ＭＥＴＨＯＤＯＬＯＧＹ Ｉ方法 如何激发员工的“野心’’ 员工全程参与目标和关键成果的制壳 性，还可以鼓舞员工设定更高的目标 文／孙继伟莫露蓉 新陨 淑工 关键词：ＯＫＲ ＫＰＩ有野心关注点导向性高度聚焦 目标管理工具 ＯＫＲ（（）ｂｊｅｃｔｉｖｅｓ ａｎｄ Ｋｅｙ Ｒｅｓｕｌｔｓ） ， 工作能力、擅长领域等设定ＯＫＲ目 标，然后与上级充分讨论，讨论的目 的是确保员丁所设定目标的合理性， 局限于具体指标的完成，不用担心具 即目标与关键成果法．是南英特尔 公司前ＣＥＯ安迪·格鲁夫（Ａｎｄｙ 体指标影响自己的利益。在ＯＫＲ设 定过程中，员１一全程参与目标和关键 Ｇｒｏｖｅ）根据德鲁克的目标管理理论 设计的目标管理Ｔ具。ＯＫＲ在ｌ９９９ 年创建后，陆续推广到谷歌、甲骨文、 即是否与企业的愿景、使命及战略相 匹配 ＯＫＲ目标的产生过程可以让 成果的制定．这不仅能够充分发挥员 工的主观能动性，还可以鼓舞员工设 员］ 清楚了解目标的来源和去向，也 与个人情况更匹配。 ２．ＫＰＩ有利于执行。ＯＫＲ有利于 创新 定更高的目标，让员］ “站得更高， 望得更远”。 通用电气、领英、脸谱网等同际知名 企业。近几年，ＯＫＲ在知乎、今日 ３．ＫＰＩ的指标繁多．ＯＫＲ至多有５ 个目标 ＫＰＩ虽然强调抓住关键绩效指 标，遵循“二八”原则，即企业２０％ 头条、豌豆茭等中国企业也得到应用。 ＯＫＲ作为新型目标管理 具，受到 越来越多的创新型企业的欢迎 ＫＰ１的战略目标是按部门和按层 次分解得ｆＩ｛的，在实施ＫＰＩ的企业里， 员Ｔ的薪酬制定、福利发放、职位晋 一的关键行为决定着８０％的业绩，但 凶为ＫＰＩ的弩核需要采集企业各个经 、ＫＰｌ与ＣＫＲ＆匀区别 １．ＫＰＩ——企业战略自上而下分解 升、奖金分配等都以ＫＰＩ作为依据。 如果目标稳定、具体指标与总目标之 间关系明确，ＫＰＩ可以像指挥棒一样 营活动的数据，对关键参数进行设置、 取样、计算、分析，所以在实际实施 过程中考核体系庞大，指标种类、数 目繁多。 ＯＫＲ在设定目标和关键成果时 强调“聚焦”，即明确目标和方向， 产生。ＯＫＲ——员工目标自下而上匹配 企业战略 指挥员ｌＴ执行既定目标。如果员工偏 离指标，ＫＰＩ也能借助扣减绩效 资、 批评警告等方式给予纠正。但是，在 目标难以准确量化，或者具体指标与 总目标之间关系变动的情况下，ＫＰＩ 的弊端就很明显。 ＯＫＲ是口标和关键成果的跟踪 与监督Ｔ具，与员Ｔ的薪酬、福利、 ＫＰ１是｝｝１企业战略白上而下层层 分解产生，员１＝是ＫＰＩ的执行者而不 是制定者。当企业战略经过层层分解 到达员丁时，已经支离破碎．员工很 难从这些支离破碎的指标中领悟企业 战略。 ＯＫＲ足以自下而上的方式进行 把精力和资源放在重要的事情上 、 ＯＫＲ要求员Ｔ至多设定５个目标、４ 个关键成果。 ４．ＫＰＩ让员工完成指标。ＯＫＲ让员 工发起挑战 设定 员］＿：首先根据自身的情况，如 晋升等无直接关系 广大１此，员１二不用 ２０１８￣詹业譬理８３ 方法Ｉ ＭＥＴＨＯＤＯＬＯＧＹ ＫＰＩ体系下．管理者一 强 洲“一切川指标说话”，忽视＿ｒ对员 Ｉ 潜力的挖捌尤 是ＫＰＩ强州亓丁量 由员工与管理者共同商讨决定。员一ｆ 根据企业的愿景、使命、战略目标及 部门的目标，制定符合自身能力及发 展疗向的目标，许与上级充分泔沦所 团队沟通，并ｆｉ能起到卡Ｈ互监督作川， 此．ＯＫＲ倡导员ｒ： 町能对部门、 【才Ｉ队公开口 的Ｆ１标，例 ，某 Ｊ：联 网公司对公开性的要求 “除保密 项外．ＯＫＲ在公司内 能地公”， 化．使得实际操作ｒＩ１朋指标的“易获 得惟”棒代了亟要性，致使出现本末 倒设、 制定的日标是甭符合企业的发展 ，企 业一般会将ＯＫＲ划分为季度和年度。 方便巧：相＿ｒ解 一ｈ ：些什么 ｌ 作” ２．明确可衡量的ＫＲｓ（Ｋｅｙ Ｒｅｓｕｌｔｓ） 关键成果（Ｋｅｙ Ｒｅｓｕｌｔｓ，或简称 ＫＲｓ）也是ｒｈ Ｉ 与【 绒商讨决定。 用＿宋支持【ｊ标的达成需要遵循以下原则： ＯＫＲ提侣员］ 做有“野心”的 在每个ＯＫＲ周期中，公司从ＣＥ（）到 全体员 ｌ 都要制定自己的Ｉ＝Ｉ标。日标 的叙述要求明确、具体，例如“Ｉ 线 ××功能…‘狭得１０％的市场份额” 目标的设定有 大原则： 人．没定ｔｔ￣，－作目标相对激进，要使 ｒ１ 和川队感受到轻微的压力，挑战 『ｊ我，逼着员１ 走 “舒适【 ”去“跳 一没定火键结果 跳”， ｔ）ＫＲ认为达到１００分的目标 足小合理的，而如果 员 “跳一跳” 能达钏６０～７０分的目标是最理想 （１）有“野心”、有挑战性员 （１）可衡量ＯＫＲ埘ＫＲｓ 。Ｉ 设定口标的时候礤有“野心”．必 须是｝ 员ｒ“跳一跳”才能达到的日 标。 为没定的目标有挑战性，所以 按Ｅ『分制，员ｒ能达到６０～７Ｏ分就是 要求是Ｉｊｒ衡 ．只彳ｆ ＫＲｓ【叮衡 才 能临督目标的达成， 与门标偏离 ｒ行为才小会 的状态 这可以让员＿厂不断激发ｒ１身 潜力，追求更高的Ｈ标 ＯＫＲ与ＫＰＩ的最主要Ｉ 圳是： ＫＰＩ足 业决定员一Ｉ 要做什么，从外 部驱动 ＿ｌ ；ＯＫＲ则是企业引导员 １ ．员ｒＩｌ『以决定＿ｌ娶做 ‘么，从内部 驱动员１：，｝ ｒ变得主动．＝ 二荷具 此，ＫＲｓ必须足客观 的、外部『ｌ『观洲的、描述清晰的．最 好是Ｌ级或同事能够准确地对ｒ１ ｎ ＫＲｓ进行打分，例如“第一季度完成 ２００万元的客户预订” （２）可调整 ＫＲｓ需要 按＿芰 理想状态，这也是为ｒ｝卜员【有足够 的空间发挥潜力．追求更高日标 ． （２）聚焦 如果口标或指标太多， Ｔ 作就会主次不分，员ｌ＿ｒ也会疲下应 体 圳 下表 ． 付 ＯＫＲ制定要严格聚焦 点方向． 将精力和资源放到高优先级的｝］标 Ｌ 此，员 只需要选３～５个目 持Ｈ标的达成，似是 实施过程Ｉｆ 仃 可能会ｌ叶Ｉ脱影响 业发展的新 索． 广大ｌ此，需嘤员１ 不断 已“这个 １．设定有“野心”、高度聚焦的 目标 标即可，常规动作如“继续推进…‘保 持行业地位”等不允｝１：写进ＯＫＲ （３）公开性 公 ｆ：ＯＫＲ有助于 ＫＲ和相心的目标有ｌ ｌ：接的艾撑火系 Ｉｌ马？” １企业经营环境改变Ｉｔ寸，哎 （）ＫＩ｛ｌＩＩ白 （）（（）ｌ１ ｌｉｖｅｓ）即Ｉ ｔ标 求 Ｉ 与ｒ 纵允分沟越，及时州 ＫＲｓ，以便小影响最 表ＯＫＲ与ＫＰＩ的主要区别 终日标的达成 （３）有数量和时 员工完成指标的情况 结果导向． “一切用指标说话” 自上而下，企业战略目标层层分解 ■雹圈 关注点 员工对企业愿景、使命及战略的贡献 间的数憾 导向性 产生过程 成果导向＋过程跟踪 自下而上．员工、团队、企业共同设定 不确定的市场环境 操作简易．至多有５个目标 灵活．可调整，改进 挑战性大．６０～７Ｏ分为理想分数 是指铒个Ｈ标下懿多 没 ４个ＫＲｓ ｌｆｌｆ 适用环境 实施难度 稳定的经营环境 难度大．需要采集大量数据，指标体系庞大 不灵活．既定指标不轻易改动 ８０～１００分为正常．容易出现认认真真走过场 多层级 固定化程序 外部驱动．指标压力驱动 一足指员Ｔ 的ＫＲｓ －灵活性 目标难度 适用组织 驱动力 ｊ目ｆ，】 的周期要十１｛巨 埘应．既要何年Ｊ耍的 ＫＲｓ．也要 ‘季度的 扁平化、创新型 个人内在驱动 企业愿景驱动 强调公开 ＫＲｓ，即有州确的时 间节 透明度 般不公开 ８４舌业带理２０１８年第六期 ＭＥＴＨＯＤＯＬＯＧＹ Ｉ方法 ３．经常回顾、充分沟通、及时 调整 向所有用户增加放置盈利广告位的 栏位；（２）增加广告主通道以提高 标及关键成果的评分采用１分制，即 评分区间在０～１．０分之间，１分表 示已完成．但也表明挑战性不足需要 有人把ＯＫＲ称为“企业沟通一【 ＲＰＭ（软件包管理器）的安装率达 ８０％；（３）肩动三个收入调查，研究 是什么驱动了收入增长；（４）完善博 客广告网络的研发，确保Ｑ１的丁程 师配量。 目标２：博客流量捩得６０％的 具”，这是冈为沟通贯穿ＯＫＲ始终。 在ＯＫＲ实施过程中需要员ｌ１ 不断地 同顺口标的完成情况，检查、反思－１二 作行为是否有助于ｆ＝＝Ｉ标和关键成果的 达成，及时将遇到的『口】题与上级沟通， 及ｆｔ￣ｉＮ整 ４．目标达成情况展示及更新 调高；０．８分及以上表示不用费多大 的力就能完成，也说明挑战性不足要 相应调高；０．６～０．７分是最理想的 分数，表明完成了大部分，再努力一 把就有可能全部完成；０．４～０．５分 表示完成了一部分，但是还需要持续 持续增长。这个目标对应＿ｒ ２个关键 成果：（１）增加３个功能点，以获取 努力；０．４分及以下表示仅仅完成了 一ＯＫＲ的制定是一个迭代的过程， 从草稿剑定稿，需要多方面沟通，进 可衡量的博客增长；（２）提高博客对 小部分，全部完成有很大的难度， 说明挑战性过高，需要分析是员丁不 努力，还是设定的目标及关键成果超 出员¨［能力太多，重新判断该目标及 行多种意见的输入 因此，在ＯＫＲ 实施周期的结尾，员＿ｒ需要向同事及 上级埘所有目标的完成情况进行全面 关键成果是否需要继续达成。 在谷歌ＯＫＲ评估会议中，员丁 展示ＯＫＲ的完成情况并进行自我评 曼寞■·－‘－． 一一 展示并介绍实施过程．．然后。上级根 据员Ｔ设定目标的难度系数、完成情 况及执行情况进行评价打分。最后， 员丁与Ｊ 级根据上个脚期的Ｈ标完成 估打分，这是内在驱动员 检验目标 的完成。同时，员工还要接受团队、 效果，重新规划新周期的目标及关键 成果 怍为一个目标管理工具．ＯＫＲ备受谷歌等知 名公司的青睐 上级的评估打分，这是从外部监督检 验员Ｔ的目标完成 这 方面的评估 ４０４贞面的处理，以４０４错误页面为 打分要求有充分的理由，以保证评估 的公平性、可信度和高效性，最终的 分数南大家商议决定。图 主要参考文献 三、 答 歌如何制定ＣＫＲ 歌将ＯＫＲ周期分为季度和年 欢迎页面的站点，使用户页面停留时 长增加１５％，提高３０％的浏览量。 目标３：提高博客声誉。这个目 标对应了５个关键成果：（１）在３个 度，层级分为公司、部门、【州队和个 人。在每个年度开始之前公司组织制 ［Ｉ Ｊ天外伺郎．绩效主义毁了索尼ＩＮＪ．中华工 商时报，２００Ｙ一０２—２６（００６）． ［２】于坤．ＫＰＩ和ＯＫＲ的实施流程的对比［Ｊ】经 贸实践，２０ｌ ７（Ｉ ４）． 定ＯＫＲ，要求设定的ＯＫＲ要有“野 业界大事件中发声，以求重新建立博 心”、可衡量、有聚焦、公于ｒ，并且 每个层级的目标都相互对齐，所有目 客的领先地位；（２）协 博客１０周 年庆的公关１－作；（３）找到博客访问 标指向公司的愿景及使命 在金融危机期间， 歌重新审视 量排名前５０的用户并前往拜访；（４） 完善数字版权的处理程序．消除音乐 板块被取缔的风险；（５）在上增 ［３】王梦瑁ＫＰ屿ＯＫＲ绩效指标体系浅析［Ｊ】 新经济，２０１ ６（１ ５） 业务，寻求增加公司营收的方法，最 终以 歌博客作为突破口 负责谷歌 博客的经理按照ＯＫＲ上下对齐的原 ￣ｌＩＪＮ定了３个目标及与目标相对应的 键成果： 作者单位上海大学管理学院 加＠ｂｌｏｇｇｅｒ的功能，经常参与博客的 话题。 在ＯＫＲ的实施过程中，进行 ·ＯＫＲ回顾是重要的内容。因此，谷 歌要求各个层级都要对每个季度和年 度的ＯＫＲ进行评估打分。谷歌对目 目标１：加速博客收入的增长。 这个目标对应了４个关键成果：（Ｉ） 獭《 Ｉ丽莲 囊◎ 葡 ２０１８年第六期詹业奄 ８５
