公司运营状况分析
在这次的ERP沙盘模拟对抗中，我是第三组的财务助理，负责公司的财务，在六年的模拟经营中，我们公司的经营状况并不是很好，到第六年，公司产品大量积压，资金短缺，濒临破产。
公司实际运行过程
第一年：第一次接触ERP，不了解其中的规则，浪费了广告费，而且没有拿到P1大的订单，只拿到了最小的订单。同时，开拓了区域市场，开始了P3产品的研发。 下面是第一年度的资产负债表 资产项流动资现应在制产成原材流动固定资土地和机器设在建工固定资资产总计 金 收款 品 品 料 资产合计 目 产 产 建筑 备 程 产合计
14 6 12 3 35 40 5 45 80 负债+权益
负长短期负应付应交一年负债合计 权股 未年度利所负有债者及债 期负益 东 分资 配本 利润 款 税 内到期债 债 润 权权益益
长贷 40 40 50
16 合合计 计 -26 40 80 第二年，基于去年P1产品大量积压的原因，我们把广告重点放在本地和区域市场P1产品上，争取得到有竞争力的P1产品订单，结果得到了本地和区域共3个P1产品的订单，同时，由于产能计算错误，P3产品违约。今年没有继续开拓新的市场，这是战略性的失误，没有为长远考虑。
下面是第二年度的资产负债表 资产项流动资现应在制产成原材流动固定资土地和机器设在建工固定资资产总计 金 收款 品 品 料 资产合计 目 产 产 建筑 备 程 产合计
14 12 4 4 34 40 9 49 83 负债+
负长短期负应付应交一年负债合权股 未年度利所负有债者及债 期负益 东 分资 配款 税 内
权益 债 债 到期长贷 计 本 利润 润 权权益益合合计 计 40 20 60 50 -10 -17 23 83 第三年，我们在本地和区域市场上争夺P1和P3的订单，同时进行ISO9000的认证，但没有开拓新的市场，造成市场狭小，只在本地和区域市场上拿到订单。 下面是第三年度的资产负债表 资产项流动资现应在制产成原材流动固定资土地和机器设在建工固定资资产总计 金 收款 品 品 料 资产合计 目 产 产 建筑 备 程 产合计 负债+权
52 10 12 4 6 84 40 22 62 146 负长短期负应付应交一年负债合计 权股 未益 东 分资 配本 利年度利所负有债者及债 期负款 税 内到债 债 润 权权
益 期长贷 润 益益合合计 计 60 60 120 50 -27 3 26 146 第四年，公司放弃了P1产品，专门从事P3产品的生产，同时，撤消了以前落后的手工生产线，新建了全自动生产线，以增加产能。此时，我们终于认识到由于以前的失误，造成了市场的狭小，公司竞争力低下，只能在本地和区域市场竞争订单。 下面是第四年度的资产负债表 资产项流动资现应在制产成原材流动固定资土地和机器设在建工固定资资产总计 金 收款 品 品 料 资产合计 目 产 产 建筑 备 程 产合计 负债+权
73 33 20 126 40 17 8 65 191 负长短期负应应付交一年负债合计 权股 未益 东 分资 配本 利年度利所负有债者及债 期负款 税 内到债 债 润 权权
益 期长贷 润 益益合合计 计 60 100 160 50 -24 5 31 191 第五年，市场狭小带来的问题开始凸现，只能在本地和区域市场争夺P3产品的订单，而此时，本地和区域市场的P3产品竞争已经非常激烈，我们公司由于市场狭小，资金短缺，竞争力下降，争取的订单并不多，公司又面临亏损的境地。 下面是第五年度的资产负债表 资产项流动资现应在制产成原材流动固定资土地和机器设在建工固定资资产总计 金 收款 品 品 料 资产合计 目 产 产 建筑 备 程 产合计 负债+权
4 14 18 36 40 24 100 负长短期负应应付交一年负债合计 权股 未益 东 分资 配本 利年度利所负有债者及债 期负款 税 内到债 债 润 权权
益 期长贷 润 益益合合计 计 60 20 80 50 -19 -11 20 100 第六年，由于大多数公司都开始生产P3，而我公司却市场狭小，缺乏竞争力，无力与其他企业争夺P3的订单，只能转而生产P1，争得了一些P1的订单，但由于P3产品的大量积压，仍造成了公司的亏损。
下面是第六年度的资产负债表 资产项流动资现应在制产成原材流动固定资土地和机器设在建工固定资资产总计 金 收款 品 品 料 资产合计 目 产 产 建筑 备 程 产合计 负债+权
6 9 32 47 40 17 57 104 负长短期负应应付交一年负债合计 权股 未益 东 分资 配本 利年度利所负有债者及债 期负款 税 内到债 债 润 权权
益 期长贷 润 益益合合计 计 60 40 100 50 -30 -16 4 104
公司经过六年的经营，只是勉强的维持下去，这是我们的战略失误造成大。在第一年经营时，就没有制定公司的长期发展战略，没有指明公司的发展方向。具体进行生产时，缺乏有效地沟通，组织的分工也不明确，也没有详细的生产计划， 第二年因为产能计算错误，甚至不能按期交货。第三第四年公司开始盈利，是因为我们的P3产品在市场上竞争力较强，而且在本地和区域市场上仍有较大需求，我们拿到了大量P3订单。而到了第五第六年，我们市场狭小的弊端开始凸现，此时，其他各组也都开发出了P3产品，P3产品市场竞争激烈，而我们却只能在本地和区域市场上和其他组进行竞争，只能拿到较少的订单，P3产品大量积压，资金短缺，使公司濒临破产边缘。
在这次的ERP模拟经营中，我们组的成绩并不理想，这是我们经营决策的失误。但是，通过这次的学习，真正让我懂得了许多企业管理的 知识，知道了在企业管理中必须具备的素质，并不仅仅是学好了书本上的知识就够了，还要有优秀的语言表达能力和沟通能力，组织和促进团队合作的能力。只有让组织中每个人都充分发挥自己的才能，才能够使组织正常而且持续的发展下去，并且越来越好。
