企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

摘 要

在市场环境瞬间万变、知识更新速度不停加快的21世纪，公司中心竞争力的形成与增

强愈来愈依靠人力资源来实现，公司间的竞争已主要转变为对人材

的竞争，人力资源管理已经成为公司发展的重要保证。而公司怎样选拔胜任岗位需要的人材，怎样确定胜任岗位需要的人材标准，怎样查核现有岗位上员工的胜任能力及怎样进行胜任能力测评成为公司人力资源管理的要点所在。所以岗位胜任力测评以其对中心

竞争力形成与发展的特别贡献，获取了众多人力资源管理研究者与公司的关注。 岗位胜任力是20世纪70年月早期盛行于美国的一个管理看法。它是用来表征那些个体所拥有的致使其在某个岗位或职位获得优异绩效的潜伏特点的术语。当前，国内大多半公司还没存心识到岗位胜任力测评的重要性，即便一些有远见的公司已经开始使用岗位胜任力测评方法，将其归入到人力资源管理系统，用于招聘、培训、绩效查核等工作中间，获得了必定的收效，但在实行的过程中也存在着好多的问题。有鉴于此，本文在古人理论研究的基础上，以岗位胜任力作为研究对象，系统地剖析了在进行岗位胜任力测评中所存在的问题，并以此提出了相应的改良方法，以期能为公司解决现实问题供给

借鉴。

本文第一提出岗位胜任力的重要作用，指出公司进行岗位胜任力测评的本质意义。第二部分侧重论述岗位胜任力、岗位胜任力测评的详细含义，包含构成因素、分类和测评原理等，总结和归纳了胜任力的看法和国内外古人的研究成就，为文章的进一步睁开供给

了理论依照。

文章的第三部分及第四部分是全文的主体，在这两部分中，笔者先介绍中国公司人材测评的现状，在此基础上指出了国内公司进行人材测评存在的问题，同时对岗位胜任力测评的可行性进行了剖析。第四部分则在第三部分的基础上建立科学的岗位胜任力测评系统。将这一系统分为成立胜任力模型、确定测评方案和实行方案三大多半，创新性的使用“整合法”成立胜任力模型，介绍了有关的人材测评方法，指出存在的问题并加以改

良，导入测评工具。

文章的第五部分是案例研究，笔者以现实的公司为原型，并以此虚构出一 个公司来推行第四部分所设计的岗位胜任力测评系统， 从而增添系统的实践性。1 / 106

企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

文章的最后，是笔者对全文的总结 .

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企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

目录

1

绪论···············错误!不决义书签。

选题的意义

··················

错误!不决义书签。

论文的结构系统

················

错误!不决义书签。

论文的研究方法及创新点

············

错误!不决义书签。

论文的研究方法

···············

错误!不决义书签。

论文的创新点

················

错误!不决义书签。

2

公司岗位胜任力及岗位胜任力测评的含义 错误!不决义书签。

岗位胜任力··················

错误!不决义书签。岗位胜任力的缘起与定义 ··········· 错误!不决义书签。岗位胜任力的构成因素 ············ 错误!不决义书签。岗位胜任力的分类

·············· 错误!不决义书签。岗位胜任力测评················

错误!不决义书签。岗位胜任力测评的定义

············ 错误!不决义书签。岗位胜任力测评原理············· 错误!不决义书签。岗位胜任力测评国内外有关研究·········

错误!不决义书签。胜任力定义汇总 ··············· 错误!不决义书签。测评方法有关研究

·············· 错误!不决义书签。3岗位胜任力测评必需性与可行性剖析··········

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20

企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

岗位胜任力测评的必需性剖析

中国公司人材测评的现状剖析 测评中存在的问题剖析 岗位胜任力测评可行性剖析

·················

················

···················

··················

20 20 23 25 25 岗位胜任力测评的成本—效益剖析·············· 优化价值链管理······················4 / 106

28

企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

有益于实现员工的动向化管理

················

4 岗位胜任力测评系统的建立

·············

成立与组织相般配的胜任力模型

················

胜任力模型的界限

·····················

成立岗位胜任力模型的方法及议论

··············

国内使用胜任力模型存在的问题与对策············

“整合法”成立岗位胜任力模型 ···············

岗位胜任力排序—测评指标权重的确定

·············

成立递阶层次结构

·····················

结构判断矩阵·······················

计算各指标的权重

·····················

一致性考证························

确定多元化的岗位胜任力测评方案

···············

测评工具存在的问题与改良 ·················

用于不同岗位系列的测评方案 ················ 应用于招聘的胜任力测评设计 ················ 应用于培训的胜任力测评设计 ················ 荣膺查核系统胜任力测评设计 ················

实行岗位胜任力测评

····················· 测评实行的流程

······················

实行岗位胜任力测评的注意事项

···············

5

案例研究—HE公司岗位胜任力测评设计········

HE公司简介························· HE公司岗位胜任力测评系统设计—以销售人员为例········

先期的交流与准备工作···················

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30 33 33 34 34 37 39 41 41 41 42 43 44 44 47 48 49 50 50 50 51 53 53 54 54

企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

岗位胜任力模型的建立及考证 岗位胜任力因素权重设计 确定岗位胜任力测评方案

················

·················· ··················

55 58 58 59 实行评估·························

岗位胜任力测评过程中应注意的问题

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··············

59

企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

结束语······················· 参照文件·······················

后

记·······················

61 62 65

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企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

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企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

1

绪 论

选题的意义

现代公司的竞争说究竟就是人材的竞争，拥有并且合理的利用人材，已 成为公司生计和发展的要点因素。

人力资源作为公司第一资源包含很多方面，

归纳起来，能够归纳为选人、育人、用人、留人。可是公司在侧重怎样选人、 育人、用人、留人时，常常忽视了一个要点，那就是选人、育人、用人、留 人的标准。从逻辑上讲，在议论“怎样”以前，应当先确定标准，只有在明 确了要什么样的人以后，才能研究怎么获取这些人，并进一步发展他们。 解决上述问题最好的门路就是成立胜任力模型，测评岗位胜任力，将胜

任力作为公司人力资源管理的中心和基础。岗位胜任力及其模型从招聘选拔、绩效管理、个性化培训到员工的职业发展等方面有效的支持人力资源的各项

工作。美国心理学家赫克的对照试验发现，随意选拔经理的正确率为15%，经过管理部门提名而选拔的正确率可达35%，而经过管理部门介绍并联合胜任力测评技术选人的正确率则达到76%。所以，有必需成立科学的岗位胜任力测评系统，令人力资源管理的各项工作有一个一致的、可衡量的标准，保证选人、用人、育人、留人的科学性、公正性和合理性。

从中心竞争力角度来看，岗位胜任力是推动公司建立中心竞争优势和进行组织改革、成立高绩效文化的有效推动器。进行岗位胜任力测评有益于公司进行人力资源清点，清楚当古人材贮备与未来要求之间的差距，同时成立一套标杆参照系统，帮助公司更好地选拔、培养、激励那些能为公司中心竞争优势建立作出贡献的员工；能够更为有效地组合人材，以实现公司的经营目标，便于公司集中优势资源用于最急需或对经营影响重要的素质培训和发展；成立胜任力发展阶梯，便于公司内部人员的横向调换和发展，能够更有效地进行员工职业发展路径的规划。与此同时，岗位胜任力为员工指了然努力的方向，使员工理解他们的做事方法与他们的做事内容相同重要；鼓舞针对个人胜任力的提高进行激励，能够帮助员工更好地提高个人绩效。

其余，胜任力与胜任力模型是将人力资源战略和组织整体战略密切联合

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企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

的一个重要工具。因为胜任力产生于组织的整体战略，表现了组织在战略层 面上对个体的素质需求，而胜任力又贯串于整个人力资源管理中，所以，通 过胜任力模型能保证组织的人力资源战略与组织的整体战略牢牢相扣，令人 力资源战略为组织的整体发展和战略目标的实现供给更好的服务，并依据组 织的战略目标和业务要点的调整实时对胜任力模型进行调整。 因而可知，在公司内部成立和发展胜任力模型，

对员工的胜任力进行测评

能够帮助公司找到适合的人员来达成其经营目标，与此同时，内部人员也得 到个人有关的素质发展和培养。人员的胜任能力支持公司的经营，公司的经 营要求人员不停成长，二者相辅相成，不停更新。

论文的结构系统

本文以岗位胜任力及其测评的有关看法为基点，进行测评的必需性和可 行性剖析，要点研究怎样建立拥有理论和实践两重意义的胜任力模型，怎样 运用数学模型进行胜任力排序，以及怎样实行测评等问题。本文研究的结构 框架如图1-1所示。

绪 论

岗位胜任力、岗位胜任力测评

必需性与可行性剖析

岗位胜任力测评系统的建立

岗位胜任力测评案例研究

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结束语1-1 文章结构图

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图企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

论文的研究方法及创新点

论文的研究方法

在建立岗位胜任力模型方面，在任务剖析和工作剖析的基础上，借鉴当前国内研究人员采用探究性的研究思路，面向测评主体，在宽泛问卷检查、访谈的基础上，经过主成分因素剖析，提炼出几大胜任能力，并建立有关模型。同时也依据外国专家、学者提出的胜任力模型，演绎出详细的素质、能力要求，试试性的将其归入到人力资源管理中，进行有关人员的选聘、培训指导等。

在进行胜任力测评方面，主要依据国内外对于人材测评的方法，对其进行剖析比较，并联合公司特点导入测评工具；将测评方法与胜任力模型密切联合，同时使用层次剖析法确定指标权重，进行排序；最后，联合案例研究增强岗位胜任力测评的实践性。

论文的创新点

本文的创新之处是在测评指标系统的设计上，提出“整合法”来成立胜任力模型，确定测评因素。因为胜任力属于舶来品，已经成立好的胜任力模型很可能会出现“不服水土”的现象。所以本文总结古人成立模型的方法并进行剖析，针对国内使用胜任力模型存在的问题，侧重模型的本地化建设，与国内公司的经营特点等因素密切联合，以市场为导向，以公司化的方式来运作，提高测评的合用性。 在测评方法上，在剖析原有测评方法存在问题的基础上加以改良与完美，使内部配置组合变得更为合理，运转效率和工作正确性更高，同时力争降低施测成本，并系统性地针对不同岗位、不同目的进行岗位胜任力测评设计，以期为公司供给借鉴意义。

在实行测评上，联合咨询公司的经验与做法，设计了测评的流程，并论述了测评过程中应当注意的问题。

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企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

公司岗位胜任力及岗位胜任力测评的含义

岗位胜任力

岗位胜任力的缘起与定义

胜任力看法的发展经历了一个螺旋上涨的过程，在

20世纪70年月以前，

固然对于胜任力也有过一些研究，可是均难以获取惹人注视的突出成就。 “胜 任力”这一看法最早出此刻 1973年美国有名心理学家大卫· C·麦克利兰 David）《测试胜任特点而不是测试智力》（Testingcompetenceratherthanintelligence）的文章中。他认为传统的智力测试、性向测试和学术测试等都不可以展望复杂工作和高层职位工作绩效或许生活中的成功，并且还常常存在对少量民族、妇女和社会地位低下的人的成见和鄙视，而“胜任力”从第一手材

料直接发掘真切影响工作业绩的个人条件和行为特点，能够战胜上述缺点，这一看法为人力资源管理作出了本质性贡献。

对胜任力定义较完好的是美国心理学家斯潘瑟（spencer），他认为胜任力看法包含三个方面的含义：深层次特点、因果关系和效标参照。深层次特点是

指个体潜伏的特点能保持相当长一段时间，并能预示个体在不同状况和工作任务中的行为或思虑方式，其基本层面为深层的动机、特质、自我形象、态度或价值观、浅层的知识和技术。因果关系指胜任力能惹起或展望行为或绩效。一般说来，动机、特质、自我看法和社会角色等胜任力能够展望行为反响方式，而行为反响方式又会影响工作绩效。效标参照是指胜任力能够依照某一标准，展望效标集体的工作好坏，效标参照是胜任力定义中一个特别要点的内容。一种胜任力假如不可以展望存心义的差异，与参照的效标没有明显的因果关系，则不可以称之为胜任力。

值得注意的是，员工个体所拥有的胜任力有好多，但公司所需要的不必定是员工所有的胜任力，所以其实不是所有的知识、技术、能力和特质都属于岗位胜任力。公司会依据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作，保证其发挥最大潜能的胜任力因素，并以此为标准来优选员工。假定

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企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

个人的胜任力为A，岗位工作要求为B，组织环境为C，那么岗位胜任力就是A、B、C三部分1

的交集。

个人的胜任力：指个人能做什么和为何这么做； 岗位工作要求：指个人在工作中被希望做什么； C.组织环境：指个人在组织管理中能够做什么；

岗位胜任力：三部分交集。交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最正确领域。

A：个人胜任力

D

B：岗位工作要求 图2-1

C ：组织环境

岗位胜任力与个人胜任力、岗位工作要求及组织环境

综上所述，我们能够对“岗位胜任力”的看法大概有个界定：指一个特定的组织中，驱动员工能够胜任本岗位工作并且在岗位上产生优异工作绩效的知

识、技术、自我看法、动机、特质的会合。总结起来，岗位胜任力有3个重要特点：（1）与工作绩效有亲密关系，甚至能够展望员工未来的工作绩效；（2）能够区分优异员工和一般员工；（3）与任务情形和岗位相联系，拥有动向性。岗位胜任力牢牢环绕各个详细岗位，重申作为主体的员工需要胜任的对象是岗位，这与员工胜任力的看法有所差异。

岗位胜任力的构成因素

一个人的岗位胜任力就好似一座冰山，浅层的知识和技术不过露在水面上冰山的一小部分，他的自我认知、动机、个人质量以及价值观这些东西，都暗藏在水面以下，很难判断和辨别。所以岗位胜任力的构成因素包含知识、技术、

自我看法、特质、动机五个因素 。如图2-2所示。

2

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企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

看得见

海平面

如客户满意 如自信

特质

如灵巧性 如成就导向

知识

技术

看不见

价值观、社会角色 自我形象 个性、

内驱力、社会动机

图2-2

胜任力冰山模型

资料根源：HAY公司

在图中，作为冰山川面下的部分，就是我们往常所指的人的“潜能”，从上到下的深度不同，则表示被发掘与感知的程度不同。在水下越深，往常越不

简单被发掘与感知。而在水面上的表象部分，即人的知识、技术与行为，则易于被感知。 1）知识。一个人在某一特定领域的专业知识。在公司中从事各样岗位

工作的员工，他们要高质量高效率地达成本岗位的工作任务，就一定掌握生产经营活动中所需要的各样有关知识。知识是员工胜任本岗位工作职责所必需的条件，但员工的绩效能否明显突出，事业可否获得成功，难以用其知识水平的高低进行测试和区分。判断知识的测试，常常没法连带测出本质的工作绩效，因为表面知识和技巧的丈量，没法真切与本质运用在工作上的知识及技巧相提并论。

2）技术。指结构化地运用知识达成某项详细工作的能力，即对某一特

定领域所需技术与知识的掌握状况。技术与能力是两个不同的看法。能力是个性心理特点之一，是指顺利成功地达成某种活动所必需的个性心理条件和心理特点。技术是从知识的掌握到能力的形成和发展的中间环节，技术的形成对能力的发展有侧重要的促进作用。

（3）自我看法。指个人自我认知的结果，对于一个人的态度、价值观与自我形象。一个人的价值观，能够展望个人在一段时间有监察条件下人的行为方

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企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

式。一个员工可否用胜任本岗位的工作，在岗位上可否有所建树、有所创立、有所发明、有所行进，有赖于较强的自我看法。

4）特质。身体的特征以及拥有对情境或信息的连续反响，是个人的某种偏向而致使的某些行为，如自信、压力的忍耐度、做事慎重当心、对于聆听他人的建议、工作有毅力能锲而不舍等等。 5）动机。一个人对某种事物连续盼望，从而付诸行动的念想。它能推感人追求或许避开某一事物，开始或停止某一种活动。动时机指导个人行为方式的选择朝着有益于目标实现的方向行进，并防备偏离。

岗位胜任力的分类

大多半将胜任力分为全员中心胜任力、通用胜任力、 如图2-3所示。

专业胜任力三种种类。

愿 景 使 命

战略/商业目标

中心价值观 分工/角色

专业胜任力

中心胜任力

领导力

管理胜任力

任职资格 图2-3

胜任力的分类

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从公司发展的愿景和使命出发，形成公司的中心价值观和战略目标。鉴于 中心价值观，亦即公司最基本的文化理念，形成公司全员的中心胜任力；而基

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企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

于公司战略/商业目标，决定了在不同的组织分工与角色下不同的专业胜任力。这类专业胜任力，对于在金字塔形组织结构中处于高端的决议层来说，即为领导力研究；对于中间的执行操作层来讲，则是胜任力的研究；对于技术专家和非管理人员来说，则是任职资格的等级评定。而包含了公司中心价值观和文化理念的中心胜任力，则构成了各种专业胜任力的内核，属于组织精神和动力层面上的驱动因素，也构成了公司文化落地的有力载体。通用胜任力是依照员工所在的岗位群，或是部门类型不同而需要的专业知识、技巧及能力。在多个角色中都需要的技巧和能力，但重要程度和精晓程度有所不同。这一系统是从组

织远景发展目标出发全面回答了公司的 “让适合的人做适合的事” 的现实 性要求，构成了公司胜任力系统、完好的序列。

岗位胜任力测评

岗位胜任力测评的定义

“测”主假如测评主体采用科学的方法，采集被测评者在主要活动领域中行为的表征信息；“评”主假如测评主体采用科学的方法针对某一胜任力测评目标做出量值与价值判断，或许直接从表征信息中引起与推测某些素质特征的过程。我们提出岗位胜任力测评是指以岗位胜任力为对象，依照岗位所在序列的特定标准，采用科学的原理和方法，确定促进各种从业人员产生高绩效的要点指标，并依照此标准对员工在执行岗位工作职责和岗位绩效目标实现过程中所表现出来的胜任力因素进行丈量和评定，以使员工具备的中心胜任力切合公司发展战略要求的过程。岗位胜任力测评本质上是一种更科学、合理的人材测评方法。

上述定义包含了以下几方面的内容：

（1）岗位胜任力测评以岗位为基点，环绕详细岗位的工作任务、职责和职权、要实现的绩效目标等进行议论。岗位不同胜任力要求也不同，每一个岗位都有不同的胜任力要求。依据岗位自己的工作性质、职能等，可将相像岗位合并划为一类，从而形成不同的序列。 （2）在睁开岗位胜任力测评以前，第一一定设定科学、合理的要点指标，这是成立该测评系统的前提。要点指标设定的合理与否，将直接影响到整个胜任力测评结果的可信和有效程度。假如没有要点指标的设定，岗位胜任力的测

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评就没有依照和标准，整个测评活动也就无从谈起。

（3）岗位胜任力测评是一个定量化的过程。岗位胜任力测评是一项议论技术，它需要依据预先设定的相对系统、全面的一套议论指标系统，依照必定的程序，对岗位胜任力因素逐个进行议论。经过岗位胜任力测评，得出公司内各个岗位胜任力的一个相对量值，并将结果进行摆列。所以，整

个岗位胜任力测评的过程是一个定量化过程。

（4）岗位胜任力测评是为公司战略发展与公司文化服务的。公司的战略

发展目标和要求，不同的公司文化的特点，决定了公司所需具备的中心竞争力，而公司中心竞争力的获取主要依靠员工岗位胜任力的提高。岗位胜任力测评技术本质上为公司辨别和衡量在各岗

位上的员工所应具备的和本质具备的岗位胜任力供给了一致的工具。如图2-4所示。

决定

企 业 战 略

公司中心竞争力

企 业 文 化

表现 要 服 求 务 决定

岗位胜任力与 员工的各样中心胜任 图2-4

岗位胜任力与公司战略及中心竞争力的关系

（5）岗位胜任力测评与人事测评是有区其余。 固然岗位胜任力测评与 传统人事测评所要求的能力素质有好多相像的地方， 特别是纯真从结果来看 的时候，但事实上岗位胜任力测评与传统人事测评在好多方面存在较大的差 别。人事测评没法的确的展望个人在生活与工作上的成功与表现甚至对于弱 势集体、妇女及低社会经济地位者的见解， 常常有所偏差，而岗位胜任力测 评重申将公司的战略目标，中心竞争力与员工的业绩水平、能力素质特点、 行为特点联合起来，利用标杆剖析，发掘此中存在的内在联系，在某种意义 上，岗位胜任力测评供给了一种新的人力资源管理的理念和思想。

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企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

此外，岗位胜任力测评与传统人事测评二者在测评目的上存在着根本差 别。岗位胜任力测评的目的在于科学判断员工能否具备并达到某岗位所要求 的各项胜任力标准，能表现员工最有效行为或潜能的发挥； 传统人事测评则 重视于全面认识员工各方面的能力与素质， 并无与某一特定岗位胜任力要 求相联系。

岗位胜任力测评原理

（1）胜任力可测原理3

原理一：胜任力测评可能性

个人的每一个行为（天生的条件反射除外）表现，都是其相应心理素质的特定表征。用数学式子能够表示为：

B=f（Q,E

）

此中，B：个体的行为表现 ：个体行为的表征方式或 ：个体的素质 ：个风光对的环境

比如：当一个人在公共汽车上看见一位孕妇困难地站着，就立刻站起来把 自己的座位让给她。那么： ：给孕妇让座

：看见孕妇、立刻站起来，感情 ：和善

：站着，困难地

该原理表示，人是社会的存在物，

其胜任力能够经过语言行为和非语言行

为及对外面世界的反应表现出来。人的素质包含很多方面， 这些方面能够区分 为一些基本因素，这些因素相互联系，相互差异，相互影响，相互，并通 过社会活动表现出来，共同提示人的素质。 我们能够经过因素剖析来测定人的 素质，原理一表示胜任力测评是可能的。 原理二：胜任力测评现实性

胜任力是一种相对稳固的组织系统，各个体不尽相同，它能够综合不同环 境下的刺激，使个体对这些不同的刺激作出一致的反响行为。 用数学式子可表 示为：

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企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

Q=

此中，Q：任力 ∫：分号，即和运算 B dE

个数学式子表示，任力

∫B×dE

：个体有代表性行 ：境刺激量、不同境

Q是不同dE境刺激下有代表行 B的和

（∫），即任力是不同境刺激下有代表性行的和。

比如，一个人有和善的素，那么他不只会在公共汽上老人小孩座， 并且有困的人也会意帮助，在集体宿舍里会控制自己来方便人， 无 是一面之缘是朋挚友，都会友谊相待。比如： Q：和善 B1 B2 B3 ⋯⋯

Q=∫B×dE=B1×dE1+B2×dE2+B3×dE3+B4×dE4+⋯⋯ 原理二表示任力行有性和充足性。 2）效参照原理

效参照是指利用特定的效或准来衡量效才能能够一个 人工作效利害的准。效模式

4

dE1 ：公共汽上、老人、小孩

：座 dE2 ：面有困的人 ：帮助 dE3 ：宿舍里、人 ：方便 dE4 ：一面之缘、朋挚友

以下2-5所示。

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企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

组织天气

个人差异 能力 才能

组织酬劳结

技术

任务要

兴趣

求 工作行为

工作绩效

组织结果

人品

(包含

产

品

态度

训练和发展经

希望1 希望2 酬劳偏好

过

人

员

一般的效标模式

程

图2-5

这个模式为研究决定标准行为的人和情境方面的因素，为发展工作绩效标准，为弄清工作行为、工作绩效和组织结果之间的关系，为确定和保存效标维

度供给了一个典范。该模式还供给了确定构收效标的心理结构的时机，也就是确定了每个效标所要丈量的内容。而常常被用在岗位胜任力研究方面的效标

有：①优异的表现。指统计上均匀数一个标准差以上的表现称之为优异的表现。②有效率的表现。这项的含义是指“最低可接受”的工作表现，假如一位员工的工作表此刻一分界点之下，即表示他没法胜任此项工作。

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企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

（3）个体差异原理

个体差异，顾名思义就是指人与人之间在个性特点上所存在的差异。正是 因为个体素质存在差异，不同素质的人适合不同的岗位， 才令人力资源中岗位 胜任力测评拥有重要性和可能性。假如个体之间不存在素质差异，

那么人力资

源胜任力测评将没法获取存心义的结果，测评最后将失掉其存在的价值。所以能够说，个体素质差异是人力资源岗位胜任力测评存在的客观基础。而学者们对能力的研究证明，人的差异呈常态散布。就以视觉反响力为例，在众多的被

试中，人们的视觉反响测试成绩老是呈图

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2-6所示。

企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

人 数

50% 25% 25%

测试成绩

图2-6

视觉反响力差异的正态散布曲线

5

这就是理论上的能力差异的正态散布曲线。这条能力差异的正态散布曲线 说明，在未经选择的个体中，大概有 50%的人能力水平处于中等状态，大概有 25%的人能力水平高于均匀水平，大概有25%的人能力水平低于均匀水平。但因 为人的能力差异永久不过一个相对变量， 所以人力资源部门只有依据每一个人的 能力丈量中所得成绩处于正态曲线中的地点，才能正确评估其能力水平。 （4）人岗般配原理

所谓人岗般配就是依照人适其事、事宜其人的原则，依据个体间不同的素质和不同的需求将其安排在各自最适合的岗位上，保持个体素质与工作岗位要求的同构性。经过岗位胜任力测评对个体素质进行丈量和议论，则能够明确个体素质结构、素质水平易各自适合的工作。所以能够说，岗位胜任力测评作为量“人”的尺子，在人与岗之间架起了桥梁。人与岗存有四种般配：

①工作要求与人的素质般配。要做到事得其才，人尽其用，有效使用。②工作酬劳与人的需要般配。要使酬适其需，人尽其力，最大奉献。③人与人的般配。要做到人与人之间协调合作，互补凝集，共赴事功，强

调团队精神。

④工作与工作的般配。要使工作之间权责有序，灵巧高效，发挥整体优势。6

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企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

匹 配

需 求 报 酬

工作 工作 人 人

素质 要 求

匹 配 图2-7

人岗的四大般配

岗位胜任力测评国内外有关研究

胜任力定义汇总

胜任力其英文根源单词Competency是一个在众多学科中被宽泛运用的看法，不同的学科中Competency有不同的定义。在临床心理学中，Competence

用于定义心理能力和意识、关怀他人的能力或许从事多种平常活动的能力。此后，

Competency被职业顾问用于定义与特定职位有关的知识、技术和能力。早期工业心理学家也使用“Competency”一词来解说在特定的职业的成功胜任。

总的来说，“Competency”一词在不同的领域均胜于定义在个人拥有某一领域的知识和技术并在某一特定任务或活动中有成功表现。“胜任力或胜任特点是有争议的看法，它们的含义由使用它们的人形成”（Chappell,1996）。表2-1列举了中西学者对胜任力定义的汇总。

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企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

表2-1

学者

《美国词源》

大辞典

McClelland

Guflielmino

McLagan

Klemp

中西方学者胜任力定义比较

时间

胜任力定义

拥有或许完好拥有资格的状态或许质量

与工作或工作绩效或生活中其余重要成就直接相像或相

1973

联系的知识、技术、能力、特质或动

机。

胜任力包含三个方面：（1）看法胜任力—包含决议能

力、

为组织利益找寻时机与创新的能力、 剖析经济与竞争环境

的能力以及如公司家一般的思虑能力等；

（2）人际胜任力

1979

—包含交流、领导、谈判、剖析及自我成长的态度等；（3）

技术胜任力----包含计划个人事业、掌管自我时间的能

力

等。

胜任力是指足以达成主要工作结果的一连串知识、

技术与

1980

能力。

一个人能够有效地或许优异地达成工作，

他所拥有的内在

1980

的基本特点。

个人固有的产生知足组织环境内工作需求的行为的能

力，

1982

这一能力反过来带来预期成效。

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企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

Boyatzis

Spencer

Derouen&

kleiner

McClelland

胜任力是指影响个人在工作上表现出更高工作绩效及成

1996

果的基本要点特征。

胜任力是指和参照效标（合格绩效或优异绩效） 有因果关

联的个体的潜伏基本特质。基本特质是指个人个性中最深

1993

层与长远不变的部分，不单与其工作所担当的职务有关，

更可认识其预期或本质反响及影响行为与绩效的表现。

胜任力包含技术、人际及看法等三

1994

类。

能将高绩效者与一般绩效者区分开来的能够经过可信方

1994

式胸怀出来的动机、特征、自我看法、态度、价值观、知

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企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

Ledford

Fleishman，

Wetrogen

Uhlman，& Marshall-

Mies

Byhan&

Moyer

Raelin

识、可识其余行为技术和个人特点。

胜任力包含三个看法：（1）个人特质，即个人独具的特质，

包含知识、技术与行为；（2）可考证的，即个人所表

现出

的、能够确认的部分；（3）产生绩效的可能性，即除了现

1995

在的绩效表现，还侧重未来的绩效。 整合三个看法，胜任

力是个人可考证的特质，包含可能产生绩效所具备的知

识、技术及行为。

胜任力是指知识、技术、能力、激励、理念、价值观

和兴

1995

趣的综合体。

1996

胜任力是指全部与工作成败有关的行为、动机与知识。

胜任力因素包含：（1）管理工作；（2）管理人；（3）技术

领导；（4）创新/改革；（5）客户关系；（6）道德规范；

（7）交流；（8）团队导向；（9）系统整合；（10）1996

财务管

理能力；（11）额外努力；（12）危机办理；（13）实践导

向；（14）质量承诺。

胜任力包含知识、技术、能力及其余藉以达成未来行

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企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

Blancero，

Boroski& Dyer

Mansfield

Mirabile

Parry

为目

标的因素，并能够分为类：（1）管理胜任力；（2）商

业胜任力；（3）技术胜任力；（4）人际胜任力；1996

（5）认识

/想象胜任力；（6）影响风格胜任力；（7）组织胜任

力；

（8）个人胜任力

胜任力是精确、技术与特征行为的描述，员工一定依此进

1996

修，才能胜任工作，并提高绩效表

现。

胜任力是指与高工作绩效有关的知技术、能力或特识、

点。

1997

胜任力是影响个人工作的最主要因素，是一个包含知

识、

态度及技术等有关因素的会合，可藉由一个能够接受

1998 的标

准加以衡量，与工作绩效亲密有关。

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企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

胜任力是指可丈量的，有助于实现任务目标的工作习惯和

Green

1999

个人技术。

工作中的人类胜任力其实不是指所有的知识和技术，

Sandberg

而是指

2000

那些在工作时人们所使用的知识和技术。

技术、能力以及价

胜任力是指致使高管理绩效的知识、 值

王重鸣

2000

观、个性、动机等特点。

资料根源：陈万思：《中国公司人力资源管理人员胜任力模型研究》

测评方法有关研究

（1）韦尔斯勒智力量表

，2004年5月

美国心理学家韦克斯勒长远从事心理测试的编制和研究工作，于1939年发布韦氏智力量表，此后经过不停订正和增删，形成了三个的测试量表：WAIS-（R韦氏成人智力量表订正版）、WISC-（R韦氏小孩智力量表订正版）、WPPSI（韦氏学龄前及小学生智力量表）。这三个量表分别于70年月末、80年月初由我国心理学家引进、订正，出了中文版并拟订了中国常模。因为韦氏量表一开

始就采用了离差智商，在丈量成人智力上所表现出的优势，使得该量表在实践中获取了更为宽泛的应用。韦氏量表一般用于个别实行的智力测试。大量的测评结果表示，智力水平在一般人口中的散布状况表现为中间大、两头小，偏向于正态散布趋向，如图所2-8所示，即中等智力水平的人在总人口中占绝大多半。所谓中等智力水平就是指智商值为100左右。

人 口 比 例 %

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企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

60708090 110120130

140 IQ

图2-8智商散布曲线

2）托兰斯创立思想测试

托兰斯创立思想测试是由美国明尼苏达大学教育心理学家托兰斯（）编制

的，是当前影响最大、应用最宽泛的创立力测试，从少儿园到研究生院都合用。托兰斯创立思想测试由图形创立思想测试、语文创立思想测试以及声音和词的创立思想测试三套构成，每套都有两个复本，以知足在研究中对创立力进行初测和复测的需要。内容归纳如表2-2所示。

表2-2

名称

托兰斯创立思想测试

内容

评分方法

按每一活动流利性、变包含7项活动；①发问：（2） 通

猜想原由：（3）猜想结果；（4）

语言创立性思想测试

改良建议；（5）不平常的用 途；（6）不平常的问题；（7） 假想

性、独创性三方面记分，

获取三个分数

包含3项活动：（1）图形构

这三项活动按流利性、灵

建；（2）达成图画；（3）绘

图画创立性思想测试

活性、独创性和雅致性记

图

分。

包含2项活动；（1）声音和 这一套测试只以反响的独

声音词语创立性思想测试

想象；（2）象声词和想象

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企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

创性记分

托兰斯创立性思想测试的评分者信度大多在 0．70～0．90之间，复本信 度和分半信度大多在 0．70～0．90之间。本测试在效度研究方面仍缺乏有力 的凭证。整套测试由 12个分测试构成。 （3）霍兰德职业独爱测试量表

美国心理学家约翰·霍兰德是有名的职业指导专家，他认为一个人的人品种类与其所从事的职业亲密有关，不同的人品特点适应于不同的职业。据此，他将人品种类分为六类，它们分别是本质型、研究型、艺术型、社会型、公司

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企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

型以及惯例型。当一个人的人品种类与职业相般配时，他会感觉内在的东路， 并充足发挥自己的聪慧才华；而当人品种类与职业相斥时，那么就对工作感觉 枯燥无味，最后没法胜任。霍兰德设计了一个六边型图示如图 2-9。

本质型 检查型

传统型

艺术型

公司型 社会型

图2-9霍兰德职业性向图示

7

代表关系邻近代表关系相斥代表关系中性

霍兰德指出，大多半人并不是只有一种性向，而可能同时包含数种不同的性向，性向与性向之间也非完好，而是分为兼容、中性、相斥三种状况。假如一个人身上的两种职业性向是相互排挤的，那么他在选择职业的时候就会比较踌躇彷惶；而假如一个人身上的两种或几种职业性向邻近兼容，那么他选择职业时就相对简单和快速些。

（4）国内BEC职业能力偏向测试

我国心理学工作者经过实验研究和检查研究，在能力偏向和各样不同的职业之间成立了联系，这样我们便可以依据被试任职业能力测试的各个分测试上的得分，来议论他在各样不同职业上的潜力。于是在我国便出现了种类颇多的职业能力偏向测试，此中一类是一般职业能力偏向测试，它用于职业定向，往常

包含一组波及各样职业活动的分测试。《BEC职业能力测试（Ⅰ型）是1988年由北京人材议论与考试中心（简称BEC）参照美国“教育与工业测试服务中心”编制的《职业能力布置量表（CAPS）》而开发的，是我国最早的一个成套职业能力偏向测试。该测试包含机械推理、空间关系、语言推理、数学能力、语言运用、字词知识、知觉速度和正确性、手指速度和灵巧性等八个分测试。

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企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

本章说明：

安鸿章、吴孟捷：《胜任特点模型》，《职业》，

2

彭剑锋，荆小娟著：《员工素质模型设计》，中国人民大学第一版社， P13

[英]MarkCook，(中)肖鸣政：《人员素质测评》，高等教育第一版社，

3 摘自C·R·詹姆斯“效标模式和效标的构收效度”，见《心理学简报》，1973 4 刘锦山：《人材测评谋略》，中国工商联合第一版社，，P55 5

赵琛徽：《员工素质测评》，海天第一版社，P54

6

朱晨海：《人品特质―种类理论与心理测评》，上海交通大学第一版社，，34 / 106

P38

企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

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企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

岗位胜任力测评必需性与可行性剖析

岗位胜任力测评的必需性剖析

中国公司人材测评的现状剖析

上海中智人力资源管理咨询有限公司在其人材测评专业网站上组织和实行 了全国性规模的检查活动。此次检查试图从中国公司对人材测评的认识、应用 率、使用议论、培训需求等多方面获到人材测评在中国公司的应用现状 ，为企 业成立科学的人材测评系统供给有关的理念启迪、决议支持、经验教训借鉴、 应用操作引导等，共同推动中国人材测评事业向更为成熟的方向发展。 （1）人材测评在公司的应用率

检查结果显示，在中国仅有%的公司在人力资源管理中应用了人材测评 技术，主要集中在民营公司（ %）和三资公司（%），而国有公司仅占%如图3-1 所示。

1

其余

民营公司 国有公司 民营公司% 三资公司% 国有公司% 其余 %

三资公司

图3-1 人材测评在公司中的应用率

只管当前大多半国有公司正逐渐由传统的人事管理系统向市场经济系统下

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企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

的现代人力资源管理模式变换，可是从人材招聘和选拔的门路、方法和观察的内容来看，成立一套客观量才、科学选才、合理用才的人力资源科学开发管理

系统仍旧是国有公司人力资源管理的一项重要任务。与国有公司的人事管理体 制改革历程对比，民营公司和三资公司在自己发展和壮大的过程中，管理者的

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企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

管理意识和看法能够让他们更为深刻地认识和意识到选人和用人上的风险，因 而表现出了对人材测评较高的接受程度。 从公司应用人材测评的地区特点来看， 发达地区对人材测评的采纳和应用程度较高，主要集中在北京、上海、广州三 地（30%）和其余省会城市、沿海发达城市（ 2）公司采用人材测评技术的方式

经过检查，我们认识到当前在应用了人材测评技术的公司中，有65%的企

业采用传统面试的方式，仅有%采用结构化面试，%采用纸笔测试和%采用情境模拟法。此中，情境模拟法的使用也主假如案例剖析（%），面谈模拟（%）等方法，而对公函筐（%）、无领导小组议论（%）、角色饰演（30%）等一些在中高层管理人员选拔中常用但专业性强的议论中心技术在本质中采用得其实不多；并且多半

公司（%）是由自己的人力资源部门来设计和应用情境模拟法。对照没有应用人材测评技术的公司的检查结果发现，人力资源管理有关人员认识纸笔测试的

有%，认识结构化面试的仅有%，而对情境模拟法更是知者甚少，仅有15％。这反应出很多公司的人力资源管理队伍中，不单自己缺乏拥有人材测评专业知识

的人员，对人材测评技术的认识浅薄，并且缺乏追求专业测评机构和人员辅助的意识，从而使得公司只管在人力资源管理中固然自我应用了一些人材测评技术手段，但使用方式单调，降低了人材测评技术在人力资源管理中的效率。

（3）应用功能的广度和深度

据统计，当前公司将人材测评应用在人力资源管理中最多的功能挨次是“人员招聘与选拔”（%）、“培训和发展”（53%）、“绩效查核”（%）、“人力资源规划”（%）等。而未应用人材测评的公司也认为此后最需要将人材测评应用在人力资源管理中的亦是这几个功能，见图3-2。

如图3-3所示的检查结果反应出一个令人沉思的现象：已应用人材测评的公司认为，在未来两年，人材测评在人力资源管理中需要深入应用的功能除上

述四种许多的功能以外，对“员工职业生涯规划”（增添%）、“员工心理指导”（增添%）和“团队诊疗”（增添%）的功能需求增强了。这显示出现代公司人

%）。

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企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

力资源管理愈来愈关注“人”的问题，侧重以人之道而达到公司生计和发展之本。 图3-3

人材测评在公司 HR管理当前波及的功能和将深入使用的功能

从公司应用人材测评的地区特点来看，发达地区对人材测评的采纳和应用 程度较高，主要集中在北京、上海、广州三地和省会及沿海发达城市。在中国 ，只有不到多半的公司在人力资源管理中不同程度地应用了人材测评技术， 并且主要集中在民营公司和三资公司。公司在中高层管理人员选拔与招聘中采 用议论中心技术的极少，其人力资源管理有关人员对此认识得也甚少。公司渴 望获取人材测评的专业知识和专业人材。当前公司将人材测评应用在人力资源 管理中最多的功能是人员的招聘与选拔；未来

2年，员工职业生涯规划、员工

心理指导和团队诊疗的功能需求将增强。快要多半的公司认为应用人材测评能 够提高人员招聘的有效性、科学性和培训的针对性，有益于吸引和保存人材， 提高了人力资源管理的业务效率。 测评中存在的问题剖析

1）工作说明书的成立未与绩效产生连结

多半的公司工作说明书是以公司工作岗位的工作职责、操作条件、绩效目 标为标准制定的，其所规范的常常是一个工作岗位的最低要求条件或许是门槛。所以这些标准往常不可以清楚地说明创立或提高岗位工作的绩效与工作条件的连结。公司在成立岗位胜任力模型的时候应当是要成立以创立高绩效导向的职能展望模型，而非仅以工作的操作性需求为标准，务必让公司人材测评的标准与人材的绩效表现产生连结。这个部分的模型在成立的时候应当尽可能地以实证研究资料为基础作量化剖析，以保证在统计基础上的价值与意义，而非仅利用经验值加以判断。要知道每个公司每个职位都会有其不同的特征，假如没有深入地考虑到公司文化与职位特征的差异，则其岗位胜任力模型的成立对于公司人材的优选毫无帮助。

2）过分主观的评估，缺乏客观的评估

从中国公司人材测评的现状能够看出，现有的公司人材测评多半仍是 采用比较主观的评估方式如面试等形式进行。往常这类评估模式无可防止地会遇到主试官的经验、态度、价值观、第一印象与受试者的外在条件和临场反响

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企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

等各种因素的影响，所以其实不可以公然地进行人材差异测评。任何单调的人材测 评方式均有其没法防止的弊端与风险。比如在面谈的模式中除了直接受主试官 的经验与能力影响外，对于受试者第一印象、刻板印象、月晕效应等等也都会 使面试结果产生较大差异，同时语言方式的讯息传达对个人特质传达的方式影 响最大。而一般的心理测评方式，多半也会或多或少遇到面试者的社会期许值 以及常模样本偏差的影响。所以对于公司而言，成立一套多元化与多角度的人 才评估不失为一种较佳的解决模式，以多角度的评估来分别单调考评的风 险。

（3）缺乏对专业评估工具的操作应用能力

固然有相当多的公司已经采用专业工具作为人材测评的辅助手段，可是常常因为采用以前未对工具进行深入的评估或选择，公司内部缺乏专业的操作人

才，缺乏对专业工具的认识，人事的异动、专业工具的导入未经完好规划等， 致使公司所采用的专业工具未能在人材选择的过程中发挥应有的功效。对公司 而言，在人材测评的过程中使用专业工具是必不行少的。但是怎样选择适合的 评估工具均有其特征与合用范围，公司应先就自己的需求与工具的特征进行了 解与评估，而后再作出选择。同时人材测评工具的导入与使用也绝非不过是企 业人力资源部门的一方面操作。 对现代公司而言 各

部门主管，所以在人材测评工具导入过程中，单位的参加及理解也饰演着特别 重要的角色。

（4）多半的评估方法经实证研究缺乏效度

事实上很多外国的实证研究均显示，多半的人材评估方法其实不具备太高的 效度。依据统计，面谈对真切认识面试者的特征本质上的精确度不到 20%，而 结构式的面谈固然有助于改良面谈结果的精确度，但其结果仍旧低于 35%的有 效性。而测评工具所能提高甄选人材的精确度依旧低于43%。愈来愈多的公司除了应用传统的面试与心理测试进行人材测评以外，同时也透过行为评估的手

法认识受测者的真切特质。其推行为评估的方式向来存在的，在对高层主管进行议论中心测试特别这样。而很多的外资公司也渐渐将简单行为评估的模式导入一般的人材测评模式中，而后在公司内部自行操作。往常透过行为评估的模式能够在受测者没有警戒心理的状况下较为真切地反响出其简单隐瞒的特征。

前述的各样问题均是造成公司人材测评决议偏差的常有因素，并会致使公司在人材优选与任用上可能存在风险。跟着现代公司的高度发展与公司竞争的

，一般人材测评决议多归属

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企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

日趋强烈，人力资源已代替土地、设备、资本成为公司竞争优势的重要构成部 分。而此中人材的评估决议更饰演着特别重要的角色，同时也更加遇到公司的 重视，因为决议适合与否可能直接致使一个公司的兴衰。正因这样，公司在面 临其成立用胜任力测评决议的要点议题时一定绝对当心慎重，从而为公远 的发展确定优异成长的基石。

岗位胜任力测评可行性剖析

岗位胜任力测评的成本—效益剖析

在现代决议理论中，两种方法对决议议论提出了却构化的模型。此中一种

方法为成本—利润剖析法（cost-benefitanakysis）（Flamholtz，1985；Karat 1996），另一种方法是多特点功效剖析法（multi-attribute

utility

，

analysis ）

（Edwards，1977；Huber，1980）。本文主假如从成本－利润方法来剖析岗位胜

任力测评的经济价值。

岗位胜任力测评的经济剖析波及胜任力测评利润与成本两个方面。

胜任力测评以前我们剖析员工的价值。一个优异绩效员工

在研究

（当员工的工作效率

或价值处于正态散布时，能够用“一个标准差”来定义优异的表现如图 3-1所

示）在公司的经济价值上贡献很大，1928年，英国学者Hull以前比较剖析了 很多职业中优异员工与一般员工的工作效率比，得出结论

“好员工的工作效率

是差员工的2倍”。所以，假如能采纳员工测评技术为企事业组织优选出优异

的员工，那么企事业组织就能获取更多的效益。

那么用什么方法来定义优异的表现呢？斯潘瑟认为用“一个标准差”

义优异表现比较合理。在公司经济价值的贡献上，对于一个非销售职员的产值

来说，在均匀数以上一个标准差的价值是

19-48%，但对销售职员来说倒是

来定

48-120%。守旧预计，一位优异的表现者经济价值，以工作每年均匀薪资乘以

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企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

其标准差的价值来计算。比如，近来一项检查发现，优异的销售人员其销售额 均匀为6700万美元，可是表现平平的销售人员均匀销售额则只有

300万。绩

效较佳组比表现平平组的销售员，销售超出 而是倍（或倍）均匀受雇者的薪资。如图

42 / 106

123%。它的差异不是只值 120%，

3-4所示。

企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

P Q R S T U V W X Y Z AA BB CC DD

50%

＄52,000 ＄148,000 %

-1 标准差 ＋1标准差

-48% +48% 薪资 薪资

0% 100%

%x 薪资 薪资 ＄100，000

2

%

薪资

EE 图3-4一个标准差的生产力价值这些资料的结果显示，本质的胜任力模

型所拥有的经济价值，能够帮助一个公司即便是多发现一位优异的销售员其所盈利益，相对于胜任的投资绝对是值得的。同时，为了改良绩效，公司在甄选和发展上，应当将优异员工的胜任力看作“标竿”或是“宏图”，而非浪费资源在公司中表现平凡之才的甄选及训练上。

FF GG HH II JJ KK LL

综上，本文使用英国学者Brogdend1950提出的公式和经济学中的学习曲 线两种方法计算胜任力测评所带来的利润。方法一：Brogdend公式 每年每个员工节俭的花费 =（r×Sdy×Z）-（C/P）

此中：r ：为胜任力测评中测评方法的有效性或信度系数； Sdy：以英镑或美元为单位的员工工作效率或产值标准差； ：员工在胜任力测评中的标准分；

：组织在每位求职应聘人身上花销的成本； ：胜任力测评经过率。

3

MM

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企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

上述公式表示，每个被录取的员工，每年为组织所节俭的花费，等于测 评的有效系数乘以 Sdy，再乘以该员工的测评标准分数，而后减去岗位胜任力 测评成本除以录取比率的商。

下边联合一个实例来应用这个公式。假定已知条件以下所述： （1）公司在年薪 20000英镑的标准差上招聘新员工，所以 Sdy能够按 40%-70%的法例计算，最高确认为 14000英镑。

（2）公司所使用的测评工具为智能测评量表，有效性为。

（3）所有被录取的员工的均匀得分为均值以上的一个 Sdy，所以Z=1。显 然这里说明公司所招聘的都是好员工。

（4）公司拜托咨询公司招聘，均匀每个应聘人要花销 480英镑的成本。 5）10个应聘者中有4个被正式录取，所以P=。

假定节俭的管理成本为F，那么F=（r×Sdy×Z）-（C/P） =×14000×1-（480/） =6300-1200 =5100

（英镑）

由以上计算剖析可知，经过测评后所招聘的员工，要比随机招聘的员工 多值5100英镑，一年中，4个员工总合能够为公司创立

20400英镑的价值。如

果组织的规模越大，招聘的员工越多，那么组织所获取的利益就会越大。由上 述可知，要提高公司的利润，能够经过提高测评的有效性、标准差或许标准分 来实现。

方法二：学习曲线

假如员工与工作相适合，降低学习曲线，从而提高生产效率，能够为企 业带来利润。如图 3-5所示。

经挑选、训练

成 100% 未经 挑选

本

A 基线

缩短

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企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

AC1

AC2

45 / 106

学期

曲线

B

企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

产量 a

利益

1/342/3 83/3 12

0

图3-5 胜任力模型降低学习曲线

4

图3-6 学习时间

5

图3-6的基本的假定（以技术或专业员工为例）：未接受正式训练的新进专业员工均匀需12个月达到全额（100%）生产力，在进公司第一年的生产力为

50%，使用岗位胜任力模型，促进员工赶快达到全额（100%）生产力，或达成更高的生产力。这样能够减少1/3至1/2的学习曲线时间，可达到较佳的均匀表现能力。

a

则缩短学期曲线的“利益”=f(x)g(x)dx+

0

此中：未经挑选的函数为 g（x） 经挑选的函数为

f

（x）

a

12

1g(x)dx a

经挑选达到全额生产力的时间为

由上述利润表示，我们使用岗位胜任力测评的目标：第一，减少达到100%生产力（有经验员工的均匀生产力

）所需的学习时间。第二，打破当前100%生产力基线：优异员工的表现水平。这就需要与员工交流、供给教育或精进工作技术，以便执行公司的策略或想法。供给员薪资讯以便拟订发展或生涯规划激发他们追求自我的发展。

经过上述两种方法的剖析，相对其余方式的用人标准，使用岗位胜任力测评能为公司带来更长远的利益，有益于公远经营目标的实现。

优化价值链管理

“价值链”的看法产生于上世纪八十年月，迈克尔·波特（Dr.MichaelPorter）在其作“CompetitiveAdvantage”中论述了最基本的“价值链模型”，

将公司的价值链环节分为五项“主要活动”和四项“辅助活动”，经过相互之 间的连结与运作，最后产生盈利并获取竞争优势。波特的价值链模型如图 3-7 所示。输入物流

生产制作

Inbound

输出物流 Operation

市场营销

服务 Outbound

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企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

Service

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Marketing

企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

公司基础设备 FirmInfrastructure 人力资源管理 HumanResourceManagement 科技发展 Technology 供给管理Procurement 图3-7

人力资源管理作为整个公司价值链的辅助活动，要求人力资源工作者更为 善于于整合价值链上的各个环节，在认识价值链上的每个环节的同时，还要了 解最要点的价值创立点，能够将对业务的认识转变成对战略的贡献，实现快速 改革，创立拥有竞争优势的组织文化。整合不同的环节，以获取比简单叠加环 节更高的价值，这才是好多人力资源工作者需要思虑的“

1+1>2”的问题。

波特的价值链模型

6

Development

从人力资源内部角度看，人力资源管理的中心也是一种价值链管理，在这 条价值链上有三个主要环节，第一个环节是“价值创立”； 第二个环节是“价 值议论”；

第三个环节是“价值分派”。岗位胜任力测评与人力资源管理内

部价值链的关系如图 3-8所示。

价值 价值 价值

招聘、培训、绩效查核、薪酬分派、职业生涯等

岗 位 胜 任 力 测 评

图3-8

“价值创立”

人力资源内部价值链

重申的是创立因素的吸纳与开发，即公司的选人问题。

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企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

它要求人们确定这样一种理念：知识创新者、公司家和员工是公司价值的创立 者，而此中的主导因素是知识创新者和公司家，只管他们的人数占不到公司的 20%，但他们却创立了公司 80%以上的价值。所以，公司必定要侧重吸纳一流人

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企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

才，同时也要侧重经过开发提高员工的价值。所以鉴于岗位胜任力的人员选任依照的是该工作岗位的优异表现绩效,以及能获得此优异表现绩效的人所具备的胜任特点和行为，同时还要依照候选人具备的素质对其未来绩效的引导

作用来实行招聘与选拔，令人力资源管理趋于完美，从而优化公司整个价值链。 “价值议论”重申的是要成立科学的价值议论查核系统，这一系统包含个性特质议论，职业能力议论及要点指标查核。岗位胜任力能够议论员工能否具备某一职务所要求的个性特质，或许说是“主题特点”，成立公司内部各样职务的胜任力模型。不同素质要求也就形成了不同职务的胜任力模型。在这个基础上，能够成立相应的测评系统，用以测定有关员工能否具备某一职务所要求的个性特质。同时，使用岗位胜任力测评还能够议论员工能否具备某一职务所要求的职务行为能力，或许说是职务胜任力。职业行为能力议论的前提是对公司的所有职务进行横的和纵的区分此后，明确各样职务的角色定位和价值要求，从而制定出各样职务的行为能力标准。有了这个行为能力标准，便可以用它来衡量应聘者或拟任者能否具备相应的职务行为能力，能否具备这一职务的任职资格。

价值议论还包含要点业绩指标查核。它指的是查核员工的工作能否达到某一职务所要求的要点业绩指标。对员工进行要点业绩指标查核的基础是在公司内部成立一个要点业绩指标系统，在这个系统中，个人目标、部门目标与公司目标之间保持高度一致。也就是说，公司先要依据不同期间的战略目标和管理要点制定出某一段期间（如某一年度）的要点业绩指标系统。这一指标系统的确定决不是某个领导人拍脑袋想出来的，而是经过对公司成功的要点因素及要点业务进行剖析、研究后确定要点业绩指标的项目，从而确定这些项目的丈量标准。

“价值分派”内容不单包含薪资、奖金、盈利、股权，还包含职权、信息、时机、学习等，此中最重要的是公司薪酬系统的设计。鉴于岗位胜任力的薪酬管理系统，主假如依据员工所表现出来的胜任水平来确定员工的薪酬水平，本质上为公司关注员工未来发展与潜伏价值供给了最后的落脚点，从而使员工与各级管理才能够为不停提高现有知识与技术水平，连续发挥自己优势与潜能而努力，也使整个鉴于胜任力的人力资源管理系统对公司的营运实践产生价值真着落到实处，这样就能极大地鼓舞员工去提高自己的胜任水平。其余，成立鉴于岗位胜任力的薪酬管理系统，能够帮助公司吸纳、保存更多拥有高素质、

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企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

高潜质的人材，增添了公司的中心竞争力。

人力资源价值链的三个环节拥有环环相扣的内在联系，鉴于岗位胜任力测评能够更好地完美公司人力资源管理的各方面，而这些又进一步支持了人力资源价值链，使公司价值的创立者发挥主动性和创立力，从而为公司带来更多的利益，创立了整合的价值，有益于实现1+1>2的价值主张。

有益于实现员工的动向化管理

系统理论重申的动向性和整体性，要求构成系统的每一部分在一致的系统目标引导下有机整合，在整体互动中生计和发展。在动向的竞争环境中，经过对员工实现动向的管理，有助于公司的长远发展。员工动向管理是指公司在既定发展战略、愿景和战略目标前提下，环绕人员流动的影响因素与环境的变化以及自己的资源与能力的提高，所进行的员工招聘、员工评估、员工调整和拟订新规划等方面的活动；同时运用动向评估与调整的方式对原有的员工进行动向管理。

鉴于岗位胜任力的员工动向管理的基本思路是：依据公司的战略目标，文化、业务策略特点和员工成长的内在发展规律，提炼出同类业务人员的技术特点和成功行为特点，形成该类业务人员资格标准和行为标准，并以此标准来规

范与培训业务人员，提高其技术，改良其业务行为，以提高员工个人工作业绩，实现公司目标。其基本结构模型如图3-9所示。

战略目标

公司业绩 人员技术 行为职 个人绩效

专业人材 岗 位 胜 任 力

图3-9

鉴于胜任力的动向管理基本思路

推行灵巧的动向管理，使整个人力资源管理系统更为科学、完好。这类动 态管理被区分为 4类：员工技术议论管理、行为议论管理、改良培训动向管理、 业绩动向管理。技术议论管理主要以员工所具备的技术能否切合所在岗位的要 求，行为议论是对员工的工作行为能否切合胜任模型的要求，改良培训管理是

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企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

针对员工在进行岗位胜任力测评以后，拟订相应的培训计划，业绩动向管理则 主假如对员工的工作结果进行的评定。经过按期的资格等级评估和职业行业能 力议论，使员工的胜任能力不停地由较低的能力水平向较高的能力水平提高， 业务行为从不职业到职业的转变，因此员工肩负责任愈来愈大，职业化水平越 来越高，业绩不停地获取提高。有助于实现人力资源管理的连续性、循环性发 展，提高公司的中心竞争力。如图 3-10所示。

更大责任 更职业化

胜 任

业绩提高

技术议论

水

改良培训

行为议论

平 提

技术议论 行为议论

业绩提高 改良培训

高

工 作

7

图3-10 鉴于岗位胜任力的动向化过程

鉴于岗位胜任力的动向管理最重要的特点是员工业务行为的规范化，它不 仅要认识员工做了什么，做得怎么样，并且要认识员工是怎样做的。它重申的 是过程，即你是怎样达到目标的，结果不再是议论员工能力的独一衡量标准。 同时，在动向的竞争环境中，公司将推行战略性人力资源管理，人力资源部的

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企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

工作范围不再于招聘、培训等工作内容，而是被整合到公司的战略、营运

等流程中去，并肩负起新的职责。这类新的角色定位令人力资源部能够为组织的战略和营运装备适合的人员，使整个组织的战略管理能力获取提高。而推行

岗位胜任力测评支持人力资源管理的各项工作，无疑成为公司人力资源管剪发 展的加快器。

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企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

本章说明：

1

龙燕梅、唐忠明：《中国公司人材测评现状检查》 ，《人材评估》，，P30

[美]LYLE，Jr.，PhD、SIGE，魏梅金译：《才能评鉴法》，汕头大学第一版社， [英]MarkCook，(中)肖鸣政：《人员素质测评》，高等教育第一版社，，P29

[美]平狄克、鲁宾费尔德著，张军、罗汉、尹翔硕、谢识4 子译：

《微观经济学》，中国人

民大学第一版社，，P200

[美]LYLE，Jr.，PhD、SIGE，魏梅金译：《才能评鉴法》，汕头大学第一版社，，5 P350

6

7

[美]迈克尔·波特，陈小悦译：《竞争优势》，华夏第一版社，

张建国、窦世宏、彭青峰著：《职业化进度设计》，北京工业大学第一版社，，P25。

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企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

岗位胜任力测评系统的建立

在上一章对岗位胜任力测评的必需性与可行性进行剖析的基础上，针对人 才测评存在的问题，本文认为第一应当成立与组织相般配的岗位胜任力模型， 其次运用多元化与多角度的人材评估，分别单调考评的风险，第三，透过 行为评估的手法来反响真切特质，最后要谨慎的选择与导入人材测评的工具。 鉴于上述建立思路，本章将岗位胜任力模型与人材测评工具相联合，建立相对

合理的测评系统。这一系统包含三个要点因素：成立岗位胜任力模型、确定测评方案和实行测评，采用人材测评工具进行岗位胜任力测评，使用辅助工具—

层次剖析法来确定指标权重。系统的建立如图 4-1所示。

员工、管理者、组织参加与支持 成立

实

确定

岗位

高绩

施

测评

效、高

测

理念、

文化、

胜任

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企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

力模

岗位胜任力测评结果的应用

图4-1 56 / 106

岗位胜任力测评系统框架

企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

成立与组织相般配的胜任力模型

岗位胜任力测评系统的科学合理，最要点也是最重要的一步就是胜任力模型的成立，所谓胜任力模型，是个人素质的结构化组合，对胜任力的内容和评判胜任力水平高低的等级都有明确的描述和界定。本文主要从剖析胜任力模型的界限下手来成立与公司绩效相联合的岗位胜任力模型。

胜任力模型的界限

像任何一种科学方法相同，胜任力模型只好在必定的条件和范围内应用。高出了这个范围，胜任力模型就不再有效，甚至会造成危害。所以，认识胜任力模型的有效界限，对于任何一个试图引入或正在应用胜任力模型方法的公司

都是十分重要的。胜任力模型的有效界限主要有三个方面

1

:

（1）合用于那些潜质比知识技术对创立绩效更为重要的职业。胜任力模型

主要反应的是潜质，而并无涵盖创立绩效所需要的所有素质，像工作所需要的知识、技术和智力等，在一般的胜任力模型中都没有反应或反应得很不充足。所以，只有在潜质的确比知识、技术，以致智力更为重要的时候，依据胜任力模型进行人员选拔和进行其余人力资源管理工作才是合理和有效的。对于绝大多半职位，特别是管理岗位、销售岗位等，潜质比知识、技术，以致智力更为重要。而对于一些知识、技术和智力的作用超出潜质的作用职位的绩效来说，胜任力模型就不该看作为人员选拔和其余人力资源管理活动的主要依照。 2）需要选拔优异员工，而不单是合格员工。一般状况下，公司需要的都是能够创立优异绩效的员工。但在个别状况下，公司也可能情愿需要一个此刻就合格的员工，而不是需要一个未来能创立优异绩效的员工。

3）公司具备优异的专业知识和技术培训系统。一个公司具备优异的专业

知识和技术的培训系统，便可以主要依靠潜质，也就是胜任力模型来选拔和管理人员。比如：宝洁公司在人员招聘中高度依靠于胜任力模型，其外面招聘基本上只面对没有经验的应届大学毕业生，而排挤有工作经验的人员。相反，一个没有优异的专业知识和技术培训系统的公司，在人员选拔中则需要更为注意候选人的专业知识和技术，而不是纯真依靠胜任力模型的要求进行人员招聘。

成立岗位胜任力模型的方法及议论

（1）曼斯菲尔德的建模方法

2

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企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

曼斯菲尔德（Manfield）给出了开发胜任力模型的两种方法： 一是从零开始 的胜任力模型成立，二是改造经过考证的胜任力模型。表 法的使用步骤。

4-1给出了这两种方

表4-1

从零开始

开发胜任力模型的两种方法

改造一个经过考证的模型

确定个人和工作组的绩效标准

确定个人和工作组的绩效标准

确定达到、超出和低于绩效标准的个人和工 作组

确定达到、超出和低于绩效标准的个人和 工作组

采访任职人员和知情察看员

直接察看任职人员 ---“生活中的一天”

开发胜任力过渡剖析数据，找寻主题和模 式，并且找出优异员工和一般员工的差异进行检查并/或许组织焦点集体访谈以使更 多的人介入，查验胜任力对工作的有关程度

和重要性

剖析由检查或焦点集体访谈所获取的数据， 并以此对模型进行改正

论证模型：发放一个 360度检盘问卷来确定

与优异员工有关的胜任力

进行广泛检查和 访

谈，以使更多的人介入， 并检测胜任力对 工作的有关程度和重要性

剖析由检查或焦点集体访谈所获取的数 据，并以此对模型进行改正

论证模型：发放一个 360度检盘问卷来确 定与优异员工有关的胜任力 达成模型

/或许组织焦点集体

达成模型

从零开始。这类方法需要利用从内部采集来的数据来开发胜任力模型，目 的是确定那些被认为对高绩效存心义的胜任能力。这类方法合用于为组织内的 任何工作、职能或许角色开发胜任力模型。它固然浪费时间，可是，它的结果

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企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

是适合详细的职位和详细的公司的。

改造经过考证的胜任力模型。这类方法与从零开始的方法相像。主要的差 别在于这类方法以经过考证的胜任力模型作为出发点，而不是对任职人员进行 大量的采访和察看。这类方法能够节俭用于数据采集、剖析和论证时间，可是

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企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

一般性的模型可能不可以针对特定的工作和职务，不可以重申获取成功所需要的专 业技术和知识。这类方法最适合跨几个职能的领导和管理职位，以及那些只要 要有限专业技术和知识的职位。表 4-2列举经过考证的一种胜任力模型。

表4-2

协调客户

销售胜任能力模型

3

供给商的战略目标：发现为客户增值的时机，并增强与客户成立的关系对于本组织的价值。 听取产品以外的需求：找寻改良工作流程的潜力和时机，为客户供给增值服务。理解决议对财务方面的影响：理解决议对客户及本组织的财务方面的影响，量化并

传达两方关系价值。

分配组织资源：明确主要贡献者并传达有关信息，成立一种合作性的、以客户为中心的关系。 使用协商式的问题解决方法：创立新的解决方法，为客户定制产品与服务，愿意并 能够打破惯例，并在必需时做出改变。 成立忠诚的客户

供给商关系：致力于实现两方的使命、价值观和梦想。

不停地自我评估和学习：保证从客户、同事及经理那边获取反应建议。

使用基本销售技术：成立友善关系，发现客户需求，描述产品特征能够带来的利处，适合办理异议，妥当达成交易。

成立和实行战略性的客户浸透计划：描述与客户交易合作的宏图。

（2）斯潘瑟的古典、专家及未来工作方法

斯潘瑟（spencer）认为有三种方法能够用来成立胜任力模型

4

：一、使用

效标样本的古典研究设计；二是运用专家辅助的短期研究设计；三是在工作人 数不足，没法供给优异与一般绩效者样本时，单调任职者与未来工作的研究。 古典工作胜任力模型设计

6包含个步骤：①定义绩效标准，②确认效标样本，

③采集资料，④剖析资料、发展胜任力模型，⑤考证胜任力模型的有效性，⑥

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企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

准备应用该胜任力模型。完好的胜任力模型成立需要两到三个月的时间，视进 度、行为案例访谈而定，真切的时间约为30个工作日。这类方法最大的长处是经过访谈获取的胜任力因素，正确率最高，可是耗时长，需要的成本也较高是

其最大的两个弊端。

以专家为基础的简洁的胜任力模型设计一般包含 4个步骤：①招集专家；

②选择性的进行行为案例访谈；③剖析资料、发展胜任力模型；④考证胜任力模型的有效性。这类专家法不进行行为案例访谈时，能够在一天内达成，相对

古典方法，要节俭好多时间，并且成本也较低，固然有些模型缺乏行为案例访谈所具备的丰富资料与有效性，可是仍旧能够在很短的时间内供给可贵的资料。

未来的工作或单调的在员工作。研究未来的工作方式有

3种，理想度由低

至高分别为①专家“揣测”；②由已知能力有关性做工作因素的推测；③以此刻从事近似工作的员工为样本。由专家来剖析未来的工作，与上述专家法的过程

近似，专家甚至能够想像，未来工作可能面对到的一般状况会有何重要的事件，而后再确认应当具备哪些才能有效地办理这些状况。单调任职者工作能力是由与该员工互动的要点人员采集而来。这类方法合用于难以定量的工作剖析。

（3）麦克利兰的胜任力辞典

自19年起，美国心理学家麦克利兰（McClelland）开始对200项工作所波及的胜任力进行研究，经过察看从事某项工作的绩优人员的行为及其结果，

发掘致使其绩优的明显特点。经过逐渐发展与完美，总合提练并形成了21项通用胜任力要项，构成了胜任力辞典的基本内容。研究小组归纳了一系列行为方

式，记录了大概760种行为特点。此中与360种行为特点有关的21项素质，能够解说每个领域工作中80%以上的行为及结果。所以，由这21项素质便构成了胜任力辞典的基本内容，并且每项胜任力都会由对应的各样行为特点来加以阐

释。

事实上，胜任力辞典的发展与完美对于一个处于不确定性环境中的公司而言，也要重申其不停更新、提炼、增添与剔除的动向过程，这个过程不只不违反公司培养中心竞争力的要求，同时也能够表现胜任力辞典为公司创立个性化胜任力模型所发挥的基本依照与标尺作用。表4-3是胜任力辞典示例。

表4-3 等级

行为特点

人际交流评量

5

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对他人认识之深度

缺乏认识，误会或对他人的知觉及行动觉喜悦外；此中也包含主要以种族、文化或性其余刻板印象对待他人。

不适切，未展现对他人明确的洞察力，但又没法语气显示产生严重的误会，些一等级常常与直接说服力联合。

认识情绪或内容，认识当时的情绪或陈说清楚的内容，但不是二者都认识。情绪和内容二者都认识，认识当时的情绪和陈说清楚的内容。

认识含意，认识现有还没有说明的想法、担忧或感觉；或督促他们自动自觉的采纳行动。

认识根本议题，认识根本问题所在：某人对连续感觉、行为或担忧的原由；或持平对待某人特定的优弊端。

认识复杂的根本问题，认识他人的基本态度、行为模式或问题的复杂原由。

国内使用胜任力模型存在的问题与对策

1）胜任力模型质量不高

衡量胜任力模型的标准，在于能否客观、完好和正确地反应了职位所需要

的任职资格，特别是潜质方面的任职资格，而我国公司当前所开发的胜任力模型，因为其技术复杂、难以掌握以及语言和文化等方面的阻碍广泛达不到这样的要求。为战胜胜任素质模型开发方面的困难，公司可采纳以下对策：

①从要点职位下手，采纳顺序渐进的开发策略。先选择一些要点职位作为打破口，待累积了必定经验后再全面展开。从要点职位下手，不单能够节俭成本，躲避风险，并且能够令人力资源管理部门的人员防止因失误而处于被动的地点。

②选择确有实力和经验的咨询公司。公司在首次开发胜任力模型时，一般要借助外面咨询公司的支持。因为胜任力模型是一项新技术，国内在该项技术的应用方面真切有经验的咨询公司和专业人员其实不多，所以公司在选择时要分外的注意。

③采用360度行为事件访谈法。访谈所采集事件的客观性、有关性和完好性，62 / 106

企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

决定着胜任素质模型提炼的质量。我国的许多公司中，人际关系复杂，内部矛盾千头万绪。在这样的环境下，假如不过是访谈任职员工，常常难以获取切合质量要求的行为事件。所以，就某些事件，同时访谈任职员工的上级、下级，以及内部或外面客户，以便获取质量更高的行为事件。

④公司管理者亲身参加胜任力提炼工作。在胜任力模型开发中，公司管理人员和咨询公司各自有其不行代替的作用。咨询公司主假如供给技术支持，而在

一些要点判断上，公司管理人员的作用是不行代替的。最需要管理者参加的环节，就是胜任力的提炼。其余，胜任力模型的真切使用者是公司管理人员，亲身参加提炼工作，有助于公司管理人员正确掌握各项胜任素质的含义。

⑤联合胜任力模型的开发进行人力资源和管理诊疗。胜任力模型开发要求进行宽泛的行为事件采集，在此过程中，管理者能够捕获到很多过去被隐蔽和忽视的重要信息。

（2）胜任力模型难以发挥作用

胜任力模型是人力资源管理中的一项辅助性工具，其自己不行能地发挥作用，只有融入到人员选拔、培训、绩效管理等工作中，其价值才能获取表现。从当前中国公司现状看，对胜任力模型的应用价值认识不清，公司中人力资源管理措施不配套，即便已经开发的胜任力模型的作用发挥也不充足。为战胜胜任力模型使用方面的困难，公司可采纳以下对策：

①增强培训，进一步认识胜任素质模型的各项作用。公司也能够邀请一些有经验的高校、咨询公司的专业人员供给培训。

②成立健全公司的人力资源管理配套系统，特别是绩效管理系统。一个与胜任力模型配套的绩效管理系统，一定切合特定的要求，此中最重要的是：一定主要针对执行岗位职责和执行岗位任务所获得的成就进行绩效议论。一定包含绩效剖析过程。只有鉴于绩效剖析，才能找出好的成就绩效与哪些胜任力有关，不良的成就是因为哪些胜任力的缺点。也只有在这个基础上，才能成立胜任力模型，以及睁开针对胜任力的培训。

“整合法”成立岗位胜任力模型

当前国内大多半还没有能力去开发从零开始的胜任力模型，往常都是在已 有模型的基础长进行胜任力模型建立。这类舶来品在外国固然获得必定的成就， 可是本质应用中不够切近于中国的市场经营环境，在不同职位和层级上的胜任

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企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

力要求不够聚焦，对于国内人力资源工作的指导意义和应用价值极少。综上，

本文认为在成立胜任力模型的过程中，应当采用一种“整合法”，即联合各样方法的长处，兼备对成本和工作周期的考虑，并整合性地运用数据剖析方法，为

胜任力模型的成立供给一种妥当均衡科学依照、成本投入、时间耗用等各方面因素的门路。国内公司在成立胜任力模型的过程中，应当加入公司文化与战略愿景因素，形成鉴于公司文化和公司战略的胜任力模型，希望以此达成由虚入实、落地生根的成效。

详细来讲，公司第一要依据自己在中国的角色定位和竞争策略，对经营发展目标进行再澄清，明确公司的中心竞争力即要点成功因素，在此基础上，再考虑对相应层级和职位上的员工进行胜任力的详细化，在此过程中还要与已经考证的通用胜任力模型相对应，成立本地化的胜任力模型，在此基础上对胜任力测评，按其结果进行员工的选拔—荣膺—发展，最后成立起解决其战略需乞降现实需求的员工发展计划，特别是要点岗位的高级经剪发展计划，使得公司在业务快速发展期间获取优异的员工，并使原有员工的能力获取提高。因而可知，胜任力模型研究使得人力资源工作提高为系统性的公司战略管理行为，而模型中清楚、明确的胜任力关系性行为，也为员工的自我学习、提高供给了很好的参照指导作用。图4-2列出“整合法”建立胜任力模型的步骤。

确定剖析

公司文化

确定高绩

公司战略

一般员工 高绩效员工

访谈调研

低绩效员工

胜任力类型、

排序、等级

/ 106

企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

图4-2

“整合法”建模步骤

同时公司还能够依照胜任力辞典建立胜任力模型。上海人材有限公司不久 前成立了中国管理人员通用胜任力模型。 该模型的21项素质每项分为5个等级。

第1级为没有显示应具备的素质；第2级为当前较弱的素质；第3级为已经具备的素质；第4级为已经成为优势的素质；第5级已经成为明显优势。如图4-3。

组

织 水 平

管理上级 组织觉醒 关系能力 人 际

平级合作

市场意识

水

组织用人 培养部下 诚信正直

平

语词悟性

个 体 水 平

移情能力

说服感化

行为塑造

开放系统 追求优异 前瞻主动 专业成就

剖析归纳

谋略筹备 图4-3

自我功能 情绪管理

6执着专注

管理人员通用胜任力模型

岗位胜任力排序—测评指标权重的确定

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企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

岗位胜任力测评最后要达到的结果应当包含被剖析的职位应当哪几种素质要求，同一职位对不同素质之间的重要程度，不同职位对同一种素质要求的重要程度。所以在达成胜任力模型的确定后，还要认真衡量一下，每种胜任力及此中的每个指标在整个测评标准系统中所处的地位和作用。确定权重的方法有德尔菲法、层次剖析法、多元剖析法和主观经验法，本文主要采用层次剖析法来确定指标的权重。层次剖析法把专家的经验认识和理性的剖析联合了起来，并且两两对照剖析的直接比较法，使比较过程中的不确定因素获取很大程度的降低，是确定权重中常用的一种方法。使用层次剖析法主要有以下几个步骤：

成立递阶层次结构

依据公司已经确定的胜任力模型中所包含的指标因素，成立递阶层次图。

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企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

我们这里假定有

3个指标，即成就导向、亲和力和影响力，如图 4-4所示。

工位任力 A

成 就

影

和 力

响 力

表 达

⋯⋯

能 能

4-4 位任力的次构

结构判断矩阵

针瞄准则A，3个被比较元素经过两两比较构成一个A=（aij）3×3的矩阵，在同一层次上的

指标依据斯塔的相对重要性等级表，列出两两比较矩阵，依照公式计算出每项指标的相对优先权重。

表4-4

斯塔相重要性等表 定 明

相重要程度

1

相同重要 二者所属目献相等

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企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

据一个比另一个的果稍 3 重要

5

基本重要或高度重要

据一个比另一个的果更

略重要

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企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

为重要

一个比另一个测评的结果更为重要，

的确重要

7

其优势已为实践证明

绝对重要

以上两相邻程度中间值

明显重要程度能够断言为最高 需要折中时采用

9

2，4，6，8

依据斯塔相重要性等表，依照工所在位的、性和任等来确定它各自的重，，将指两两比。 表4-5

测评指标权重确定示例

A

B1

B2

B3 W

i

B1 B 2 B 3

aij

1 a 21 a 31

a12 1

a13 a 23

a 32

1

表4-5中重分派的详细方法是，B1与B2对比，若B2比B1略微重要，在B2行B1列交错B22，在B1行B2列交错B11/2⋯⋯以此推，直到所有比完止，获取所有数据。

算各指的重

依据下边公式4-1，我来算各指的重 。

71

n

Wi=n j1

n

aij j1 aij

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企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

0≤Wi≤1

n

Wi=1 （i=1，2，3，4，5） i1

（4-1）

Wi------ 该项典型指标（目标）的权重；

n-------

标准系统中指标的人数；

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企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

i----------- 行号；

j-----------

a

i---------j ---

列号；

相对重要等级。

A与

B

同理，二级指标的权重也采用此种方法来确定，下一级指标也是这样，这 样我们便可以科学合理的计算指标的权重。

这类方法有一种变形称为对偶比较法，权重分派的详细方法是：设

是被比较的两个指标，若认为A比B重要得多，则将A记为4分，将B记为0分；若认为A较

B更重要些，则将A记为3分而B记为1分；若认为A与B相同重要，则给A和B各记2分。而后将每列的得分数相加即获取各个指标的部分，计算指标得分总数，最后将每个指标部分除以总和，获取每个指标的权重。

之所以有种方法，是因为当指标项目一多，配对的次数将按几何级数增大，增大了工作量，计算起来也十分的麻烦。为了提高靠谱性，还需要找一组专家，评判权重的均匀值，获取比较靠谱的权重数。

一致性考证

在确定权重以后，我们还需要依据公式作一致性考证。

CI CR=RI

m

I=

max－

m-1

∑

∑

（4-2）

i

max=

m

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企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

CR为随机一致性比率，RI为均匀随机一致性比率，取值见表4-6，当随机一致性比率CR＜时，判断矩阵知足逻辑一致性。max为最大特点根，m为子目标数，i为该层子目标成对照较矩阵的72 / 106

特点根。

企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

表4-6 随机一致性指标（简称（ RI）

N 1 2 3 4 5 6 7

RI

经过上边四个步骤确定了各个指标的权重，这样公司便可以依据确定的权 重，对胜任力模型中的构成因素进行排序 (如图4-5所示)，区分等级，从而确定对胜任力的测评方案。

专业人员 管理者 领导者

成 亲 影 成 亲 影 成 亲 就 和 响 就 和 响 就 和 动

力

力

动

力

力

动

力

图4-5 胜任力排序示例

确定多元化的岗位胜任力测评方案

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影响力

企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

胜任力模型能够得出一个与岗位特别般配的职位要求，不同的人力资源经 理在应用模型去议论员工的时候，

都有不同议论的标准，这样常常会出现偏差，

假如没有相应的测评则只好主观的决定其能否具备胜任力。测评系统是属于比 较大众的一般测评方法，比方个性测试。而胜任力模型是公司从组织的层面来 考评一个职位，来决定招聘的人员和员工的发展状况。所以胜任力模型是车， 测评系统是油，没有油的车是很难驰骋的，要将胜任力模型和测评系统联合起 来互补。

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企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

测评工具存在的问题与改良

测评技术在构成上大概有六大块内容，一是个性质量测试，二是职业适应性测试，三是能力测试，四是组织行为评估，五是情境模拟测试，六是高绩效管

理测试。详细内容如表4-7等所列为人力资源测评系统的各项工具汇总表，由此可能对各样工拥有一个全面的认识。

表4-7

8

基本测试工具汇总

主要测评工具 丈量维度

个性质量测试

乐群性；敏锐性；稳固性；影响性；开朗性；规范性；交 卡特尔16种因素人品测试 际性；自律性等

DISC个性测试 支配性；影响性；稳固性；听从性

正性情绪偏向，负性情绪偏向，乐群性，责任心，内控性； 管理人员个性测试

A型人品，成就动机，面子偏向等

职业适应性测试

生活特征问卷 风险动机；权利动机；亲和动机；成就动机

需求测试 生理需要；安全需要等五个层次

经营取向；交际取向；艺术取向；研究取向；事务取向； 职业兴趣测试 技术取向

能力测试

多项能力、职业意愿咨询 语言能力；看法类比；数学能力；抽象推理等

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企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

数目剖析能力测试 数目及数目关系的辨别和剖析能力

逻辑推理能力测试 思想能力测试，评估思想的逻辑性、灵巧性和发散性

敏感性与交流能力测试 表4-8

一般人员的人际敏感性；营销意识；交流行为偏向等

基本检查工具汇总

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企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

主要测评工具

丈量维度

个体行为评估

工作感觉评定

工作满意度

价值取向评估

理论取向；经济

领导行为评估

交流方式评定

-政治取向；唯美取向；交际取向

测查正确的上下交流的知识和技术掌握状况

矛盾对付方式评定

非抗争型；退避与适应；解决问题型；竞争等。

工作习惯评定

测查科层意识

改革意识评定 集体行为评定

测查正确的上下交流的知识和技术掌握状况

集体健康度评定

共同领导；团队工作技术；团队氛围等

集体绩效评定

表

4-9

主要测评工具

评估团队绩效

鉴于情境的测试工具

丈量维度

公函筐测试

工作条理性；计划能力；展望能力；决议能力等

无领导小组议论

组织行为；洞察力；聆听；说服力；团队意识；成熟等

结构化面试

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企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

评估综合剖析能力、仪表风采、情绪控制能力等

（1）测评工具存在的问题

这些人力资源测评工具几乎所有是从外国引深造订的，所以，这些工具在导 入过程中会存在一些问题：

①文化差异。以西方文化为背景编制心理测试，其量表都是对西方人研究

的结果，难以完好适应于中国人。中国人在做心理测试时常常会产生社会赞成心向、“中庸”心向、默认心向等反响，常常见面对一种矛盾的窘境，习惯于向

亲友挚友倾吐，而不习惯于对陌生人、外界表露与议论自己，所以不真切回答 的偏向较大。

②“外国线索”效应。中国被试者在授受心理测试时，对原量表所属国家

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企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

的文化愈认识，回答时造成的偏差愈大。因为被试者在被测过程中，老是将测 评的内容与所属国家进行比较，

忽视了本国的特点，使所测并不是真推行为自己。

③测评的范围有限。任何一种人力资源测评技术或方法均有自己的合用范围，没有一种人力资源测评技术能够涵盖人类的所有行为特点。比方，无领导小组议论能评估到被试者作为领导的心理特质，却很难评估到被试者作为学者的心理特质。

④测评的成本大。对于情境测试要花销大量的人力、物力、财力和时间。从情境测试的设计到道具、场所、助手、时间的安排，从评分者的培训到组织评分者议论得出一致的评估结论，都要花销很大。

（2）测评工具的改良

对于上边测评方法存在的问题，我们只有使用多种测评技术，对测评对象

的不同角度和不同层面去测评，才能获取比较正确的展望结果。主要从以下几个方面对其进行改良：

①增强测评方法的多元化。人力资源测评离不开社会、文化、组织等环境的，人的测评是人在与环境的互动中发展的，所以要依照文化差异、员工不同的特点进行设计。对于招聘或荣膺决议，能够依照测评指标数目、岗位级

别和效度要求等决定设计的复杂性；对于培训需求，往常会设计大容量的方式，以达到充足、全面地衡量测评对象资质的目的；对于职业生涯规划，继任计划

等，使用人与角色般配技术融入施测过程等等。

②优化流程，提高测评操作的正确性。对于无领导小组议论，我们能够采 用指定角色的小组议论，战胜集体特点的影响，让每一位测评对象被指定饰演 一个比较固定的角色来参加议论，这就要求测评对象不单要提出建议，还要站 在自己部门的立场上发布看法。加入计算机和其余辅助设备，如将情境模拟的 表现计算机化。采用“整体情境”更多地引入情境模拟以外的技术来作为增补。 ③降低施测成本，使大规模施测成为可能。经过方法的信息化，整合测评专家的知识和经验，降低人工成本。另一方面，规范技术操作系统，实现规模经济，增强测评标准化，使测评在操作过程中能够提高效率，达到降低成本的目的。

用于不同岗位系列的测评方案

组织中的各个部门作为管理职能及其分解而成的管理业务的肩负者，对企

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企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

业实现整体目标做出的贡献是不同的，这意味着部门业务的活动性质、难度、 作用、技术和价值等存在着差异，从而对各个岗位上的要求有不同的重视。表 4-10列出某公司对市场人员与技术人员胜任力重要程度的排序。

表4-10

胜任力排序

1 2 3 4 5 6 7 8

市场人员与技术人员的胜任力排序

市场人员 影响力 关系成立 人际理解 信息采集 坚韧性 组织意识 顾客服务导向

灵巧性

技术人员 思想导向 成就导向 团队合作 学习能力 坚韧性 主动性 指导 信息采集

所以，公司应依据岗位胜任力模型所确定的因素及因素的排序来设计测评的工具。表4-11列出了各岗位系列主管人员的主要观察因素和供采用的丈量工具，至于各岗位系列的一般员工，可参照该表，减去和管理工作有关的内容，

或代替某些内容，如把管理个性测试换成合用于一般人的

16PF人品测试。

表4-11

岗位

不同岗位任职因素的测评工具

观察因素

考评中心工具

管理个性测试或 DISC测

个性特点、组织协调能力、

生产系列

综合剖析能力、兴趣取向、 行为风格、工作简历

验兴趣偏好测试

价值观评定

面试（结构化或非结构

化）

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企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

管理个性测试或 DISC测

验敏感性与交流测试

人际敏感性、交流能力、修

需求测试

改特点、动机需求模式、言

语表达、工作简历等

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生活特征问卷

无领导小组议论

面试（结构化与非结构

营销系列

企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

化）

管理个性测试或 DISC测

个性特点、思想剖析能力和

财务系列

验

综合决议能力、工作简历等

数目剖析能力测试 面试

管理个性测试或 DISC测

验

个性特点、人际技巧、事务

行政人事系列

办理能力、工作简历等

无领导小组议论

领导行为评定 面试

管理个性测试或 DISC测

验

创立性、思想推理能力、修

技术系列

改特点、工作简历等

逻辑推理测试

抽象推理测试

面试（结构化或非结构 化）

应用于招聘的胜任力测评设计

人员招聘选拔的真切目的在于择优，将真切有才华、适合公司需要的人材甄选出来。在人员招聘选拔程序中以各样丈量工具，联合胜任力模型进行人材测评，是获取应聘者素质与行为能力信息的重要手段。

（1）依据测评者性质选择。测评者的性质不同，就要求用不同的方法进行测评。比如，招聘任职人员与招聘应届毕业生，采用的测评工具和方法是不同的。应届毕业生

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企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

价值观与任职人员的不同，对于应届毕业生侧重于成就导向的测评，而对于任职人员则可能会侧重于经验与尊严的测评。

（2）留意文化差异。跟着全世界化程度的提高，文化差异问题也愈来愈突出，在国内有效的工具，在外国未必有效。为认识决跨文化选拔的问题，斯密特等提出能够开发出全世界人品量表，提高了驻外国人员选拔的正确率。

（3）采用择优策略，在测试设计上常常要求全面、详细，能力测试、改正测试和职业适应性测试都要使用，并且对应不同的职位要观察的内容重视点不同，致使各测试指标的权重关系不同，这些差异在测试设计和评估标准上都反

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企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

映出来。择优测试的代价一般比较高，作业精美，一般在人员选拔程序中比较靠后，用于那些最可能被录取的求职人员，达到真切的择优目的。

4）采用劣汰策略，在测试设计上要求正确、适量，常常以能力测试或专业知识和职业技术考试为主。在设计中，对于观察的能力和挑选标准应有明确设定。观察内容和标正的确定应当正确且适量，即以从事该岗位工作所需要的基本要求出发，测试的能力是岗位要求的要点能力，挑选的标准以本质工作的要求来定。劣汰策略多用于对一般工作人员的选拔，或是用于对大量量应聘者的初步挑选，处于人员甄选录取程序的前段。

应用于培训的胜任力测评设计

培训与开发的需求剖析是整个培训与开发程序的起点和基础，正确地掌握培训需求，是最后实现培训的高质量、高效率的前提。在需求剖析阶段，采用全面测评任职人员胜任力的水平、动机需求结构、工作态度和满意度以及集体效率、领导水相同状况，是保证需求剖析的科学、客观的要点，也是人员需求剖析过程的主体内容。

1）组织支持因素。领导者要善于利用远景规划培养个人能力。远景规划要表示员工可能达到的未来状态，针对某人而不是某项工作谈远景规划，同时，远景规划要有激励作用，努力和员工保持一致，创立鉴于胜任力的公司文化。

形成鉴于胜任力的连续学习的公司文化会激发员工的学习热忱，提高他们的培训需求。此外，公司还应当成立以胜任力为基础的员工培训系统。公司的员工培养计划一定和员工对自己的希望一致，应当让员工感觉计划是个性化的，是为他们量身打造的，提高员工的满意度。

（2）经过测评可将各层次人员现有的能力水平易素质状况进行量化且拥有可比性。将所掌握的员工水平现状与组织所要求达到标准对比较，便可以找到差距，这类差距就是培训的内容和目标所在。在培训结束后，利用人材丈量工具对受训人员再一次做能力、技术、心理状态及其余各有关方面胜任力的测评，其结果可作为数据资料来考证培训的成效。培训前后两次丈量结果的比较研究，可作为培训成效议论的量化依照。同时，经过科学人材测评，能合理、适量地

设置明确和拥有必定难度的培训目标，正确认识员工本质能力水平易素质构成的基础上，合理适量地拟订有必定难度的培训目标。

（3）将培训成就转变为组织条件。培训成就的转变在于组织中学习行为的

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企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

发生，因为鉴于胜任力的培训所需要的学习环境与雇员对接受培训的准备程度都是与过去不同的，所以，培训的迁移更遇到转变氛围、管理者支持、以及自我管理技术等因素的影响。将培训成就转变为组织条件更好的令人与组织般配。

荣膺查核系统胜任力测评设计

（1）成立标准化系统。在判断荣膺候选人的资格中，从基层到中层和上层的管理职务和责任大小是有区其余，并且对候选人过去管理经验的认识不同的管理者的认识也有差异，同时因为荣膺波及直接领导人到各级管理层次的复杂关系，使荣膺候选人存在很多困难。解决这些困难最好的方法就是成立标准化的系统，将候选人的考评结果从高到低排序，以科学的定量剖析来作为荣膺的主要依照。

（2）综合运用测评工具。第一，按岗位进行深入的工作剖析，比较原有职位要求与荣膺职位要求的差异，包含所需的知识、技术和经验的规定性，依照这些差异确定详细的观察内容，设定量化的荣膺标准。其次，针对观察内容选用与之有关、敏感、靠谱的展望因子，将能够丈量出个体在这些因子上的水平的丈量工具做为考评手段，并构成组合设计。最后即为实行考评，这属于基础性的工作，经过测试不单可能对候选人排序，并且能够认识候选人与其目标层人员的差异程度，这将供给后续指导和训练的线索。

实行岗位胜任力测评

测评实行的流程

一个完好的岗位胜任力测评系统，应当不单是理论上的相对科学、合理，并且还一定拥有可操作性。所以，在成立岗位胜任力模型，选择测评工具以后就

进入到岗位胜任力测评的实行阶段。本文联合一些咨询公司的经验与做法，认为这一阶段主要应包含三大多半的内容，即议论小组的成立及培训、议论的流程设计和结果的汇总与剖析。

岗位胜任力测评工作需要议论主体的参加和支持，并且议论主体在整个测评工作中饰演的角色是不相同的，所以测评主体选择的适合与否将会对议论工作产生很大的影响。外面胜任力议论专家成员选择的适合与否也将影响到该系统实行工作的质量。各级组织和各级管理者的支持和配合，是岗位胜任力测评实行的重要保证。

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企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

议论时间以及议论周期的确定会遇到好多因素的影响，如绩效考评周期、岗位胜任力测评目的等因素的影响。鉴于不同目的岗位胜任力测评周期是不同的。对于鉴于岗位胜任力测评的员工招聘，议论时间是随机的；对于鉴于岗位胜任力测评的员工培训，议论时间的确定能够联合培训周期长度进行；对于鉴于岗位胜任力测评的绩效管理，议论时间能够配合岗位绩效考评的周期，采纳月度考评、季度考评或年度考评。

测评小构成立后，还需要对测评小组的成员进行培训。培训内容主假如介绍岗位胜任力测评的方式和流程，并对各样测评指标和工具进行解说，保证他们在测评过程中，能更好地掌握一致的尺度，从而提高测评结果的可信度。

经过上述实行步骤，最后形成了各个岗位胜任力的议论结果。对于这些议论结果，人力资源部门还需要对其进行汇总整理和剖析。员工自评结果和议论小组形成的最后议论结果都需交由人力资源部门有关人员进行整理并存档。岗位胜任力测评结果还需要进行科学剖析，发现公司中存在的各样问题并提出相应卓有收效的解决方法。能够从测评结果的散布状况确定要点培训的对象；统计能胜任员工能有多少；测评的偏差能否很大等，使测评结果获取真切发挥。

实行岗位胜任力测评的注意事项

岗位胜任力测评的主要长处在于，它是一种不受被访谈者的经验影响的方法，相对于其余方法，其操作性、规范性较强，从而能够对被测评者进行更为公正合理有效的测评。笔者认为在本质中依据设计模型进行胜任力测评需要掌握以下几个方面：

1）依据已确定的胜任力模型，联合公司的特点，编制用于案例剖析、小组议论以及角色饰演等的题材。在进行测评时，假如试图经过一个案例或议论来议论所有胜任力，将会使整个测评过程过于复杂和费时，并且影响测评的准

确性。所以，往常一个工作活动对应的胜任特点数目为2～4个。（2）实行胜任力测评的过程中，测评人员一定察看被议论者的语言、动作、表情和态度等各

个方面，并详细记录每项行为表现，用本质案例证明被议论者的行为与对应素 质层级之间的联系，并由此归纳与整理出被议论者的素质特点。（3）鉴于中国大多半公司的现况，员工的胜任力测评结果不宜公然，只供员工自己择业

择岗以及公司作选聘、任用、分配、绩效交流指导、培训等人力资源管理工作需要时使用。同时需要重申的是，胜任力测评结果自己无利害之分，只好把它

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企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

作为判断或评估适不适合从事某种岗位工作的参照依照。

本章说明：

陈永东：《破解我国公司胜任素质模型应用难题》，《中外管理》，

[美]托尼特·露西亚理查兹·莱普辛格著，安郭玉译：《胜任---员工胜任能力模型应用手册》，北京大学第一版社，，P67

[美]托尼特·露西亚理查兹·莱普辛格著，安郭玉译：《胜任---员工胜任能力模型应用

手册》，北京大学第一版社，，P203

[美]LYLE，Jr.，PhD，SIGE，魏梅金译：《才能评鉴法》，汕头大学第一版社，，4 P113

[美]LYLE，Jr.，PhD，SIGE，魏梅金译：《才能评鉴法》，汕头大学第一版社，，5 P49

张伟俊，柳春鸣：《大话资质模型》，《人材评估》，上海交通大学第一版社，6 P72

7

8

[英]MarkCook，(中)肖鸣政：《人员素质测评》，高等教育第一版社，

王垒，姚宏，廖芳怡，肖敏：《适用人事丈量》，经济科学第一版社，，P288

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企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

案例研究—HE公司岗位胜任力测评设计

在岗位胜任力测评领域内，这几年中国境内的很多家公司如 IBM、联合利 华、西门子、李宁体育用品、深圳安全保险、上海大众等已经推行了岗位胜任 力测评，胜任力的理论为公司人力资源管理的科学化与系统化供给了一套卓有 收效的思路和方法。为了进一步研究岗位胜任力测评， 本文以HE公司为例介绍 公司怎样进行岗位胜任力测评 。

1

HE公司简介

HE公司创办于1984年，20年来连续稳固发展，已成为在国内外享有较高美名的大型国际化公司公司。产品从1984年的单调冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区。2004年，HE公司全世界营业额打破1016亿元。2004年，HE公司连任中国最有价值品牌第一名,品牌价值高达616亿元。由世界品牌实验室（WorldBrandLab）独家编制的2005年度《世界品牌500强》排行榜于

4月18日揭晓，HE再次入围世界品牌百强，荣居第 位。

HE文化以看法创新为先导、以战略创新为基础、以组织创新为保障、以技

术创新为手段、以市场创新为目标，陪伴着HE从无到有、从小到大、从大到强，从中国走向世界，HE文化自己也在不停创新、发展。员工的广泛认可，主动参加是HE文化的最大特点。HE的用人之道：人人是人材，赛马不相马。要让每一个人最大限度地发挥自己的专长，使每一个人都能找到适于实现自己价值的地点。成立一个能够出人材的和一套完美的人材培养使用。

为了保证议论的科学性和公正性，HE公司希望经过专业的测评方法对这些营销骨干人员进行科学、公正的评估，并供给中立的、客观的专业评估建议，为合理配置人材供给决议依照。公司特意成立了一个由人力资源部的测评中心主任任项目经理的工作组，工作构成员包含三位资深测评咨询顾问，三位心理学硕士和四名分别来自宝洁、联合利华、爽口可乐的中心特聘外面资深顾问。88 / 106

企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

HE公司岗位胜任力测评系统设计—以销售人员为例

公司的岗位有不同的分类，拥有不同的胜任力模型。为研究方便起见本论文以销售人员这个职位为例介绍怎样进行胜任力测评

先期的交流与准备工作

（1）第一我们经过先认识职位在公司中所处地点工作职责和任职资格要求等方面的信息，而后对其进行统计整合。所在地点以下所示：

HE公司公司→信息产品本部→计算机事业部→青岛HE3C连销有限公司→北京分公司→家用机市场部→分销店（展位）→店长→直销员。工作剖析如表5-1所示：

表5-1 职位名称

销售人员简单工作剖析 销售代表

职位纲要：

成立，保护、扩大销售终端，达成分销目标、分销计划。

所属部门

销售部

工作内容：

为所辖地区内零售市场供给专业性支持工作；

在本辖区内成立分销网及扩大公司产品覆盖率；

依照公司计划和程序睁开产品推行活动，介绍产品并供给相应资料；

对所管辖的零售店进行产品宣传、入店培训、货物陈设、公关促销工作；

成立客户资料卡及客户档案，达成有关销售报表；

参加公司召开的销售会议或组织的培训；

与客户成立优异关系，以保护公司形象。

/ 106

企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

危险性：基本无危险，无职业病危险。

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工作条件：

工作场所：办公室及零售店。

企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

2）与HE公司的总裁、营销副总、人力资源部经理等高管人员就公司的公司文化、发展战略、销售人员胜任能力和工作业绩的现状、高层对人员的希望与要求等方面进行了交流与访谈。得出以下结论：

对于作为公司终端的销售人员，要全力使其适应HE公司的公司文化，并使其行为的结果最后导向公司所希望的结果。所以要求销售人员：①要有自我管

理和自我更新的能力：一方面要慎重、认真、负责；另一方面要不停创新，不

断进步。②要能够保证用户的满意。这要求：A具备较高的人际交流能力和技巧；B不以利润的获取作为价值取向和行为动机；C诚实守信，切合社会主流文化的正面要求。

另一方面，职位自己的特别要求。依据国际标准职业分类，HE公司的销售人员应具备以下条件：第一，掌握所销售产品或设备的结构、用途和养护方面

的技术知识，比如所销售的化学、机械、电气、电子方面的产品和设备。第二，拜见建筑师、工程师和其余潜伏的用户，应用户的特别要求，说明本公司产品的长处和用途，准备简图和操作规格说明。第三，能够洽商合同和达成信誉协议。

（3）采纳“两极抽样”的方式，对岗位上绩效优异和绩效较差的人员就岗位的工作职责、工作流程、工作阻碍和面对的挑战等方面进行了要点行为事件

访谈，同时与他们的上级、助理、业务有关部门的同事进行了360°访谈。简要的问题以下表5-2所示。

表5-2

访谈的主要问题

Q1.你在工作中的主要活动有哪些？

Q2.你在工作中其余的偶发性或较不重要的活动有哪些？ Q3.你在工作中主要就用哪些设备机具？ Q4.你认为此种工作所需要的教育程度是何种？

Q5.你认为从事此项工作所需要的特别知识、技术有哪些？ Q6.你认为从事此项工作所需要的有关工作经验要多少？ Q7.你认为干好此项工作需要多久的工作经验？ Q8.你遇到来自何人的何种程度、何种方式的监察？ Q9.对你的工作绩效观察标准是什么？

Q10.你在工作中可能出现哪些失误？这些失误将以何种方式办理？ Q11.你的工作能否需要常常作出决议？ Q12.你的工作条件有哪些不利于身心之处？

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企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

岗位胜任力模型的建立及考证

为了保证岗位胜任力模型的科学性和正确性，测评中心组织了以销售人员岗位胜任力的专家商讨会。邀请有有关拥有资深管理经验的人员作为外面专家，与中心的测评咨询顾问和HE公司的人力资源管理人员一起对岗位胜任力模型进行商讨，参会人员达16人。商讨会上，专家们运用德尔菲法对人员的岗位胜任力提出了各自的见解，经过与会人员的交流与辨论，采集对于岗位胜任力模型的专家建议。

在整合专家建议的基础上，项目工作组按成立模型的要求，对能力维度的

名称、定义、权重等进行了剖析和整理，形成了HE公司岗位的胜任力模型草案。随后，项目工作组就此模型草案向HE公司高层领导了征询了建议和建议，经修

订后，最后达成各方认可的胜任力模型。详细内容见表 5-3所示。 表5-3

HE 公司电脑销售人员的胜任模型（以能力素质为例）

能清楚生动表达自己的意思，顾客认识其传 语言表达 达的内容 交流协

倾 听

能耐心聆听他人发言，并合时地做出回应

商能力

能清楚表达自己的立场，奇妙地附和对方， 说服力

主动引诱对方赞同自己的建议。 能

经过察看剖析很快就能抓住认识全貌，敏锐，

力

洞 察 力

能很快发现要点问题，抓住要害。 素

反响快速，能很好办理突发事件，见机而作，

质

应变能力

能控制场面。

创 造 力

情绪控制

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企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

沉着，能较好控制自己的情绪。

善于创新，常常有一新点子和假想。

自我管

对工作目标有必定计划，工作前做好充足准

理能力

计划性

备。93 / 106

企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

时效意识 行动快速，不拖拖拉拉。

胜任力模型的考证，我们采用 360度反应检盘问卷的形式。

2. 表5-4 3.

销售胜任力 360度反应检盘问卷

4. 请描述该员工履行以下特定行为的频次。认真阅读每项描述，并在标准您的问答。对每

5. 一种行为，请从以下选项中选择其一： 6. ① 从不

7. ② 极少，在很小的程度上 8. ③ 有时，在中等程度上 9. ④ 常常，在很大程度上 10. 11. 选择答

12. 13. 14.

⑤ 几乎老是

这五个选项分别代表该员工使用该行为的频次。请尽可能诚实、客观、正确地案。

调整客户/批发商的战略目标：

采集信息以认识客户的商业战略以及他们对市场机会的见解。

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企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

15. 16. 17. 18. 19.

20.

②③④⑤

紧跟客户市场的发展和改革。 ②③④⑤

紧跟与行业竞争者有关的新趋向和新措施。 ②③④⑤

确定本组织的战略能力将怎样帮助客户实现他们的战略目标。

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企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

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① ① ② ③ ④ ⑤

① 用长远的目光来衡量客户时机。 ① ① ② ③ ④ ⑤

① 愿意调整产品/服务项目以知足客户的长远需要。

① ① ② ③ ④ ⑤ ① 使用基本销售技

术：

① 善于听取并理解他们的看法。

① :① ② ③ ④ ⑤

① 发问力透纸背，以帮助客户发现他们自己的需要。

① ① ② ③ ④ ⑤

① 保证自己的建议与客户需要有关。 ① ① ② ③ ④ ⑤

① 在适合的时候让对方作出决定。 ① ① ② ③ ④ ⑤

① 只有当他人的反对和担忧完全除去后，才连续进行销售流程。 ① ① ② ③ ④ ⑤

① 一旦建议被采用，就开始全面实行。 ① ① ② ③ ④ ⑤

① 成立并实行战略性客户浸透计划

企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

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① 将自己定位为“真切的”决议拟订者和影响力，防止受购置程序以外的人扰乱。

①

②③④⑤

① 能辨识出显示客户关系紧张的获救信号。

①

②③④⑤

① 追踪客户进展状况并追求未来合作。

①

②③④⑤

① 同时关注短期和长远客户目标。

①

②③④⑤

① 在任何一次与客户接触前做好充足准备。

①

②③④⑤

① 认识所有对产品和服务的成功购置以及不停使用有重要影响的人，包含终端用户。

①

②③④⑤

企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

使用这类方法采集反应数据，能够将绩效优异者与一般员工相差异，能够也以用考证模型，也能够用来改良绩效等方面。

岗位胜任力因素权重设计

对于上述测评因素系统，我们采用对偶比较法确定各项指标的权重，逐级确定。HE公司将确定的测评指标包含个性素质、知识素质、能力素质、技术素质及身体素质5个部分。确定一级指标时的一级数据如表5-5所建立的判断矩阵。

表5-5

一级岗位胜任力因素比较结果

指标

个性素质

知识素质

能力素质

技术素质

身体素质

指标 个性素质 知识素质 能力素质 技术素质 身体素质 总 权

分 重

1

3 2 3 4 12

2 3

1 2 1

0 1 0 1

1 2 3 7

3 4 12

3 7

2

采集多组数据，经均匀、修正后，得出表 5-6所示权重分派表。 表5-6

权重分派表

个性素质 知识素质 能力素质 技术素质 身体素质

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企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

确定岗位胜任力测评方案

联合胜任力模型的内容与特点，项目组制定运用专业化的议论中心技术对每

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企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

个人进行全方向的评估与观察 。所使用的议论中心技术主要包含：

心理测试。主要从个性特点、发布建议、工作风格等方面进行议论，以此评估个性和行为风格，展望职业生涯发展的方向；

综合知识考试。主要从市场营销、法律、财务等方面进行测试，以此评估知识技术，为公司培训和个人自我学习与培训明确方向；

结构化面试。经过采集有关的行为信息，要议论估公司视为重要诚信度、市场剖析能力、系统思虑能力、激情等；

无领导小组议论。要议论估创新能力、交流协调能力等；

文件筐测试。要议论估市场剖析能力、执行控制能力和组织协调能力等；

无领导小组任务。与户外体验式培训公司合作，运用户外体验式评估的方式要议论估创新能力、团队合作等。

这些议论方法的详细评估内容和方案是项目组在先期工作剖析的基础上，依据专业化的设计技术，联合公司的特点和岗位特点设计出来的，拥有较强的针

对性和情境。特别是结构化面试、无领导小组议论和文件筐测试的详细评估内容拥有较强的针对性和情境性，能让评估专家更有效地议论每位被测人员。

实行评估

详细评估实行合计四时节间，分别运用了上述的评估方法对员进行了全面的观察与评估。

30余名被测人

心理测试主要运用约翰·霍兰德的人品—职业般配理论进行个性、情商、行为特点风格等方面的测试。

综合知识考试采用纸笔答卷的方式对被测人员的各项知识技术进行了测试。结构化面试是评估专家经过一一面谈的方式对每一位被测人员的能力与素

质进行察看与议论；

无领导小组议论则在测评中心设计的情境模拟测评室中进行，6-8位被测人员构成一个小组，共同议论，解决一项任务或方案，评估专家则经过录像监控

察看的方式对每位被测人员进行了察看评估；

文件筐测试经过让被测人员办理针对岗位而设计的文件的方式对其能力与素质进行评估； 无领导小组任务是经过被测人员分组达成游戏的状况，评估专家组对每位被测人员进行察看评估。

2

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企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

岗位胜任力测评过程中应注意的问题

1）测评指标不宜过多。为了保证测评结果的正确性，测评的指标不可以太多，不然便可能因为测评师关注的内容过多而没法对要点指标做深度发掘，从

而影响了测评的成效。同时要选用能够测评的指标进行施测。

2）选择最适合的情形模拟丈量。每一项指标必然有其最适合的丈量工具相对应，所以在应用时我们一定详细问题详细剖析。比方说，剖析思想最适合用案例剖析丈量，而团队领导则最适合用无领导小组议论察看。

3）在条件赞同的状况下，尽量提高测评环境的仿真程度。提高环境的仿真程度有益于测评对象在模拟情境中发挥。比方，做一对一的角色饰演时，如

果周转有好几个测评师在一旁做记录，其成效明显不如经过单向玻璃或许摄像头察看来得好。 4）尽量让公司高层参加到整个项目中。让公司高层参加议论中心的指标拟订以及施测，会让高层看到很多平常他看不到的东西，因为没有一位领导会从平常的工作中这么清楚地看到自己的部下是怎样工作的。同时，这样做也会让公司对整个项目更为认可。

本章说明：

[英]MarkCook，(中)肖鸣政：《人员素质测评》，高等教育第一版社，

王旭，唐为民：《公司中高层营销管理人员议论与选拔测评实例》 ，《人材评估》，上海交

通大学第一版社，，P130

2

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企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

结 束 语

本文以经济学、管理学、人力资源及心理学理论为指导，联合国内外学者最新研究资料及公司界的管理实践，剖析和研究了岗位胜任力测评系统的建立及应用，并从理论上对岗位胜任力、岗位胜任力测评进行了界定，介绍了岗位胜任力的构成因素及岗位胜任力测评的原理，力争联合公司本质，成立岗位胜任力测评系统，提高公司绩效。

因为自己水平易论文篇幅所限，还未能深入研究一些与本论题有关的问题，试归纳以下： （1）商讨的对象不过针对公司这一组织形式，未波及、学校等事业部门，但自己认为这一研究对非公司组织也拥有一般的指导意义。

2）对胜任力主体的界定，不同的角度能够有不同的归纳。本论文主假如从员工的角度来进行研究，与工作岗位相般配的，为管理者、人力资源实践者

以及其余员工决定人力资源供给连续的标准。可是除了员工层面的，还应包含组织胜任力，把胜任力整合到更广的组织剖析发展中有助于组织解决所面对的新的问题上，最后目的是把人的精力转入到更有生产率的方向上。员工的胜任力与组织胜任力之间的关系本文都没有做研究，可是笔者认为员工岗位胜任力对组织胜任力的建设有必定的基础作用。

（3）胜任力模型与组织般配的透辟研究。公司不同的成长阶段会对员工所具备的胜任力特点也会不尽相同，所以在商讨胜任力模型的影响因素时应当考虑组织的因素。此外，优异的绩效者常常集中在他们所做过的要点事件上，关

键事件选择生成题目的研究，在查验人们掌握胜任力的方式等方面，因为论文篇幅有限，没有做进一步的商讨，在此后会连续关注。

（4）本文的最后一部分是对岗位胜任力测评的系统研究，应当说是本文所论述内容的实践意义所在，也应是最具价值之处。可是因为自己水平及篇幅限

制，没有对岗位胜任力测评本地化的应用做更透辟的研究，缺乏信度与效度的查验同时因为胜任力模型的价钱太高，缺乏应用胜任力模型的风险估量等。这

些问题自己将在此后的学习与工作研究中做更深入仔细的剖析

。

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企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

参照文件

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3.[美]伊兰伯格·史密斯蓍，潘功胜、刘昕译：《现代办动经济学》，中国 人民大学第一版社，1999年7月第1版,P256

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企业岗位胜任力以及岗位胜任力测评

后记

似水流年，岁月似箭，一晃两年半的研究生生活很快就要离我们远去了，在东北财经大学工商管理学院的学习过程中，获取了老师们的热情指导，为我学习与论文写作供给了优异的外面环境与学术氛围。经过一年多的努力，毕业论文终于付梓达成，搁笔之时，回忆起两年多的点点滴滴不由浮想联翩。

我的硕士论文之所以能够顺利达成最想要感谢我的导师宋晶副教授的尽心指导。老师慎重治学的态度深深的感染了我，从草稿到二稿直至最后定稿，每次老师都是仔细议论，大到文章结构，小到标点符号，都力争正确与规范，整个写作过程倾注了宋老师的心血和智慧，在此我对宋老师表示由衷的感谢，为自己选择这样的导师而感觉有幸。

我还要感谢我身旁关怀与爱惜我的同学与朋友，在研究生期间，我们一起分享快乐，共度难关，相互的给予支持与鼓舞，共同成长而走向成熟，生活更为的丰富多彩。

最后，我要对我的家人说一声，感谢你们。是你们赐予我生命，赐予我精神的安慰，赐予我温暖和幸福，使我有了面对困难的勇气，也有了向上的动力。

因为岗位胜任力传入我国较晚，实行的公司也不是好多，所以文章中会有好多不行熟之处，希望获取老师们的指正!

于姝 2005

年11月

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