Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ 国内中小企业研发管理体系构建论析 白玉 （邦彦技术股份有限公司，广东深圳５１８０００） 摘要：近年来，随着国内经济转型和产业结构调整，涌现了一大批中小研发型企业，由于国内企业在研发管理 方面经验积累较少，专业人才相对比较缺乏，随着企业的发展，研发管理逐渐变成了企业发展的短板。如何构 建一套符合国内中小型研发企业特点的研发管理系统，对此，本文从国内中小型研发企业的特点出发，探讨并 给出了一些思路。 关键词：研发管理体系项目管理 ＩＰＤ业务价值流程研发管理 中图分类号：Ｃ９３１．２文献标识码：Ａ ２００９年以来，在国家培育战略性新 华为从１９９９年引入ＩＢＭ顾问，开 管理及绩效管理 ＩＰＤ研发管理体系除 兴产业的重大决策部署下，国内研发型 始导入ＩＰＤ研发管理体系，任正非用了 了以上内容，还在思想和理念方法上形 中小企业呈现迅速发展的趋势，但是在 削足适履来强调引入西方研发管理体系 成了一套完整且可落地执行的系统性解 企业快速发展的同时，企业内部研发管 的决心，公司内部也提出了“先僵化再 决方案，可以说，ＩＰＤ模型是目前公认 理矛盾日益突出，研发投入越来越多， 优化”的基本策略。从１９９９年至２００５ 的比较理想的研发管理体系模型。 ＩＰＤ（Ｉｎｔｅｇｒａｔｅｄ Ｐｒｏｄｕｃｔ Ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ 但是研发的成果却并未达到预期的财务 年的６年间，华为基本上处在一个僵化 研发团队的待遇和团队的稳定性。 ２００６年起，华为在消化吸收的基础上， 目标，研发效益不佳，反过来又影响着 中执行、在执行中消化的过程中。从 ）这个概念是ＩＢＭ在１９９３年提出的，当 时的背景是ＩＢＭ在业务上陷入困境，且 １ 企业为什么要建设研发管理体系 研发管理体系在发达国家起步较早， 开始逐步优化ＩＰＤ研发管理体系，在 遭遇了严重的财务危机。当时现状是： ２００８年正式将ＩＰＤ研发管理体系确定为 ｍＭ的研发费用是业界同行的两倍，研 公司的核心竞争力之一。 发费用浪费高达２５％，而行业水平只有 华为通过ＩＰＤ研发管理体系，将８ １２％，这就意味着ＩＢＭ花费了大量的研 目前也比较成熟，但是在国内起步较晚， 普遍还处于探索阶段。华为是目前在研发 万研发人员拧成一股绳、分工协作，将 发费用却没有形成有效的产品投放到市 管理体系方面相对比较完善和成熟的国内 客户需求源源不断地转化为产品和服务 场。ｍＭ在新产品的研发速度上远远落 后于竞争对手，例如，在低端产品ＰＣ行 企业，同时也是国内唯一一家将研发管理 交付给客户，不仅打败了西方老牌巨头，体系定位为企业核心竞争力的公司。 遇到了巨大的挑战，大额的研发投入， 也站在了通信行业的最高端。华为的成 业，ＤＥＬＬ的上市周期是３６周，而ｍＭ 的自信心和学习模仿的榜样。构建类似 １２３周，而ｍＭ则需要２０２周。为此， ９０年代末，华为在研发管理方面也 功，让国内众多研发型企业找到了成功 则是７７周；在高端产品上，竞争对手是 ＰＤ研发管理体系，成为国内大 ｍＭ公司在１９９３年更换了ＣＥＯ，郭士 并没有带来市场和客户的响应，如何快 华为的Ｉ 速有效地研发出市场需要的产品，华为 多研发型企业的共同愿望。纳上任后，为了重获市场竞争优势，提 出了将产品上市时间降低５０％、研发费 从自身已经无法找到答案。１９９７年，华 ２什么是研发管理体系 为创始人任正非带着问题踏上了美国的 旅程去寻找答案，在参观了休斯、惠普、 队闭门三天，潜心研讨和消化学习成果， 用降低５０％的目标，同时启动了研发管 研发管理体系是企业针对研发业 理变革。ＩＰＤ变革项目的落地，给ｍＭ ９９４年则盈利３Ｏ亿美元， 方面构建的一个有机系统，来帮助企业 ８ｌ亿美元，到１ＩＢＭ等大型科技公司之后，华为管理团 务，从流程、业务规则、和ＩＴ系统等 带来了立竿见影的效果，从１９９３年亏损 ＰＤ研发管理体 并形成了１００多页的学习简报发回总部。 实现高质高效的研发业务管理。从内容 此后连年丰收，也正是ＩＢＭ从１９９３年之后获 本次美国取经，任正非深深感受到我们 上，它包含了研发投入的决策管理，研 系的落地，使得Ｉ国家在研发管理上的薄弱，答案也已经 发过程的质量管理、成本管理和进度管 得了巨大的发展。 在心中形成，那就是向美国人民学习。 理，研发过程的成果管理以及研发人员 ２．１把新产品开发作为投资进行决策， 对于研发型企业来说，新产品的研 为此，１９９８年２月，任正非专门写了一 的绩效管理等。从结构上讲，它主要由 并通过预算进行管理 篇“我们向美国人民学习什么”的文章 四个方面的架构组成：组织架构和岗位 来表明向美国企业学习研发管理的决心。 设置、业务实现价值流程、项目及管道 发，就意味着公司资源的投入。对一个 Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ 企业来讲，资源总是有限的，选择了Ａ 理变革，是对企业研发管理规则和管理 作管理两条线，将研发项目管理合理有 项目，往往意味着不能选择Ｂ项目或Ｃ 权力的重新定义，过去的权力结构将被 序地分解成一个个可执行可监控的业务 项目，正确的选择能给企业带来利润； 选择失误，造成的不仅仅是资源的浪费， 打破，在新规则下，对管理者提出了更 单元活动，让项目管理在组织和系统的 高的标准和要求。从过去的经验来看， 保障下有序运行。 再者是研发绩效管理，研发工作不 更多的是市场机会和企业发展机会的错 研发管理体系变革的最大阻力往往出现 失。ＩＰＤ研发管理体系，在新产品投入 在现有的管理层中，一方面是自身的管 同于生产线作业，如何有效地衡量和评价 决策方面采取分阶段决策和分阶段投入 理权限将受到约束；另一方面对研发成 研发人员的工作绩效，如何有效地激发研 的模式，可以根据市场和项目情况，及 果的管理将会规范化和可视化，研发管 发人员的工作激情，这都是管理者面临的 时调整项目的投资策略。 理团队所面临的管理压力也将迅速增大。 难题。ＩＰＤ研发管理体系通过对角色的定 ２．２基于市场来定义产品开发目标 管理层敢于面对自身问题，勇于改 义和工作细分，让每个角色专心做强做精 不管企业采取什么策略，产品开发 的目标是唯一的，那就是要给企业带来 利润。ＩＰＤ研发管理体系把正确定义产 品概念和市场需求作为流程的第一步， 着眼于一开始就把事情做正确，并且在 产品的整个生命周期中，都是从客户的 需求出发制定有关计划。 ２．３协作高效的项目团队 ＩＰＤ研发管理体系的项目团队是由 不同功能部门共同参与而组成的产品开 发团队，团队由组长统一协调指挥，各 个成员分工协作，实现高效跨部门团队 运作。跨部门团队的运作模式，打破了 企业运作的门墙，团队成员有着一致的 优先目标，就是项目成功。 ２．４大量采用并行工程 并行工程是缩短新产品上市周期的 重要手段，ＩＰＤ研发管理体系在研发流 程架构上采用了大量的并行工程，它通 过严密的计划、准确的接口设计，把原 来许多后继活动提前进行。并行工程不 光是产品设计活动的并行，也包括其他 相关部门的活动，例如市场导入活动／ 服务导入活动和供应导入活动等。 ２．５结构化和非结构化之间的平衡 产品开发是一项创新活动，但是不 是什么都从头做起，是有限度的创新。 ＩＰＤ研发管理体系通过构建标准化、通 用化、模块化的产品系列和基础技术平 台，在结构化和非结构化之间找到了合 理的平衡，也为客户需求快速响应和产 品快速交付奠定了基础。 ３国内中小型研发企业构建ＩＰＤ研 发管理体系需要注意的问题 ３．１管理团队的思想统一是ＩＰＤ研发管 理体系成功的关键因素 ＩＰＤ研发管理体系的构建是一项管 ４４ 进自身不足，是ＩＰＤ研发管理体系变革 成功的前提条件，只有管理层从内心认 可和接受了ＩＰＤ研发管理体系，才能 在后续的变革中拥护它，否则将会变成 ＩＰＤ研发管理变革的最大阻力。统一认 知，统一思想，是企业ＩＰＤ研发管理变 革的第一步，也是最重要的一步。 ３．２研发管理体系建设的整体规划和策 略是ＩＰＤ研发管理体系成功的重要因素 罗马不是一天建成的，企业研发管 理体系同样如此，在整体规划的框架下 有计划有步骤地建设ＩＰＤ研发管理体系 是非常有必要的。 ＩＰＤ研发管理体系从模块划分上， 包含了需求管理、产品管理、研发项目 管理、研发数据管理和研发绩效管理等， 先建设哪些模块，后建设哪些模块，要 根据企业的实际情况和整体规划来决策。 对大多中小型研发企业来说，最紧 急、最重要的事情就是研发数据管理了。 如何让研发过程中产生的成果和数据在 系统中沉淀下来，而不是存储在员工个 人的电脑或头脑中，是每一个管理者最 急迫想要解决的问题。ＩＰＤ研发管理体 系中研发数据管理模块则很好地解决了 这个问题，它通过对研发过程的阶段划 分和阶段输出，自然地让研发过程的成 果沉淀为组织资产，不再让员工绑架公 司，也不再让公司资产随意流失。 其次则是项目管理模块，研发项目 是一个系统工程，在前端涉及客户和需 求，在后端涉及生产和上市，中间涉及 系统、子系统、软件、硬件、结构、工艺、 采购等等，没有一套有效的管理体系和 业务运行规则，是很难达成项目预定目 标的。ＩＰＤ研发管理体系中的项目管理 模块，通过跨部门项目团队、结构化的 业务流程，以及投资决策管理和业务运 本领域工作，并通过领域内的相对评价和 项目贡献绝对评价来综合考核和评价研发 员工，基本实现了对研发员工绩效的客观 评价，并形成部门内相互竞争、项目内相 互帮助的良性工作氛围。 ３．３顾问公司和变革项目经理的选择是 ＩＰＤ研发管理体系成功的核心因素 一个好的项目经理可以让工作事 半功倍，在管理变革项目中尤为突出。 ＩＰＤ研发管理体系变革项目的管理涵盖 了多方面的内容，有管理规则的制定、 业务流程的定义、业务规则的设置、项 目人力的协调以及外部顾问的管理等 等，没有一定经验和资历的项目经理很 难驾驭项目，让项目计划按期完成。一 个合格的ＩＰＤ研发管理体系项目经理必 须具备以下几个要素：第一，具有ＩＰＤ 研发管理体系建设和推行的成功经验； 第二，具有较强的对公司业务理解和抽 象的能力；第三，具有较强的上下级沟 通能力；第四具有较强的资源协调能力 和决策能力。 顾问公司的选择是否合适也直接影 响到项目的成败。顾问公司的选择主要 看两方面的能力，一方面是顾问公司的 ＩＰＤ研发管理体系的业务咨询能力；另 一方面是顾问公司的ＩＴ系统集成能力， 二者缺一不可。ＩＴ系统对ＩＰＤ研发管理 体系落地尤为重要，可以说没有ＩＴ系 统的配套，ＩＰＤ研发管理体系是无法在 企业真正落地的。 参考文献： ［１１任正非．我们向美国人民学习什么 Ｕ】．中国企业家，２００３（１１）：３４—３５． ［２］朱瑞萍．ＩＰＤ——一种集成的产品开 发模式卟市场研究，２００３（１２）： ４１—４２
