干货：腾讯HRBP实践分享与思考

出品：HR实名俱乐部(微信hr_club) 作者：陈祖鑫（裙子）

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郑芳，腾讯上海人力资源中心总监。现在负责学习与发展，腾讯工作7年半，之前在深圳腾讯总部做OD(组织发展)三年，上海做HBBP三年多时间。

郑芳是当天分享嘉宾里面穿着最互联网，Polo衫 牛仔裤，洋溢着青春与活力，非常有朝气。

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正如标题，分享主题是《腾讯HRBP的实践分享》。郑芳主要分享在腾讯做HRBP期间，对HRBP的实践理解，有两块分享内容：

1、HRBP是什么？ 2、HRBP怎么做？

这两块内容看起来简单，但其实不好展开。第一个问题需要了解HRBP的全景图，第二问题要结合场景深入业务。

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郑芳说，BP通常被员工和外界解读成几个角色：

这几个角色什么意思？

1、监事：翻译成通俗易懂的形象就是卧底。

2、政委：阿里政委那个的角色，你懂的。

3、背黑锅的：做得好是领导的功劳，做差就你背黑锅。

4、内务主管：当然，你还是有一些内部资源的。 5、行政秘书：除了干琐碎的事，也得拼颜值的。

6、HR顾问：除了拼颜值，关键还得拼解决方案。

郑芳童鞋，用提问的方式去跟大家交流这个话题，杀手锏就是qq公仔，所以，以后大家做公众交流，准备好礼物还是很关键，如果没有礼物，就准备红包吧。

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郑芳说，在公司内部，从不同角度，你也能解读出来不同类型的BP。

名词解释：GM(General Manager)，就是腾讯各业务部门老大。

对于HRBP的理解，从感知层面，每个人都有不同的答案，逼格说法是“一千个人有一千个哈姆雷特”，通俗说法就是盲人摸象，大家都在说BP，有人说BP的角色，有人说BP的作用，有人谈BP的定位……

延伸阅读：绝对干货：一张图说清楚什么是HRBP。有你想要的答案。

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这其实就是尤里奇四角色模型。

郑芳说，这四个专业定位，表现是我们的一种期望： 1、战略伙伴：业务规划及组织设计。

2、变革推动：组织变动及业务重组、公司推动。 3、管理专家：团队管理、HR日常事务资源协调。

4、员工知心人：员工沟通、关怀和文化建设。

尤里奇的四个角色，比如Employee Champion角色，在业内有多种翻译，有员工后盾，员工支持者，员工倡言者，郑芳翻译成员工知心人……

到底尤里奇怎么说的？延伸阅读：干货：尤里奇《人力资源的四角色模型》中英文。

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郑芳认为，HRBP实践主要有三式，管人、管家，管自己：

“管人”着眼于团队能力的提升，进行拉通管理： • 选：做好人才需求匹配，关键岗位做好面试把关。 • 育：打造一个学习平台，构建学习型组织，能够对leader进行辅导。 • 用：有能力去建立梯队，适当时候敢去说'no'。 • 留：激励和沟通，特别是在调薪和年终绩效分配等环节。 除了“选育用留”，还有两个事情： • 了解业务：从行业、产品、个人多个维护去了解团队的状况。 • 整合资源：信息集散地，包括人才信息和学习信息，会内部共享，做资源分发入口。 小编总结——如何做到拉通管理？ 1、基本含义：这个词源自华为，原意指公司大了，部门与部门之间壁垒太厚，需要通过一些办法把壁垒给拆除了。传统职能型的HR们也经常有意无意做了条块分割，而HRBP就需要站在“选育用留”的角度进行拉通式管理。 2、含读：HRBP在做招聘的时候，要主动突破招聘的原有工作边界，通盘去考虑，比如着眼员工成长路径，从新员工入职、新员工上岗、新员工晋级、变动……即员工全在组织的全生命周期管理。 3、具体例子：举例，阿里巴巴小政委工作中，除了招聘传统工作，还有一个“新人的存活”工作计划，政委不能只是把人招进来就完了，还需要让新人稳妥的landing，在landing工作，小政委除了自己的工作，要重点的关注主管和经理的工作是否做到位，要有一个合理及时的check机制，保证各项任务的落实。

二、管家

郑芳认为，提升组织能力——这是真正体现HRBP价值的地方。 • 帮助家长：“家长”就是业务部门的GM。现在的GM都很年轻，不见得在管理有经验，HR从组织能力角度，从行为层面给予他们建议和管理提示。 • 优化结构：根据业务发展不同的阶段，

比如先做虚拟组织架构，等成熟可以落地成立实体组织，必要的时候也要裁撤一些多余的组织。

• 推动变革：对外有行业变动，对内是组

织业务重组并购，HR要在里面做好催化剂的作用。

到底如何才能提高组织能力——杨安国教授的“组织杨三角”在业界颇受推崇。

1、基本含义

• 组织能力——指的不是个人能力，而是

一个团队所发挥的整体战斗力，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。

• 杨教授认为，企业获得成功的两大

关键因素：正确的战略和合适的组织能力，合适的组织能力依赖于三个关键因素，员工能力、员工思维、员工治理方式。

2、含读

• 员工能力：公司全体员工（包括中高层

管理团队）必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。

• 员工思维：员工工作中所关心、追求和

重视的事情,与公司所需的组织能力匹配。

• 员工治理方式：公司提供有效的管理支

持和资源，使得员工充分施展所长。

3、具体例子：以阿里巴巴组织能力打造为例，主要有三句话：

• 员工思维——想到一块：通过企业文化，

价值观, 团建/士气营造。 • 员工能力——长到一块：比如选对的人！马云说，“别把飞机引擎装在拖拉机上”。 • 员工管理——做到一块：通过有效的的价值观考核和靠谱的薪酬福利制度。 三、管自己 管自己，其实就是HRBP自我能力的提升，郑芳分享三个台阶： • 第一个台阶：做好HR专业知识与技能的储备，要做好HRBP，这是基础。 • 第二个台阶：深入业务，了解业务，了解业务背后的团队和人性。 • 第三个台阶：走出去，开拓个人眼界，突显个人魅力。 小编总结——HRBP如何成长？ 推荐HRBP应该具备的两种思维：杠杆思维和穿越思维。 一、杠杆思维(lever thinking) 1、基本含义：源自阿基米德那句流传很久的名言：“给我一个支点，我就能撬起整个地球！”，这就是杠杆思维的源头。 2、含读：使用杠杆原理，关键是找准支点和选好杠杆，用小资源撬动更大的资源。比如HRBP去做招聘，要图省力气，就要用动力臂比阻力臂长的杠杆，借助外部专业资源，杠杆要够长；要图省距离，用动力臂比阻力臂短的杠杆，但是，杠杆砝码要组够沉，借助内部强势资源。

3、具体例子：举例，HRBP想去挖人，个人人脉资源积淀往往不够用，势单力薄，如何用杠杆原理呢？必须敢于借助外部力量，一依靠公司平台，把“坑”维护好，吸引更多猎头和第三方资源参与，二借助创始人和业务leader个人影响力，他们在行业人脉积累通常要比HR深厚，通过巧劲盘活他们人脉资源，三激活员工举荐，通过内部众包，密集呼唤炮火来撬动人才流动。

再举更小一点的例子，你想深入了解业务，要跟一个业务老大吃饭，而吃饭最难的就是“约”，其实，约饭最重要的技巧也是俩字“合适”，所谓合适首先是身份合适，如果小HR直接约业务老大，困难可能比较大，但以你大领导的名义出面约总是简单一些，这就是杠杆思维的应用。

二、穿越思维（outside in thinking）。1、基本含义：源自戴维尤里奇提到人力资源四个阶段转型，outside in是第四阶段，outside in翻译成中文就是“由外而内的HR”。

意思是说HR就要穿越原有HR思维模式，比传统的HR走得更远，根据企业外部商业环境、利益相关者需求而调整自身的工作。 2、含读：重点说一下HR利益相关者需求，HRBP的工作对象，除了要关注员工、管理者需求，不要忽视合作伙伴、投资人、监管部门和客户的需求，因为他们往往是影响组织存亡决定性因素。 3、具体例子：举例，关于解决企业内部人才问题上面，HRBP要能跳出HR圈子，主动融入更多外部圈子，比如猎头群体、律师行、创投圈、公关媒体等，这些群体是高精尖人才集散地，他们人脉网络比你若你能匹这些人群的需求，往往起到事半功倍之效。 另一方面，HRBP融入更多外部圈子，很容易找到自己的学习标杆和成长导师，也是个人成长必备之路。