各部门考核表

来源：华佗小知识

岗位绩效评量表

岗位：总经理（年度考核） ............................................................................... 2 岗位:管理者代表 (季度考核） ...................................................................................... 4 岗位：技术总工 (季度考核）................................................................................... 5 岗位:销售总监 (年度考核） ................................................................................... 6 岗位：财务总监 (季度考核) .................................................................................. 7 岗位：总经理助理（季度考核） ............................................................................. 8 部门：研发部岗位：经理 .................................................................................. 9 部门：技术中心岗位：经理 ................................................................................ 10 部门:行政部岗位:经理 ...................................................................................... 11 部门：生产部岗位：经理 ...................................................错误!未定义书签。部门：工程部岗位：经理 ................................................................................ 12 部门:计划科岗位：经理 ................................................................................... 12 部门:生产部岗位：经理 ................................................................................... 14 部门:财务部岗位：经理 ................................................................................... 16 部门：企管办岗位：经理 ................................................................................ 12 部门：商务部岗位：经理 ................................................................................ 12 部门：供应科岗位:经理 ................................................................................... 12 部门:销售管理部岗位：经理 ................................................................................... 12 部门：设备科岗位：经理 ................................................................................ 12 部门：质检科岗位：经理 ................................................................................ 12 部门：销售管理部岗位:项目经理 .......................................................................... 12 部门：销售管理部岗位：催款 ................................................................................ 12 部门:销售管理部岗位：成本核算兼出纳、报价 ............................................... 12 部门：工程部岗位：副主任 ........................................................................... 21 部门：生产部岗位:车间主任 .......................................................................... 16 部门：财务部岗位：一般财务人员 .............................................................. 27 部门：设备部岗位：水电工、机修工 ......................................................... 28 部门：行政部岗位：保洁员 ........................................................................... 29 部门：行政部岗位:门卫 ................................................................................... 30 部门：行政部岗位：培训中心主任 .............................................................. 30 部门：综合办岗位：科员 ................................................................................ 12 部门：基建办岗位:科员 ................................................................................... 12 部门:技术中心岗位：内勤 ................................................................................... 34 部门：工程部岗位:调试、维修 ..................................................................... 36 部门：技术中心岗位：内勤 ................................................................................ 37 部门：行政部岗位：人事 ................................................................................ 38 部门：行政部岗位:总经理秘书 ..................................................................... 39

部门：企管部岗位：企管员 ........................................................................... 40 部门：采购部岗位：采购员 ........................................................................... 42 部门：质检部岗位：质检员 ........................................................................... 43 部门:技术中心岗位:技术人员 ............................................................................. 44 部门：技术中心岗位：工艺核算员 .................................................................. 44 部门:财务部岗位：仓管人员 .......................................................................... 45 部门：销售管理部岗位:发货员 .............................................................................. 48 部门：生产部岗位：组长 ................................................................................ 49 部门:生产部岗位：计划员 .............................................................................. 49 部门：生产部岗位：工资核算员 .................................................................. 49 部门:生产部岗位：一线员工 .......................................................................... 49 部门:行政部岗位：驾驶员 .............................................................................. 51 部门:销售管理部岗位：经理 ................................................................................... 51 部门：销售管理部岗位：内勤 ................................................................................ 52 部门：销售管理部岗位:信息管理员 ..................................................................... 53 公共指标说明： ......................................................................................................................... 54 满意度评分表 ............................................................................................................................. 56 部门互评表 .................................................................................................................................. 56

岗位：总经理 (年度考核）

分值考核者依据来源考评内容董事会满意度（10％）指标类型具体指标董事会决议的执行效果综合能力战略规划能力公司经营利润 (与本年度计划比较） 10 全体董事公司销售额公司发展规划及年度经营计划的制定和执行的合理实际业绩性、及时性（80％）管理指标对各职能部门的督导（20％) （计划的执行，人员的配备）各级部门间的协作制度建设和落实情况

财务指标（60％) 45 15 5 5 5 5 全体董事财务总监全体董事其他(10％）发现、培养下属能力各高管的重大成绩/失误 5 5 说明： 1、公司经营利润的评分标准：公司销售净利增长率达到计划增长率评分为45分，每增（减）0.1％,评分增（减)1分；

2、公司销售额的评分标准：此项评分为15分,每增(减)1％,评分增(减）1分;

3、其他定性的指标由全体董事根据客观情况评定（最终评分为各董事评分的算术平均分）.

岗位：管理者代表（季度考核)

考评内容总经理满意度（20％）指标类型见满意度评分表具体指标分值 20 10 15 5 15 5 5 5 4 5 10 1 考核者总经理总经理考核中心考核中心考核中心考核中心考核中心考核中心考核中心总经理考核中心考核中心依据来源满意度评分表总经理质检科质检科财务部质检科人事主管财务部企管办总经理考核中心人事主管实际业绩（55％）内部管理(14％）互评（10%）其他（1％）说明:

季度目标计划完季度目标计划达成率，按实际达成率换算：成情况（实际完成项数/计划工作项数) 合格率质量管理指标用户反馈情况采购成本降低率采购管理指标采购品检验合格率人事人员流失率(助工、师级以上人员）管理费用控制实际可控费用/计划预计费用下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）下属管理情况下属培训、能力发展（评分标准见附表）评议得分根据每月部门互评结果(见部门考核互评表）个人出勤率实出勤天数 / 应出勤天数 1、互评部门：技术总工、销售总监、财务总监、总经理助理；

2、合格率：基本合格率为99%，每提高0。1%加该项分值的10%，每降低0。1%扣该项分值的10%，扣完为止; 3、用户反馈情况：根据用户的投诉次数扣分，投诉一次扣1分，扣完为止。 4、人员流失率(助工、师级以上人员）：流失一个扣1分，依次类推，扣完为止.

5、采购成本降低率：按计划值计算，降低率7%为满分，7％以上提高0.1％加1分,上不封顶；反之降低0。1％扣1分,可以倒扣； 6、采购品检验合格率：合格率95%为满分，合格率每提高0.5%加该项分值的10％，每降低0。1％扣该项分值的10％，可以倒扣； 7、年度考核评分=(四个季度考核评分之和/4)*80%+公司绩效评分

（公司绩效评分标准：公司销售净利率达到计划增长率评分为10分，每增（减）0.1％,评分增（减）1分；销售额达到计划销售额评分为10分，每增(减)1%,评分增（减)1分）

岗位：技术总工（季度考核）

考评内容总经理满意度(20％）研发管理指标生产工艺管理指标实际业绩（55％) 季度目标计划完成情况成本控制指标管理费用控制内部管理（14％）下属管理情况评议得分指标类型见满意度评分表研发项目完成率具体指标分值 20 15 12 8 12 8 4 3 5 2 10 考核者总经理考核中心考核中心考核中心总经理考核中心考核中心考核中心总经理考核中心考核中心依据来源满意度评分表技术中心质检科研发部总经理财务部财务部企管办总经理人事主管互评表生产工艺完成质量状况非常规合同执行情况季度目标计划达成率，按实际达成率换算： (实际完成项数/计划工作项数）实际研发、技改经费支出/预算经费支出实际可控费用/计划预计费用下属工作重大成绩或错误(评分标准见附表）下属培训、能力发展（评分标准见附表）主管的部门人员流失根据每月部门互评结果互评（10%）其他(1%）个人出勤率实出勤天数 / 应出勤天数 1 考核中心人事主管说明： 1、研发项目完成率：实际研发完成项目/计划应完成研发项目，按实际达成率换算(每超额完成1%，加1分）；

2、生产工艺完成质量状况:可根据生产部门对技术中心的投诉次数来考核,质检科负责记录投诉次数，投诉一次扣0.5分,扣完为止，对于具体何种投诉应该记录在案，由技术中心、生产部、质检科共同在考核前三方协商确定，并由考核中心存档； 3、互评部门：生产部、销售总监、财务总监、总经理助理;

4、主管的部门人员流失:应该分具体的情况来考虑这个指标，如果是部门主管管理上的原因造成下属员工流失的，流失一个扣1分，依次类推,且可倒扣。 5、实际研发、技改经费支出/预算经费支出：达到100％，评分为13分，每减(增）0.5%,加(减）1分. 6、年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4)*80%+公司绩效评分

(公司绩效评分标准：公司销售净利率达到计划增长率评分为10分,每增(减）0.1％，评分增 (减）1分；销售额达到计划销售额评分为10分，每增(减）1%,评

分增（减)1分）

岗位:销售总监 (季度考核)

考评内容总经理满意度（20%) 指标类型销售指标完成率（25%) 年度目标计划完成情况见满意度评分表具体指标实际完成销售额与本年度计划完成相比年度目标计划达成率，按实际达成率换算：（实际完成项数/计划工作项数）信息分公司年度目标计划完成率应收帐款实际回笼率(与本年度计划相比）营销费用/总销售额（与本年度计划相比）技术服务费用/总销售额（与本年度计划相比）实际可控费用/计划预计费用下属工作重大成绩或错误(评分标准见附表) 下属培训、能力发展（评分标准见附表）根据每月部门互评结果实出勤天数 / 应出勤天数分值 20 25 10 考核者总经理考核中心总经理依据来源满意度评分表财务部总经理财务部财务部财务部财务部企管办总经理考核中心人事主管质检科实际业绩（60%）（15％） 5 5 10 5 3 3 2 10 1 考核中心考核中心考核中心考核中心考核中心总经理考核中心考核中心成本控制指标（20％）管理费用控制内部管理（8%）互评(10%) 其他(2％）下属管理情况评议得分个人出勤率服务管理客户投诉次数（由销售管理部或技术服务部引1 总经理起的) 说明:1、互评部门：生产部、技术中心、财务总监、总经理、总经理助理； 2、销售指标完成率：与目标计划相比,完成率100％为25分，每增（减）0。1％，评分增（减)1分； 3、信息分公司目标计划完成率：按实际达成率换算;

4、应收帐款实际回笼率:与目标计划相比，完成率100%为5分，每增（减）0。5％，评分减（增）1分; 5、营销费用/总销售额:与目标计划相比，完成率100%为10分,每增（减)0.2%,评分减(增)1分；

6、技术服务费用/总销售额:与目标计划相比，完成率100%为5分，每增(减)0.2％，评分减(增）1分；

7、客户投诉次数(由销售管理部或技术服务部引起的）：根据用户的投诉次数扣分,投诉一次扣0。5分，扣完为止。 8、最终年度考核评分=年度考核评分*80％+公司绩效评分

（公司绩效评分标准：公司销售净利率达到计划增长率评分为10分，每增（减)0。1%，评分增 (减)1分;销售额达到计划销售额评分为10分, 每增（减）1％，评分增 (减)1分）

岗位：财务总监（季度考核）

考评内容总经理满意度（20%）实际业绩 (55％）指标类型见满意度评分表具体指标分值 20 25 15 15 5 1 5 3 10 考核者总经理总经理总经理总经理考核中心考核中心考核中心总经理考核中心依据来源满意度评分表总经理财务部财务部财务部人事主管企管办总经理考核中心季度目标计划完成情况成本管理效果税务筹划效果管理费用部门出勤率下属管理情况评议得分内部管理 (14％) 互评（10%) 季度目标计划达成率各责任中心成本降低率(与上年度同期及本年度计划相比）税赋率降低程度和节税效果实际可控费用/计划预计费用实出勤天数 / 应出勤天数下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表) 下属培训、能力发展效果(评分标准见附表）根据每月部门互评结果其他（1%) 个人出勤率实出勤天数 / 应出勤天数 1 考核中心人事主管说明： 1、互评部门：企管部、销售管理部、生产部、技术中心、研发部；

2、成本管理和税务筹划效果的评分标准：在考虑与上年度同期及本年度计划相比的基础上，结合客观因素评分； 3、年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80%+公司绩效评分（公司绩效评分标准:销售净利率达到计划增长率为10分，每增(减）0。1%，增（减）1分；销售额达到计划销售额为10分,，每增（减)1%,增（减)1分）

岗位：总经理助理 (季度考核)

考评内容总经理满意度 (20％）实际业绩（55%）指标类型见满意度评分表利润完成率经济指标季度目标计划完成情况具体指标分值 20 25 10 5 15 5 1 5 3 15 1 考核者总经理考核中心总经理总经理考核中心考核中心考核中心总经理考核中心考核中心依据来源满意度评分表财务部总经理总经理财务部人事主管企管办总经理考核中心人事主管成本控制率项目工程部利润完成率季度目标计划达成率实际可控费用/计划预计费用实出勤天数/应出勤天数下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）下属培训、能力发展效果（评分标准见附表）根据每月部门互评结果实出勤天数 / 应出勤天数内部管理（14%) 管理费用控制部门出勤率下属管理情况互评（10％）评议得分其他(1％) 个人出勤率说明： 1、互评部门为财务部、企管部;

2、利润完成率评分标准：达到100％，评分为25分，每增（减）0。5％，加（减）1分； 3、成本控制率评分标准:达到100％，评分为15分，每减（增）0.5%，加（减）1分 4、年度考核评分=(四个季度考核评分之和/4）*80％+公司绩效评分

（公司绩效评分标准：公司销售净利率达到计划增长率评分为10分，每增(减)0。1%,评分增 (减)1分；销售额达到计划销售额评分为10分，每增（减）1%，评分增 (减)1分）

部门：研发部岗位：经理

考评内容技术总工满意度（10%）指标类型见满意度评分表研发项目完成情况业务完成指标具体指标分值 10 20 15 5 10 10 5 6 6 1 15 1 1 考核者技术副总技术副总技术副总考核中心技术副总考核中心考核中心技术副总考核中心考核中心考核中心考核中心考核中心依据来源满意度评分表研发部内勤技术副总质检科技术副总财务部财务部技术副总企管办人事主管考核中心人事主管企管办实际业绩（60%）成本管理指标管理费用控制内部管理（18％）下属管理情况评议得分个人出勤率公共财产完好情况互评（10％）其他(2%）非常规合同执行情况新产品工艺问题状况《同行技术分析报告》、《行业相关技术发展报告》每半年提交一次实际研发、技术改造费用/预算费用实际可控费用/计划预计费用下属培训、能力发展效果(评分标准见附表) 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）部门出勤率(实出勤天数 / 应出勤天数）根据每月部门互评结果实出勤天数 / 应出勤天数好(1分），一般（0.5分)，差（0分）说明： 1、研发项目完成情况：；好（10分），较好(8分），中(6分），较差（5分），差(3分）

2、新产品工艺问题状况：可根据生产部门对研发部的投诉次数来考核，质检科负责记录投诉次数，对于具体何种投诉应该记录在案由技术中心、生产部、质检科共同在考核前三方协商确定，并由考核中心存档,投诉一次扣1分，扣完为止； 3、非常规合同执行情况：好（10分)，一般（7分），差（5分）； 4、《同行技术分析报告》、《行业相关技术发展报告》每半年提交一次，考核中心存档，好（10分），一般(7分），差（5分）； 5、成本管理指标评分方法与管理费用控制相同;

6、互评部门：技术中心、生产部、销售管理部、工程部、财务部.

部门:技术中心岗位：经理

考评内容技术副总满意度(10%) 指标类型具体指标见满意度评分表下达的计划任务完成情况非常规合同执行情况产品工艺问题状况季度技术分析报告实际技术改造费用/预算费用实际可控费用/计划预计费用下属培训、能力发展效果（评分标准见附表）下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）部门出勤率（实出勤天数 / 应出勤天数) 根据每月部门互评结果分值 10 20 15 5 10 10 5 6 6 1 10 1 1 考核者技术副总考核中心技术副总考核中心技术副总考核中心考核中心技术副总考核中心考核中心考核中心考核中心考核中心依据来源满意度评分表技术中心技术副总质检科技术副总财务部财务部技术副总企管办人事主管考核中心人事主管企管办实际业绩（60%）业务完成指标成本管理指标管理费用控制内部管理（18%）下属管理情况互评（10%）其他（2%）评议得分个人出勤率实出勤天数 / 应出勤天数公共财产完好情况好(1分），一般（0。5分）,差（0分）说明： 1、下达的计划任务完成情况：实际完成产品项目/计划应完成项目，按实际达成率换算；

2、产品工艺问题状况：可根据生产部门对技术中心的投诉次数来考核，质检科负责记录投诉次数，对于具体何种投诉应该记录在案, 由技术中心、生产部、质检科共同在考核前三方协商确定,并由考核中心存档，投诉一次扣1分，扣完为止； 3、非常规合同执行情况：好（10分）,一般（7分），差（5分）； 4、《同行技术分析报告》、《行业相关技术发展报告》每半年提交一次，考核中心存档,好（10分)，一般（7分）,差(5分)； 5、成本管理指标评分方法与管理费用控制相同；

6、互评部门：研发部、生产部、销售管理部、工程部、财务部。

部门：行政部岗位：经理

分值 20 30 25 9 2 2 1 5 1 5 考评内容总经理满意度（20%）指标类型见满意度评分表具体指标考核者总经理助理考核中心考核中心考核中心考核中心总经理助理考核中心考核中心考核中心考核中心依据来源满意度评分表财务部财务部财务部企管办总经理助理人事主管考核中心人事主管企管办季度目标计划实际业绩（55％）完成情况管理费用控制内部管理(14%）下属管理情况部门利润完成率（与本年度计划相比) 部门成本控制率（与本年度计划相比）实际可控费用/计划预计费用下属工作重大成绩或错误(评分标准见附表）下属培训、能力发展效果(评分标准见附表）部门出勤率（实际出勤天数 / 应出勤天数）互评(5％）评议得分个人出勤率根据每月部门互评结果实际出勤天数 / 应出勤天数好（5分），中（3分）,差(1分）其他（6%）公共财产完好情况说明 1、利润完成率评分标准：与本年度计划（季)相比，达到100%，评分为30分，每增（减)0.5％，加（减)1分； 2、成本控制率评分标准：与本年度计划相比，达到100％，评分为25分,每减（增）1％,加（减)1分 3、互评部门:企管办、财务部

部门：工程部岗位:经理

考评内容总经理满意度（10％）指标类型见满意度评分表具体指标分值 10 20 40 10 4 考核者总经理考核中心考核中心考核中心考核中心总经理考核中心考核中心考核中心依据来源满意度评分表财务部财务部财务部企管办总经理人事主管考核中心人事主管季度目标计划实际业绩（60％) 完成情况管理费用控制内部管理（18％）下属管理情况部门销售额完成率（与本年度计划相比) 部门利润完成率（与本年度计划相比）实际可控费用/计划预计费用下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）下属培训、能力发展效果（评分标准见附表） 2 部门出勤率（实际出勤天数 / 应出勤天数) 2 互评（10％) 其他（2％）评议得分个人出勤率根据每月部门互评结果实际出勤天数 / 应出勤天数 10 2 说明: 1、部门销售额完成率（与本年度计划相比)：按实际达成率换算； 2、部门利润完成率（与本年度计划相比）：按实际达成率换算; 3、互评部门:财务部、企管办、销售管理部.

部门:计划科岗位：经理

考评内容总经理满意度（10％) 指标类型生产、储运管理指标质量管理指标设备管理指标见满意度评分表具体指标分值 10 15 10 15 5 10 15 4 4 15 2 考核者总经理考核中心考核中心考核中心考核中心考核中心考核中心考核中心总经理考核中心考核中心依据来源满意度评分表财务部销售管理部质检科技术中心设备管理员财务部企管办总经理考核中心人事主管实际总工效/计划总工效跟据生产大纲和销售合同按时完成生产和发货任务执行工艺规程状况设备管理综合评价实际生产成本/计划生产成本实际业绩（70%) 成本控制实际制造费用/计划制造费用下属工作重大成绩或错误(评分标准见附表）下属培训、能力发展（评分标准见附表）根据每月部门互评结果实出勤天数 / 应出勤天数内部管理(8％) 互评（10％）其他(2％）说明：

下属管理情况评议得分个人出勤率 1．互评部门：技术中心、研发部、销售管理部、财务部、供应科、商务部、质检科； 2．总工效的评分标准：以100％为15分，每减（增)1％，评分增（减）1.5分;

3．根据生产大纲和销售合同的时限要求完成生产和发货任务，每项任务或每笔合同延误1天扣减5％，依此类推，扣完为止； 4．产品一次交验合格率和开箱合格率以99％为满分，每降低0。5％,分数降低10％；

5．执行工艺规程状况视效果分为“好、较好、中、较差、差”五个等级,依次评分为5、4、3、2、1； 6．设备管理的评分标准:按设备的维护管理情况评为好、中、差，分数依次为1，0.5，0； 7．实际生产成本/计划生产成本的比值以100%为满分，每增(减）1％，分数减（增）1分； 8．实际制造费用/计划制造费用的比值以100%为满分，每增（减）1%，分数减（增）1分

部门：生产部岗位：经理

考评内容总经理满意度(10%）指标类型生产、储运管理指标见满意度评分表具体指标实际总工效/计划总工效跟据生产大纲和销售合同按时完成生产和发货任务产品一次交验合格率和合格率执行工艺规程状况分值 10 15 10 10 5 5 10 15 4 4 15 2 考核者总经理考核中心考核中心依据来源满意度评分表财务部销售管理部质检科实际业绩（70%) 质量管理指标考核中心技术中心设备管理员财务部企管办总经理考核中心人事主管设备管理指标设备管理综合评价实际生产成本/计划生产成本考核中心考核中心考核中心考核中心总经理考核中心考核中心成本控制实际制造费用/计划制造费用下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）下属培训、能力发展（评分标准见附表）根据每月部门互评结果实出勤天数 / 应出勤天数内部管理(8%) 互评（10%) 其他（2％）说明：

下属管理情况评议得分个人出勤率 1、互评部门：技术中心、研发部、销售管理部、财务部、采供办、质检科； 2、总工效的评分标准:以100％为15分，每减（增)1％,评分增（减)1.5分;

3、根据生产大纲和销售合同的时限要求完成生产和发货任务,每项任务或每笔合同延误1天扣减5％，依此类推,扣完为止； 4、产品一次交验合格率和开箱合格率以99%为满分，每降低0。5％，分数降低10％；

5、执行工艺规程状况视效果分为“好、较好、中、较差、差”五个等级，依次评分为5、4、3、2、1； 6、设备管理的评分标准：按设备的维护管理情况评为好、中、差，分数依次为1,0.5,0； 7、实际生产成本/计划生产成本的比值以100％为满分,每增（减）1%，分数减（增）1分; 8、实际制造费用/计划制造费用的比值以100％为满分，每增（减)1％，分数减(增）1分

部门：财务部岗位：主管

考评内容财务总监满意度（20%) 实际业绩（50％）指标类型见满意度评分表具体指标分值 20 20 5 15 10 5 3 5 2 10 2 3 考核者财务总监依据来源满意度评分表财务管理指标成本管理达到的成本降低程度各种报表的及时性和准确性产品计划成本计算的准确性和数据的规范性定期分析、揭示成本变动的原因下属工作重大成绩或错误(评分标准见附表）下属培训、能力发展(评分标准见附表) 部门出勤率实际费用/费用预算根据每月部门互评结果实际出勤天数 / 应出勤天数制度和工作指令执行情况财务总监财务部内部管理(15%）下属管理情况管理费用控制评议得分个人出勤率互评(10％) 其他（5%）考核中心财务总监考核中心考核中心考核中心考核中心财务总监企管办财务部人事主管财务部考核中心人事主管财务总监说明： 1．互评部门：企管部、销售管理部、生产部、技术中心、研发部；

2．成本管理效果（成本降低程度)的评分标准：在考虑与上年度同期及本年度计划相比的基础上，结合客观因素分成五个等级“好、较好、中、

较差、差”,依次评分为20、16、12、8、4；

3．各种报表的及时性和准确性的评分标准:按报表应出的最后期限，每延误1天，扣减0。1分；按错用或误用且重要的数据每出现1次,扣减0。1

分;

4．产品计划成本计算的准确性和数据的规范性的评分标准:按错用或误用或不规范的且重要的数据每出现1次，扣减0。5分； 5．定期分析、揭示成本变动的原因的评分标准:结合客观因素分成五个等级“好、较好、中、较差、差”，依次评分为10、8、6、4、2； 6、制度和工作指令执行情况的评分标准:按实际效果分为好、中、差,评分依次为3、2、1；

部门：企管部岗位：经理

考评内容总经理满意度（25%）指标类型见满意度评分表具体指标分值 25 10 10 3 15 20 2 1 1 5 1 7 考核者企管部经理企管部经理考核中心考核中心企管部经理企管部经理考核中心考核中心考核中心考核中心考核中心企管部经理依据来源满意度评分表企管部经理质检科质检科企管部经理企管部经理企管办人事主管财务部考核中心人事主管企管部经理 ISO9000体系管理情况实际业绩（58%）质量管理指标开箱合格率用户反馈情况责任追溯与更正行动考核职能履行情况人员管理部门出勤率管理费用控制评议得分个人出勤率工作量、完成质量、按规定时间完成下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）实际出勤率实际费用/费用预算根据每月部门互评结果实际出勤情况制度建设和工作指令执行情况内部管理（4％) 互评（5％) 其他（8%) 说明： 1、用户反馈情况评分标准:用户每投诉1次，分数降低5％； 2、开箱合格率以99％为满分,每降低0.5％,分数降低10％；

3、 ISO9000体系管理情况：由企管部经理根据实际情况评分，按实际效果分为好、较好、中、较差、差,评分依次为5、4、3、2、1； 4、责任追溯与更正行动：由企管部经理根据实际情况评分，按实际效果分为好、较好、中、较差、差,评分依次为15、12、8、6、3； 5、考核职能履行情况：由企管部经理根据实际情况评分，按实际效果分为好、较好、中、较差、差，评分依次为20、16、12、8、4； 6、制度和工作指令执行情况:由企管部经理据实际情况评分，按实际效果分为好、较好、中、较差、差，评分依次为7、5、3、2、1；

部门：质检科岗位：经理

考评内容

指标类型具体指标 16

分值考核者依据来源技术总工满意度（20%) 见满意度评分表用户的反馈情况合格率设备的完好情况，好/中/差实际制造费用/预计制造费用按时完成生产作业计划工伤事故次数现场管理情况检验记录的真实性、完整，好/较好/中/较差/差下属工作重大成绩或错误(评分标准见附表）下属培训、能力发展（评分标准见附表）部门出勤率根据每月部门互评结果实际出勤天数 / 应出勤天数 20 生产部经理助理满意度评分表质量管理指标设备管理指标实际业绩（55％）生产管理指标内部管理（14%）下属管理情况评议得分个人出勤率成本控制生产控制安全管理现场管理 8 12 2（2/1/0） 16 10 2 5 5 2 5 2 10 1 考核中心考核中心生产部经理助理考核中心生产部经理助理考核中心考核中心生产部经理助理考核中心质检科设备管理员财务部生产部经理助理企管办生产部经理助理质检科企管办生产部经理助理人事主管考核中心人事主管互评（10％）其他（1％）说明： 1、互评部门：销售管理部、工程部、生产部、技术中心、质检科 2、 “用户反馈意见”：以客户投诉为主，投诉一次扣1.5分，扣完为止； 3、 “开箱合格率”：以99％为满分,降低1%扣1分，扣完为止; 4、 “工伤事故次数\"：发生为0分，无发生满分； 5、 “实际制造费用/预计制造费用”：100％为满分，每增(减)1％分数减（增）一分；

6、 “按时完成生产作业计划”:按照生产作业计划，完成时间延后一次扣0.5分;扣完为止; 7、现场管理情况：按实际情况分为好、较好、中、较差、差，评分依次为5、4、3、2、1;

部门：计划部岗位：计划员

考评内容总经理满意度（20%）实际业绩（60％）

经济指标质量管理指标指标类型见满意度评分表具体指标据生产大纲和销售合同按时完成生产任务实际总工效/计划总工效合格率 17

分值 20 15 10 6 考核者生产部经理生产部经理考核中心考核中心依据来源满意度评分表销售管理部财务部质检科用户反馈情况设备管理指标生产成本控制管理指现场管理标内部管理（8%）互评（10%) 其他（2％）说明: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

下属管理情况部门出勤率管理费用评议得分个人出勤率设备的完好情况实际生产成本/计划生产成本实际制造费用/计划制造费用突发事件处理情况现场管理情况下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）下属培训、能力发展(评分标准见附表）实出勤天数/应出勤天数实际费用/费用预算根据每月部门互评结果实际出勤天数 / 应出勤天数 4 1 10 5 4 5 2 3 2 1 10 2 考核中心考核中心生产部经理生产部经理考核中心生产部经理考核中心考核中心考核中心考核中心企管办生产部经理人事主管财务部考核中心人事主管设备管理员财务部互评部门为技术中心、研发部、销售管理部、财务部、采供办、质检科; 总工效/计划总工效:以100％为20分,每减（增)1％，评分增（减）2分;

根据生产大纲和销售合同的时限要求，每项任务或每笔合同延误1天扣减该项分值的5％，依此类推，扣完为止；开箱合格率以99％为满分，每降低0。5％，分数降低10％; 用户反馈情况评分标准：用户每投诉1次，分数降低5％；

设备管理的评分标准：按设备的维护管理情况评为好、中、差，分数依次为1，0.5，0；实际生产成本/计划生产成本的比值以100%为满分，每增（减)0。5%，分数减(增）1分; 实际制造费用/计划制造费用的比值以100％为满分，每增（减)0。5％，分数减（增)1分；工伤事故次数以0次为满分，如发生则为0分；

突发事件处理情况视处理效果分为“好、较好、中、差”四个等级,依次评分为3分、2分、1分、0分；

现场管理情况视管理效果分为“好、较好、中、较差、差”五个等级，依次评分为5分、4分、3分、2分、1分；

部门:销售管理部岗位：项目经理

考评内容销售总监满意度（25％）业务完成指标（50％）

指标类型季度目标计划完成情况见满意度评分表具体指标分值 25 8 10 考核者营销副总经理考核中心营销副总经理依据来源满意度评分表财务部市场部销售额完成率（与本年度计划相比）市场策划实施的实效性 18

月度信息汇总的及时性与实效性计划工作达成率下属培训、能力发展效果(评分标准见附表）下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）部门出勤率(实际出勤天数 / 应出勤天数）管理费用控制互评（10%) 其他（1％）评议得分个人出勤率实际可控费用/计划预计费用根据每月部门互评结果实际出勤天数 / 应出勤天数 15 17 2 4 1 7 10 1 营销副总经理营销副总经理营销副总经理考核中心考核中心考核中心考核中心考核中心市场部营销副总营销副总企管办人事主管财务部考核中心人事主管内部管理(14％）下属管理情况说明: 1、销售额完成率（与本年度计划相比):按实际达成率换算；

2、市场策划实施的实效性：由营销副总经理根据实际情况评分，好（10分）、较好（8分）、中(6分)、较差（4分）、差（2分); 3、月度信息汇总的及时性与实效性：由营销副总经理根据实际情况评分，好（15分）、较好（12分)、中（9分）、较差（6分)、差（3分）； 4、计划工作达成率:实际工作项目数/计划工作项目数，按实际达成率换算。 5、互评部门：销售管理部、财务部、技术中心、研发部。

部门：生产部岗位：计划员

考评内容生产部经理满意度（20％) 经济指标质量管理指标实际业绩 (60％）设备管理指标生产成本控制管理指现场管理标下属管理情况部门出勤率管理费用互评(10%）其他（2%）说明： 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22.

互评部门为技术中心、研发部、销售管理部、财务部、采供办、质检科；总工效/计划总工效:以100％为20分,每减(增)1％,评分增(减)2分；

根据生产大纲和销售合同的时限要求，每项任务或每笔合同延误1天扣减该项分值的5％，依此类推，扣完为止；开箱合格率以99％为满分，每降低0。5%，分数降低10%；用户反馈情况评分标准：用户每投诉1次,分数降低5%;

设备管理的评分标准：按设备的维护管理情况评为好、中、差,分数依次为1，0。5，0；实际生产成本/计划生产成本的比值以100％为满分，每增（减）0。5%，分数减（增)1分；实际制造费用/计划制造费用的比值以100%为满分，每增（减）0.5%，分数减(增）1分; 工伤事故次数以0次为满分，如发生则为0分；

突发事件处理情况视处理效果分为“好、较好、中、差”四个等级，依次评分为3分、2分、1分、0分；

现场管理情况视管理效果分为“好、较好、中、较差、差\"五个等级，依次评分为5分、4分、3分、2分、1分；

评议得分个人出勤率指标类型见满意度评分表具体指标据生产大纲和销售合同按时完成生产任务实际总工效/计划总工效合格率用户反馈情况设备的完好情况实际生产成本/计划生产成本实际制造费用/计划制造费用突发事件处理情况现场管理情况下属工作重大成绩或错误(评分标准见附表）下属培训、能力发展（评分标准见附表) 实出勤天数/应出勤天数实际费用/费用预算根据每月部门互评结果实际出勤天数 / 应出勤天数分值 20 15 10 6 4 1 10 5 4 5 2 3 2 1 10 2 考核者生产部经理生产部经理考核中心考核中心考核中心考核中心生产部经理生产部经理考核中心生产部经理考核中心考核中心考核中心考核中心依据来源满意度评分表销售管理部财务部质检科设备管理员财务部企管办生产部经理人事主管财务部考核中心人事主管内部管理（8％） 20

部门：工程部岗位：副主任

考评内容工程部经理满意度（20%）实际业绩（56%) 指标类型见满意度评分表具体指标分值 20 20 4 20 12 7 1 3 2 10 1 考核者营销副总营销副总营销副总营销副总考核中心营销副总考核中心依据来源满意度评分表财务部营销副总销售管理部质检科财务部人事主管企管办营销副总考核中心人事主管业务完成指标质量管理指标管理费用控制部门出勤率下属管理情况评议得分个人出勤率内部管理（13％）互评(10％）其他（1%）实际业务费用/业务费用预算市场信息报告，质量、时效性主要工作完成率用户反馈意见实际管理费用与费用预算相比实际出勤天数 / 应出勤天数下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）下属培训、能力发展（评分标准见附表) 根据每月部门互评结果实际出勤天数 / 应出勤天数说明: 1、互评部门：技术中心、研发部、生产部、销售管理部、质检科; 2、 “市场信息报告”：每月5日前递交，延后一天扣1分，依此类推； 3、 “用户反馈意见\"：以客户投诉为主，投诉一次扣1.5分，扣完为止；

4、实际业务费用/业务费用预算的比值以100％为满分，每增(减）0.5%，分数减（增)1分； 5、“主要工作完成率”:按工作计划实际完成率计算；

部门:生产部岗位：车间主任

考评内容生产部经理满意度（20%) 质量管理指标设备管理指标成本控制实际业绩（60％）生产管理指标安全管理生产效率生产控制现场管理内部管理（9%）下属管理情况指标类型见满意度评分表检验合格率具体指标分值 20 15 2（2/1/0） 12 10 1 7 8 5 5 2 2 10 1 考核者生产部经理助理依据来源满意度评分表质检科设备的完好情况，好/中/差实际生产成本/计划生产成本实际制造费用/预计制造费用工伤事故次数实际总工时/计划总工时按时完成生产作业计划现场管理情况，下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）下属培训、能力发展（评分标准见附表) 部门出勤率根据每月部门互评结果实际出勤天数 / 应出勤天数考核中心设备管理员财务部考核中心生产部经理助理考核中心生产部经理助理考核中心企管办生产部经理助理企管办生产部经理助理人事主管考核中心人事主管互评(10％) 评议得分其他（1％）个人出勤率说明：

1、互评部门：技术服务部、调试车间/总装车间、检验车间、质检科、技术中心； 2、 “实际制造费用/预计制造费用”:100%为满分,每增（减）0.5%分数减（增）一分; 3、 “实际生产成本/计划生产成本”:100％为满分,每增（减）0.5％分数减（增)一分； 4、 “实际总工时/计划工时”:100%为6分，每增(减)1%分数减（增）一分； 5、 “按时完成生产作业计划”：按照生产作业计划,完成时间延后一次扣0。5分；扣完为止； 6、 “工伤事故次数”:发生为0分，无发生满分；

7、 “检验合格率”:合格率为90%以上为满分，每减1%分数减一分；扣完为止；

8、现场管理情况:按实际情况分为好、较好、中、较差、差，评分依次为5、4、3、2、1

部门：企管办岗位:经理

考评内容总经理满意度（25%) 指标类型见满意度评分表具体指标分值 25 考核者企管部经理依据来源满意度评分表企管部经理日常工作管理实际业绩(40％）季度目标计划完成情况安全管理工作量、工作难度、工作质量工作计划实际达成率工伤事故发生率 15 25 10 企管部经理考核中心企管部经理财务部内部管理（13%) 人员管理 2 下属工作重大成绩或错误(评分标准见附表）企管办部门出勤率实际出勤率 1 企管部经理考核中心互评（10%）评议得分根据每月部门互评结果 10 考核中心个人出勤率实际出勤率 2 人事主管其他(12%) 制度建设和工作指令执行情况 10 企管部经理企管部经理说明： 1、互评部门:销售管理部、生产部、财务部； 2、 “工作计划实际达成率”：按实际达成率换算；

3、日常工作管理：由主管根据实际情况评分，依工作量、工作难度、工作质量，分为好(15分），较好(13分），中(9分)，较差（7分），差(4分）； 4、制度建设和工作指令执行情况：由主管根据实际情况评分,分为好（10分),较好（8分），中（6分），较差(4分），差(2分）;

部门：商务部岗位：经理

考评内容总经理满意度(20％）指标类型见满意度评分表具体指标分值 20 考核者企管部经理依据来源满意度评分表采购成本降低率(与核算值相比）实际业绩(40%）采购管理目标人员管理内部管理（20％）部门出勤率管理费用控制互评（10%）评议得分出勤率其他(10％）采购品检验合格率采购计划达成率（及时性）下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）实际出勤率实际管理费用与费用预算相比根据每月部门互评结果实际出勤率采购制度和工作指令执行情况 20 10 10 10 2 8 10 2 8 考核中心考核中心考核中心财务部质检科生产部经理企管办人事主管财务部考核中心人事主管企管部经理考核中心企管部经理说明： 1、互评部门:财务部、生产部、研发部、技术中心； 2、 “采购计划达成率”：以主要服务客户——生产部的抱怨为主，采购需求经采供办确认后，发生抱怨一次扣1分,扣完为止; 3、 “采购品检验合格率”：合格率90％以上为满分，合格率降低1％扣该项分值的10%，扣完为止； 4、 “采购成本降低率”：降低率8%为满分，8％以上提高0.5％加1分；反之扣1分；

5、采购制度和工作指令执行情况：由企管部经理根据实际情况(好/较好/中/较差/差）评分，好8分，较好6分，中4分，较差2分，差1分；

部门：采购部岗位：经理

考评内容总经理满意度(20％）指标类型见满意度评分表具体指标分值 20 考核者企管部经理依据来源满意度评分表采购成本降低率（与核算值相比）实际业绩（40%）采购管理目标人员管理内部管理（20％）部门出勤率管理费用控制互评（10%）评议得分出勤率其他（10%) 采购品检验合格率采购计划达成率（及时性) 下属工作重大成绩或错误(评分标准见附表）实际出勤率实际管理费用与费用预算相比根据每月部门互评结果实际出勤率采购制度和工作指令执行情况 20 10 10 10 2 8 10 2 8 考核中心考核中心考核中心财务部质检科生产部经理企管办人事主管财务部考核中心人事主管企管部经理考核中心企管部经理说明： 1、互评部门：财务部、生产部、研发部、技术中心； 2、“采购计划达成率”：以主要服务客户—-生产部的抱怨为主，采购需求经采供办确认后,发生抱怨一次扣1分,扣完为止; 3、“采购品检验合格率\"：合格率90％以上为满分，合格率降低1％扣该项分值的10％,扣完为止； 4、“采购成本降低率\":降低率8％为满分，8%以上提高0。5％加1分；反之扣1分；

5、采购制度和工作指令执行情况：由企管部经理根据实际情况（好/较好/中/较差/差）评分，好8分，较好6分，中4分，较差2分,差1分;

部门：销售管理部岗位：催款

考评内容总经理满意度（25％）实际业绩（50%）指标类型见满意度评分表具体指标分值 25 20 20 10 4 2 2 10 1 5 考核者营销副总考核中心依据来源满意度评分表营销费用占销售额的比例降低率（与计划相比）业务完成指标管理费用控制内部管理(8%）人员管理情况下属培训、能力发展（评分标准见附表) 互评(10％）其他（6％）评议得分个人出勤率根据每月部门互评结果实际出勤天数 / 应出勤天数客户投诉次数部门销售额增长率（与计划相比）应收帐款实际回笼率（与计划相比）实际管理费用与费用预算相比下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表) 财务部考核中心营销副总考核中心企管办营销副总考核中心人事主管营销副总营销副总说明： 1、互评部门:生产部、市场部、研发部、技术服务部、销售管理部； 2、 “营销费用占销售额的比例降低率（与计划相比）”:与计划相同为满分；降低0。5％加2分，上不封顶；增加0.5%扣2分，扣完为止； 3、 “部门销售额增长率（与计划相比）”：与计划相同为满分；增加0。5%加2分,上不封顶；降低0。5％扣1分,扣完为止； 4、 “应收帐款实际回笼率（与计划相比）”：与计划相同为满分；增加0。5％加1分，上不封顶; 降低0。5％扣1分,扣完为止； 5、 “客户投诉次数”:发生客户投诉一次扣1分，扣完为止；

部门：财务部岗位：一般财务人员考评内容指标类型业务能力（10分)

分值考核者依据来源 10 具体指标熟悉业务，忙而不乱技术或计算机操作娴熟,速度快且正确具备各种资格证书，水平优良很少需要修改或调整工作质量（10分）很少有不良情况完成的图表字迹非常干净，漂亮注意在关键处进行检查核对,保证工作质量 10 工作能力（50％) 工作效率（10分) 工作中有时间观念工作过程井然有序，不出差错工作中投入少，产出大，讲求方法按上级指示，制定切实可行的计划与方案工作有计划有检查，有条不紊工作中很少见到浪费与无效现象对上级的要求能够心领神会，正确把握迅速准确地发现自己或别人帐目中存在的问题能迅速有效地区分与确定轻重缓急以旺盛的斗志全身心地投入工作忠于职守，不擅自离岗忘我进取,埋头苦干工作细致认真,工作前后有准备有整理善于分析与思考工作中无失误，经常留意改善工作说服对方而不会引起别人反感能够认真而热情地回答他人的问题很好地协助领导与他人完成各项任务工作中情绪稳定对本职工作埋头苦干很少疏忽大意第二次犯同样的错误 10 人事主管人事主管 10 10 10 10 10 10 财务总监和直接主管主管感受与记录分析 10 计划性（10分) 敏感性（10分）积极性（10分）缜密性工作态度（40％) (10分）协调性 (10分）耐心仔细 (10分）其他（10％）出勤率（10分）实际出勤天数 / 应出勤天数主管评语说明: 1、各项分值由主管根据实际情况确定的同一标准对下属进行客观地评分；

2、出勤率达到99%以上为满分，每降低1％,评分减少分值的10%，直至低于90%为0分；

部门：设备科岗位：经理

考评内容

指标类型具体指标 27

分值考核者依据来源水电管理及维护实事求是，维修及时、正确,设备维护及时，反映极佳（18—20) 工作能在预定时间内完成,成果尚好（12—17）工作偶有错误须加以督促,成果稍差（0—11）办公楼、厂房等安全、未有事故出现，成效良好（20—18） 20 工作业绩(50%）安全保卫成果办公楼、厂房等未有大的事故出现，对于出现的小问题，处理及时方法得当，并能从事故中吸取教训改进工作方法或提出建议，成效较好（12—17）办公楼、厂房等安全工作有事故发生且事后无改进、满足现状,成效稍差（0-11）未有投诉（9—10） 20 顾客投诉有2次以内（包括2次）投诉（6—8）有2次以上投诉（0-5）有丰富的学识和技能，全面了解工作状况，足以完成本身工作（9—10） 10 上级主管主管的感受/记录知识与技能工作能力(20％) 交涉协调能力知识和技能均为一般水准，尚能完成本身工作（6—8）知识与技能稍感不足，执行职务需详细提示（0-5）能与治安与消防等有关单位交涉协调良好，顺利完成工作（9-10）能与有关部门交涉但方式方法存在一定的小问题（6-8）本位主义浓厚，缺乏与人交涉协调（0—5）极有责任感，遇到困难均有突破难关(18—20） 10 10 工作态度(20%) 其他（10%）主管评语责任感对所交代的工作，均有负责任去完成(12—17）经常推委责任，无责任感（0—11） 20 人事主管出勤率实际出勤天数 / 应出勤天数 10 人事主管说明： 1、各项分值由考核者在权重的范围内适度打分;

2、出勤率达到99％以上为满分，每降低1％，评分减少分值的10%，直至低于90%为0分；

部门：设备科岗位：水电工、机修工

考评内容工作业绩（50％）

指标类型水电管理及维护具体指标实事求是，维修及时、正确，设备维护及时，反映极佳（18—20） 28

分值 20 考核者上级主管依据来源主管的感受/记录工作能在预定时间内完成,成果尚好（12—17）工作偶有错误须加以督促，成果稍差（0—11）办公楼、厂房等安全、未有事故出现,成效良好（20-18）安全保卫成果办公楼、厂房等未有大的事故出现，对于出现的小问题，处理及时方法得当，并能从事故中吸取教训改进工作方法或提出建议，成效较好（12—17）办公楼、厂房等安全工作有事故发生且事后无改进、满足现状，成效稍差（0—11）未有投诉（9—10) 顾客投诉有2次以内（包括2次）投诉(6—8）有2次以上投诉(0—5）有丰富的学识和技能，全面了解工作状况，足以完成本身工作（9-10）知识与技能工作能力（20％）交涉协调能力知识和技能均为一般水准，尚能完成本身工作（6—8）知识与技能稍感不足,执行职务需详细提示（0—5) 能与治安与消防等有关单位交涉协调良好，顺利完成工作(9—10）能与有关部门交涉但方式方法存在一定的小问题（6—8）本位主义浓厚，缺乏与人交涉协调(0-5）工作态度（20％）其他（10%）主管评语极有责任感，遇到困难均有突破难关（18—20) 责任感对所交代的工作，均有负责任去完成(12—17）经常推委责任,无责任感（0—11) 出勤率实际出勤天数 / 应出勤天数 10 人事主管人事主管 20 10 10 10 20 说明：

3、各项分值由考核者在权重的范围内适度打分;

4、出勤率达到99％以上为满分，每降低1%，评分减少分值的10%，直至低于90％为0分；

部门:行政部岗位：保洁员

考评内容工作业绩(50%）指标类型卫生管理设备维护具体指标卫生打扫及时，协助维护设备，反映极佳（18—20）工作能在预定时间内完成，成果尚好（12-17） 29

分值 20 考核者上级主管依据来源主管的感受/记录

工作须加以督促，成果稍差（0—11）卫生及时正确，成效良好（18—20）成果工作能在预定时间内完成，成果尚好（12-17）工作有小的差错，成效较差(0-11）未有投诉（9—10）投诉投诉有2次以内（包括2次）投诉(6—8) 投拆有2次以上投诉（0—5）有丰富的学识和技能，全面了解工作状况,足以完成本身工作(9—10）知识与技能工作能力(20%) 交涉协调能力知识和技能均为一般水准，尚能完成本身工作（6-8）知识与技能稍感不足，执行职务需详细提示（0-5）能与有关单位交涉协调良好，顺利完成工作(9—10）能与有关部门交涉但方式方法存在一定的小问题（6—8）本位主义浓厚，缺乏与人交涉协调（0—5）工作态度（20％) 其他（10%) 主管评语极有责任感，遇到困难均有突破难关（18—20）责任感对所交代的工作，均有负责任去完成（12—17）经常推委责任，无责任感（0—11）出勤率实际出勤天数 / 应出勤天数 10 人事主管人事主管 20 10 10 10 20 说明：

1、各项分值由考核者在权重的范围内适度打分;

2、出勤率达到99％以上为满分，每降低1%，评分减少分值的10％，直至低于90%为0分；

部门：行政部岗位:门卫

考评内容指标类型具体指标出入登记规范，接待访客热情礼貌,反映极佳（18—20）工作能在预定时间内完成，成果尚好（12—17）工作须加以督促,成果稍差（0—11）收发信件、报刊及时正确,成效良好（18-20）分值考核者依据来源业务成果工作业绩（50%）收发信件成果 20 上级主管 20 主管的感受/记录工作能在预定时间内完成,成果尚好（12—17）工作有小的差错，成效较差(0—11） 30

其他工作成果业主投诉记录正确,处理得当，辖区内卫生管理较好，突发事件同治业主及时,未有投诉（9—10）工作能在预定时间内完成，成果尚好（6—8）工作稍有差错,成效较差(0—5）有丰富的学识和技能，全面了解工作状况，足以完成本身工作（9—10) 知识和技能均为一般水准，尚能完成本身工作（6—8）知识与技能稍感不足，执行职务需详细提示(0-5) 能与有关单位交涉协调良好，顺利完成工作（9—10) 能与有关部门交涉但方式方法存在一定的小问题（6—8) 本位主义浓厚，缺乏与人交涉协调（0—5）极有责任感，遇到困难均有突破难关（18—20) 10 10 10 知识与技能工作能力(20%）交涉协调能力工作态度(20%) 其他(10%) 主管评语责任感对所交代的工作,均有负责任去完成（12-17）经常推委责任，无责任感(0—11) 20 10 人事主管出勤率实际出勤天数 / 应出勤天数人事主管说明:

1、各项分值由考核者在权重的范围内适度打分；

2、出勤率达到99％以上为满分，每降低1%，评分减少分值的10％，直至低于90%为0分；

部门:行政部岗位：科员

考评内容指标类型业务处理成果具体指标实事求是,行事能贯彻到底，效果极佳（18—20）工作能在预定时间内完成，成果尚好(12—17）工作偶有错误须加以督促,成果稍差（0-11）自动改进工作方法或提出建议，成效良好(9—10）分值考核者依据来源 20 工作能力(70%）创新成果能拟订工作方法或提出建议，成效普通（6—8）满足现状，份内工作少有改进，成效稍差（0—5) 有丰富的学识和技能，了解经营状况，足以完成本身工作（18-20）知识和技能均为一般水准，尚能完成本身工作知识与技能稍感不足，执行职务需详细提示(0-11） 31

10 上级主管主管的感受/记录知识与技能 20

有优越的企划力、计划力而完全达成目标（9—10）计划性对例行工作有计划完成(6-8）缺乏计划性，未达成目标（0-5）交涉协调能力能与有关单位交涉协调良好，顺利完成工作（9—10）无特别有缺少交涉协调之行为（6—8）本位主义浓厚，缺乏与人交涉协调(0—5) 工作态度（20％）其他（10％）主管评语极有责任感，遇到困难均有突破难关(18—20）责任感对所交代的工作,均有负责任去完成（12—17）经常推委责任,无责任感（0-11）出勤率实际出勤天数 / 应出勤天数 10 10 20 10 人事主管人事主管说明:

1、各项分值由考核者在权重的范围内适度打分;

2、出勤率达到99％以上为满分，每降低1％,评分减少分值的10％,直至低于90%为0分；

部门：行政部岗位:培训中心主任

考评内容指标类型具体指标接待客户热情周到，极有耐心，能够使顾客满意，效果极佳（18—20）工作能在预定时间内完成，成果尚好（12-17) 工作偶有错误须加以督促，成果稍差(0-11) 自动改进工作方法或提出建议，成效良好 (9—10）分值考核者依据来源业务处理成果 20 创新成果能拟订工作方法或提出建议，成效普通（6—8) 满足现状,份内工作少有改进，成效稍差(0-5） 10 工作能力（70%) 知识与技能有丰富的学识和技能,了解经营状况，足以完成本身工作（18—20) 知识和技能均为一般水准，尚能完成本身工作（12—17）知识与技能稍感不足，执行职务需详细提示(0—11）有优越的企划力、计划力而完全达成目标（9—10）计划性对例行工作有计划完成（6—8）缺乏计划性，未达成目标（0—5） 10 20 上级主管主管的感受/记录 32

交涉协调能力能与有关单位交涉协调良好，顺利完成工作（9—10）无特别有缺少交涉协调之行为（6-8）本位主义浓厚，缺乏与人交涉协调（0-5）极有责任感，遇到困难均有突破难关（18—20） 10 工作态度（20％）责任感对所交代的工作，均有负责任去完成(12—17) 经常推委责任，无责任感（0-11） 20 其他（10%）主管评语出勤率实际出勤天数 / 应出勤天数 10 人事主管人事主管说明：

1、各项分值由考核者在权重的范围内适度打分；

2、出勤率达到99%以上为满分，每降低1％,评分减少分值的10%，直至低于90％为0分；

部门：销售管理部岗位:成本核算兼出纳、报价

考评内容指标类型具体指标接待客户热情周到，极有耐心，能够使顾客满意，各种报表及时正确，效果极佳（18—20）工作能在预定时间内完成，成果尚好(12—17) 工作偶有错误须加以督促，成果稍差（0—11）自动改进工作方法或提出建议，成效良好5 分值考核者依据来源业务处理成果 20 创新成果能拟订工作方法或提出建议，成效普通3 满足现状，份内工作少有改进，成效稍差1 有丰富的学识和技能，了解经营状况，足以完成本身工作(9—10） 5 工作能力(55％) 知识与技能知识和技能均为一般水准,尚能完成本身工作（6—8）知识与技能稍感不足，执行职务需详细提示（0—5）有优越的企划力、计划力而完全达成目标（9-10） 10 上级主管主管的感受/记录计划性对例行工作有计划完成（6—8）缺乏计划性，未达成目标（0—5) 10 交涉协调能力工作态度（20％)

能与有关单位交涉协调良好，顺利完成工作(9—10）无特别有缺少交涉协调之行为(6—8）本位主义浓厚，缺乏与人交涉协调(0—5）极有责任感,遇到困难均有突破难关(18—20) 对所交代的工作，均有负责任去完成（12—17） 33

10 责任感 20 经常推委责任,无责任感(0—11）其他（25％) 主管评语出勤率实际出勤天数 / 应出勤天数 25 人事主管人事主管说明：

1、各项分值由考核者在权重的范围内适度打分；

2、出勤率达到99％以上为满分，每降低1%，评分减少分值的10%，直至低于90％为0分；

部门：行政部岗位：内勤

考评内容指标类型具体指标各类报表、档案建立规范，执行及时，做事有条理，效果极佳（20%）工作能在预定时间内完成，成果尚好15％工作偶有错误须加以督促，成果稍差10％其他日常工作积极主动,能够按时完成领导交办的任务，效果好10％工作能在预定时间内完成，成果尚好7% 工作偶有错误须加以督促，成果稍差5% 自动改进工作方法或提出建议，成效良好10％能拟订工作方法或提出建议,成效普通7% 满足现状，份内工作少有改进，成效稍差5％有丰富的学识和技能,了解经营状况,足以完成本身工作15％分值考核者上级主管依据来源业务处理成果 20 工作成果（40％）其他成果 10 创新成果 10 知识与技能知识和技能均为一般水准，尚能完成本身工作10% 知识与技能稍感不足，执行职务需详细提示7％ 15 主管的感受/记录工作能力(30％) 有优越的企划力、计划力而完全达成目标5％计划性对例行工作有计划完成3% 缺乏计划性，未达成目标1% 交涉协调能力能与有关单位交涉协调良好，顺利完成工作10％无特别有缺少交涉协调之行为7% 本位主义浓厚,缺乏与人交涉协调5％极有责任感，遇到困难均有突破难关20％对所交代的工作，均有负责任去完成15% 经常推委责任，无责任感10％ 10 5 工作态度（20%) 责任感 20 34

其他(10％）主管评语出勤率实际出勤天数 / 应出勤天数10% 10 人事主管人事主管说明： 1、各项分值由考核者在权重的范围内适度打分;

2、出勤率达到99%以上为满分,每降低1％,评分减少分值的10％，直至低于90％为0分;

部门：工程部岗位:内勤

考评内容指标类型具体指标各类报表、档案建立规范，执行及时，做事有条理，效果极佳（20%）工作能在预定时间内完成，成果尚好15％工作偶有错误须加以督促，成果稍差10% 其他日常工作积极主动，能够按时完成领导交办的任务，效果好10% 工作能在预定时间内完成，成果尚好7％工作偶有错误须加以督促,成果稍差5% 自动改进工作方法或提出建议，成效良好10% 能拟订工作方法或提出建议，成效普通7％满足现状，份内工作少有改进,成效稍差5% 有丰富的学识和技能,了解经营状况，足以完成本身工作15% 分值考核者上级主管依据来源业务处理成果 20 工作成果（40%）其他成果 10 创新成果 10 知识与技能知识和技能均为一般水准，尚能完成本身工作10% 知识与技能稍感不足，执行职务需详细提示7％ 15 主管的感受/记录工作能力(30％) 有优越的企划力、计划力而完全达成目标5% 计划性对例行工作有计划完成3% 缺乏计划性，未达成目标1％交涉协调能力能与有关单位交涉协调良好，顺利完成工作10% 无特别有缺少交涉协调之行为7％本位主义浓厚,缺乏与人交涉协调5% 极有责任感，遇到困难均有突破难关20% 对所交代的工作,均有负责任去完成15% 经常推委责任，无责任感10％出勤率实际出勤天数 / 应出勤天数10% 10 人事主管人事主管 10 5 工作态度（20%）责任感 20 其他(10％） 35

主管评语说明： 3、各项分值由考核者在权重的范围内适度打分;

4、出勤率达到99％以上为满分，每降低1%，评分减少分值的10%,直至低于90％为0分;

部门：工程部岗位：调试、服务

考评内容指标类型业务处理成果具体指标服从调度、按时保质保量完成产品的安装调试和检修任务,做事有条理，效果极佳（18—20) 工作能在预定时间内完成，成果尚好（12—17) 工作偶有错误须加以督促，成果稍差（0—11）做好有关资料技术文档的记录、整理工作,主动征求用户的分值考核者依据来源 20 工作成果（40％）建议，能够及时反映用户的意见，妥善处理用户提出的问其他成果题,效果好(9-10）工作能在预定时间内完成，成果尚好(6-8) 工作偶有错误须加以督促，成果稍差（0—5）自动改进工作方法或提出建议，成效良好（9—10）创新成果能拟订工作方法或提出建议，成效普通（6—8）满足现状，份内工作少有改进，成效稍差（0-5）有丰富的学识和专业技能,足以完成本身工作（14-15) 知识与知识和技能均为一般水准,尚能完成本身工作（9—13）技能知识与技能稍感不足,执行职务需详细提示（0—8) 15 上级主管 10 主管的感受/记录 10 工作能力（30％）计划性有优越的企划力、计划力而完全达成目标5 对例行工作有计划地完成3 缺乏计划性,未达成目标1 交涉协调能力能与有关单位交涉协调良好，顺利完成工作(9—10）无特别有缺少交涉协调之行为（6—8）本位主义浓厚，缺乏与人交涉协调（0—5）极有责任感,遇到困难均有突破难关(18—20）责任感出勤率对所交代的工作，均有负责任去完成(12—17) 经常推委责任,无责任感（0-11) 实际出勤天数 / 应出勤天数 10 人事主管人事主管 20 10 5 工作态度(20%) 其他（10％）主管评语说明：

1、各项分值由考核者在权重的范围内适度打分；

2、出勤率达到99%以上为满分，每降低1%，评分减少分值的10％，直至低于90%为0分；

3、技术服务部的副主任在根据上述的考评量表对调试、维修工进行考核时,应该结合个体排序法或配对比较法和强制比

例法对所有此岗位上的员工进行评量考核。

注:个体排序法：这种方法也叫排队法,就是把员工按从好到坏的顺序进行排列.

配对比较法：把每一位员工与其他员工一一配对，分别进行比较.每一次比较时，给表现好的员工记“+\另一个员工记“—”。当所有员工都比较完以后，计算每位员工的“+”个数，依次对员工作出评价，谁的“+”多，谁就排在前面.

强制比例法:要求考评结果要符合一定的分布规律。避免考核人的个人因素而产生考核误差。根据正态分布原理，比如，优秀的员工占10%，良好的员工占20%，一般的员工占40%，较差的员工占20％，不合格的员工占10％。

部门:技术中心岗位:内勤

考评内容指标类型具体指标各类报表、技术档案建立规范，执行及时，做事有条理，效果极佳(18-20) 工作能在预定时间内完成，成果尚好（12-17）工作偶有错误须加以督促，成果稍差（0-11）其他日常工作积极主动，能够按时完成领导交办的任务，效果好(9-10）工作能在预定时间内完成,成果尚好(6—8）工作偶有错误须加以督促,成果稍差（0—5）自动改进工作方法或提出建议，成效良好（9—10) 能拟订工作方法或提出建议，成效普通（6-8）满足现状，份内工作少有改进，成效稍差（0-5）有丰富的学识和技能，了解经营状况，足以完成本身工作（14—15）分值考核者上级主管依据来源业务处理成果 20 工作成果(40%）其他成果 10 创新成果 10 知识与知识和技能均为一般水准,尚能完成本身工作（9技能 —13）知识与技能稍感不足，执行职务需详细提示(0-8）工作能力(30％) 有优越的企划力、计划力而完全达成目标5 计划性对例行工作有计划完成3 缺乏计划性，未达成目标1 交涉协调能力能与有关单位交涉协调良好，顺利完成工作（9—10）无特别有缺少交涉协调之行为（6—8）本位主义浓厚，缺乏与人交涉协调（0—5）极有责任感,遇到困难均有突破难关（18—20）工作态度(20％) 其他（10%）责任感对所交代的工作，均有负责任去完成（12—17）经常推委责任,无责任感(0—11）出勤率实际出勤天数 / 应出勤天数 15 主管的感受/记录 5 10 20 人事主管人事主管 10 37

主管评语说明： 1、各项分值由考核者在权重的范围内适度打分;

2、出勤率达到99％以上为满分,每降低1％，评分减少分值的10％，直至低于90%为0分；

部门：行政部岗位：人事

考评内容指标类型具体指标人事档案完整,归类合理，人事手续办理及时正确，员工无投诉，工作有条理，事务处理得当，效果极佳(18—20）工作能在预定时间内完成，成果尚好（12—17）工作偶有错误须加以督促，成果稍差（0-11）自动改进工作方法或提出建议，成效良好（9—10) 分值考核者依据来源业务处理成果 20 创新成果能拟订工作方法或提出建议，成效普通（6—8）满足现状，份内工作少有改进,成效稍差(0—5）有丰富的学识和技能,善于学习，足以完成本身工作（14—15) 10 工作能力（70％）知识与技能知识和技能均为一般水准,尚能完成本身工作（9—13) 知识与技能稍感不足，执行职务需详细提示（0—8) 有优越的企划力、计划力而完全达成目标（9—10) 15 上级主管主管的感受/记录计划性对例行工作有计划完成（6—8) 缺乏计划性,未达成目标(0—5) 10 交涉协调能力能与有关单位交涉协调良好，顺利完成工作(9—10）无特别有缺少交涉协调之行为（6—8）本位主义浓厚，缺乏与人交涉协调(0—5）极有责任感，遇到困难均有突破难关（18—20） 10 工作态度(20%）责任感对所交代的工作，均有负责任去完成（12—17）经常推委责任,无责任感（0—11） 20 其他（15％）主管评语说明:

出勤率实际出勤天数 / 应出勤天数 15 人事主管人事主管 38

1、各项分值由考核者在权重的范围内适度打分；

2、出勤率达到99％以上为满分，每降低1%，评分减少分值的10%，直至低于90%为0分;

部门：行政部岗位：总经理秘书

考评内容指标类型具体指标会议记录完整，会议纪要及时正确，部分财务记帐正确有条理，工作认真,事务处理得当,效果极佳(18—20）工作能在预定时间内完成，成果尚好（12-17）工作偶有错误须加以督促，成果稍差（0—11) 自动改进工作方法或提出建议,成效良好5 创新成果能拟订工作方法或提出建议，成效普通3 满足现状，份内工作少有改进，成效稍差1 有丰富的学识和技能，善于学习，足以完成本身工作（14—15）工作能力(60％) 知识与技能知识和技能均为一般水准,尚能完成本身工作（9—13）知识与技能稍感不足，执行职务需详细提示（0—8) 有优越的企划力、计划力而完全达成目标(9—10）计划性对例行工作有计划完成(6—8) 缺乏计划性，未达成目标(0—5）交涉协调能力能与有关单位交涉协调良好，顺利完成工作（9—10）无特别有缺少交涉协调之行为（6—8）本位主义浓厚，缺乏与人交涉协调（0—5）极有责任感，遇到困难均有突破难关(18—20）工作态度(20%）责任感对所交代的工作，均有负责任去完成（12—17）经常推委责任,无责任感（0—11) 出勤率实际出勤天数 / 应出勤天数 20 人事主管人事主管 20 10 15 上级主管主管的感受/记录 5 分值考核者依据来源业务处理成果 20 10 其他(20％）主管评语说明：

1、各项分值由考核者在权重的范围内适度打分；

2、出勤率达到99%以上为满分，每降低1%，评分减少分值的10%，直至低于90％为0分;

部门：企管部岗位：科员

考评内容指标类型具体指标各种档案报表管理规范,接待来客热情周到，工作认真，事务处理得当,效果极佳（18—20) 工作能在预定时间内完成,成果尚好(12—17）工作偶有错误须加以督促，成果稍差（0—11）自动改进工作方法或提出建议，成效良好5 能拟订工作方法或提出建议，成效普通3 满足现状，份内工作少有改进,成效稍差1 有丰富的学识和技能，善于学习，足以完成本身工作（14-15) 分值考核者依据来源业务处理成果 20 创新成果 5 工作能力(60%) 知识与技能知识和技能均为一般水准，尚能完成本身工作(9—13）知识与技能稍感不足，执行职务需详细提示（0—8）有优越的企划力、计划力而完全达成目标（9—10） 15 上级主管 10 主管的感受/记录计划性对例行工作有计划完成（6-8）缺乏计划性,未达成目标(0—5）交涉协调能力能与有关单位交涉协调良好，顺利完成工作（9-10）无特别有缺少交涉协调之行为（6-8）本位主义浓厚，缺乏与人交涉协调（0-5）极有责任感，遇到困难均有突破难关(18—20) 10 工作态度（20%) 责任感对所交代的工作，均有负责任去完成(12—17）经常推委责任，无责任感（0-11） 20 其他(20％）主管评语出勤率实际出勤天数 / 应出勤天数 20 人事主管人事主管说明：

1、各项分值由考核者在权重的范围内适度打分;

2、出勤率达到99%以上为满分，每降低1％，评分减少分值的10%，直至低于90％为0分；

部门：综合办岗位：科员

考评内容

指标类型具体指标 40

分值考核者依据来源业务处理成果各种档案报表管理规范，接待来客热情周到，工作认真，事务处理得当，效果极佳（18—20）工作能在预定时间内完成，成果尚好（12—17) 工作偶有错误须加以督促，成果稍差（0—11）自动改进工作方法或提出建议，成效良好5 能拟订工作方法或提出建议，成效普通3 满足现状,份内工作少有改进,成效稍差1 有丰富的学识和技能，善于学习，足以完成本身工作（14-15） 20 创新成果 5 工作能力(60％）知识与技能知识和技能均为一般水准，尚能完成本身工作（9—13）知识与技能稍感不足，执行职务需详细提示（0—8）有优越的企划力、计划力而完全达成目标(9-10） 15 上级主管主管的感受/记录计划性对例行工作有计划完成（6—8) 缺乏计划性,未达成目标（0—5） 10 交涉协调能力能与有关单位交涉协调良好,顺利完成工作（9—10）无特别有缺少交涉协调之行为（6—8) 本位主义浓厚，缺乏与人交涉协调（0—5）极有责任感，遇到困难均有突破难关（18—20） 10 工作态度（20％）责任感对所交代的工作,均有负责任去完成（12—17）经常推委责任，无责任感(0—11） 20 其他（20%）主管评语出勤率实际出勤天数 / 应出勤天数 20 人事主管人事主管说明：

3、各项分值由考核者在权重的范围内适度打分；

4、出勤率达到99％以上为满分，每降低1%，评分减少分值的10%，直至低于90％为0分；

部门：基建办岗位：科员

考评内容指标类型具体指标各种档案报表管理规范,接待来客热情周到,工作认真，事务处理得当，效果极佳（18-20）工作能在预定时间内完成，成果尚好（12—17）工作偶有错误须加以督促,成果稍差（0—11）自动改进工作方法或提出建议,成效良好5 41

分值考核者依据来源工作能力(60%) 业务处理成果创新成果 20 上级主管主管的感受/记录 5

能拟订工作方法或提出建议，成效普通3 满足现状，份内工作少有改进，成效稍差1 有丰富的学识和技能,善于学习，足以完成本身工作(14—15）知识与技能知识和技能均为一般水准，尚能完成本身工作（9—13) 知识与技能稍感不足，执行职务需详细提示（0-8）有优越的企划力、计划力而完全达成目标（9—10）计划性对例行工作有计划完成(6—8）缺乏计划性，未达成目标（0—5）交涉协调能力能与有关单位交涉协调良好，顺利完成工作(9—10）无特别有缺少交涉协调之行为（6-8）本位主义浓厚，缺乏与人交涉协调（0-5）极有责任感，遇到困难均有突破难关（18—20）工作态度（20%）责任感对所交代的工作，均有负责任去完成(12—17）经常推委责任,无责任感（0-11）出勤率实际出勤天数 / 应出勤天数 20 人事主管人事主管 20 10 15 10 其他(20%）主管评语说明：

5、各项分值由考核者在权重的范围内适度打分；

6、出勤率达到99%以上为满分，每降低1％，评分减少分值的10%，直至低于90%为0分;

部门：采购部、商务部岗位：科员

考评内容指标类型具体指标能够提供合格分供方名单和供货样品,分供方档案建立规范，供应及时,货物质量较好，成本控制有效,相关业务处理得当，效果极佳（27—30）工作能在预定时间内完成,成果尚好（18—26）工作偶有错误须加以督促，成果稍差(0—17）自动改进工作方法或提出建议，成效良好(9—10）分值考核者依据来源业务处理成果工作能力(70％）创新成果 30 上级主管 10 主管的感受/记录能拟订工作方法或提出建议，成效普通(6-8）满足现状，份内工作少有改进,成效稍差（0-5） 42

有丰富的学识和技能，善于学习，足以完成本身工作（14—15) 知识与技能知识和技能均为一般水准，尚能完成本身工作（9—13）知识与技能稍感不足，执行职务需详细提示（0-8) 有优越的企划力、计划力而完全达成目标5 计划性对例行工作有计划完成3 缺乏计划性，未达成目标1 能与技术中心,生产部等有关单位协调良好,顺利完成工作（9—10）无特别有缺少交涉协调的行为（6—8）本位主义浓厚,缺乏与人交涉协调（0-5) 极有责任感,遇到困难均有突破难关（18—20）工作态度(20％) 其他（10％) 主管评语责任感对所交代的工作,均有负责任去完成（12—17）经常推委责任,无责任感（0—11）出勤率实际出勤天数 / 应出勤天数 20 人事主管人事主管 20 5 15 协调能力 10 说明：

1、各项分值由考核者在权重的范围内适度打分;

2、出勤率达到99％以上为满分，每降低1％,评分减少分值的10％，直至低于90%为0分；

部门:质检科岗位：质检员

考评内容指标类型具体指标质量记录完整,统计及时准确，质量问题处理得当，主动参与相关业务处理，效果极佳(27—30）工作能在预定时间内完成，成果尚好(18—26）工作偶有错误须加以督促,成果稍差（0—17）自动改进工作方法或提出建议，成效良好（9—10) 分值考核者依据来源业务处理成果 30 工作能力（70％）创新成果能拟订工作方法或提出建议,成效普通（6—8) 满足现状，份内工作少有改进,成效稍差（0—5) 10 上级主管主管的感受/记录知识与技能有丰富的学识和技能，善于学习，足以完成本身工作(14—15）知识和技能均为一般水准，尚能完成本身工作（9—13） 15 43

知识与技能稍感不足，执行职务需详细提示（0—8) 有优越的企划力、计划力而完全达成目标5 计划性对例行工作有计划完成3 缺乏计划性，未达成目标1 能与有关单位协调良好，顺利完成工作（9—10）协调能力无特别有缺少交涉协调的行为（6-8) 本位主义浓厚，缺乏与人交涉协调（0—5）极有责任感,遇到困难均有突破难关（18-20）工作态度(20％）其他（10%）主管评语责任感对所交代的工作，均有负责任去完成（12—17）经常推委责任，无责任感（0—11）出勤率实际出勤天数 / 应出勤天数 10 人事主管人事主管 20 10 5 说明：

1、各项分值由考核者在权重的范围内适度打分；

2、出勤率达到99%以上为满分，每降低1％，评分减少分值的10％，直至低于90％为0分；

部门：技术中心岗位：技术员

考评内容指标类型工作能力（10％）

分值考核者依据来源具体指标能承担和完成本职工作范围内较大项目的科研设计和技术工作（10分）能的完成本职工作范围内的一般性科研设计和技术工作（8分）有时需要向上级或同事求救才能完成（6分）经常需要上级和同事的明确指示才能完成（4分）研究开发工作办法主意多，经常提出新的研究开发方案或建议,给公司技术改造、技术革新和研究开发工作带来新面貌分（10分）对研究开发工作有见解，有一定的成果（8分）尚能出主意想办法,对研究开发工作提出合理化建议（6分）研究开发工作中比较因循守旧，创新精神较差（4分）善于及时、正确地解决现场反馈和工作中碰到的重大问题（10分） 10 创新能力（10%） 10 工作能力（35%) 处事能力(10％）能较快地和正确地解决现场反馈和工作中碰到的疑难问题(8分）能较快解决现场反馈和工作中碰到的常见问题（6分）对现场反馈上来的问题和工作中碰到的困难不知所措、为力(4分）善于合作和帮助别人，能建立一个和谐的工作学习环境,在集体中有较高的威信(5分）待人和气，乐于助人,同人相处融洽（4分）能与大多数人在一起工作（3分）个性孤僻,或易同人冲突,时常引人生气，别人不愿与他共事（1分）提前完成任务，工作质量突出，产品设计经济适用，有明显的经济效益,技术水平出众（15分) 按期完成任务,工作质量高于一般水平，产品设计结果合理,经济技术水平较高，（12分）工作质量处于平均水平，一般能完成任务（9分）工作质量低劣，经常出现差错（6分) 10 上级主管主管的感受/记录团队合作能力（5％） 5 工作业绩(30%) 工作质量（15%） 15 工作效率（15％）守时惜时,解决问题迅速准确（15分）研究开发工作效率较高（12分） 15 44

有时需要催促，效率一般（9分）研究开发合作中办事拖拉,经常需要催促（6分）常常有很好的建议，并很大的提高了工作效率，而且能认真听取和执行经理的建议（9—10分) 有时提一些建议，但没什么效果，往往能听取和执行经理的建议（6—8分）喜欢固执己见，不太能听取经理的建议,经常固执己见(0-5分）每次都能按时提交总结和计划,并且内容完整、详实、清楚，使人能清楚地把握当前工作动态（9-10分）基本能按时提交总结和计划，内容较完整、详实，使人能了解当前工作动态(6-8分）很少能按时提交总结和计划，内容不太完整，使人能基本了解当前工作动态（0—5分) 实际出勤天数 / 应出勤天数一旦发现外泄0分，否则满分工作态度（20％）建议及接受他人的建议(10%） 10 提交工作总结及开发计划（10%) 出勤率10％对外技术保密5％ 10 其他（15％） 10 5 人事主管人事主管上级主管的检查记录主管评语说明： 1、各项分值由考核者在权重的范围内适度打分；

2、出勤率达到99%以上为满分，每降低1％，评分减少分值的10％,直至低于90％为0分;

3、生产技术中心的经理在根据上述的考评量表对各类工程师进行考核时，应该结合个体排序法或配对比较法和强制比例法对所有在

此岗位上的员工进行评量考核。

注：个体排序法：这种方法也叫排队法，就是把员工按从好到坏的顺序进行排列。

配对比较法:把每一位员工与其他员工一一配对,分别进行比较。每一次比较时,给表现好的员工记“+”，另一个员工记“-”.当所有员工都比较完以后，计算每位员工的“+\"个数，依次对员工作出评价，谁的“+”多,谁就排在前面。

强制比例法：要求考评结果要符合一定的分布规律。避免考核人的个人因素而产生考核误差.根据正态分布原理，比如，优秀的员工占10%，良好的员工占20％，一般的员工占40%，较差的员工占20％,不合格的员工占10％。

部门：财务部岗位：仓管人员

考评内容部门绩效（40％）指标类型部门绩效的个人部分工作的正确度20% 具体指标分值考核者依据来源财务部整个部门的绩效折算成个人绩效工作正确，可放心委任(18—20）工作正确度普通，无太大的错误发生（12—17）工作错误太多,好几次受主管纠正（0—11）不善于工作的准备与安排，进行非常有效率，例行性、应用性工作无需上司指示均可胜任。（5）工作的准备与安排能力一般,理解能力一般(3）不善于工作的准备与安排，理解能力较差（1）精通职务内有关的、表格、台账及其程序与内容，能采取措施有关的知识应对突发事件（9—10) 与职务内有关的知识与技能一般，基本能完成工作（6—8）与职务内有关的知识与技能较差,需要提高（0—5）对工作非常忠实并具责任感、虽未经指示的工作也45

30 上级主管 20 工作能力(35％）理解力5% 5 上级主管主管的感受/记录知识与技能10% 10 工作态

责任感15 度（20％） 15％能办得很好，对工作结果经常用心去注意、困难的工作也乐于接受并完成(12-15）对工作的责任感和忠实程度一般，经指示的工作能够办好（9—11）对工作的责任感和忠实程度较差，经指示的工作不能够办得很好，困难的工作不太乐于接受(0-8）其他同事在工作上发生困难时自动积极去协助5分协调性5% 能与其他同事协调，完成本职工作3分协调性较差，同事之间不能很好相处1分其他（5％）主管评语出勤率5% 实际出勤天数 / 应出勤天数 5 人事主管 5 人事主管说明: 1、各项分值由考核者在权重的范围内适度打分;

2、出勤率达到99%以上为满分，每降低1%，评分减少分值的10％，直至低于90％为0分；

部门：生产部岗位：一线员工

考评内容指标类型工作量具体指标工作量按实际完成的个人的总工时计算.（具体计算方法见说明）实行扣分制，由检验员检验结果来定，根据每件产品每道工序具体的工时定额乘以某一比例（比例根据具体的实际损失程度而定）再乘以未通过检验产品的数量,得出总的扣分工时数。自动改进工作方法或提出建议，成效良好分值考核者依据来源实际业绩(90％) 90 工作质量创新成果能拟订工作方法或提出建议，成效普通满足现状，份内工作少有改进,成效稍差实事求是，行事能贯彻到底，效果极佳 1 上级主管 2 主管的感受/记录业务处理成果工作能力（5%) 知识与技能工作能在预定时间内完成，成果尚好工作偶有错误须加以督促,成果稍差有丰富的学识和技能,了解经营状况，足以完成本身工作知识和技能均为一般水准，尚能完成本身工作知识与技能稍感不足，执行职务需详细提示有优越的企划力、计划力而完全达成目标 1 计划性对例行工作有计划完成缺乏计划性，未达成目标 1 46

极有责任感,遇到困难均有突破难关工作态度(5%) 责任感对所交代的工作,均有负责任去完成经常推诿责任，无责任感出勤率实际出勤天数 / 应出勤天数 3 人事主管人事主管 2 主管评语说明： 1、各项分值由考核者在权重的范围内适度打分;

2、出勤率达到99％以上为满分,每降低1%,评分减少分值的10％，直至低于90%为0分；

部门:技术中心岗位：工艺核算员

考评内容部门绩效(40％) 指标类型部门绩效的个人部分具体指标分值考核者依据来源技术中心整个部门的绩效折算成个人绩效工作正确，可放心委任（18—20） 30 上级主管工作的正工作正确度普通，无太大的错误发生(12—17) 确度20％工作错误太多，好几次受主管纠正（0-11）不善于工作的准备与安排,进行非常有效率,例行性、应用性工作无需上司指示均可胜任。(5）工作的准备与安排能力一般,理解能力一般(3）不善于工作的准备与安排,理解能力较差（1）精通职务内有关的、表格、台账及其程序与内容，能采取措施有关的知识应对突发事件（9-10）与职务内有关的知识与技能一般，基本能完成工作(6-8) 与职务内有关的知识与技能较差，需要提高（0—5）对工作非常忠实并具责任感、虽未经指示的工作也能办得很好，对工作结果经常用心去注意、困难的工作也乐于接受并完成（12—15） 20 工作能力(35%）理解力5% 5 知识与技能10％ 10 上级主管主管的感受/记录工作态度(20%）责任感15% 15 对工作的责任感和忠实程度一般，经指示的工作能够办好（9-11）对工作的责任感和忠实程度较差,经指示的工作不能够办得很好，困难的工作不太乐于接受（0-8）协调性5％

其他同事在工作上发生困难时自动积极去协助5分能与其他同事协调，完成本职工作3分 47

5 协调性较差，同事之间不能很好相处1分其他（5%) 出勤率5% 实际出勤天数 / 应出勤天数 5 人事主管人事主管主管评语说明： 1、各项分值由考核者在权重的范围内适度打分；

2、出勤率达到99%以上为满分,每降低1％,评分减少分值的10%，直至低于90%为0分;

部门：销售管理部岗位：发货员

考评内容部门绩效(40%) 指标类型部门绩效的个人部分工作的正确度20% 具体指标分值考核者依据来源销售管理部整个部门的绩效折算成个人绩效工作正确，可放心委任(18-20）工作正确度普通，无太大的错误发生（12—17) 工作错误太多，好几次受主管纠正（0-11）不善于工作的准备与安排，进行非常有效率，例行性、应用性工作无需上司指示均可胜任.（5）工作的准备与安排能力一般，理解能力一般（3）不善于工作的准备与安排，理解能力较差(1）精通职务内有关的、表格、台账及其程序与内容,能采取措施有关的知识应对突发事件(9—10） 30 上级主管上级主管 20 理解力5% 工作能力(35％) 5 知识与技能10% 与职务内有关的知识与技能一般，基本能完成工作（6—8）与职务内有关的知识与技能较差，需要提高（0—5) 对工作非常忠实并具责任感、虽未经指示的工作也能办得很好,对工作结果经常用心去注意、困难的工作也乐于接受并完成（12—15） 10 主管的感受/记录责任感15% 工作态度(20%）对工作的责任感和忠实程度一般，经指示的工作能够办好（9—11）对工作的责任感和忠实程度较差，经指示的工作不能够办得很好，困难的工作不太乐于接受（0-8) 其他同事在工作上发生困难时自动积极去协助5分协调性5% 能与其他同事协调,完成本职工作3分协调性较差，同事之间不能很好相处1分

15 5 其他（5%）主管评语出勤率5% 实际出勤天数 / 应出勤天数 5 人事主管人事主管说明: 1、各项分值由考核者在权重的范围内适度打分;

2、出勤率达到99％以上为满分,每降低1％，评分减少分值的10%，直至低于90％为0分；

部门：生产部岗位：组长

考评内容指标类型工作量具体指标工作量按实际完成的个人的总工时计算。（具体计算方法见说明）实行扣分制，由用户质量反馈来定，根据每件产品每道工序具体的工时定额乘以某一比例（比例根据具体的实际损失程度而定）再乘以问题产品的数量,得出总的扣分工时数. 自动改进工作方法或提出建议,成效良好能拟订工作方法或提出建议,成效普通满足现状，份内工作少有改进，成效稍差实事求是，行事能贯彻到底，效果极佳工作能在预定时间内完成，成果尚好工作偶有错误须加以督促，成果稍差有丰富的学识和技能，了解经营状况，足以完成本身工作知识和技能均为一般水准,尚能完成本身工作知识与技能稍感不足，执行职务需详细提示有优越的企划力、计划力而完全达成目标分值考核者依据来源实际业绩(90％) 90 工作质量主管的记录创新成果（2分）业务处理成果（1分）工作能力(5％） 2 1 上级主管知识与技能 (1分） 1 主管的感受/记录计划性(1分）对例行工作有计划完成缺乏计划性，未达成目标极有责任感，遇到困难均有突破难关工作态度(5％）责任感（3分）对所交代的工作，均有负责任去完成经常推诿责任，无责任感出勤率（2分）实际出勤天数 / 应出勤天数 1 3 2 人事主管人事主管主管评语 49

说明：

1、各项分值由考核者在权重的范围内适度打分；

2、出勤率达到99％以上为满分，每降低1％，评分减少分值的10%，直至低于90%为0分；

部门：生产部岗位:工资核算员

考评内容指标类型具体指标接待客户热情周到，极有耐心，能够使顾客满意，各种报表及时正确，效果极佳（18—20) 工作能在预定时间内完成，成果尚好（12-17）工作偶有错误须加以督促，成果稍差（0—11）自动改进工作方法或提出建议,成效良好5 分值考核者依据来源业务处理成果 20 创新成果能拟订工作方法或提出建议，成效普通3 满足现状，份内工作少有改进，成效稍差1 有丰富的学识和技能，了解经营状况，足以完成本身工作（9-10） 5 工作能力（55％）知识与技能知识和技能均为一般水准，尚能完成本身工作（6—8）知识与技能稍感不足，执行职务需详细提示(0—5）有优越的企划力、计划力而完全达成目标（9—10） 10 上级主管 10 主管的感受/记录计划性对例行工作有计划完成（6—8）缺乏计划性，未达成目标（0-5）交涉协调能力能与有关单位交涉协调良好，顺利完成工作（9—10）无特别有缺少交涉协调之行为(6—8）本位主义浓厚，缺乏与人交涉协调（0—5）极有责任感，遇到困难均有突破难关（18—20） 10 工作态度(20％) 责任感对所交代的工作,均有负责任去完成（12-17）经常推委责任，无责任感（0-11) 20 其他(25％）主管评语出勤率实际出勤天数 / 应出勤天数 25 人事主管人事主管说明：

3、各项分值由考核者在权重的范围内适度打分；

4、出勤率达到99％以上为满分，每降低1%，评分减少分值的10％,直至低于90%为0分；

部门:行政部岗位：驾驶员

考评内容指标类型具体指标能够按时、准确、安全的完成工作任务，效果极佳（30—40）工作能在预定时间内完成，成果尚好20-30 工作偶有错误须加以督促，成果稍差0—20 随时保持车辆良好的性能与卫生状况，效果佳 10—15 分值考核者上级主管依据来源业务处理成果 40 车辆保养工作能力（70%）计划性保养能够做，卫生良好，成果尚好5—10 保养须加以督促，成果稍差0—5 有优越的企划力、计划力而完全达成目标3-5 对例行工作有计划完成2—3 缺乏计划性，未达成目标0—2 能与有关单位协调良好，顺利完成工作9—10 15 5 主管的感受/记录协调能力无特别有缺少交涉协调的行为6—8 本位主义浓厚，缺乏与人交涉协调0—5 极有责任感,遇到困难均有突破难关18—20 10 工作态度（20%）其他(10%）主管评语责任感对所交代的工作，均有负责任去完成12-17 经常推委责任，无责任感0-11 20 出勤率实际出勤天数 / 应出勤天数 10 人事主管人事主管说明： 1、各项分值由考核者在权重的范围内适度打分;

2、出勤率达到99％以上为满分，每降低1％，评分减少分值的10％，直至低于90%为0分;

部门：销售管理部岗位：经理

考评内容指标类型具体指标市场分析报告撰写上报及时，在报告完成后的半年和一年评估报告准确、及时性分值 10 5 10 考核者上级主管上级主管上级主管依据来源主管的感受/记录事务员渠道主管工作成果(55％) 业务处配合完成投标文件的制作,使投标文件的修理成果改次数降低到3次以下为提供及时准确的市场数据 51

在市场推广中的投入产出是否达到预期的效果销售人员的培训效果自动改进工作方法或提出建议，成效良好 (9—10）创新成果能拟订工作方法或提出建议，成效普通（6-8）满足现状，份内工作少有改进，成效稍差（0—5) 有丰富的学识和技能,善于学习,足以完成本身工作（14-15）知识与知识和技能均为一般水准,尚能完成本身工技能作(9—13）知识与技能稍感不足，执行职务需详细提示（0-8）工作能力（30％）有优越的企划力、计划力而完全达成目标5 计划性对例行工作有计划完成3 缺乏计划性，未达成目标1 协调能力能与技术中心等有关单位协调良好，顺利完成工作（9—10）无特别有缺少交涉协调的行为（6—8）本位主义浓厚，缺乏与人交涉协调（0—5）极有责任感,遇到困难均有突破难关(4—5) 工作态度(5%）其他（10%) 主管评语责任感对所交代的工作，均有负责任去完成（2-3) 经常推委责任，无责任感（0—1) 出勤率实际出勤天数 / 应出勤天数 10 10 上级主管促销主管上级主管销售管理部 10 15 主管的感受/记录上级主管 5 10 5 10 人事主管人事主管说明: 1、各项分值由考核者在权重的范围内适度打分；

2、出勤率达到99％以上为满分，每降低1％，评分减少分值的10%,直至低于90%为0分；

部门:销售管理部岗位：内勤

考评内容指标类型业务处理成果创新具体指标保存信息数据及时，符合信息主管的要求分值 15 10 10 10 考核者上级主管上级主管上级主管上级主管依据来源信息主管上级主管渠道主管主管的感工作成果（45%) 客户数量的增涨情况,客户档案的完整性信息收集的数量和质量/信息渠道的建设自动改进工作方法或提出建议,成效良好（9—10) 52

成果能拟订工作方法或提出建议，成效普通（6—8）满足现状，份内工作少有改进，成效稍差（0—5) 有丰富的学识和技能,善于学习，足以完成本身工作(14—15）受/记录知识与知识和技能均为一般水准，尚能完成本身工作(9—13）技能知识与技能稍感不足，执行职务需详细提示(0—8）有优越的企划力、计划力而完全达成目标5 15 工作能力（30%）计划性对例行工作有计划完成3 缺乏计划性，未达成目标1 能与销售管理部、售后服务部等有关单位协调良好，顺利完成5 协调能力工作（9—10）无特别有缺少交涉协调的行为（6—8）本位主义浓厚，缺乏与人交涉协调（0—5) 极有责任感，遇到困难均有突破难关（4—5） 10 工作态度(15%) 其他(10%）主管评语责任感对所交代的工作，均有负责任去完成（2—3）经常推委责任，无责任感（0—1） 5 出勤率实际出勤天数 / 应出勤天数 10 人事主管人事主管说明： 1、各项分值由考核者在权重的范围内适度打分；

2、出勤率达到99%以上为满分，每降低1％，评分减少分值的10％，直至低于90％为0分；

部门:销售管理部岗位：信息管理员

考评内容指标类型具体指标信息技术的培训效果和次数分值 15 10 10 考核者上级主管上级主管上级主管依据来源上级主管上级主管促销主管工作成果(45%）数据信息平台的建立效果和有关应用程序的业务处开发合理性理成果电子商务的效果,网页的点击率，供应商平台资质的完善以及数据的建立自动改进工作方法或提出建议,成效良好 (9—10）创新成果能拟订工作方法或提出建议,成效普通 (6—8) 满足现状，份内工作少有改进，成效稍差（0—5） 10 上级主管主管的感受 /记录工作能力知识与有丰富的学识和技能，善于学习，足以完成（30％）技能本身工作（14—15） 15 53

知识和技能均为一般水准，尚能完成本身工作（9—13）知识与技能稍感不足，执行职务需详细提示（0-8）有优越的企划力、计划力而完全达成目标5 计划性对例行工作有计划完成3 缺乏计划性，未达成目标1 协调能力能与有关单位协调良好，顺利完成工作 (9—10）无特别有缺少交涉协调的行为（6—8）本位主义浓厚，缺乏与人交涉协调(0—5）极有责任感，遇到困难均有突破难关（4—5) 工作态度(15％) 其他(10％) 主管评语责任感对所交代的工作，均有负责任去完成(2—3）经常推委责任，无责任感(0—1）出勤率实际出勤天数 / 应出勤天数 10 人事主管人事主管 5 5 10 说明： 1、各项分值由考核者在权重的范围内适度打分；

2、出勤率达到99%以上为满分，每降低1％,评分减少分值的10％,直至低于90％为0分；

公共指标说明：

1. 管理费用控制的评分标准：实际管理费用与费用预算的比值为100%时，评分为满分；

比值每增（减）1％,则评分减（增）5％。

2. 出勤率的评分标准(按季度）：个人出勤率（缺勤超过2天,评分即为0分），部门出勤

率(低于99%，评分即为0分）

3. 下属工作重大成绩或错误的评分标准：以100分为基准分为5个等级，A级为100分（下

属工作获公司通报表扬1次以上),B级为80分（下属获公司通报表扬1次)，C级为50分(既无受批评、又无受表扬)，D级为0分（下属工作错误受公司通报批评1次）,E级为—50分(下属工作受公司通报批评1次以上），此项考核的考核者为考核中心,依据来源为企管办。

4. 下属的培训和能力发展的评分标准：以100分为基准分为4个等级，A级为100分(季

度培训计划完成90％以上，善于发掘有潜能的下属，了解其发展方向并常能加以适当培养，而且已经培养了后备人员)，B级为70分（季度培训计划完成 60％以上,能发掘

有潜能的下属，并能帮助其发展，但效果有所欠缺)，C级为50分（季度培训计划完成40%以上,能发掘有潜能的下属，但培养与指导不足），D级为0分（季度培训计划完成不到40％，不能发掘有潜能的下属或培养与指导不足),此项考核的考核者为上级主管，依据来源为本部门或上级主管，但季度部门培训计划必须送交企管办备案，否则以0分处理。

5. “满意度评分表”和“部门互评表”参见附表

满意度评分表

得分因素分管工作（20％）工作成果(40％）助手作用（20%）考核要点他分管工作的工作量大小他分管工作的工作难度大小他分管工作完成的质量如何协助总经理/部门领导工作的工作量大小协助总经理/部门领导工作的工作难度大小协助总经理/部门领导工作完成质量如何能否在工作中引进一些创新的方法加以改进或提高工作质量能否通过卓有成效的授权达到非常好的管理效果控制任务、把握进度和指挥控制下属的能力分值 5 5 10 5 5 10 5 5 5 5 10 10 10 10 创新（5％）其它分级授权（5％）（20%）管理力度（5%）突发事件处理能力预见突发事件发生的能力和突发事件的处理（5%) 能力爱岗敬业（10％）工作态度责任意识（10%）（40％) 团队合作(10％）严谨认真(10%）热爱岗位，工作任劳任怨，不怕吃苦勇于承担工作责任，从不推卸工作责任，不居功委过善于与人合作,效果显著工作一丝不苟、踏实说明：考核要点的评分视实际情况划分为三个等级：好(80—100％)，中（50—80%），差（0—50%）

部门互评表

说明：

考核要点的评分视实际情况划分为三个等级：好（80—100%），中（50—80%），差（0—50％）

因素考核要点该部门（员工）所负责的协作(服务）工作是否到位、全面分值 20 10 10 得分工作完成情况该部门（员工)在与你部门协作的工作上,是否比上月有进步工作能力（60%）是否能及时、正确的执行指令对协作或检查中指出的问题是否采取改进措施对（指出的）问题的改进效果协作态度协作态度:好、一般、差是否经常深入你部门了解实情,协助工作勇于承担工作责任，从不推卸工作责任，不居功委过善于与本部门协作工作一丝不苟、踏实 10 10 8 日常工作处理深入你部门工作态度（40%） 8 8 8 8 责任意识协作性积极认真 57

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