采购与供应链管理--过程和信息流

第3章过程和信息流

控制过程的方式部分依赖于采购的性质。图3 -1的流程图表明了一种方式：一个组织能够根据采购物的不同分类按规格定制采购过程。在这个例子中，第一点取决于采购是否具有策略性。各个组织对它的确切定义是不同的，但其相同之处在于，策略性采购是组织的一项关键使命。对采购来说，在融资过程中花更多的时间、金钱与资源就是合理的了。对于无策略性采购来说（流程图右边的部分），它的第一点取决于美金的小小入口；第二点取决于预先具备资格的供应商的可得性。采购的其他分类方法将在第6章进行讨论。

采购方案是否

获得资助

是

具有策略性

否

组成跨职能团队

利用有效工具：是

该方案的费用采购卡，总括订是否合理

确定方案

单、电子采购，在线目标等

否

收集与分析数据

是

供应商是否通选择供应商

处理采购订单

过资格认定

否

实施

准备、说明

衡量、指导和报告R FI问题（可选择性）

R FQ、R FP、I FB

管理供应商

评估竞标者

转换成最好的实例

选择供应商

实施

衡量、指导和报告

图3-1 货源过程流程图

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采购与供应管理

3.1.1 发现需求

任何采购都产生于企业中某个人的确切的需求。负责具体业务活动的人应该清楚地知道本部门独特的需求：需要什么、需要多少、何时需要。这样，库存部门会收到这个部门发出的物料需求单。有时，这类需求也可以由其他部门的富余物料来满足。当然，或迟或早，公司必然要进行新的物料采购。有些采购申请来自生产或使用部门。对于各种各样办公设备的采购要求由办公室的负责人或公司主管提出。有些采购申请来自销售或广告部门，或是由实验室提出。通常，不同的部门会使用不同的采购单；或者，也可以给不同的部门编上各不相同的数字代码。图3 -2是一张典型的请购单。

请购单

申请部门预算额

需要数量

单位

编号日期描述

需要日期遇有问题时通知特殊发送说明

申请方

说明：一式两份，原件送采购部门，申请者保留文件副本。

图3-2 请购单

供应部门还应协助使用部门预测物料需求。供应经理不仅应要求需求部门在填写请购单时尽可能地采用标准化格式以及尽量少发特殊订单，而且应督促尽早地预测需求以避免太多的紧急订单。由于了解价格趋势和总的市场情况，有时为了避免供应中断或是价格上涨，供应部门必然会发出一些期货订单。这意味着对于任何标准化的采购项目，供应部门都要就正常供货的提前期或其他的主要变化通知使用部门。采购部门和供应商的早期参与（通常作为新产品开发团队中的一员）会带来许多信息，从而可以避免或削减成本，加速产品推向市场的速度并能带来更大的竞争优势。正如我们在第2章已经提到过的，许多企业正通过跨职能团队的形式，尽早地将不同的职能部门和供应商纳入采购流程之中。由于对企业效益的影响而言，在发现需求的阶段收效可能性更大（产品概念和设计阶段），所以，在这一阶段把握住机会，采购经理和供应商发挥的作用会比54

后续的采购阶段大得多（有关价值创造的其他信息见第5章）。

第3章过程和信息流

1. 紧急订单通常，采购部门会收到太多的标注着“紧急”字样的订单。紧急订单的出现不可避免，也有其存在的理由。款式和设计上的突然改变以及市场状况的突然变化都会使精心规划的物料需求不再适用。如果实际所需的部件或物料没有库存，那么生产的中断就不可避免。

不过，现实中许多所谓的“紧急”订单实际上并不紧急。这些订单产生的原因有：（1）错误的库存控制；（2）生产计划和预算的不足；（3）对供应部门在合适的时间内向使用者提供物料的能力缺乏信心；（4）完全出于习惯，在订单上标注“紧急”的字样。无论产生的原因如何，这种订单引发的代价都是昂贵的。部分原因是，由于在压力下工作时，员工更容易犯错误。紧急订单也会给供应商带来负担，而这必然会直接或间接地体现在买方最后的支付价格之中。

那么，如何减轻这一问题带来的不良后果呢?对于那些并不是出于紧急需要的所谓“紧急”订单而言，可以通过进行正确的采购流程方面的教育来加以解决。例如在一家公司，如果某个部门发出了紧急订单，这个部门必须向总经理做出解释并要得到批准。而且，即使这一申请得到批准，紧急采购所增加的成本在确定之后也要由发出订单的部门承担。其结果自然是紧急订单的大量减少。预先具备资格的供应商的使用与网上分类也可以缓解这一问题，它主要是通过减少预订过程的提前期与允许使用者直接向供应商提出与目前契约相反的要求。

2. 小额订单小额订单问题对所有企业而言都是一件值得关注的事情。绝大多数的申请都符合帕累托定律（

P areto’s

L aw）。这一定律指出：全部采购申请的7 0%仅仅占全部采购金额的1 0%（帕累托定律也称为A BC分析法，我们将在第6章“数量与交付”中加以讨论）。当对其采购活动进行分析时，许多企业会发现，正如斯科特纸业公司那样，9 0%的采购交易仅仅占采购总金额的1 0%。在斯科特纸业公司这9 0%的交易中，6 5%是关于维护、修理和辅助物料（M RO）的采购，2 8%的采购项目归类于总的管理费用，合同金额平均只有7 00美元。1 许多企业处理价值5 00美元或5 000美元的采购事项的耗费差不多。这里要注意的是，为处理小额订单而设立的采购体系的成本与这些订单金额之间要配比。由于小额订单所涉及的物料的短缺而造成的损失与这些物料本身的价值远远不成比例，因而，确保这些物料的供应通常是要满足的首要目标。

解决小额订单问题有许多办法。通常，这些办法都涉及采购过程的简化或自动化，或是合并采购，以便减少采购周期时间（从发现需求到支付货款之间的这段时间）、削减管理费用、节省采购员的时间，以将其用于金额更高的或更重要的采购事项。以下是一些例子。

（1）使用“无库存采购”或“系统合同”的概念。这一概念在进行有关M RO物料的采购中被广泛地应用（参见本章后面内容对其所做的说明）。

（2）向内部顾客发放采购信用卡，用以直接向供应商采购。

（3）采购部门建立空白订单制度。内部顾客用它发出订单，供应商汇总收款。

（4）通过电子数据交换系统（E DI）或基于因特网的电子采购系统建立和主要供应商之间的电子联系。这样，订购和再订购可以自动地进行（见第4章）。

（5）反向拍卖是采购者使供应商预先具备资格，邀请他们在网上拍卖站来提出竞价，并为双方所许可的供应的时间段签约。

（6）处理小额订单的权限和报价过程应该重新调整，使用电话和传真进行订购。

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采购与供应管理

（7）对于各种不同的物料和服务需求，应尽量在某些特定的供应商处进行订购。（8）价值较低的订单交给公司外的第三方去处理。

（9）如果过失在于使用部门，采购部门应该建议其提高采购申请中标准件的数量。

（1 0）另外一个办法是，供应部门收到小额订单申请后，将其积累下来，直到总金额达到一个可观的数额为止。

（1 1）建立采购申请一览表，某些天接受某些事项的采购申请。这样，对某一物料或服务的采购申请都会在同一天收到。这个一览表也可以这样安排：对某一个供应商所能提供的所有物料的申请都在同一天提出。（1 2）采用无票据支付的手段（自己主动计算需支付的金额），或在下达订单时就附上空白支票。（1 3）使用者直接下达订单。

3. 空白支票采购订单这一解决小额订单问题的创造性方法通常称为“采购订单草案”（Purchase Order Draft）或P OD系统，或是凯瑟支票系统（Kaiser Check System）。空白支票采购订单有其特殊的形式，在这张订单中，供应商同时还会见到一张支票（见图3 -3）。当货物发运之后，供应商在支票上填上应收的金额，然后进行兑现。这一系统内部有一些固有的预防措施：这张支票上的款项只能存入供应商的账户；支票必须在一定期限内出示（通常是6 0天或9 0天）；支票（这其实是一张银行汇票）上清楚地表明“金额不超过1 000美元”。很明显，设置采购金额上限是为了适应采购公司的需要，通常金额是1 000美元。不过，有些公司设的金额小些，如5 00美元；有些公司则大些，如5 000美元。在这些下，采购方的风险比较小。这一做法的优点是，它减少了小额采购的文书工作；由于支票与采购订单一齐寄出，所以节省了邮费和信封；由于可以立即支付，采购方可以要求获得较大的现金折扣；它还使处理应付账款的部门节省了时间和人力。不过，这一体系最大的优点还是它要求发货彻底—不允许再延期交货（即那些被当做“履约”或“毁约”的订单）。采购订单或是随单附上的指示信会通知供应商：无论实际的发货量是多少，合同都将终止，采购方仅就实际发出的货物支付货款。这样，供应商就有积极性去照订单全额发货。实际中也是这样，因为发货之后立刻就能得到支付。这也就减少了验收报告、入库记录和支付的数量。

4. 公司采购卡所谓的公司采购卡是作为采购方的公司发给其内部顾客（即使用者）的一种信用卡。这些卡能和技术结合以使电子商务兼容，并利用其对数据的敏感性来为购买组织捕捉重要信息。

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使用采购卡主要是针对那些小额

物品、间接材料（非生产性的）、物资和服务等方面的交易，这样做可以减少管理成本和缩短采购周期。持卡人都有可支配金额。采购部门和供应商进行价格和其他条款谈判之后，会把这些优先选择的供应商的名单交给持卡人。采购卡使采购系统的许多环节可以自动地进行，这样就消除了采购订单和单独的，并能保证在两三天之内及时向供应商支付，而正常采购程序则需要三十多天。由于把交易活动交给使用部门来处理，采购周期得以缩短，而且处理交易的成本也降低了。采购员（以及处理应付账款的人员）也可以从日常的小额采购的交易中解脱出来，专注于大额采购和供应管理等问题。

使用采购卡主要的风险是失去对采购活动的控制。管理层希望能确保使用采购卡的是被授权的人员，而且使用此卡也是为了向公司推荐的供应商进行必需的采购。针对这些顾虑，发卡者采取了如下的控制措施：（1）在采购点判断它是否已达到了每张卡所设的金额上限；（2）每天进行的交易数；（3）每笔交易的金额；（4）判断供应商是否经过了公司的认证。尽管在零售方面，采购卡在全世界都有广泛的应用，但工业品供应商采用这一手段的还不多。不过，由于采购卡能保证支付尽快进行，而且可能预示着销售量的增加，所以，工业品供56

第3章过程和信息流

应商中接受它的也越来越多。从高级采购研究中心对从航空到运输业到工程或建筑的2 8种行业之间所做的横向对比可以看出：平均有1 0.4%的采购是通过采购卡来完成的，而1 998年时才3 .7%。3 而工业上使用的变动情况则是，从技术部门0.7%用P-C卡（1999年1月资料）到DOE承包商的40.2%（1999年3月资料）间大幅变动。4

图3-3 空白支票表

资料来源：Maricopa County Department of Materials Management, Phoeniz, AZ.

最完善的采购卡方案能够：（1）跟踪和报告销售税信息；（2）确定其是否为非主流供应商；（3）捕捉产品的特定信息；（4）控制一个应为采购需要服务的成本中心；（5）包含各类采购，如旅游娱乐耗费与车

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采购与供应管理

队运输费等。5

3.1.2 对所需产品或服务加以准确描述

如果不了解使用部门到底需要什么，采购部门就不可能进行采购。出于这个目的，就必然要对所申请采购的需求品、物品、商品和服务有一个准确的描述。准确地描述所需的物品和服务是采购部门和使用者，或是跨职能采购团队共同的责任。

如果通过某种调整，公司可能获得更好的满足，那采购者就应该对现存的规格要求提出质疑。当所需的物品在市场上处于短缺状态时，只能采用替代品，这就是一个明显的例子。由于未来的市场情况起着很重要的作用，因此，采购部门和提出具体需求的部门在确定需求的早期阶段进行密切的交流就有重要意义。否则，轻者由于需求描述不够准确而浪费时间；重者，会产生严重的财务后果并导致供应的中断、公司内部关系恶化、丧失产品或服务改进的机会或是失去供应商的尊重和信任。

由于在具体的规格要求交给供应商之前，采购部门是最后一个能见到它的部门，因而，很明显，需要对其再检查一次。如果采购部门的人员对申请采购的产品或服务不熟悉，这种检查就不可能产生实效。任何关于请购事项的描述的准确性方面的问题都应该向请购者或采购团队进行咨询，采购部门不能单方面想当然地处理。

用来描述所需物品或服务的措词应该统一。为了避免误解而制定合适的名词手册，这一工作的重要性如何强调都不过分。确保词汇的统一性的一个最有效的方法是，在采购部门保留一份文件，列出经常购买的物品的名称。这类文件的保管方法很多。有些企业发现，应该同时保管总目录和库存目录，总目录列出所有使用的项目；而库存目录包括所有在库的物品。这些目录可以做成活页或是制成卡片，或者在计算机中建立数据库。这类目录如果能完善地规划并得到精心的维护，就会对企业中物品描述的一致性有很大的推动作用。这也有助于减少采购申请中出现的异乎寻常的尺寸或等级要求，并且它还能方便会计和仓储部门的工作。不过，如果这类目录不能被周到地规划、维护并投入实际使用，它们只能带来混乱和金钱的浪费，而不会有任何作用。

以下内容应该包括在申请中（见图3 -2）：（1）日期；

（2）编号（以便于区分）；（3）申请的发出部门；（4）涉及的金额；

（5）对于所需物料本身的完整描述以及所需数量；（6）物料需要的日期；（7）任何特殊的发送说明；（8）授权申请人的签字。

有些公司还在采购申请表上留出了填写“建议的供应商”和“建议的价格”的地方。

1. 采购申请的传递在实际中，采购申请最少要有两份：原件送往供应部门，附件留在发出申请的部门。按惯例，一份采购申请中只能出现一项要求，对于标准化的项目而言尤其如此。对于一些特殊的项目，例如库存中通常没有的水管接口配件，如果需要同时发运，就可以把几项采购要求填在同一张采购申请单上。由于特殊项目通常是由58

第3章过程和信息流

不同的供应商提供的，发运日期各不相同，并需要单独的采购订单和处理，所以，采取这种措施可以简化记录工作。在使用计算机化的物料需求计划（material requirements planning，M RP）系统的企业中，各项需求由计算机自动地汇总。

采购部门确认谁有权提出采购申请是一件重要的工作。如果采购申请的提出人不是被特别指定的，采购部门绝对不能接受其提出的申请。同样重要的是，供应商的销售人员也要明白，申请还不是订单。

在采取任何其他行动之前，必须将采购申请仔细地核实一遍。请购数量应该基于预期的需求，而且要考虑经济订货批量。要求的发货日期应该足以进行必要的报价确定和样品检查、发出采购订单和收货等工作。如果所给时间不充足，或是需求日期将造成成本增加，这些都应及时提醒申请者加以注意。

采购部门处理收到的采购申请的程序很重要，下面举一个公司的例子对这一过程加以说明。在打上时间标签后，在每个申请上都要附上对应的规格卡。为了提供相关的信息，采购员要在所有的合同项目上进行标注，采购申请上要注上“合同”字样，以及订单将发往的公司的名称、价格、条件、F OB发货点（见第1 0章，采购物流服务）、总价值和支付日期。接下来就要准备采购订单，这时，要仔细核对规格卡、价格、采购条件等等，这些都是在订单被最终邮递或传真给选好的供应商之前必须做的工作。

当申请采购的项目不曾被公司采购过，采购者拉拢可能的供应商时有三个选择：（1）报价请求（R FQ）；（2）方案请求（R FP）；（3）竞价邀请（I FB）。文中的描述能排除一种假设情况：买者与内部能够使用原料等级和已被普遍接受的术语清楚而不含糊地表述其需要，这时就产生了报价请求。在这种情况下，报价请求基本上会引起价格对比。当买者有一个更为复杂的需求，并想运用供应者的专业技能来设计或提出解决方案时，方案请求或竞价邀请将会比报价请求更合适。当然，如果采购者准备把谈判当做决定价格与条件的工具，那么方案请求将会更适合。既然这些条件的定义没有被普遍接受，那么在分析并选择供应商时，采购者与潜在供应商之间明确的交流就很重要了。许多组织根据采购的复杂性、采购金额与他们希望供应商所能承担风险的程度而采取不同的拉拢工具。

报价请求会被填入一张标准的表格中并发送出去。要求报价时，潜在供应商的名单列表将列在申请单的后面。表格的形式是标准化的，准备好之后，再对它核对，签名、邮寄、传真或电传给可能的供应商。收到供应商的报价后，工作就进展到报价单阶段。采购者还要决定和哪些公司做生意，再准备好采购订单并送到选定的供应商处。

方案请求一般包括对采购者需求的描述与向潜在供应商提供机会以找到满足需要的解决方案。例如，买者可能会为整个组织的影印业务提出方案请求。它包括对每个部门的复印人员提供便利条件，以及由办公室成员或供应商个人控制着高速高效的复印人员。方案请求向潜在供应商提供了为买者提出多种解决方案的机会。

竞价邀请与方案请求的相似之处在于，它们将竞价说明列出并送到供应商手上。与供应商交流如何进行最后定价是很重要的，协议总会在最低价格时签订，那么这是否是一个封闭的具有竞争性的竞价？竞价是否是进行谈判的起点？

2. 移动采购申请的使用为了削减业务费用，有些使用手工采购系统的公司发现，对于物料和标准件提出的重复需求，使用所谓的移动采购申请（traveling requisition）比较好。移动采购申请是某个部门重复采购某一项目时采用的一张硬纸板做的申请表。这张移动申请表包括了对所需项目的详尽描述。使用者需要这一物品的再次供应时，他们填上数量和需要的时间，然后将申请交给采购部门。采购部门填好采购订单，然后在移动申请表上填上供应商、价格和采购订单编号等数据，并将其返还给申请方。申请方将移动申请表保存在案，以备下次使用。一张移动申请卡可以完成多达2 4～3 6次采购；同时，它还可以减少文书工作和所需时间。而且，这一做法在同一张

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采购与供应管理

表内提供了完整的、累计的采购情况和使用记录。

当移动采购申请表所涉及的部件和物料被订购时，库存控制员在这张表上要填上日期、物料需要日期、提出申请的部门名称、申请数量以及授权人签名，然后把它交给采购部门。如果使用的是计算机库存控制系统，那么库存管理员的绝大部分工作都可以由计算机自动地完成。选定了供应商之后，采购员填上供应商数字代码、需求数量、需求日期、单价及其姓名和日期，并将这张卡片返还给使用部门或库存控制部门（这一工作在发出采购订单后进行）。在那里，这张卡片被归档以备下次使用。

3. 使用物料请购单另一种形式是物料单（bill of material，B /M）。使用这一方法的公司一般是在相对较长的时期内制造某一标准物品。对这些公司而言，这是通知采购部门生产需求的一个快捷的方法。一家电器制造商在生产烤面包机（例如，能烤两片的那种）时，所填的物料单将会列出为生产一件最终产品所需的部件或物料的数目或数量。生产计划部门仅仅需要通知采购部门其下个月安排的这种型号产品的生产计划为18 000台。接着，采购部门的工作就是把物料单上的数量乘以18 000，确定为满足下个月的生产计划最终需要的物料总数量（通常这由计算机来处理）。将这一数量和库存数量进行对比，采购部门就知道需要采购的数量。在一家已经开发出综合计算机物料管理系统的公司内，包括供应商和价格信息的长期协议被保存在数据库中，对于必须满足的进货限额的数量，计算机会自动地打出订单。在常常需要大量成套物品的公司内，使用物料请购单系统可以简化采购申请过程。

4. 总括或开口订单当实际情况允许使用总括的或开口订单时，发出和处理采购订单的成本可以得以削减。总括订单（blanket order）一般包括许多物品；开口订单（open-end order）则允许增加采购项目或对时间进行展期。维护、修理和辅助物料以及在几个月内要大量使用并频繁采购的生产线上的需求可以采用这一方法进行采购。

就一段时期估计需求数量而进行采购的所有物品和条件在协商后都会包括到原始订单中，然后按这个订单再根据特定的数量发出订单。有时可以将订单的准备工作和生产计划过程合并起来进行，然后将它送往采购部门以便发给供应商。当然，订单也可以直接从生产计划部门发给供应商。一张开口订单使用一年也很正常，直到设计或物料规格发生了改变，或是出现了一些影响价格或发货的情况使得新的谈判更吸引人而且有必要为止。图3 -4是用于授权在总括订单的基础上发出物料订单的表格。

5. 无库存采购或系统合同系统合同或无库存采购是比总括合同更高级的一种将订货和库存职能结合在一起的形式。系统合同依靠定期支付程序有效运行，允许非采购人员发出订单，采用特殊的目录，需要供应商保持最低的库存水平，但通常也不具体指出采购方必须购买的合同项目的数量。它的实施有利于提高库存周转率。

这一技术最常用于采购文具和办公用品、易耗品、M RO物品等等。后者（M RO物品）包括许多不同的物品，它们共同的特点是：相对而言价值量小，但是工厂和设备的运转发生中断时又不可缺少。这一技术建立在总括型合同的基础上。这一合同详细列出了在某个特定时期大约所需的物料数量、价格、调整价格的条件、每天收集采购申请并在短时间（通常是2 4小时）内发货所必须遵循的程序，以及合同所涵盖的所有项目清单。

通常，这个合同所涉及的物料项目的库存由供应商进行保管，这样可以节省采购方在库存方面的投资和仓库空间。对这一合同内项目的采购申请直接发给供应商，而不必经过采购部门处理。采购单被供应商用于提货、包装、开，并用做发运单。这种一体化的程序减少了采购方和供应商两方的文书处理成本，并有助于解决小额订单问题。60

第3章过程和信息流

图3-4 总括订单

资料来源：Raytheon Company

有些公司使用电子系统处理系统合同，这就需要有一个数据交换终端。采购员或是申请提出人只需指出物料项目所需的数量，这些信息就可以通过电子数据的方式传递到供应商的计算机中。

如果采购方向某个供应商进行大批量的采购，供应商会把物料存放在客户的工厂中，尽管这些库存归供应商所有。采购方通过调制解调器与供应商进行联系。这一系统的工作程序如下：

（1）采购方针对一系列物料项目，如紧固件，以确定的价格向供应商发出总括订单；

（2）供应商将预先确定的货物量发往设在采购方厂内的仓库中，这些物料依然归供应商所有；（3）当物料送达后，采购方进行检验；

（4）在计算机控制下，物料被存放在指定的箱子里或货架上；（5）采购方通过计算机终端发出采购单，并接收供应商的库存记录；（6）计算机自动准备提货单，采购方将物料从供应商的存货中移走；（7）供应商就一个月内提出的物料出一张；

（8）采购方的会计部门就一个月内使用的物料进行一次支付；

（9）在预定的时间间隔内，计算机会准备一份汇总报告，表明物料使用的种类和数量，以便购买方和供应商进行分析、计划和补充库存。

在非制造性企业中，系统合同也越来越流行。它也不仅仅局限于维护、修理和辅助物料的采购，而是扩展到一些大额商品的采购。提出申请到发货之间的时间间隔的缩短导致了库存的大幅度减少，这也使整个公司对供应系统赞不绝口。徒具形式而无意义的活动减少到最少。由于使用者通常对其需求有很好的估计，而且

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采购与供应管理

在估计不准时会给供应商一定的补偿，所以供应商在库存投资上的风险很小。在系统合同中所必需的采购方和供应商之间的高度合作和信息交流通常会在两者之间建立一种很亲密的关系，而这是在传统的交易情况下建立的那种两者保持一定距离的关系所不能比拟的。

6. 第三方提供维护、修理和辅助物料一些公司和作为第三方的供应商签订合同，由其保证公司所有的或是一个主要部门的维护、修理和辅助物料的供应。例如，A T&T在1 996年初宣布了一项雄心勃勃的名为“工业维护、修理和辅助物料全球采购”的计划。这一计划要将其一年内的工业维护、修理和辅助物料的采购削减2 0%。在这一项需要几年的时间才能完全实施的计划中，A T&T计划将其维护、修理和辅助物料的供应商的数目从8 500家减到4家。这一计划重点在于处理那些用于保持A T&T建筑物和设备正常使用的物品，例如电气、管道和硬件等方面的物料。不过，它也包括了如工具和磨料等物品。A T&T期望在其每年使用的大约价值4亿美元的维护、修理和辅助物料方面得到更好的服务、质量以及价格。6

3.1.3 对可能的货源加以选择

供应商的选择是采购职能中重要的一环。它涉及到高质量供应来源的确定和评价通过采购合同在销售完成之前或之后及时获得所需的产品或服务的可能性。这一步骤将在第7章和第8章进行详细的阐述。

在一个组织良好的供应部门中，无论采用了计算机还是手工工作，必要的记录有：（1）履行情况良好的合同，当有需求时可以基于这些合同发出订单；（2）所购物料项目的分类表；（3）供应商记录。

对于那些企业中常用的产品，特别是那些有开放和自由的市场，从而可以在每天的任何时候得到报价的产品而言，一般不会有什么问题。不过，一般企业会对常用的物品，例如文具，采取招标的形式进行采购。图3 -5是一张典型的招标单。

3.1.4 确定价格和采购条件

对报价进行分析并选择供应商后，就要发出订单。由于对投标的分析和对供应商的选择涉及到判断，在这里只需指出，这些是采购过程中具有一定逻辑性的步骤。有些公司使用简单的投标分析表（见图3 -6）帮助进行对招标的分析，不过也没有什么固定的模式。也有许多采购活动不是通过招标进行的，例如，可以通过查看价格表或通过谈判。通过各种不同的方法来确定价格和采购条件将在第9章中详细讨论。

3.1.5 采购订单的准备

如果不是采用供应商的销售协议或是基于总括订单这两种形式，发订单通常涉及采购订单（见图3 -7）的准备工作。由于合同形式使用不当，很可能带来严重的法律上的争议；而且，交易也可能记录得不够完善。因而，即使订单是通过电话发出的，随后也要补上书面的订单。有时遇到紧急情况，权宜之下不经过正常的申请和填写采购单等程序，企业就会派车去装运所需的物料。但是绝对不允许（除非那些金额微不足道）没有书面的（或是计算机打出的）订单就进行物料采购。

所有公司都有备好的采购订单。不过，实际中许多采购活动不是在采购订单上载明的条件下进行，起作用的常常是供应商提出的销售协议上的条件。由于每个公司都会尽可能地保护自己的利益，在采购方备好的采62

第3章过程和信息流

购订单上由供应商承担的责任常常在销售协议里转化为采购方的责任。自然，企业都希望销售自己生产的产品时使用自己准备的销售协议，而在采购时使用自己准备的采购订单。

图3-5 招标单

资料来源：3M。

有些采购员声称，如果不用他们准备的采购订单就不进行任何采购。如果供应商强烈地反对采购订单上所列的某些条款而且可以给出很好的理由，双方就可以达成妥协。不过在强大的卖方市场的情况下，坚持这一规则就比较困难。而且，如果采购方不在供应商准备的销售订单上签字，一些供应商就会拒绝销售产品。如果没有其他可供选择的货源，例如供应商对某一产品拥有专利或是这一产品的价值极为突出，其他产品不能替代，在这样的情况下，采购方就没有其他的选择了。不过，通常情况下到底选用哪一方准备的文书有时取决于双方相对实力的强弱、采购物品的特点、交易的复杂程度以及在确定或发出订单方面所制定的战略。

在这方面似乎有许多令人困惑的情况。采购方可能随便地在由供应商派出的销售代表提供的订单上签了字，然后把采购订单送到供应商那里，并想当然地认为这纸合同对供应商也有约束力（这种订单对签了字的采购方有约束力；对于供应商而言，只有当其总部的负责人确认之后，才在法律上产生约束力）。有时，采购方邮寄或传真了采购订单后，收到的答复不是接受函，而是一张销售订单。在这种情况下，销售方其实不是表示接受采购条件而只是进行还盘。

不过，如果采购涉及的是小额订单，由于引起法律诉讼的可能性极小，所以签订了受法律约束的协议也不必太担心。由于这个原因，以及为了节省处理过多文书工作的费用，当采购金额在某一限额以下，例如5 000美元，许多公司都取消了把收函通知或接受函作为订单必要附件的做法。这就意味着直到货物到达之后，双

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采购与供应管理

方都没有在法律上有约束力的合同。不过，对方如果根据小额采购订单通过法律诉讼要求强制发货，最后引发的成本还是会让人有所顾忌。

图3-6 投标分析表

资料来源：Arizona State University

采购订单的格式采购订单就其样式和在公司内的传递路线而言各不相同。不过，任何实用的采购订单所必备的要素有：序列编号、发单日期、接受订单的供应商的名称和地址、所需物品的数量和描述、发货日期、运输要求、价格、支付条款，以及对订单有约束力的各种条件。

这些约束采购方和供应商之间关系的条件极为重要，至于什么应该包括到合同中而什么又是不必要的则要通过磋商决定。在实际中，在某个公司的采购订单中包括哪些条款常常由多年的采购经验决定。订单中的条款项目一般有如下方面：

（1）包括那些当侵犯了别人的专利时，保护采购方不受诉讼连带责任的条款；

（2）包括有关价格的条款，例如，“如果订单中没有指明价格，那么，在我方没有接到通知并对其表示接受的情况下，所购物料的价格不应高于上次支付的价格”；（3）包括明确指出不允许就装箱和运输进行收费的条款；（4）明确规定货物的接受取决于对其进行的质量检测的结果；

第3章过程和信息流

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采购与供应管理

（5）指明拒收货物后，如果购买方再次采购要重新发出订单；（6）详细描述质量要求以及质量保障/控制的方法；

（7）如果所发货物在订单指定日期没有到达，允许取消订单；（8）指明采购方拒绝支付汇票给供应商的几种情况；

（9）有些条款涉及货物数量，即关于实际装运数量多于或少于所订货物时如何处理。在某些行业中，很难控制一次生产产出的数量（例如，印刷业）时，产量在一定限度内的超量和不足都可以接受；

（1 0）涉及到对公司有特殊利害关系的事件的条款，例如，有关仲裁和制造部件时所需工具的处理等问题的条款。

个别公司在采购订单一式几份方面以及如何处理这些不同副本方面各不相同。典型情况是，采购订单的传递路径如下：原件发往供应商，有时随单附一份副本以便供应商返回作为其接受合同的证明。

一份副本归入以顺序编号的采购订单卷宗中由采购部门保管；另一副本则由供应商保管。在有些公司里，采购部门不保存采购订单的副本，他们把采购订单拍照后，用缩微胶片的形式进行保存。会计部门也会收到一份订单副本以便于处理应付账款。一份副本发往仓储部门，用于为其接收物料做准备。如果公司的组织结构把收货和仓储两个职能分开处理，那么收货部门也会收到一份副本。这些副本将按照供应商名称的字母顺序进行归档，用于记录货物到达后真正收到的数量。如果收到的物料还要经过检验（通常原材料和生产部件就是这样），一份副本也要送到检验部门。

尽管采购订单的所有副本内容上都是相同的，并且是一次同时填写完毕的，但这并不意味着它们在形式上也必须一模一样。例如，供应商的接受函上可能包含有其他副本不必列出的表明其接受意见的条款。填上收货方面的各项数据仅仅是收货部门的订单副本的要求。采购部门的订单副本则可能要求列出发货承诺、以及运输等方面的条款。由于价格的保密性，一般而言它不会出现在收货部门的副本上。

在实际中，采购订单会以不同的方式加以保存，但关键是在需要这些文件的时候可以轻而易举地找到它们。目前可能做到的是：所有与一项特殊采购的订单有关的文书应该附在一张订单副本上。如果可能的话，还要将其在某处归档并建立交叉索引，以便在需要时可以很快找到。使采购部门最可能受到指责的，莫过于当其收到来自于使用方、生产部门、仓储部门、工程技术部门或会计部门的人员发出的只能在查看过订单后才能解答的质询时，供应部门的人员却不能及时肯定地予以解答。

对于一式两份的采购订单的归档问题，一般一份按采购订单的编号顺序保管；另一份与相关的采购申请和往来信件一起，按照供应商名字的字母顺序加以保管。除此之外，还可以把一份按供应商名字的字母顺序保管，而另一份按应该从供应商那里收到接受函的期限归入到期票据记录簿中。如果到期后没有收到供应商发来的接受函，这个结果会记录在这份副本上。然后，采购部门进行跟踪接触以督促供应商发出接受函。同时，将订单上的到期日期加以顺延。如果供应商最终接受了订单，到期票据记录簿中的这份副本就应按最后的跟踪接触的日期或货运到期日的日期进行归档。

如果对方没有表示接受，那么发出的采购订单并不能构成一项合同。通常，供应商接受了订单的各项条件后，要向采购方的采购部门发出所谓的“接受函”。至于什么真正表示双方达成一致并接受发盘的各项条款，基本上是一个法律方面的问题。不过，任何一个律师所指出的表明接受发盘的一些要素，有时在另外一些情况下恰恰是一些例外。

另外一个坚持要求对采购订单做出接受确认的原因是：除了任何法律上的原因以外，只有当采购订单被确认接受之后，采购方才能确信在要求的日期供应商将发货。如果发货日期不确定，采购方在进行任何有效行动之前都必须了解一些确切的信息。66

3.1.6 跟踪和催货

第3章过程和信息流

采购订单发给供应商之后，采购方会对订单进行跟踪和/或催货。订单发出的同时会确定相应的跟踪接触日期。在一些公司中，甚至设有全职的跟踪和催货人员。

跟踪是对订单所做的例行追踪，以便确保供应商能够履行其货物发运的承诺。如果发生了问题，例如质量或发运方面的问题，采购方就需要对此尽早了解，以便采取相应的行动。跟踪通常需要经常询问供应商的进度，有时甚至有必要到供应商那里走访一下。不过，这一措施一般仅用于关键的、大额的和/或提前期较长的采购事项。通常，为了及时获得信息并知道结果，跟踪是通过电话进行的。不过，一些公司也会使用一些由计算机生成的、简单的表格，以查询有关发运日期和在某一时点生产计划完成的百分比。图3 -8是一张跟踪单。

图3-8 跟踪单

资料来源：Arizona Public Service Company

催货是对供应商施加压力，以使其履行最初做出的发运承诺、提前发运货物或是加快已经延误的订单所涉及的货物的发运。如果供应商不能履行合约，采购方会威胁取消订单或是以后可能的交易。催货应该仅适用于采购订单的一小部分，因为如果采购方对供应商能力已经做过全面分析的话，那么被选中的供应商就应该是那些能遵守采购合约的可靠的供应商。而且，如果一家公司对其物料需求已经做了充分的计划工作，如

67

采购与供应管理

果不是情况特殊，它就不必要求供应商提前货物的发运日期。当然，在物资匮乏的时候，催货确实有重要的意义。

3.1.7 货物的接收和检验

物料和其他项目的正确接收有着重要的意义。如果不是在地域上分布较分散的大公司的话，许多有经验的企业采取将所有货物的接收活动集中于一个部门的方法。由于收货部门与采购部门的关系十分密切，所以许多公司中的收货部门直接或间接地向采购部门负责。在那些实施了准时化（J IT）库存管理系统的公司中，来自于已经获得认证的供应商的物料可以完全免除接收和检验这两道程序，并直接送往使用点。有关这方面的进一步讨论将在第6章“数量”中进行。对于小额采购而言，也可以免除接收这一程序。

货物接收的基本目的是：

（1）确保以前发出的订单所采购的货物已经到达；（2）检查到达的货物是否完好无损；（3）确保收到了所订购的货物数量；

（4）将货物送往应该到达的下一目的地以进行储存、检验或使用；（5）确保与接收手续有关的文件都已进行了登记并送交有关人员。

对货物进行检查时，有时会发现短缺现象。这一情况有时是因为运输过程中丢失了一些物料，有时则是发运时数量就不足。有时，在运输过程中物料也可能发生毁损。在所有这些情况下，都要写出详细的报告交给运输部门和采购部门。

通常，货物接收部门所使用的采购订单副本的数量栏是不填的，这是为了让接收部门实际点数所收货物。然后，有关物料接收方面的信息传递到采购部门以便其结清订单；送到库存控制部门以便其更新库存文件；送到应付账款处理部门以便其结清票据进行支付。有些公司不使用采购订单副本，而是使用可传递收货单，货物接收部门在上面记录收货日期、供应商名称、物料描述以及实际收到的货物数量。在那些使用了综合计算机物料管理系统的公司中，收货数量直接输入计算机的数据库中。

有时，供应商由于工作上的疏忽可能会忘记给发运的货物开，这时就有必要要求供应商补开以便使交易手续完备。另一方面，有时供应商会要求在货物收到之前就按进行货款支付。如果涉及到了现金折扣的问题，那你是在现金折扣期之内就支付货款而不管货物是否已经收到呢，还是冒着失去现金折扣的风险而直到实际收到货物之后才支付款项?

支持直到货物实际收到之后才支付款项的理由如下：

（1）通常，直到折扣期快终止的时候才到，有时甚至在折扣期之后才到。这是由于供应商方面的工作失误造成的：1）未能及时发出票据，特别是在出票日和的处理、邮递这段时间之间，即使有星期六、星期日和其他假日，折扣的到期日也不能相应地顺延；2）供应商与采购方之间邮递票据需要好几天的时间。（2）如果没有进行检验，对任何物料进行货款支付都是不明智的。实际上，任何交易在物料或部件被真正接收之前都没有结束，在此之前支付货款无疑为时过早。从法律的角度来看，对货物的所有权在接收它们之前还没有移交到采购方手中。

（3）不论如何，通常所采用的把货物装运日作为开票日的做法应该改变。折扣期的起始日应该是或货物的接收日中较晚的一个。

支持不必等待货物的到达、检验和接收物料，就应该对进行支付的理由有：（1）财务上的收益可能很大；68

（2）不能享受现金折扣反映了采购方的信用状况不佳；

第3章过程和信息流

（3）如果供应商声誉良好，即使货款已经支付，物料出现了问题双方也可以地加以解决。

有些企业，特别是那些已经采用了综合计算机采购管理系统的公司，怀疑其是否真的有必要要求收到。毕竟不能提供任何它们未曾掌握的新的信息，而且这又是一件要耗费金钱去处理的文书工作。它们会通知其供应商，在已达成的折扣协议条件下，在收到令人满意的货物之后一定天数内会支付货款（它们也会特别指出，只有当所有货物到齐之后才支付货款）。这些公司需要做的，仅仅是在其计算机系统中比较采购订单、收货报告和检验报告。如果这些相互吻合，计算机会在收货日后双方同意的支付期限内打印支票。很明显，这要求收货报告必须准确；采购订单已经完全计价，包括税金和现金折扣条款；在F OB目的地进行结算时，因为中不可能预先填上运费。因此，采购订单是一份控制性文件。实际中使用的电子资金转账系统（e lectronicfunds transfer system，E FT）也很有价值。通过它，采购方可以用电话调制解调器把货款支付信息从它的计算机传输到银行的计算机中，银行按账号和采购订单编号把资金划转到供应商的账户中。

3.1.8 结清，支付货款

对采购方有一定的要求，因而需要仔细处理。一般一式两份。上通常有订单编号和每一项物品的单价。

结清的程序会因企业的不同而各异。实际上，对于的审核和批准到底是供应部门的职责还是会计部门的职责，目前仍存在争议。很明显，必须经过审核和检查。许多人认为，由于这一工作实际上是会计工作，所以应该由会计部门来做。这种观点认为，这样一来可以把采购部门从一项不增值的活动中出来；可以把会计工作集中到一间办公室中；可以提供一次核查的机会，而且可以平衡采购工作和向供应商的款项支付工作。

主张应该由采购部门来核查，主要原因是，采购部门是交易最初发生的地点。如果有什么差错，采购部门可以立即采取行动。

在那些主要由会计部门来处理的公司中，典型的程序如下：

（1）所有的复印件由供应商直接邮递给负责应付账款的部门。在这里，工作人员会立即加盖时间戳。除了那些与采购订单不符的以外，所有的在核查后会被批准支付。

（2）那些在价格、条款或其他要点上与采购订单有出入的送交采购部门审核。

对企业而言，采购部门用于解决较小的差异所需要的时间可能比有争议的金额数更重要，许多公司使用这样的决策规则：只要差异在预先确定的范围之内—例如，正负相差不超过5 %或2 5美元，具体视较小的数值而定—提交的就可以支付。当然，应付账款管理部门应该对那些由供应商造成的差异进行记录，以便发现哪些供应商在发货时是蓄意少发货物的。

如果上没有包括所有的必要信息，或是上的信息与采购订单上的不一致，就退回供应商处以进行更正。通常，采购方坚持在计算折扣时有效期间的开始点以收到更正后的时为准，而不是最初收到的时候。

如果撤销采购订单涉及到了订单撤销费用，会计部门会要求采购部门在递交用于处理这类费用的票据前，提供“费用通知单”，指明是哪张订单并指明将要支付的费用金额。

如果采购部门负责的审核，使用的是以下的程序：进行了审核和必要的更正之后，原始送交会计部门保管，直到采购部门授权支付款项。的附件由采购部门保管，直到收货部门通知它物料已经收到为止。只要采购部门收到收货报告，它就按照检查收货报告。如果收货报告和相符，采购部门就同时

69

采购与供应管理

保管这两份文件，直到检查部门发来通知，指出这批货物可以接受。这时，采购部门就把它保管的副本和来自收货部门的报告送交给会计部门。而在会计部门的档案中已经保管了的原始件。

3.1.9 维护记录

经过了以上所有的步骤之后，对于一次完整的采购活动而言，剩下的就是更新采购部门的记录。这一工作仅仅是把采购部门的、与订单有关的文件副本进行汇集和归档，并把其想保存的信息转化为相关的记录。前者主要是一些例行的公事；后者则涉及保存什么样的记录以及保管多久。

不同公司对不同单据和记录的重要性的认识都各不相同。例如，一张可以作为和外界所签合同的证据的采购订单一般要保存7年，它自然应该比作为内部备忘录的采购申请单的保存期限要长。

无论是手工处理还是借助于计算机，要保存的记录至少有以下几种：

（1）采购订单目录目录中所有的订单都编上号，并指明每个订单是未结的还是已结的；（2）采购订单卷宗所有的采购订单副本按顺序编号后保管在里面；

（3）商品文件记录所有主要商品或项目的采购情况（日期、供应商、数量、价格和采购订单编号）；（4）供应商历史文件列出了与交易金额巨大的主要供应商进行的所有采购事项。除此之外，其他的记录文件还有下述几种：

（1）服务合约指明所有的主要供应商与工会所签合约的状况（合约到期日）；

（2）工具和寿命记录指明采购的工具、使用寿命（或生产数量）、使用历史、价格、所有权和存放位置。这些信息可以避免对同一批工具支付两次以上款项；

（3）少数的小额采购指明从这些供应商处采购付出的金额；

（4）投标历史文件指明主要物料项目所邀请的投标商、投标额、不投标的次数、成功的中标者等信息。这一信息可以清楚表明供应商的投标习惯和供应商之间可能存在的私下串通。

3.2 和工作程序手册

对于整个公司，对于不同员工的责任以及程序和数据系统（包括所使用的说明性的表格以及对此进行的详细解释）来说，在精心准备后进行详尽表述具有重要意义。一本手册几乎可以称之为对新员工进行培训的、表达清晰的教科书。而且，如果有人休假、生病或工作出现暂时的失衡，对于从另一个工作岗位新调来的员工来说，手册是对其进行培训的更快捷的方法。最后，手册可以用来对那些职能部门以外的人解释这一职能做什么、如何做。

有些经理认为，自己部门的规模不像大公司里相应的部门那样大，也就没什么必要编手册。他们认为，每个人都清楚手册中可能包括的东西，因而不必记下来。这一看法忽视了实际进行手册准备工作时得到的好处。

毫无疑问，编写手册的准备工作耗费时间而且乏味，不过这一切都很值得。除非工作经过精心计划、顺利实施、各方面都到位并且完成，否则做了还不如不做。对于手册所涵盖的范围、重点和结构安排事先做出规划非常重要。这一工作包括明确定义制定这一手册要达到的目的以及手册的用途。因为这两者对手册的篇幅、形式和内容都有影响。

在这一工作刚开始的时候，准备工作的负责人就应该确定手册是仅仅涵盖各项，还是要对企业和工作程序加以描述。如果是后者，详细程度如何。这一工作一般是从收集目前使用的手册开始的。令人高兴的是，无论哪个公司都有一些很好的、可以作为参考的手册样本。

在实际动手编写手册之前，应该先制定总体框架。编写手册的工作不必一步到位，可以结合实际情况一部70

第3章过程和信息流

分一部分地做。请人就这一工作进行详细的讨论和仔细的检查也很有好处。人员不应只是局限于部门内部的员工，所有工作受这一手册直接影响的人，例如工程技术人员和生产部门人员，都应参与进来。完成一部分之后，这一部分就可以提交部门进行讨论。其目的不仅仅是在修改手册之前找出错误、提出建议，更重要的是要确保每个人都了解手册的内容。这应该在手册发布之前进行。当实际发布时，最好使用活页的形式，这样更容易进行修订。另一个必需的步骤是请公司的首席执行官写一篇简短的前言，阐明部门的和工作，并确定部门的权限。

手册中会包括许多内容，最常见的有：提出采购申请的权限、竞争性招标、认可的供应商、与供应商的联系和供应商的义务、对物料规格提出质疑的权限、为员工进行的采购、礼物、总括采购订单、保密数据、紧急订单、与供应商的关系、采购提前期、采购数量的确定、货物超量和短缺的处理程序、当地的采购行为、固定设备、个人服务的外购、维修服务的外购、选择供应商的权力、确认订单、未标价格的采购订单、为采购决策进行的文件准备工作、结清及支付货款、与订单的差异问题、货运单据、订单的改变、样品、退回的物料、废旧和过剩物资的处理、决定支付的价格、小额订单采购程序、与供应商的销售人员的会面以及数据的报告。

3.3 信息系统

之所以建立采购程序，主要是为了处理来自于采购与供应职能部门以外的信息流入，以便产生为采购部门以外的其他职能部门和机构所需的信息流出。如果采购与供应部门运转良好，那就没有什么职能部门能在与公司内部和与公司外部环境接触的广度上与之相提并论。

3.3.1 企业内部流向采购部门的信息流

公司内部每一个职能部门的活动或者产生向采购系统的信息流入，或者需要来自于采购部门的信息，或者两者兼而有之。图3 -9表明了流向采购部门的信息流。流向采购部门的信息主要可以归为两大类：

（1）可以从公司内部得到的物料或服务的需求申请；

（2）要求提供在采购部门内可以得到的或是可以从公司外部得到的信息。

销售预测生产控制

新产品库存控制质量控制

收货

采购部门工程技术

计划

生产

预算财务控制会计法律

图3-9 流向采购部门的内部信息流情况

对图3 -9所示的信息流的简要描述如下：

1. 计划这一职能提供给采购部门的信息对于采购部门了解公司未来对设备、物料和服务的长期需求极为重要。适宜的计划对于为未来的建设需要和目前紧张的或日益减少的原材料和部件供应方面进行的准备而言，具有特殊的重要意义。

71

采购与供应管理

2. 销售预测对于采购部门的规划战略而言，良好的销售预测是最有用的工具之一。当井井有条的计划带来有序的采购和需求规划时，企业的业务运作得最有效率。当采购部门就可能需要的物料项目和数量得到足够早的提前通知时，它就可以处于一种有利的地位，以便在市场状况和公司需求之间取得最优的平衡。

3. 预算和财务控制把预算部门提供的信息与计划部门和销售预测部门提供的信息综合起来考虑很有帮助，而且这方面的信息可以使采购部门注意到公司财务控制职能方面的因素。这类不仅对采购系统的运营费用产生影响，而且也影响了采购部门采取按需采购以外的其他库存的可能性。

4. 会计会计部门提供的信息包括向供应商进行的货款支付、自制或外购决策的成本研究以及实际开支与预算的对比。

5. 法律由于采购职能是获得授权的、使公司承担与物料或服务方面的采购合同相关的法律责任的主要活动，法律部门的责任就是提供与合同和采购程序相关的信息。

6. 工程技术工程技术部门主要的责任是提供有关物料需求类型和具体需求数量方面的信息。采购部门获得被承认的、对于具体规格和要求提出质疑的权力常常可以大大提高企业的效率。

7. 生产和生产控制生产部门提供的信息通常是关于物料质量要求方面的；而生产控制和计划部门提供的信息则是关于在一个生产周期所涵盖的时段内，物料需求的项目和数量。对这些信息进行妥善整理后，可以为采购部门提供一个有用的、规划采购和供应业务的工具。

8. 库存控制这一职能提供的信息主要是关于在给定的时间内需要采购或订购的物品名称。经济订货批量的使用要由在给定的时期内控制库存投资的库存决定，而库存则受到公司财务资源、未来的计划、目前的市场状况和物料采购间隔期等因素的影响。

9. 质量控制和收货这两个职能部门提供的信息是关于供应商是否按质量和数量要求供应物料。这类信息对于采购职能妥善地开展业务是很关键的。

10. 新产品近年来，新产品开发对于一个公司成功的重要性极大地提高了。不过，为了使采购部门在这一过程中能充分发挥作用，有关新产品开发的信息必须在项目开始时就到达采购部门。

3.3.2 企业外部流向采购部门的信息流

高效运转的采购部门是公司与外界的一个主要的联系点，因而也就是从外界获得信息的地方。它所获得的72

第3章过程和信息流

许多信息对于公司的经营是很关键的。图3 -10表明了这些信息的性质。下面是对来自公司外界的信息的主要类型的简要解释。

市场总体情况

供应源供应商能力供应商生产率

采购部门

产品信息新产品信息可利用的运输工具运费

劳动力状况

销售和消费税，关税

价格和折扣

图3-10 流向采购部门的外部信息流情况

1. 市场的总体情况有能力的采购主管和采购人员都是了解市场和商业总体情况的专家。供应商的销售人员、采购业出版物、国家采购管理协会出版的各种出版物和提供的服务，以及当地的采购协会召开的会议和主办的出版物，都提供了有关价格、供求因素以及竞争者行动等方面的稳定的信息流。

2. 供应源供应商的销售员、各种各样的广告媒体、特别的营业推广、贸易展和贸易会议中的展示，以及供应商的信用和财务报告中提供的针对其客户和潜在客户的信息。

3. 供应商的生产能力、生产率和供应商工厂内的以及业内的劳动力状况这些方面的信息流对于确定库存和确保供应和生产的连续性具有重要意义。

4. 价格和折扣、关税、销售税和消费税任何有关价格方面的信息对于采购部门的有效运作都具有重要意义。许多有关价格的信息是从供应商或是潜在供应商的销售代表那里直接得到的。咨询顾问提供的有关经济发展趋势的建议在预测价格趋势（特别是商品价格的趋势）时特别有用。关税和其他税收常常会有变化，这就要求对之进行持续的跟踪了解。

5. 可利用的运输工具和费用近年来，运输服务的类型、可利用性和费率对于物料的价格产生了越来越重要的影响。当然，涉及运输的问题是否应该由运输部门直接负责，这并不重要。关键是有关对物料成本起显著作用的因素的信息如何被采购部门使用。

6. 新产品和产品信息大力强调创造新产品和服务给采购部门也施加了很大的压力。由于各种无论是新是旧的产品信息在提高效率、降低成本和公司开发新产品时可能会有价值，为了使公司内相关的部门对其保持警觉，就要求采购部门对从外界收集到的产品和服务信息进行处理。

3.3.3 企业内部的从采购部门流向其他部门的信息流

在企业内部，几乎所有的职能部门在某种程度上都与采购部门发出的或是可以从采购部门得到的信息有关。图3 -11列示了从采购部门发出的信息的主要类型。

73

采购与供应管理

工程技术部门

高层管理层

产品开发部门

生产部门

可得到产品的提前期，

价格和质量

法律部门

合同仓储部门发出的订单

预算情况会计部门

成本、价格、

调整

资源、产品、价格信息

经济状况

产品和价格信息

市场营销部门

竞争情况财务部门

采购部门

图3-11 从采购部门流出的内部信息情况

1. 高层管理层采购部门的员工每天都与市场进行着广泛的接触，如果在教育背景、能力和经验方面都能胜任的话，他们在收集有关目前市场和行业状况的最新信息方面具有得天独厚的条件。这些数据经过相关分析和挑选后，可以为高层管理人员经营公司提供有价值的信息。

2. 工程技术部门工程技术部门需要许多来自市场的信息。尽管在许多情况下，工程师可以与供应商直接接触以了解产品和价格信息或是发订单，但这应视为例外。与专长是工程技术的工程师相比，能胜任工作的采购专家或跨职能团队通过寻找更好的供应商和进行更有效的谈判，在采购方面无疑会做得更有成效。

3. 产品开发部门无论产品开发部门隶属于工程技术部门还是市场营销部门，它都可以从采购部门与市场进行接触时获得的新的物料信息和价格信息中受益。如果采购部门意识到有责任向新产品开发部门提供尽可能多的信息，它们就可以做好这项工作。

4. 市场营销部门采购部门是许多产业中的不同供应商销售和营业推广计划的对象。感觉敏锐的采购部门的员工常常可以提供关于有新意的销售活动的信息，而这对于本公司市场营销部门可能会有价值。

5. 生产部门生产部门依赖于采购部门提供的有关物料、物料是否可购得、物料发运提前期、物料替代品、生产设备供应商等方面的信息。采购部门提供的有关新的维护、修理和辅助物料方面的信息对生产部门也有帮助。

6. 法律部门采购部门提供给法律部门的是在使用总括合同、无库存采购计划、长期协议和E DI系统进行各种物料的采购时，签订采购合同所必需的许多信息。74

7. 财务和会计部门第3章过程和信息流

采购部门提供给财务和会计部门的信息是其进行公司发展和管理预算以及确定现金需要量的基础。采购部门提供的有助于财务部门进行计划工作的信息还有：物料和运输成本及发展趋势，以及为了应付需求突然变大造成的供应短缺，或由于大罢工等原因而可以预测的供应中断，而进行远期采购的必要性。

8. 仓储部门仓储部门库存的形成需要许多方面的信息，如提前期、物料是否能买到、价格趋势以及替代材料等方面的信息。而采购部门最适合提供这方面的信息。

【问题与讨论】

1. 列举并讨论一个有效的采购程序所涉及的步骤。

2. 企业内部哪个部门负责结清货款、支付？程序是怎样的?

3. 采取以下措施会对采购部门提高效率产生什么样的影响：（1）公司采购卡；（2）物料单；（3）系统合同。

4. 除了标准的采购程序外，还可以采取什么方法使小额订单问题最小化?5. 采购部门有效运作所需的记录有哪些?对于所需的数据如何取得并进行维护?6. 跟踪和催货的不同之处在哪里?

7. 手册中应包括什么内容?试选择其中三项拟定相关采购。8. 紧急订单是否合理?应该在什么时候、如何对之进行处理?

9. 采购部门与（1）公司内部业务，（2）外部业务之间的信息流有哪些?

参考文献

注释

1 Jim Miller, “Purchasing Gets a New Charge,”Procurement Card Guide: Supplement to NAPM Insights,June 1995, p.8.

2 “The Power of Purchasing and Supply Management,”supplement to Purchasing Todayreprinted fromFortune Magazine, Oct. 26, 1998, p.S4.

3 Center for Advanced Purchasing Studies,“Cross-Industry Comparison of Standard Benchmarks,”S pring2000, p.2.

4 ibid.

5 “The Power of Purchasing and Supply Management,”supplement to Purchasing Todayreprinted from

75

采购与供应管理

Fortune Magazine, Oct. 26, 1998, p.S4.

6 Diane Trommer, “AT&T Cuts MRO Vendors from 8 500 to Four,”Electronic Buyer’s News,J an.22,1996,p.52.

【案例3 -1】迈克·韦斯利

4月，韦斯利印刷公司的采购经理—迈克·韦斯利正回顾公司近来在印刷工作中遇到的一个协调性问题。幸而由公司员工采取了紧急措施，才没有延误对一个重要客户的交货。然而，这些在特殊情况下的“非常行动”，已经使得成本大大超支。迈克知道，如果以后再遇到这样的麻烦，公司是承受不起的。

韦斯利印刷公司韦斯利印刷公司最初为食品饮料业生产一种对压力敏感的粘合纸标签，它创立于1 905年。公司目前是由创建者的许多后裔所有并经营的。

韦斯利印刷公司在产品质量与消费者服务上与其他公司展开竞争。由于加入了工会，它的成本结构要高于许多竞争对手。由于消费者一般以价格为基础做出供应源决策，所以韦斯利的许多劲敌都倾向于大批量工作。而规模相对较小的印刷公司并没有相应的经验与资源来处理复杂印刷过程。韦斯利强调向消费者提供优质服务，与他们亲密合作来共同努力达到目标，并愿意跳出自己固有的方式来满足客户，在提前期上更具灵活性。

对于韦斯利的客户来说，最重要的就是在截止日期之前完成任务。客户的生产线如果缺乏标签，就可能会引起延误或返工。延误所引起的损失应由印刷商承担，并且日程被打乱后，这个客户就永远地失去了。

韦斯利的结构

韦斯利印刷厂是以职能小组为基础组建的。在管理上，小组又可分为销售、财务与会计、

采购、评估小组。在运作领域里，则有再次处理调整客户所提供的图片的艺术部门，用摄像机拍摄艺术品并做成胶片的拍摄部门，以及制版部门使用胶片来为出版制作印刷版，而出版部门则进行实际的印刷工作，装订部门将大量的标签剪切以更改其大小形状，最后就是运输与收货部门。客户的订单按顺序通过这些部门，并由生产经理负责安排。日程安排是很困难的，因为消费者在最后一刻改变其需求，并不得不改变日程安排的情况很普遍。

Fine Foods工作星期一，4月1 4日

4月1 4日，星期一，负责Fine Foods账目的销售代理收到了一个关于非常规工作的报价

请求。Fine Foods要做的是6万个小的折合册子，每个的角上有一个洞，由此可以用绳子将其串起来挂在瓶颈处，用它来替代一般的平展的标签。这项紧急任务必须先于下星期二上午7点进行的生产进行，这样客户在商品展销会上才可以准备好新产品样本。无计划的生产是无法完成任务的。

销售代理将订单与一个样本小册子给估价员送了过去，希望他能制定出报价。估价员知道，如果要完成这项工作，那么出版社必须配备工具以便在印刷的时候折叠小册子。韦斯利没有比较合适的钻头打孔，也没有将它们串起来的合适装备，于是估价员求助于外面的一个装订所，并制定了一个各方都能接受的报价。装订所允诺如果工作照常进行，下星期一早上就可以完工。

最后的报价反馈回销售代理那儿与复印部门。销售代理把报价拿给生产部门经理，并做出一个工作日程安排，希望生产部门能于星期五中午之前完工，这样就能准时地将未完成的工作送至外面的装订所。生产部门经理许诺能够准时完工。

星期二，4月1 5日

销售代理于星期二早上将报价反馈回Fine Foods公司，Fine Foods同意把工作交给韦斯

利来做，并在星期三送来图片。报价既然已被接受，估算与工作说明书的文件复印件也被取回来并送至生产经理处，由他来安排工作日程并指导各个生产部门。但当文件被传递转移时，里面并没有附带样本。生产部门经理联系采购经理，要求把由外面装订所完成的工作部分的订单准备好。采购经理将采购订单送到外面的76

装订所，这一切都是以一个简单扁平的标签已被生产出来为前提的。

星期三，4月1 6日

第3章过程和信息流

图片送来后，艺术与拍摄部门准时制作胶片，并把它送到印版制作者手上。但制作出

来的印版存在一个问题：配备装置所具有的折叠方式不能折叠小册子。这样，这些小册子不得不用韦斯利所没有的一种机器来折叠。

星期四，4月1 7日星期五，4月1 8日

星期二早上，印版必须送到制版印刷部门，这样晚上的生产才能照常进行。在晚上，早上，所有的印刷工作完成了并送到韦斯利装订所。在这里，较大的按规格剪切，叠

因为折叠机无法完成这项工作，所以负责印刷的人没有安装它。并且，他假定早就做出了一个折叠替代安排。放成堆，并放在盒子里以便能送到外面的装订所。负责运送的人将这些纸制品集中起来送到外面的装订所时，没有注意到这些没被折叠的小册子并没有附带一个说明指导装订所如何折叠。这样，星期五，这些装在盒子里的小册子被送到了外面的装订所。

直到星期五下午，采购经理接到装订所经理打来的一个电话，告诉他这批货还没被折叠。由于他所签订的合同中并没有折叠这一项，而且他没有合适的折叠装备，所以他打算把这项工作送回来。当时，只有迈克和销售代理在公司。他们都意识到，如果发生了这样的情况，那就无法按客户的最后期限完工。

迈克再三恳求装订所经理想办法完成至少其中一部分工作。装订所经理答应，如果他能找到足够的劳工在周末整点工作，那么他可能完成1 /4的手工折叠，并于星期一晚上汇合起来。销售代理托Fine Foods公司的熟人传话：由于生产困难，他们无法准时交货，能不能只先交付1 /4的货？客户的回答是，1 /4是远远不够的，但1 /3勉强可以接受。迈克又给装订所经理打电话，花了所有的功夫劝说他将数量提升至1 /3。

工作人员整点工作，手工折叠这2 00 00本小册子，把它们打孔串一起并在星期一晚上准备好。Fine Foods账户销售代理从装订所取回小册子，并亲自将其送至Fine Foods公司1 50米外的生产线。这一切完成于第二天早上7点之前。

风暴过后

尽管紧急时刻已经过去了，但迈克感到重要的是，发现并更正已经导致了工作中出现这样的失

误的错误。他认为同样有必要的是，要使Fine Foods和外面的装订所确信，韦斯利不仅知道错在什么地方，也知道如何避免这种情况再次发生。这是使客户与供应商确信在和韦斯利以后的交往中不会再遇到这样的麻烦的惟一方法。对于韦斯利来说，同样重要的是要阻止此类错误的再次发生，因为完成这一任务的额外成本已给工作带来了重大损失。

迈克质问这一切是怎样发生的。丢失的样本后来在估价员的凳子上发现了，但迈克感到这不仅仅是一个人的错。在整个公司，错误已经发生了却没被发现并被纠正。在必须提高效率的压力下，韦斯利不得不用比以前更少的人力来完成更多的工作。迈克怀疑是否是生产压力使得员工没有时间来发现已被忽略的错误。韦斯利最近已准备好了被I SO9000认可所需要的所有文件，但这一切并未能阻止这个问题的出现与发生。迈克目前正思考着要采取什么行动来阻止类似问题的再度发生。

【案例3 -2】U IL公司

1 0月，U IL公司的物料经理吉姆·辛克莱，正苦恼着完成紧急订货要花掉大量时间。吉姆想知道多年前已被淘汰的库存箱是否不得不以某种形式再次被启用，或者他是否应该尝试某些其他的东西。

U IL.

U IL公司为世界上的许多大产业生产定制的装备。U IL是位于米兰的总公司全权所有的一个子公司，

总公司是一家大型股份公司。U IL拥有的利润中心，负责其采购、生产与销售方面的职能。米兰方面给U IL拨款的基础是根据U IL资金被利用的程度。经理于是根据他们的能力最大化其利润，即去除交给母公司的资金支付后的利润。要不然，经理能够很方便地做出关于日常运作的决定。

77

采购与供应管理

U IL生产运作需要各种物料的调拨，从一些经常性的耗用到偶发的采购，要不就是

目前的物料调拨系统

一次性的物料采购。在目前的系统下，当工厂的基层工人需要额外供给时，他们将通过吉姆—物料经理来安排他们的调拨。吉姆就不得不给供应商下订货单以便能获得所需物的运送。焊接、硬件、维护/修理/运作部门的订单往往是最大的。在这些部门，一些单独的项目采购并不昂贵，其耗费往往不足1美元。现在，各种物料往往成批地储存并且其数量往往在最小和最大之间变动。只好用电脑系统来追踪库存的数目，而且它能够显示出来，当仓储水平低于最低水平时，物料经理就应该制定新订货。

采购订单数目的增长（P OS）不幸的是，由于这三个小组的库存项目为数众多而且价格低廉，员工并没有热情来做仓储记录，并且库存不足的情况经常发生。尽管获得这些物料非常琐碎，但在需要时物料的匮乏又会阻碍运作领域的进行。结果，物料经理为了再储存这笔物资而下一个紧急订单。然而近来，这些紧急订单已经成为就要下的订单的一部分，并花掉物料经理越来越多的时间。情况又由大量采购订单耗费的那部分恶化了。吉姆的分析如下：

总花销的比例少于1 %少于4 %少于8 %少于3 0%

采购订单所占比例

占2 5%占6 0%占7 3%占9 4%

库存箱的淘汰处理高容量、低成本产品的传统方法就是使用库存箱。一个员工会被指派到一个库存区域，在这儿生产工人能要求所需要的产品。经理于是负责保持这里的库存水平，提醒物料经理注意到了需要订货的时候了，并提供关于这一批量的合适的规格大小的意见。库存区域经理对这些物料的使用也保留了一定程度的控制权。

许多年前，吉姆选择要淘汰掉库存箱。它所采用的是用高工资留住员工来负责存货，尤其是当所处理的项目只是代表了公司极少的一项成本时。不幸的是，在库存箱取消后不久，紧急采购又有上升之势。吉姆感到问题已经发展到他再也没有充足的时间来处理采购的剩余部分的程度，而这些剩余部分代表了总成本的相当大的部分。

结果，他决定不得不以某种形式重新启用库存箱。外购的替代选择

1 0月，吉姆开发设计出允许其供应商维持存货水平的替代方法是使用3个高容量组：维

修与控制、焊接、硬件。它主张把各组每月所需的所有项目合起来，下在一个总订单上。所有所需的物料会用一个单独的采购订单从同一个供应商那儿购得，这样在月底时就只有一张。于是采购订单的数目每组每年减至1 2次，3个组合起来就是3 6次。从2月到1 0月的8个月中，3 454项交易的总数已缩减到了6 37项。

吉姆也认识到这一系统有许多缺点。近来，每组所需物料是分别从许多不同的采购商那儿买得。这就给周围的商店提供了一个寻求最优质量与价格的机会。根据这一提议，对于一组给定的产品，所有所需物料应从一个供应商那儿获得。

同样，正是供应商会到公司仓库并再次储存物资。这就表明了一种风险：供应商可能想大量进货并简单地管理库存，从而使得库存过时。库存管理不善更可能是因为在运送的这段时间内，库存成为少风险，即使是在开出后一个月，他依然能够监督采购。

吉姆意识到，最大的利润来自于不再需要雇佣在库房工作的员工而带来的相关节省。供应商已承担起责任，并承诺：即使提供的是额外服务，他们不会抬升价格。然而，存在一个风险：一段时期后价格会因提供物料78

U IL的资产并要

U IL承担所有权责任，而给U IL带来了大量的运输成本。吉姆感到要像以前一样通过设定最高和最低水平来减

第3章过程和信息流

处理服务所引起的额外成本而上涨。吉姆能够得到他所需要的，并且如果他与所选的一个供应商关系变坏时，他能够找到人替换掉他们。但是，他有些担心他会变得依赖于一条产品供应途径，而很难与新的供应商建立关系。

决定

吉姆已经与许多可能的供应商谈过3个产品组，并且很满意自己的选择。然而，他依然不确定移交

物料处理职能是否是个好主意。他知道，标准化库存箱的方法相比近来所采用的系统是个更好的替代，但他不得不考虑这种新选择是否可能节省大量成本。

【案例3 -3】阿特瑟尔公司

1 0月2 3日星期三早上1 0点，阿特瑟尔公司得克萨斯车间的服务经理汤姆·皮特，在结束了与采购代理卡莉·黛拉的会谈之后回来了。她已经通知他，他所推荐的采购系统的发货清单已不充足。另一个团队会议被安排在中午，他知道他已没有什么时间去决定要做什么。

阿特瑟尔公司到了1 0亿美元。

生产领域

两年前，也就是皮特在阿特瑟尔公司工作1 5年后，终于成为了生产服务经理。作为生产服务经

理，皮特负责监督装备、灯光、门卫工作的连续进行，支持各个生产小组，处理运输与收货。总计起来，汤姆旗下有2 80名员工（见图1的组织图）。

M aximo系统决定

斯丹·库刚—差不多一年前新被指定的车间经理—找汤姆·皮特商谈并讨论他的授

权问题。他向汤姆解释清楚维持耗费了大量的钱，并且目前正在使用的系统不足以充分地解决阿特瑟尔的维持状况。汤姆意识到存在很多选择，并且他要从中选择一种名为M aximo的新的采购系统，它能处理供应需求并注意到获取任何需要的账目系统（图2）。去年春天才做出这一决定，其前提主要是宾夕法尼亚州车间在使用M aximo系统，并且他们迫切地要以最小的成本将这一系统转到阿特瑟尔。汤姆也把M aximo视为一个更好的系统，因为目前所采用的系统缺乏必要的完整。然而，考虑到清单的支付，M aximo系统要与Pur Pay财务系统联合起来。

在决定使用M aximo系统后，汤姆指派凯茜·齐麦曼从信息技术产业部门过来，督促工程计划的进行并执行这一新系统。凯茜承担起这一任务，并完成了检测与开发阶段的绝大部分工作。他成为M aximo系统执行与一体化知识方面最具权威性的人。但在初夏时，他却生病了。

当凯茜意识到需要和Pur Pay财务系统联合时，他的立场使他与其他人的责任发生了分歧。某个接任者做出决定：由于Pur Pay系统已经过时并可能会在明年或以后将被People Soft取代，所以在对两个系统进行联合时所花的时间是徒劳的。结果，他们没有继续开发联合项目。开发人员认为，手工处理比由信息技术部门开发联合更容易。M aximo将生产日期设定在1月1日，而M aximo与Pur Pay没能实现联合促成了采购代理卡莉·黛拉（见图3）与汤姆的谈话。

当汤姆回过头来想想早上1 0点的会谈，他的胃开始再次翻滚。卡莉：与Pur Pay不实行联合意味着什么？你希望我们怎样支付？

汤姆：开发联合项目有很多工作要做，并且我们的资源在其他领域也能得到好的应用。这在财务部门仅需顺带的一步—你为何如此担心它？在这项工程上我们已经花了3～5万美元，再加上两个全职人员整整工作了6个月。我们再也不能在它上面耗费更多的精力了。

卡莉：顺便问一下，你知道一天需要2 00张的工作是什么样的工作吗？这种情况不能再发生了。对于这

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阿特瑟尔公司是一个重点为国际化销售开发产品的国际性综合公司。阿特瑟尔能提供工业、

商业、服务、资源以及消费者市场等领域的50 000种产品。而它在得克萨斯的车间有2 000名员工，销售额达

采购与供应管理

项工作我们没有人力与时间了，显然这是不可能的。你难道忘了我们与信息技术部门签订的协议中清楚地说到联合是出于采购的需要？准备好这一切，并在我们开始工作之前安排好，因为我的部门是不会做这项工作的。

肯·艾伦总裁

托尼·赫本生产副总马克·索色兰都

物流副总

斯坦·库刚车间经理文蒂·幽格采购经理

汤姆·皮特生产服务经理卡莉·黛拉采购代理

比尔·伯顿

损耗与废物回收督导

杰克·史密斯收货督导

卡洛·比尔运输督导

迈克·哈密尔顿电子与机械维护督导

汤姆·科克顾客维持督导

图1 得克萨斯州阿特瑟尔车间的责任结构图

M AXIMO

• 产生以M aximo手工得出的供应数量为基础的供应需要列表• 向Pur Pay传送需要列表• 签收送到M aximo来的货物

PUR PAY

• 给供应商提供采购订单

• 对采购订单与货物签收所进行的匹配行为

图2 阿特瑟尔公司

开需要80

在采用M aximo之前，生产是由Pur Pay系统通过匹配所有的、收据信息以及采购订

第3章过程和信息流

货信息完成的。支付是通过与M aximo所选择替代的系统的联合而完成的。M aximo被用来对Pur Pay进行补充完善。实际效果上也是这样，它下订单而使供应需求自动地进入Pur Pay，从而提出一个订单。另外，也有用选择M aximo来考虑工作订单与储备—库存领域额外的功能。

工作描述—采购代理

有效地管理供应链的采购环节以支持车间、设备技术与车间维护事务。提供省时而且准确的订单管理包括所需的顺势工作：从收到客户的订单到支付供应商的。与技术客户与生产客户在一起合作，要理解他们的商业计划与其对采购部门的期待；协调采购努力与其他物流；也支持技术与维护的管理成员小组。与供应商合作以利用其技术传递来解决问题与最低化投递成本。着手并完成采购项目而引起生产过程。充分利用电脑来准备对支持提高方案的分析。

图3

可获得的替代汤姆思考着最近的情况并得出结论：有三个可供参考的选择。财务人员手工匹配

所牵涉的第一个选择是要通过高级管理使财务人员去手工匹配。这就会牵连

到整个过程中的许多其他步骤，并且他认为财务就能解决它。毕竟，People Soft被期待两年后替代Pur Pay，这样就可以解决问题。汤姆估算每年给每个完成这项工作所必需的全职办事员所付的酬金大约是30 000美元。

定制第二个选择就是开发与Pur Pa y的联系，从而实现系统间的联合。汤姆估算这至少还要花一个全职人员6个月的时间。并且汤姆确信，对于这一职位，他们还不得不外聘人员。

采购卡

第三个选择就是使用采购卡。由此供应商能够利用登录一两个系统得到的资料来匹配，而这

是以一定程度的卡片为基础的。使用采购卡更像是在用信用卡。由于银行控制卡片，并通过类似于信用卡月份报告的形式来产生一份给供应商的。卡片的第一种形式是个人使用；第二种形式需要所有登录的信息；第三种是一种地毯形式，需要供应商列出采购预订项目与销售日期。汤姆联系了银行经理，他暗示银行将会负责采购卡的所有设计事项。所有的投入需要被资方检查，并且汤姆假定他们会使用他们的自己人来满足这一需要。所选择的这一软件将会使每个供应商在软件或安装的任一地方花掉2 50～5 00美元。

决定

汤姆能够想象，如果他做出错误选择所引起的结果，尤其是他已经如此强力地推崇M aximo。在集

体会议开始之前还剩两个小时，汤姆知道他不得不在短时间内做出一个明确的决定。他觉得他应该向他的团队建议做出什么样的选择。

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