维普资讯 http://www.cqvip.com 第２ ５卷第ｌ期 安徽工业大学学报（社会科学版） ｖ０１．２５，Ｎｏ．１ ２ ０ ０ ８年１月 Ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆ Ａｎｈｕｉ Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ ｏｆ Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ（Ｓｏｃｉａｌ，Ｓｃｉｅｎｃｅｓ） Ｊａｎｕａｒｙ，２００８ 以企业生命周期为导向的人力资源规划 艾英哲 （安徽工业大学管理学院，安徽马鞍山２４３００２） 摘要：现代企业理论把企业看作是一个生命的有机体，从其创业到衰退的过程中，有着完整的生命周期。企业 在不同的生命时期有不同的矛盾和特点，这就决定了其对人力资源的需求也不同，企业应据此制定不同的人力资源 规划，以适应企业的发展战略。 关键词：企业生命周期；人力资源；规划 中图分类号：Ｆ２４Ｏ 文献标识码：Ａ 文章编号：１６７１—９２４７（２００８）０１—００５７－０２ Ｈｕｍａｎ Ｒｅｓｏｕｒｃｅｓ Ｐｌａｎｎｉｎｇ Ｂａｓｅｄ Ｏｎ Ｌｉｒｅ－ｃｙｃｌｅ ｏｆ Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ ＡＩＹｉｎｇ－ｚｈｅ （Ｓｃｈｏｏｌ ｏｆ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ＡＨＵＴ，Ｍａ’ａｎｓｈａｎ ２４３００２。Ａｎｈｕｉ，Ｃｈｉｎａ） Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ｔｈｅ ｍｏｄｅｒｎ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ ｔｈｅｏｒｙ ｒｅｇａｒｄｓ ｔｈｅ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ ａｓ ｌｉｆｅ－ｏｒｇａｎｉｓｍ．Ｔｈｅｒｅ ｉｓ ａｎ ｅｎｔｉｒｅ ｌｉｆｅ－ｃｙｃｌｅ ｆｏｒ ｅｎｔｅｒ— ｐｒｉｓｅ ｆｒｏｍ ｓｔａｒｔｉｎｇ ａ ｂｕｓｉｎｅｓｓ ｔＯ ｉｔｓ ｄｅｃｌｉｎｉｎｇ．Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ ｈａｖｅ ｄｉｆｆｅｒｅｎｔ ｃｏｎｔｒａｄｉｃｔｉｏｎｓ ａｎｄ ｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃｓ ｉｎ ｔｈｅ ｄｉｆｆｅｒｅｎｔ ｔｉｍｅ ｏｆ ｌｉｆｅ－ｃｙｃｌｅ，ｗｍｃｈ ｄｅｔｅｒｍｉｎｅｓ ｔｈａｔ ｔｈｅｒｅ ａｒｅ ｄｉｆｆｅｒｅｎｔ ｄｅｍａｎｄｓ ｆｏｒ ｈｕｍａｎ ｒｅｓｏｕｒｃｅｓ ｏｆ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ．Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ ｓｈｏｕｔｄ ｍａｋｅ ｄｉｆｆｅｒｅｎｔ ｈｕｍａｎ ｒｅｓｏｕｒｃｅ ｐｌａｎｓ ａｃｃｏｒｄｉｎｇ ｔＯ ｔｈｅｉｒ ｆｅａｔｕｒｅｓ ｉｎ ｄｉｆｆｅｒｅｎｔ ｔｉｍｅ ｏｆ ｌｉｆｅ－ｃｙｃｌｅ，ｔＯ ｃｏｒｒｅｓｐｏｎｄ ｗｉｔｈ ｅｎｔｅｒｐｒｉ— ｓｅｓ’ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ ｓｔｒａｔｅｇｙ． Ｋｅｙ ｗｏｒｄｓ：ｌｉｆｅ－ｃｙｃｌｅ ｏｆ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ；ｈｕｍａｎ ｎ｝ｓＯｕ ）ｅｓ；ｐｌａｎ 知识经济时代，人已经成为了企业的核心力量，人 的吸引力较低。因此，企业应以公司远景来吸引大量 才的竞争直接左右着企业的兴衰。为了有效地实现企 人才的加入，如通过给予公司股票或股票期权，帮助员 业人力资源的开发与管理，必需发挥人力资源规划的 工设计自己的职业生涯规划等方式增加其对未来收益 作用，从总体上对人力资源活动进行指导。企业的人 和职业发展的期望值。 力资源规划应与其发展战略相一致，而企业在生命周 二、成长期 期的不同阶段，有着不同的特点与战略，这就决定着其 进入成长期的企业，其有形资产已具有了一定的 人力资源规划也必然有所不同。本文按照销售额增长 规模，企业的技术日趋成熟，生产能力迅速增长，销售 率的差异将企业的生命周期分为：创业期、成长期、成 增长率大幅提高，销售收入急剧增加，产品或服务已占 熟期、衰退期四个阶段，通过分析每个阶段的矛盾和特 领一定的市场，企业的信誉度提升，人员数量大大增 点，探讨企业在其生命周期不同阶段的人力资源规划。 加，企业结构和制度逐步建立和完善，部门增多，管理 一、创业期 水平显著提高。成长期企业的战略重点是市场和产品 企业的创业期是指一个企业诞生的时期。创业期 的开发与创新以及完善组织结构，通过整合和利用企 的企业是以产品为导向的，其主要任务就是寻找市场。 业的资源来强化组织的优势，以使企业获得持续、快 这一阶段的企业资源配置以物质资源为核心，企业规 速、稳定的发展。 模较小，生产能力低下，产品的质量不稳定、在生产的 这一时期，企业生产能力和规模迅速扩大，企业创 同时还不断进行着检测与修补，市场占有率低，企业的 业期的那种混乱的组织结构和管理模式、方法已经难 结构不合理，管理水平低，缺乏管理深度，资金短缺，企 以适应企业快速发展的需要，必须对企业的各项 业人才少，缺乏商誉度，创业者有高度的创新精神，同 进行重新设计。所以，该阶段人力资源规划的首要任 时企业高度集权。Ｌ１］ 务就是招聘有经验的职业经理人，以帮助企业迅速建 创业期企业的重点在于产品及市场的开发，企业 立起合理的组织机构及各项规章制度，以适应企业的 的生存是第一要务。由于企业缺乏足够的资金、资源， 快速发展。经由创业期成长来的企业由于其创业时的 加上时间紧迫，此时，企业很难制定出完善的人力资源 种种困难，普遍缺少中高级管理人才，在人员配备上的 规划，其规划的重点就是招聘专业技术人员和产品研 一个特点就是低级人才高位使用。很多创业期的老功 发人员。由于在创业期企业规模小，从业人员少，分工 臣随着企业的发展被提拔到了中高级职位，而这些人 不明确，不可能进行工作岗位分析，在招聘录用时标准 中很多并不具备该职位所需的管理能力，所以，对于企 比较模糊，应尽量挑选那些有相关经验的人，以迅速地 业的晋升制度，必须要按具体情况进行选择。对于有 投入到工作中。但是，创业期的企业资金短缺，知名度 能力、有潜力的老功臣要积极提升，以提高其积极性； 低，管理水平低，又很难提供有竞争力的薪酬，对人才 对于能力不足的人员，则应予以调整岗位。 在成长期， 收稿日期：２００７—０９—２０ 作者简介：艾英哲（１９８２一），男，河北唐山人，安徽工业大学管理学院硕ｔ研究生。 ５７ 维普资讯 http://www.cqvip.com
安徽工业大学学报（社会科学版） ２００８年第１期 随着企业的快速发展，企业对人力资源的需求不断增 四、衰退期 企业在衰退期，销售增长率急剧下降，销售收入减 少，利润大幅下降，设备和工艺落后．产品更新速度缓 慢．市场占有率开始下降，企业财务状况恶化，管理不 加，不但数量大，素质的要求也高，这就要求企业必须 做好工作岗位分析和企业人力资源供需分析，以保证 企业能合理地招聘、配置人员，真正做到人事相宜。企 业在进行招聘时应建立自己的用人标准．运用科学、系 统的方式、方法招募所需的人才。由于新员工大量进 入、老员工工作变换较大，培训与开发变得越来越重 要，企业应根据不同的岗位特征有针对性地实施培训， 同时，通过培训积极地转达企业的价值观，塑造良好的 企业文化。该时期，随着企业销售收入和利润的迅速 善，运行效率低下，员工工作士气低落，不公平感增强， 对自己职业生涯发展期望值降低，员工离职率升高。 衰退期的企业面临两个出路：死亡或蜕变。 在衰退期，企业的决策重点在于成本控制，通过节 约成本来延缓衰老，同时，努力提升创新意识，通过收 购、兼并等形式给企业注入新的活力，积极开发新的市 增长，应提高员工的基本薪酬，至少达到市场的通行水 平，或略高于市场水平，以使企业有足够的吸引力来招 募大量人才，同时应注意对产品创新、新的生产方法和 技术创新给予足够的报酬或奖励以鼓励创新。ｌ＿３ 相应 地，企业应建立合理的、制度化的绩效考核体系，力求 科学、公平、公正地考核员工的工作。 三、成熟期 成熟期的企业，其销售额和利润稳定增长，但增长 速度缓慢，具有稳定的市场份额，企业规模较大，人员 配备充足，企业结构合理，治理过程制度化，企业文化 浓厚，商誉度高，竞争力强。在这一阶段，企业的资源 投入达到一定规模后保持相对稳定的水平，其发展的 重点是维持企业稳定的运行和提高企业的效益。 成熟期的企业，其有形资产的能力已经得到了最 大的发挥，人的因素开始成为影响企业获利能力的关 键。所以该阶段人力资源规划的重点应在于对企业中 基层管理者进行培训，以提高他们的管理知识与管理 技能。同时，企业应通过招聘和培训等手段来建立自 己的人才库，对关键岗位和职位制定２到３个层级的后 备接替人名单，以防止关键人力资源跳槽或突发事件 的发生给企业带来不良影响。员工薪酬应主要以其所 从事的工作本身为基础来确定，在构成上，不强调企业 与员工之间的风险分担，基本薪酬和福利的比重应较 大且稳定。薪酬水平应不低于市场水平，同时密切关 注竞争对手的薪酬状况，不应与其薪酬水平有明显的 差距。对于企业的高管人员，应提高其浮动工资的比 重，通过股权或股票期权等方式对其进行激励，使其利 益与企业的长期利益紧密联系。［４ 成熟期的企业由于 其在各个方面都处于行业领先状态，很容易产生自满 情绪，如何激发员工的工作热情，激发企业的创新精 神，直接决定着企业能否实现可持续发展。企业可通 过工作轮换，丰富工作内容，让员工承担更多的责任等 方式激发员工的工作热情。为了鼓励创新，企业可以 通过设立创新奖金等方法提高全员的创新热情，同时， 通过招募新人增加“新鲜血液”，以给企业经营管理带 来新的视角。 ５８ 场，逐步完成经营战略的转移，实现企业的蜕变，以获 得可持续发展。该阶段的人力资源规划应重新对企业 的人力资源供需状况和工作岗位要求进行分析，确定 现阶段企业所需人员的数量和质量，通过建立淘汰机 制、提前退休等方式，减少冗员，降低企业的人力 成本。同时，企业应注意留住核心人才，可以通过参与 核心人才的职业生涯规划，为其提供多路径的职业发 展通道等方法来增加其职业期望值。只有留住企业的 核心人才，才能保住企业的竞争力，才有可能扭转不利 局面，实现新的发展。这一时期，企业应重点从外部招 聘新的高级管理人员，以提供新的经营管理视角和不 同的企业价值文化，增强企业的创新精神。企业的培 训开发应以灌输危机意识、鼓励创新精神为主，为变革 者创造良好的氛围。在薪酬规划中，可以适当地考虑 过渡性的减薪，同时提高绩效工资的比例，把员工 的收入与企业的经营绩效联系在一起，此外，企业还可 以实行员工股份所有权计划，以鼓励员工与企业共担 风险。［ ］ 总之，企业在生命周期的不同阶段有着不同的矛 盾和特点，其经营管理战略也各有不同，所以，其人力 资源规划也应有所侧重。企业必须依据其生命周期各 阶段的特点，制定与经营发展战略相适应的人力资源 规划，从总体上把握企业的人力资源开发与管理，并注 意对其进行动态的调整，以实现企业的持续发展。 参考文献： ［１１（美）伊查克・爱迪斯．企业生命周期［Ｍ］．北京：华夏出版 社，２００４． ‘ ［２３秦立公．基于企业战略的人力资源规划研究［Ｊ］．改革与战 略，２００４（１１）：ｌＯ９—１１１． ［３］王军．基于生命周期理论的战略薪酬管理体系［Ｊ］．科技管 理研究，２００４（３）：９７—９８． ［４１钟定国．企业生命周期与人才激励策略［Ｊ３．中国人才，２００３ （２）：３３—３４． ［５３马晓红．基于企业生命周期的人力资源管理的探讨［Ｊ３．沿 海企业与科技，２００５（７）：１８０—１８１． （责任编辑汪继友）
