《管理的常识》(陈春花著)读书笔记

管理的常识——让管理发挥绩效的7个基本概念 前言管理就是把理论变为常识。

第一章什么是管理管理没有对错，只有面对事实解决问题。 管理的理解

第一，管理就是让下属明白什么是最重要的；

第二，管理不谈对错，只是面对事实，解决问题；

应该训练解决问题，而不是寻找原因和责任。

例子：机修修机器、总装员工乱丢垃圾。 第三，管理是“管事”而不是“管人”；

清晰的界定必须要做的事情，以及做事的标准。

第四，衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为

一；

第五，管理就是让一线员工得到并可以使用资源。

对绩效负责的管理观 第一，管理只对绩效负责；

只有功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效 1 / 20

只有能力才能产生业绩，态度必须转化为产生业绩的能力。 天赋产生业绩，品德需要转化为天赋才能产生业绩。 每个人都会犯错，所以我们不能拿道德做赌注，去管理我们该做的事情。

就是让人没机会犯错

第二，管理是一种分配，分配权力、责任和利益； 第三，管理始终为经营服务。

管理什么，必须由管理层决定；管理水平不能超过管理水。 平。

管理解决的三个效率

第一，劳动生产率最大化的手段是分工； 工作要素的科学划分 员工选择、培训和开发 经常与员工沟通。

管理者与员工应有平等的工作和职责范围

第二，使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合；

2 / 20

韦伯组织管理的原则约定：权力是组织而非个人。组织管理的核

心就是让权力从个人的身上回归到职位上，也就是组织本身上，

只有在这种情况下，才能实现管理效率。

当权力是职位的意义时，就需要权力来表现专业能力和单纯。

地说也就是权力需要承担职责，没有职责的权力是不存在的。

组织效率最大化的手段是专业化水平与等级制度的结合。第三，使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境，满足需求，挖掘

潜力。

管理要解决企业的三个问题：1、如何使劳动生产率最大化；2、如何使组织效率最大化；3、如何使个人效率最大化。

我要强调的观点是劳动效率、组织效率和个人效率是一个不断递

进流程，也就是说先获得劳动效率，再寻求组织效率。 只有发挥个人效率，才能达到最佳效果。

如何能管理有效 第一，时间管理； 第二，系统思考；

第三，培养人。

企业组织的管理内容

企业管理包括计划管理、过程管理、组织管理、战略管理和

文化管理。

一个好的企业管理，是需要这五项内容和谐发展、协同作用的，

而这五项内容的协同就是企业的系统能力。 一、计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题；

是目标管理的标杆。

目标管理实现需要：

1.来自高层的大力支持；

2、目标要能够检验；

3.明确目标。

资源是计划管理的对象。

目标与资源两者匹配的关系是计划管理的结果。

衡量计划管理好坏的标准：

当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现；当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么浪费资源，要么“做白日梦”。

二、流程管理：解决人和事是否匹配的问题； 简单描述流程管理，就是人人有事做，事事有人做。 实现流程管理，需要改变管理的一些习惯，一是打破职能习惯；

一个是培养系统思维习惯；三是形成绩效导向的企业文化。第三，组织管理：回答权力与责任是否匹配的问题；

实现组织管理需要两个条件：专业化和分权。 第四，战略管理：解决企业核心能力的问题；

企业核心竞争能力的三个基本特征：1、核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能；2、核心竞争力应当对最终产品中顾客重视的价值做出关键贡献；3、核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力。

管理策略包括：有利于研究和创新的组织管理机制，创造活力。

力的创新激励机制，以市场为导向、以顾客价值追求为中心的企

业文化氛围，依赖既开放又相互任的合作环境。 当企业通过实现市场和顾客价值得到了效益，企业就必须通过内

部管理进一步提高效率，这样内外结合可构成既有企业自身特色

还能满足外部市场的需求。

第五，文化管理：解决企业持续经营的问题。

从管理方式的角度（定量），管理方式对企业文化的推动有这样

的发展过程：人事制度——人的管理——企业管理方式——核心

价值观——企业文化。

需要说明：计划管理、流程管理和组织管理被称为基础管理，这

是企业生存的关键。战略和文化管理是更高层次的管理。 理，不要把战略管理和文化管理放在企业管理的基础上来做，那

样会适得其反。

第二章什么是组织组织是为目标存在的，组织里的人与人是不平等的。组织的理解

组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率。第一，“公司不是一个家”；

在正式组织中，我们用权力、责任和目标来连接人，而在非正式组织中，我们用情感、兴趣和爱好来连接人。

第二，组织必须保证一件事是同一组人在承担； 第三，在组织中人与人公平而非平等；

第四，分工是连接个人和组织的根本方式。 组织因为目标而存在。 6 / 20

如果公司的目标是为客户创造价值，获得利润之外的任何东西，比如这个目标只是为了把公司做大或者成为技术领袖，那就会让公司陷入困境。

组织内部的关系是奉献。

我们需要明确：组织中人与人之间的关系是奉献，而不是管理与被管理，甚至不是“合作”。

组织处在不确定的商业世界中

第一，管理者需要研究混乱的思维方式； 第二，组织需要构建自己的弹性能力； 第三，在组织内部打破均衡状态； 第四，实现组织研究。

第三章什么是组织结构组织结构就是让权力和责任的关系匹配。

组织是一种自封的关系。 组织结构的功效

组织要解决的是权力和责任的关系是否匹配。 7 / 20

组织结构更要依据责任而不是权力来设定

组织结构可以重新建立组织和个人之间的心理契约 组织结构设计的原则 第一，统一指挥； 第二，控制幅度； 第三，分工； 第四，部门化。

组织结构需要配合企业发展的需要

第一阶段，创业阶段（直线型组织架构的特点）；

第二阶段，成长阶段(功能特征)；

第三阶段，发展阶段（事业部制的特点）； 第四阶段，持续发展阶段（董事会制的特点）。组织结构特殊效能

第一级是权限类；

第二个层次是直线和五线谱的区分；

第三个层面是部门的划分； 8 / 20

第四个层面是授权和分权；

第五个层面是形式化的程度； 第六级是控制范围；

第七个层面是专业化。 常用组织结构优劣势分析

职能型结构、事业部制、扁平化结构、矩阵式结构、网络结构第四章什么是领导领导是指影响别人，以达到群体目标的过程。

领导的理解

领导者是负有指导、协调群体活动的责任的人。 影响力由两部分组成：第一是权力，第二是个人魅力。

权力产生的影响力体现在五个角度：

1、法定权；2、专家权；3、奖赏权；4、惩罚权；5、统治权。对于权力所产生的影响力而言，法定权、专家权和奖赏权应该多使用，而统治权和惩罚权尽量少用，但是一旦使用就要严格有效。

魅力的五大要素：

1.外观；2.相似性；3.最喜欢的回报；4.知识；5.能力(识别、联网和处理)。

9 / 20

领导者和管理者

领导者（最高领导）：定立方向、构建团队、促进变革。应该关注成长和未来，关注公司管理层建设的问题、公司战略的问题、公司变革的问题。

管理者（公司中层）：解决问题、保持稳定、按章行事。应该关注绩效和当前，关注制度和规范的执行、面临问题的解决方案和行动。

领导的技能

人际交往技能、概念技能、技术技能 领导技能的核心：与人合作的能力。 经典领导理论的应用理解

应该适应领导者的风格而非改变他

改变领导风格比改变环境条件要困难的多。

没有不好的士兵，只有不好的将军。

找到途径满足需求，目标就会达成

选择的途径和员工需求以及承担的任务特征要保持一致。

对有能力的员工需要尊重和授权。

对职业经理人的管理方式

例外管理、根据业绩给予合理的报酬

10 / 20

核心人才的管理方式

1、发挥领袖的影响力（达成价值观和使命的认同）；2、真正的关心个人；3、心智的激励。

如何让授权有效

授权真正的好处是真的能培养人。

授权的关键是目标设定不做授权。

授权五个注意：1、机构越大越要授权；2、任务和决策越重要，越不能授权；3、任务越复杂越要授权；4、部属之间相互不任，不能授权；5、部属的责任心不够，不能授权。

利用环境 向上管理

向上管理：自觉配合老板达成工作成果。

并培养良好的工作关系：1。和谐的工作作风；2.彼此期待；3.息流；4.诚实可靠；5.合理利用时间和资源。

向上管理：技巧和注意的问题 1、利用上司的资源和时间

2、保持正式的沟通 3、发挥上司的长处 4.欣赏和任

第五章什么是激励涨工资并不会带来满足感，只会降低不满。

激励的两个角度：1、把工作变成游戏；2、站在对方的角度来做，而不是自己。

人为什么工作

1.赚钱；2.能源消耗；3.社交互动；4.成就感；5.社会地位。工资增长并没有带来满足感。

保健因素：一个人展开工作所必需的条件，如工资、岗位、培训、福利、工作设备等；

激励因素：一个人做好工作所需要的条件，如晋升、奖金、价值的肯定、额外的工作条件等。

如果使用保健因素，就要绝大部分人得到；保健因素只能升、不能降；如果使用激励因素，就要确保获得激励因素的员工是很少的一部分人。

最低层次的需求如果得不到满足影响力最大

马斯洛五层次需求理论：生理、安全、交往、尊重、自我实现。1、强调人的需要是由底向高递进的；

2、最低层次的没被满足的需求最有影响力；

3.已被满足的需求不再具有激励作用。 人不动是因为安于现状，不求发展。

奥德佛需求三层级：生存、联系、成长。

1、人的需求不是由低向高递进的，而是多种需求同时存在的；2、当一个人的需求满足遇到挫折的时候，这个人会选择降低自己的需求，放弃更高的需求，回归到较低一层的需求上；3、确定人的需求的影响因素是：他自己的发展水平和他在团体当中的经验。

不满足需求而是引导需求。 成就需要、权力需要和亲和力需要

不要在满足员工需求方面花太多的脑筋，而应该选择能够自我激励的员工，选择成就动机高的员工。

满足感并不一定带来高绩效

激励不起作用的情况

1、工作超量所造成的疲惫； 2、角色不清，任务冲突；

3.不公平待遇。 13 / 20

以上情况，不要用激励措施，实际上是换个人的工作。 作状态，合理的工作量设计、清晰的职责、明确的任务以及公平

的待遇。 不公平是绝对的

公平理论的核心：通过比较每个人的努力，让人们感受到公平。中国人最关心的是平均水平。

人会成为他所期望的样子

运用好期望理论：1、设计的目标不要太高；2、设计一个让所有人认为公平可的载体；3、承诺要兑现。

金钱是最重要的激励措施

有效激励措施的三个基本特征：1.重要性；2.能见度；3.公平感。

成本最低而且有效的四种激励措施

1、鼓掌；2、赞美；3、鲜花；4、隆重的仪式。

第六章决策如何有效集体决策，个人负责，而非个人决策，集体负责。决策的目的是为了执行

决策的重点：做出决策之后，能不能够确保决策获得真正执行。

决策第一点：做任何决策的时候，首先不是要不要做这件事，而是能不能找到人做这件事。

决策本身就是为了解决问题。 重大决策必须是理性的决策。

管理决策困难的地方是，既要面对人，也要面对事。所以管理者既要具备自然科学的思维方式，也要具备社会科学的思维方式。

理性决策怎么做？

1、识别问题；2、确定标准；3、分配权重；4、拟定方案；5、分析方案；6、选择方案；7、执行方案；8、评价方案。

集体决策，个人负责 集体决策所需的条件： 1、相对少的人数并能够任；

是否可以短时高效地举行会议；

是否可以无障碍地进行高频交流；

是否都能开诚布公相互配合做事；

你能理解别人的角色和技能吗？ 2.互补技能；

所有的三类技能，不论是实际的还是潜在的，能否反映团队的成员资格；

15 / 20

每个成员是否有可能将他在所有三类技能方面的水平提高到团队的目标和目的所要求的水平；

无论从个人或是集体的角度，决策成员是否愿意花时间帮助自己和他人研究和发展技能。

3、共同责任感基础上的具体目标和共同的工作方法。

承担个人责任是我们对自己和他人的认真承诺，是从责任和任两个方面支撑集体的保障；集体成员之间的相互责任可以用来检验集体目标和方法的质量。

个人决策的局限性

四种“人际错觉”:首因效应、晕轮效应、近因效应和角色固定。难以察觉的偏好。

快速有效做决定的五种方法。

独断式决策、咨询式决策、群体决策（多数人控制）、群体决策（共识）、授权。

决策的有效评价标准：1。决策方案的合理性；2.成员的接受和支持。

群体决策不是最好的决策

群体决策是一种妥协，考虑到各种因素，它最大的作用是控制风险而不是达成最佳决策。

16 / 20

第七章什么是计划计划就是为实现目标而寻找资源的一系列行动。