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选修课论文
课程名称 品牌策划实务 题目名称五粮液和茅台品牌策略分析
学生学院 管理学院 专业班级 信息管理与信息系统6班 学 号 31080006 学生姓名 张钟权 指导教师 张丽平
2010年06月05日
五粮液和茅台品牌策略比较分析
五粮液和茅台，是我国白酒市场的龙头老大，在中国的白酒市场中，最激烈的莫过于
这两者间的竞争，就像麦当劳与肯德基、可口可乐和百事可乐之间的竞争一样。 下面，就对这两个品牌的品牌策略做以下简要的分析比较：
就品牌营销策略而言，两者区别颇大： 茅台：内忧外患 一错再错
从茅台企业内部自身固有的优势来看，茅台的条件是最好的。茅台地区特定的原料、工艺、历史、文化和新中国国宴上不可动摇的尊贵的国酒地位，是其企业发展的最大无形资产。但茅台却一直没有找准自己“悠久传统、国之佳酿、酒中至尊”的市场定位，错误地采用“健康”概念作为品牌定位，明显犯的是不考虑自己产品特性而盲目跟随时代大潮流之通病。 而在近年来，茅台在致力于拓展产品线时，提出“茅台要走平民化道路”口号。这看似在迎合更多的消费群，拓宽销售渠道，其实是自贬身价。多年来茅台酒在消费者心目中，一直是高高在上，领袖饮用的酒，在这种情况下，在相当程度上挫伤原有消费群的忠诚度。不但谈不上拓宽，只能是进一步的萎缩。
茅台一错再错的后果是其至尊地位一再受到其他白酒品牌的有力挑战，而茅台酒却一直没有一个有效有力的反击策略出现。但作为高档白酒中的传统老大，虽然其营销策略有误，但受益于第一品牌、先发优势和高档白酒细分市场的不断扩大，其销售量仍然能够保持一定比例的增长。茅台虽然在品牌策略上失误，但在产品策略、渠道策略、价格策略上尚无大错，而且部分策略逐年有所改进或创新，因此也促进了其企业规模和品牌销量的成长。 五粮液：表面热闹 内里空虚 五粮液集团原来仅有五粮液、尖庄两个品牌，分属高档酒和低档酒，产品结构不太合理，面对全国白酒新品牌不断涌现、消费者需求特点变化快的形势显然难以应对。为此，五粮液集团利用“五粮液”这一品牌优势，连续开发出具有不同价位和针对不同层次消费者的白酒新品牌，填补了五粮液与尖庄之间的市场空间，增强了市场竞争力。五粮液集团的品牌开发是分层次进行的，首先成功地开发了五粮春、五粮神等“五”字头的全国性品牌。同时，根据各地消费者习惯、口味、经济条件都不一样的情况，有针对性地开发了金六福、浏阳河、京酒等区域性品牌。 五粮液发展到今天，已经几乎覆盖了每一个档次的细分市场，其相对比较成熟的市场营销方法和灵活的品牌“出租”策略，支撑了企业的高速成长。同时不断加强品牌塑造，加上原有基础不薄的产业根基，终于打造出了今日的“白酒王国”，这是值得肯定的。 但纵观全局，五粮液却显得有些表面热闹、内里空虚。原因是企业和品牌管理不够理性，管理提升速度与市场营销发展速度不同步，集中表现是：企业发展不稳，内部管理存在许多隐性问题；企业品牌结构不合理，经销商良莠不齐，热衷于短期套现；表面大规模宣传投入的实质是为追求短期销量和利润。这样的策略，最终将会走向繁荣的反面。
就传播策略而言，两者也是有很大区别的： 茅台：漫天叫卖 位势速降 在茅台的广告中，我们看到的是——茅台酒是保健酒，是健康酒，是科技酒，是人文酒，是绿色产品等等似是而非的概念。导致广告传播定位不清，叫卖式的广告传播了“国酒”形象。
正宗、历史、传统、厚重、尊贵等这些“国酒”以生俱来的的联想点，茅台在传播时，却不去坚持和挖掘，最终使得茅台虽位于“国酒”，又没有把自己放在“国酒”的地位。
因为更早进行市场开拓，五粮液的市场意识很强，他们的市场反应速度、决策速度都比茅台要快。然而，当茅台终于意识到必须开拓公众市场，向广大消费者宣传茅台品牌文化的时候，却引起了轩然大波。 五粮液：长期坚守 强势定格
在品牌传播上，五粮液十数年如一日，坚持和消费者沟通，通过制造新闻让消费者关注五粮液，通过众多子品牌的大量广告投放，从而在短期内，让品牌价值迅速上升，远远超过了茅台等众多竞争对手。
五粮液在进行产品宣传、企业宣传时，由始至终，一直秉承着“新一代成功人士的必饮品”这一中心点来展开，一直坚持不断地在消费者耳边说，这是一个融历史与现代于一体的绝佳饮品，久而久之，这种强势概念在消费者心中便定格下来，就是在这种看似不经意间，在消费者心中，五粮液已占了首位。
为了进一步抢夺高端资源，五粮液一扫往日低调的宣传作风，在传播上基于重点突破、纵深发展与全面覆盖的市场布局原则，实行大广告、大公关、大网点，同时推进、重点收鱼的传播策略,花巨资在央视、卫视、户外广告、网络、报纸等媒体上进行立体传播，形成强大的品牌势能。同时，加大传播的力度和跨度，也有助于提升“酒王”在高端市场的影响力。
在渠道策略方面，两者也是各有千秋：
茅台：多渠并行 全速终端
在渠道上，茅台主要采取多渠道策略，既实行总经销制，又直接面对终端。茅台的销售渠道分成“主流渠道”和“非主流渠道”。主流渠道是按照各级糖酒公司、批发站按计划调拨；非主流渠道是区域市场的经销商。随着市场竞争的激烈和市场秩序的建立，茅台的主流渠道由于各种原因冲击，这种单一、被动的销售模式越来越不适应市场的变化，国有企业陈旧的机制和坐商观念已经成为产品销售的最大障碍。
茅台高调提出，将加大餐饮渠道的开发力度，并考虑开发餐饮渠道专用酒。除餐饮渠道外，茅台在其他重点支撑公司业绩的终端销售上，也是不遗余力。作为茅台品牌形象的重要窗口，茅台近几年一直致力于推动专卖店的建设，在全国建起了500多家专卖店，并且全面铺开了网络化销售管理模式，与总部之间建立了快速反馈机制。另外，对于占据相当销售份额的特供渠道，茅台则携手各地经销商，组织各地机构的高层，以及等召开各类研讨会和联谊会，强化该特定消费人群的品牌忠诚度，以促进茅台特供渠道的销售。 五粮液：精耕细作 优化整合 销售的工作重点是抢占终端，扩大五粮液的市场份额，把五粮液的营销网络织得更密更结实。五粮液要重视终端，要在终端宣传五粮液的优势，因为终端才是真正的购买地点。 茅台提价后虽然价格相对稳定，但由于网络过于庞大，使得茅台低价批发、窜货现象时有发生，所以同样提出“优化整合营销网络”的工作重点。 在以往的市场运作中，五粮液没有摆脱大流通产品的很多特性，相对淡化了终端市场在中高档产品销售过程中的重要性。面对产品结构由低档全部转化为中高档产品的品牌策略，终端营销与管理明显是“酿酒帝国”五粮液的软助。 五粮液下决心调整渠道的根本动力来源，不仅是为了遏止部分经销商的不规范行为对市场秩序的破坏，同时也为加强对重点客户的扶持力度，为强化五粮液主力品牌，实现品牌重塑做好铺垫。
