销售部岗位目标量化与考核

销售部是公司以产品销售为主要工作的部门,主要负责总体营销活动的开展。通常公司对销售部会有销售目标的要求,因此销售部岗位的绩效考核会与销售业绩密切相关。同时，销售部各岗位也会与销售业绩挂钩。

9.2.1 销售部经理量化考核设计

作为公司的销售部经理,其职责与普通销售人员最大的区别就是销售经理需要管理和组织团队,这样才能完成整体业绩目标。工作业绩、工作能力和工作态度是考核销售部经理的主要项目,其中,工作业绩是销售经理绩效考核的重点内容。对工作业绩进行考核,其考核指标可分为定量指标和定性指标,如表9-9所示为某公司销售部经理工作业绩绩效考核表

表9-9 某公司销售部经理工作业绩绩效考核表

考核内容 销售回款率 销售收入增长率 绩效指标 销售计划完成率 指标说明 实际完成的销售额或销售量与计划完成的销售额或销售量的比率 本期销售收入减去上期销售收入的差值与上期销售收入的比率 实收销售款与销售收入总额 达到__% 15% 绩效目标值 达到__% 权重 15% 工作业绩定量指标 销售费用率 新客户开发成功率 合同履约率 客户保有率 的比率 销售费用占销售收入的比率 争取新客户时获得成功部分的比率 实际交货额与合同规定货额的比率 继续保持与老客户交易关系的比率 达到__% 10% 小于__% 达到__% 10% 10% 达到__% 5% 达到__% 10% 工作业绩定量指标 市场信息收集 报告提交 有效信息收集数量 相关计划、报表及销售反馈信息提交情况 达到__条 达到__次 5% 5% 工作业绩定性指标 销售团队管理 销售团队是否具有很强的凝聚力 销售计划方案 考核销售计划方案的可行性和合理性 合作满意度 其他部门与销售部合作的满意程度 达到__分 5% 达到__分 5% 达到__分 5% 工作能力和工作态度可采用评分制的方式来进行考核,评分标准可根据公司实际情况来确定,如表9-10所示为某公司销售部经理工作能力和工作态度考核表

表9-10 某公司销售部经理工作能力和工作态度考核表

考核项目 绩效指标 工作能力 沟通能力 专业判断能力 评审事项 1、了解公司产品基础知识 2、对本行业和公司产品有深刻认识 评分标准 评分 为1分 为2分 为3分 为5分 为1分 为2分 为3分 为5分 为1分 为2分 为3分 为5分 为1分 为3分 为5分 为1分 专业知识 3、能熟悉掌握本岗位所需的专业知识, 但其他相关知识了解不多 4、熟练掌握专业知识和其他相关知识 1、不能及时作出正确分析和判断 2、对简单问题能作出分析和判断 3、对复杂问题能作出分析和判断，但不能灵活运用在实际工作中 4、对复杂问题能作出分析和判断，并能灵活运用在实际工作中 1、能简明扼要地表述自己的观点 2、能很好地倾听他人的观点,并能明白他人的想法 3、能说服他人接受自己的看法 4、能灵活运用多种沟通技巧与他人沟通 应变能力 1、灵活应变能力较弱 2、有一定灵活应变能力 3、灵活应变能力强 1、不能与他人很好交际,独断专行 人际交往能力 2、能与他人建立可信赖的长期关系 3、善于与他人合作,并能发挥各自的优势 为3分 为5分 为1分 为3分 为5分 为1分 为2分 为1分 为3分 工作态度 责任感 1、不能保质保量完成工作任务 2、能保质保量完成工作任务 3、在做好本职工作的同时,能主动承担额外工作 出勤率 出勤率为100% 出勤率低于100% 其他态度 能遵守公司的规定和标准,有较强的纪律性 能主动学习业务知识,有较强的积极性

9.2.2 区域主管量化考核设计

区域主管主要负责公司销售部在某一地区的销售工作。区城主管的绩效考核与销售经理有相似之处。如表9-11所示为某公司区域主管工作业绩考核表。

表9-11 某公司区域主管工作业绩考核表

考核项目 考核标准 超出销售指标 全额完成销售指标 未完成销售指标 实际完成情况 超额完成__% 100% 完成__% 分值 评分 工作业绩 指导并培养新业务员完成个人任务 实际收款金额 区域新客户开发 完成个人销售任务__人 收款___万元 实际开发客户数__个 对工作业绩进行考核后,还需对工作态度和工作能力进行考核,如表9-12所示某公司区域主管工作能力和工作态度老核表。

表9-12 某公司区域主管工作能力和工作态度考核表

考核项目 工作态度 责任感 考核指标 周报 评审事项 总结流于形式,可操作性不强 对区域市场、客户认识和下属工作了解不全 对市场有充分的了解,并且对客户和下属工作有充分了解 对区域市场了解全面,并有清晰完善的规划 只关注个人业绩,团队业绩表现不佳 关注下属工作,但团队出现问题不愿承担责任 勇于承担团队责任,并能出色完成区域销售工作 分值 评分 工作能力 协调能力 不能很好地分配区域工作 能合理分配区域工作,但合理性不高 能合理分配区域工作和区域资源,并能调动下属积极工作 对于区域内发生的资源分配问题,能很好地解决 判断能力 能对简单的问题能作出分析和判断 能对复杂的问题作出分析和判断,但缺乏灵活性 能对复杂的问题作出正确的分析和判断,并能指导下属实施 能从全局分析和判断问题,并能着眼于未来 公平公正 对区域资源分配不合理并且不做调整 当出现资源分配不合理时,能及时调整 对待区域内的下属公平公正，并能知人善用 无私心,对事不对人,下属无不良 反馈 专业知识 熟悉区域内本公司的产品 熟悉本行业和公司产品,但对其他相关知识了解不多 熟练掌握本岗位专业知识,对其他相关知识有一定了解 能融会贯通的运用专业知识，且可以指导下属工作

9.2.3 大客户主管量化考核设计

大客户主管主要负责与重要客户进行信息沟通,维护和服务客户，如表9-13所示为某公司根据大客户主管的工作内容,结合平衡计分卡制定的考核指标体系表。

表9-13 某公司大客户主管考核表

考核指标 财务类 大客户销售额 销售账款回收率 销售毛利率 坏账率 销售费用节省率 指标说明 大客户销售额 (实际回款额÷计划回款额)×100% （总销售额一销售成本费用)÷总销售额x100% (坏账损失÷主营业务收入)×100% 销售费用节省率(销售费用预算一实际发生的销售费用)÷销售费用预算×100% 销售计划完成率 实际销售额÷计划销售额x100% 权重 15% 10% 5% 5% 5% 15% 运营类 有效新大客户数 大客户流失率 当期新开发的有效的新大客户数 大客户流失率(期初大客户数+期内新增大客户数-期末大客户数)÷期初大客户数×100% 5% 10% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 销售增长率 (当期销售额-上一考核期销售额)÷上一考核期销售额×100% 客户类 学习发展 大客户满意度 大客户对销售服务的满意程度,通过大客户满意度调查获得 大客户投诉次数 内部员工满意度 核心员工保留率 大客户对销售服务进行投诉的次数 指员工对企业的满意程度 核心员工保留率(期末核心员工数÷期初核心员工数)x100% 培训计划完成率 (实际培训次数÷计划培训次数)x100%

9.2.4 销售人员量化考核设计

公司的销售业绩都是由销售人员来完成的,在绩效管理中,对销 售人员的绩效进行考察和分析尤为重要,另外,良好的绩效管理还能成为销售团队管理的好帮手。如表9-14所示为某公司销售人员考核表

表9-14 某公司销售人员考核表

考核指标 权重 20% 评价标准 实际完成销售额÷计划完成销售额x100%,考评分 工销售完成率 核标准为100%,每低5%，扣除1分 销售增长率 10% 与上一月度或年度的销售业绩相比,每增加1%，加1分，出现负增长不扣分 销售回款率 10% 超过规定标准以上,以5%为一档,每超过一档,加1分,低于规定标准的，为0分 新客户开发 市场信息收集 10% 5% 每新增一个客户,加2分 1、在规定的时间内完成市场信息的收集,否则为0分; 2、每月手机的有效信息不得低于__条，每少一条扣1分 报告提交 5% 1、在规定的时间之内将相关报告交到指定处,未按规定时间交者,为0分; 2、报告的质量评分为4分,未达到此标准者,为0分 销售制度执行 团队协作 5% 因个人原因而影响整个团队工作的情况出现一次,扣除该项5分 专业知识 5% 1分：了解公司产品基本知识; 2分：熟悉本行业及本公司的产品; 3分：熟练地掌握本岗位所要求的专业知识,但对其他相关知识了解不多 5% 每违规一次,该项扣1分 工作能力 分析判断能力 5% 4分：掌握熟练业务知识与能力及其他相关知识 1分：较弱,不能及时地做出正确的分析和判断 2.分：一般,能对问题进行简单的分析和判断 3分：较强,能对复杂的问题进行分析和判断,但不能灵活运用到实际工作中 4分：强,能迅速地对客观环境做出较为正确的判断,并能灵活运用到实际工作中,取得较好的销售业绩 勾通能力 5% 1分：能较清晰地表达自已的想法; 2分：有一定的说服能力 3分：能有效地化解矛盾 4分：能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通 灵活应变能力 5% 应对客观环境的变化,能灵活的采取相应的措施 2% 1、月度员工出勤率达到100%,得满分，迟到一次,扣1分(3次及以内) 2、月度累计迟到3分及以上者,该项得分为0分 日常行为规范 2% 违反一次,扣2分 工员工出勤率 作态度 责任感 3% 0分：工作马虎,不能保质、保量地完成工作任务且工作态度极不认真 1分：自觉地完成工作任务,但对工作中的失误,有时推卸责任 2分：自觉地完成工作任务且对自己的行为负责; 3分：除了做好自己的本职工作外。还主动承担公司内部额外的工作 服务意识 3% 出现一次客户投诉,扣3分