丰收的果实。节俭的良好作风，可为我们明天创造出更多的财富奠定基础。

生存理念——领先的脆弱

虽然具有最新的、领先的技术，但是我们所处的行业发展特点就是瞬息万变，如果我们就此停滞不前，舒心守业，那么明天也许公司将不存在，所以每天树立起强烈的忧患意识，是我们恒泰继续生存和发展的保障。

公司理念的要素

回到管理的基础，追溯理念的要素。

Marvin Bower

多年来，我发现企业的高级管理人员，特别是最优秀企业的高级管理人员常常会不时提到\"我们的理念\"。他们可能会说某件事情正是\"我们的理念所要求的\"，或者表示某种商业行为\"与我们的理念不符\"。在谈到\"我们的理念\"时，他们假设每个人都了解\"我们的理念\"到底是什么。

\"我们的理念\"总被人们挂在口边，它仿佛代表了人们在商业活动中所必须坚持的基本信念---非正式、未成文的原则，指导人们应该做些什么和怎么做。理念一旦明确之后，就会成为一种强大的力量。当有人告诉另一个人说\"这可不是我们这里的做事方式\"，那么，这种意见最好还是要认真听取。

关于公司理念的论述不多，也不尽深入。但是字典中对理念一词的定义还是适用的，即\"理念是对所有事物做出理性解释的总体规则\"。从这层意义上说，公司理念就是一系列这样的法则或指导原则，它们通过人们的反复试验或在领导的带领下逐渐建立，并成为预期的行为模式。

公司理念的要素

具体分析一下某些指导企业行为的基本信念及其典型实例，可以帮助我们进一步理解这个概念。虽然各个公司的基本信念不尽相同，但是我发现最成功的企业的理念中有五大内容是不可或缺的：

1.在处理内、外部关系过程中始终保持高水平的道德标准，这是实现最大成功的关键；

2.决策要以事实为依据，客观思考---即以事实为根基的全面决策；

3.业务经营应不断按照企业所处环境的各种作用因素进行调整；

4.评判员工应以业绩出发，而不应以性格特征、教育程度、个人特点和技能高下考核员工；

5.经营中应保持竞争的紧迫感。

要素一：高水平的道德标准

道德标准高尚的企业与水平较低的竞争者相比主要有三大优势：

●道德标准高的企业更能激发员工的干劲，工作效率更为显著，因为大家知道，对于正确的事情，就可以果敢自信地去做；而一旦遇到不能决定的事情时，就可以按照道德原则指导行为。这些内部管理的动力也在很大程度上源自于大家可以不假思索、信心百倍地做正确的事，而不需有任何顾虑；同时，大家也清楚哪怕是稍有不合原则的行为，也会受到谴责。

●道德标准高的企业更容易吸引到高水平的人才，从而拥有了基本的竞争优势和获利保障。而高水平的人才也愿意在坚持道德原则的企业工作，不会愿意为行为不当的雇主工作，正是因此，道德原则性不强的企业必须支付更高的工资才能吸引并留住有能力的人才。

●道德标准高的企业可以与客户、竞争对手和公众建立起更好的关系，从而更有利于企业追求利润，因为各方都认为这样的企业的行为总是正确的。企业的行为始终保持高水平的道德标准，就可以建立起良好的形象。客户在选择供应商过程中举棋不定时，就会倾向于选择道德信誉良好的企业；竞争对手也不太可能会对其抱以微词；而公众则会对其行为更为宽容。

人们常常认为所有这些都是理所当然的事，而我之所以在此提及它们，旨在敦促企业管理人员去积极想方设法，在公司理念中明确强调高水平的道德标准这一要素。没有谁会说诚实与令人信赖不重要，但企业领导人应在企业内部充分强调企业的每个人都要有按道德标准做人做事的决心，这将为企业盈利创造有利条件，也是盈利的公司理念以及管理体系的基石。

要素二：在事实基础上决策

每个决策者都要努力了解事实，这看起来彰明较著，但以事实为基础的决策方式，作为公司理念的要素，其重要性无论怎样强调都不为过。

然而，以事实为基础的管理像其他很多管理概念一样，其价值要看实行的力度与效果如何。通过对企业的长期观察，我发现只有最优秀的企业才能真正充分、高效地利用事实来制定战略和经营决策。有很多企业家对于一些常见问题抱有成见，他们常说\"我已经下了决心了，不要再用数据事实来烦我。\"还有很多高层主管人员，甚至包括一些成功的企业家对于自己的主观意见或判断非常自信，他们忽视或至少是低估了事实的重要性。

最理想的做法是企业高层对以事实为根基的做事方法率先垂范。对于大企业来说，最高管理层必须不断对实事求是的作风进行培养和强化。事实材料经过的组织层级越多，就越有

可能被压制、窜改和弱化，以免那些\"大人物\"会不开心。正是因为如此，企业的高级管理人员必须不断努力了解事实，否则很快就会对情况一无所知了。只有他们做出了解事实的明确努力并实事求是地采取行动，重大的问题才会摆到他们面前；否则，他们的决策质量就会下降，而企业也会渐渐与环境相脱节。

以事实为根基的工作方法一旦得以充分发展并贯穿组织的上上下下，就会成为强有力的管理武器。其意义将体现在以下方面：

●决策质量更高。一旦事实被人们所忽略、熟视无睹，或是过分低估，那么它们就往往会以极其无情的面目再现。保持开明的心态，时刻提高警惕并建立实事求是的氛围，这样就会激发出更高明的思想，如此日积月累，决策质量将会更上一层楼。

●灵活性更高。一旦以事实为根基的工作方法被树立起来，所有的计划和决策都会根据新掌握的事实而做出相应调整。这样，管理人员改变先前做出的决策自然就有了根据。虽然他可能会有\"朝令夕改\"之嫌，但事实上，他在以事实为根基的出发点上仍旧是始终如一的；在两次决策的过程中，他都是按照事实情况进行分析的。在这种氛围中，根据事实而进行调整是一个连续的进程，而这也正是成功管理所不可或缺的重要组成部分。

●士气更高。企业上下对于事实的尊重和对事实的客观分析无疑会降低各层级间森严的等级壁垒。当每个人都感到\"我们同舟共济，寻找事实、按事实的要求去工作\"，那么信息就会向上流向企业高层，下级人员也会因此受到鼓励而积极地发表意见。在充分实行以事实为根基工作方式的企业中，员工的士气很快就会高涨起来

要素三：环境作用力

成功的公司理念中另一个要素就是对于影响企业运作的外界作用力以及根据环境变化而对企业进行调整需要的敏感性。这其实也是以事实为根基的一部分，因为影响企业的作用力本身就是事实，而且是很重要的事实。

最优秀的企业家始终努力使其公司运作根据外界影响力，包括影响其目标设定、战略意图、产品供给、人员安排以及工厂设置的力量，做出调整以适应环境的变化。这些外部影响力可能来自于经济情况的变化、市场竞争的加剧、技术的进步以及社会生活或是政治形势的动态。当法律框架、市场条件、客户价值、竞争程度或是公众态度发生了变化，企业必须对其战略规划、产品类型、策略方向、设施布局、组织架构以及人员做出相应的变动。当成本上升时，企业对价格、生产方式、工厂和工资水平，以及管理费用支出或是组织结构等必须做出调整；如果外界变化十分巨大，那么调整的规模必须是战略性的，而非战术性的。

需要根据外界变化而做出重大战略调整的经典案例莫过于工厂和马车车箱制造厂的变故了。电冰箱的出现取代了人们传统上使用的冰盒，有些厂成功实现了战略转型，转而出售煤炭，后来出售油料，但大多数工厂都倒闭了。马车车箱厂也只有少数几家在汽车的冲击下幸存了下来。

我们在市场竞争中发展起来的损益体系有一个很大的亮点，就是对变革的推动力，人们从创新的新型产品和旧有产品的改进、流程创新或服务创新，以及伴随而来的价格下降中会享受到进步的益处。但是企业的成功不仅要看它怎样实现自己的内部变革进步，还要对外界的变化保持警醒，充分利用机遇，在产品、服务、设备、运营、财务、人员以及价格等各方面进行度的战略性变革或战术性调整。对外界作用力最为敏感、调整最为迅速的企业才能取得最大的成功，而时刻警醒、高度灵活的业务模式本身具备的是变色龙般的灵巧善变，而不是恐龙似的一成不改。

要素四：按业绩评判个人

成功的企业在评判一个人时看他的行为和成就，而不看他们的个人素质与技能。业绩评估是公司理念中影响巨大的要素，它有据可依，也没有素质与技能评估那么主观，因此，它与以事实为根基的工作方式密不可分。

我相信一个人以前的行为是他未来行为预测的最好依据。如果一个人从小、在大学或是在其前任单位是一位很好的思想者、业绩优异者或是领导者，那么他很可能也会将这些素质带到新岗位。（用个人成功的历史预测其个人未来比用一个企业成功的过去预测企业的未来更为可靠，这是因为即便是最优秀的企业管理者也可能没办法为企业找到最得力的人）

一个人一旦被企业聘任以后，他的所作所为就成为对其褒扬、批评、工资升幅和个人升迁最有力的依据。\"好\"性格或\"好\"的教育资历如果没有表现为优异的业绩，那么其意义实在是微乎其微。

要素五：对竞争的紧迫感

我认为美国优秀企业的管理效能之所以比较高，主要是因为各家领先企业对于竞争的紧迫感更强一些。当然，管理技巧与竞争紧迫感相比，其重要性会稍逊一筹，即便是最先进的管理方法也只有在真正面临紧迫竞争的情况下全面采用并认真落实，才会充分发挥效果。

1.有竞争紧迫感的企业领导人会抓住机会，利用机会，会更愿意建立优势而不会在不足的地方投入、支撑。他们会花更多时间建立本公司的独特优势地位，而不是被竞争对手牵着鼻子走。

2.有竞争紧迫感的企业领导人会寻找问题、直面问题。他们懂得随着时间的推移，棘手的问题只会更为棘手；而当问题的确无法马上得到解决时，他们会转而倾力建立公司的竞争优势，暂时绕过问题，等待时机。

3.有竞争紧迫感的企业领导人不会在困难的人员安排问题上退却。他们懂得使业绩低下者离开岗位越早越好，只有这样才能使业绩问题得到解决，对公司和当事人本人也更为公平。但是，这些领导者是公平的而不是无情的。

4.有竞争紧迫感的企业领导人会致力于在保持赢利的前提下扩大市场份额，他所采取的所有行动都是从长远着眼，为的是建立更为强大的竞争地位，但他们的行动却是从现在开始的。

培养公司理念

我在这里综合了先进企业的经验，只选取了五个最常见的要素作为优秀公司理念的基础。任何企业或企业部门的管理者都可以再补添其他信念作为指导企业的指南，但是若要使其真正成为公司理念的一部分，补充进来的信念一定要是足够基础的要素，只有这样才能成为指导企业整体运作的原则。

即使不进行专门的规划或研究，每个企业都可以逐渐形成一种理念，人们都在观察并通过尝试，在自己所犯的错误中学习了解\"我们这里的做事方式\"。但我坚信，公司最高领导层通过良性的主动工作，推动建立或是重塑起来的公司根本理念，这应是公司整体管理体系中最为优先、压倒一切的要素。

公司管理者要灌输到公司理念中的内容必须要在实践中有所体现并深深根植于企业全体员工的心中。但是要使公司理念真正具备可操作性，公司各级管理人员都要充分宣传公司理念，将其结合到实际工作的情景和业务问题之中，并要向下属人员说明哪些事情符合公司理念，而哪些又是与之相悖的。只有采取这样的领导作风，才能切实建立保证公司成功的、完善的公司理念。

本文经出版商McGraw-Hill出版社许可，摘自Marvin Bower于1966年所著《管理的意志：有序管理，实现企业成功》（The Will to Manage: Corporate Success Through Programmed Management）一书的第二章\"公司理念：我们这里的做事方式（Company Philosophy: the Way We do things around here）\"。Marvin Bower基金会版权所有。