企业战略管理习题及答案

第⼀章战略管理导论⼀、名词解释1.企业战略2.战略管理3.利益相关者4.竞争优势5.协同作⽤6.公司战略7.业务战略8.职能战略9.运营战略10.战略管理者⼆、单项选择题

1.企业利益相关者包括资本市场利益相关者、产品市场相关者和（）A.技术市场相关者B.劳动市场相关者C.组织利益相关者D.环境利益相关者2.企业战略的焦点是（）A.赚取平均利润B.赚取超额利润C.满⾜各⽅利益相关者D.竞争优势

3.企业战略管理⼀词最初是由（）在其1976年出版的《从战略规划到战略管理》⼀书中提出。A.安德鲁斯B.名茨伯格C.钱德勒D.安索夫

4.下列不属于安索夫所认为的战略管理的构成要素的是（）A.产品与市场范围B.创新意识C.竞争优势D.协同要素

5.下列不属于业务战略模式的是（）

A.集中成本领先战略B.集中差异化战略C.最优成本供应商战略D.渗透战略

6.下列（）是公司重⼤战略的制定者。A.股东会B.董事会C.经理D.企业智囊团

7.下列属于公司战略管理者核⼼的是（）A.股东会B.董事会和CEOC.智囊团D.其他⾼级经理

8.下列属于基于整合和匹配的战略思维的是（）A.整合模型B.资源基础模型C.⾏业组织模型D.技术基础模型

9.⼀家公司成功地设计和实施了产⽣效益的战略后，它获得了（）A.战略竞争⼒

B.⼀项永久的、可持续的竞争优势C.丰厚的回报D.平均利润

10.企业战略管理的基点是（）A.提⾼企业竞争⼒B.扩⼤市场占有率C.适应环境D.企业利润

11.在⼀个多元化的公司中，公司层战略主要关注的是（）A.经营每个单项义务

B.决定公司每个职能部门如何运作C.决定参与竞争的业务和资源如何分配D.超越竞争对⼿，是产品销售量最⼤

12.战略管理者对于企业⽽⾔充当（）的⾓⾊。

A.战略的制定者

B.战略实施的领导者和组织者C.实施过程的控制者和结果的评判者D.以上都是

13.下列不属于单业务公司战略层次的是（）A.公司战略B.业务战略C.职能战略D.运营战略

14.战略管理的基本环节有（）A.环境扫描与战略制定B.战略实施C.战略评价与控制D.以上都是

15.以下不属于战略领导的特点的是（）A.保持灵活性

B.使他⼈能够创造变⾰C.提供宽松的⼯作环境D.提供远景三、正误判断题

1.战略的最早是由安索夫于20世纪60年代初在商业管理中提出的。（）

2.企业战略的本质在于持续满⾜利益相关者的不同需求，实现企业的持续发展。（）3.企业战略脱离现实可⾏的管理模式，也可以取得好的效果。（）

4.因为战略管理的最终责任由最⾼管理层的⼈员承担，所以战略管理是最⾼管层管理者的事情。（）5.增长战略、稳定战略和收缩战略属于企业业务层的战略。（）6.股东会是公司重⼤战略的制定者。（）

7.总体战略管理者最关⼼的是整个公司或事业部的健康运营。（）

8.按照资源基础模型，企业的资源和能⼒是竞争优势和企业经营绩效的决定因素，进⽽是战略的决定因素。（）9.许多总裁总是把稳定⽽可观的利润作为他们的⾸要任务看待，⼀个精⼼设计的战略不是他们最关⼼的。（）10.平均利润是指⼀项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项⽬可获得的利润。（）四、解答题

1.什么是企业战略的创新性特征？2.简述企业战略管理的两种情形。3.战略管理的层次结构是什么？

4.简述“资源基础模型”这⼀战略思维模式所依据的假设条件。5.简述战略意图的含义。五、论述题

1.论述战略管理的四种构成要素？。

2.结合本章内容论述为什么我国企业要推⾏战略管理？3.论述战略管理与职能管理的区别。六、案例分析题蓝天公司的战略观念

蓝天公司在20世纪80年代引进国外⽣产线，制造和经营某种电⼦装置。前⼏年的收益很好，但是进⼊90年代后，效益呈垂直下降趋势。

公司董事会在最近任命李平博⼠为总经理，期望他能推⾏战略管理，振兴公司经济。蓝天公司从未⾼过战略略管理，⽽在李平博⼠从前担任副总经理的那家公司⾥，战略管理早已成为管理过程中不可缺少的部分。通过调查，李平认为蓝天公司的前景堪忧，因为它的产品品种单⼀，⼯艺技术落后，⽽市场竞争激励，有些竞争对⼿的产品性能⽐蓝天的更好；如不对公司今后的发展做认真的考虑，有可能被⽆情的市场淘汰。⽽公司的前任总经理们⼏乎没有考虑过公司的未来，他们总是假定，公司将继续做正在做的事，永远如此。

在致⼒于把战略规划观念引⼊公司时，李平遇到了很⼤的阻⼒。尤其是⼀些不断重复的异议来资格及管理⼈员，⽽这些异议只是从前任经理那⾥继承下来的。

“由于不确定性，我们公司确实不能做规划。我们不知道下个星期⼆会发⽣什么事，更不⽤说三年、四年、五年以后了。”“如果你太注意规划，那就什么事都做不成。规划属于梦想家，属于喜好幻想的⼯商管理硕⼠类型的参谋⼈员，⽽不属于实⼲家。”

“我们没有时间做规划。者会把太多的注意⼒从⽇常⼯作上移开，⽽⽇常决策才是基层的突出的⼯作。”此外，李平似乎⽆法使其下属相信，规划的⽬的是帮助管理者更好地作出当前的决策，并不是完全为了将来。问题：

1.你能对李平所听到的各种异议做出有说服⼒的、逻辑性强的反驳吗？

2.李平有可能使各级管理⼈员接受战略规划观念吗？如果不接受，是否需要撤换⼤多数管理⼲部特别是⾼级管理⼲部？第⼆章愿景、使命和⽬标⼀、名词解释1.使命2.愿景3.⽬标

4.核⼼⽬的（或企业宗旨）5.核⼼价值观（或企业哲学）⼆、填空

1.企业使命陈述包括______ ；

2.愿景由______和______ 两部分构成；

3.有效愿景的特点：可想像性、______、______、聚集性、______和可沟通性；4.⽬标体系的建⽴的⽬的______；

5.按⽬标的因果关系来分，企业⽬标可分为______和______；

6.⼀个企业为⾃⼰的经营活动⽅式所确⽴的价值观、态度、信念和⾏为准则，就是企业在社会活动及经营过程中起何种作⽤或如何起这种作⽤的⼀个抽象的反映，这种反应即是______；

7.企业现在和将来应从事什么样的活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型，即是企业使命中所指的______；

8.确定企业宗旨必须看企业与顾客的关系。在这⽅⾯，杜拉克（P．Drucker）在其《管理：任务、责任和实践》⼀书中认为，为了了解⼀个企业，必须⾸先知道它的宗旨，⽽宗旨是涉及存在于______的因素；9.在制定企业战略⽬标时，应遵循的原则包括⼀致性原则，⼀致性原则⼜称为______；10.企业的战略⽬标⼀经制定和落实，就必须______；三、判断并改错

1.使命规定了企业应当做什么、不做什么和如何做这些基本问题，对企业的发展具有持久的影响。（）2.企业使命包括企业形象和企业宗旨两⽅⾯的内容。（）

3.企业存在的根本理由具体指企业到底向社会或者说它的利益相关者（Who）提供什么价值。（）卑微如蝼蚁、坚强似⼤象

4.科林斯和波拉斯认为，⼀个构思良好的愿景规划包括两个主要部分：核⼼经营理念和⽣动的未来前景。（）5.核⼼⽬的和企业战略⽬标是⼀致的。（）

6.使命陈述在不同的企业⾥，有的是以需求为导向，有的则是以产品为导向，有效的使命陈述应当是前者。 ( )7.使命的作⽤在于区分不同的公司。（）

8.科特在其《变⾰》⼀书中认为，好的愿景具有明确宣⽰企业发展的整体⽅向等3种重要的功能。（）9.有效愿景具有可⾏性，刚性，可沟通性等特点。（）

10.按⽬标的性质来分，企业⽬标可分为战略⽬标和财务⽬标。（）四、简答

1.如何理解企业使命？2.谈谈使命的⼏个等同词？3.企业⽬标的四个组成部分？4.影响使命确⽴的因素？5.使命陈述的原则？6.什么是平衡计分卡？7.⾼效愿景的特点？五、论述

试论述⾼效愿景的功能？六、案例分析与讨论英特尔公司的使命改变

在某些情况下，公司所在的环境会发⽣巨⼤的变化，这些变化往往会改变公司的未来前景，要求公司对⾃⼰的发展⽅向和战略⽅向进⾏⼤幅度的修订，英特尔公司的总裁安德鲁格罗夫把这种情况佳作战略转折点。

格罗夫和英特尔公司在20世纪80年代中期遇到了⼀次这种战略转折点。当时计算机存储芯⽚是英特尔的主要业务，⽽⽇本的制造上想要占领存储芯⽚业务，因此将它们的产品价格相对于英特尔以及其他芯⽚⽣产商降低了10%。每⼀次美国的⽣产商在⽇本⽣产商加价之后回应⽇本⽣产商的降价⾏为时，⽇本的⽣产商则⼜降低10%。为了对付⽇本竞争对⼿的这卑微如蝼蚁、坚强似⼤象

种挑衅性的定价策略，英特尔公司研究除了很多战略选择：建⽴巨⼤的存储芯⽚⽣产⼯⼚，以对抗⽇本⽣产商的成本优势；投资研究与开发，设计出更加⾼级的存储芯⽚；撤退到⽇本⽣产商并不感兴趣的笑市场上区。最后格罗夫认为，所有这些战略选择都不能为公司带来很好的前景，最好的长期解决⽅案是放弃存储芯⽚业务——尽管这块业务占英特尔公司收⼊的70%。然后格罗夫将英特尔的全部能⼒⽤于为个⼈计算机开发更强⼤的微处理器（英特尔公司早在20世纪70年代的早期就已经开发出来了⼀种微处理器，但是由于微处理器市场上的竞争很激烈，⽣产能⼒过剩，所以英特尔公司才将公司的资源集中在存储器芯⽚上）。

从存储器芯⽚业务撤退，使英特尔公司在1986年承担了1.73亿美元的账⾯价值注销，并全⼒以赴参与微处理器业务——格罗夫所做的这项⼤胆的决策实际上给英特尔公司带来了⼀

个新的战略使命：成为个⼈计算机⾏业微处理器最主要的供应商，使个⼈计算机成为公司和家庭应⽤的核⼼，成为推动个⼈计算机技术前进的⼀个⽆可争辩的领导者。英特尔公司美国1996年盈利最⼤的五家公司之⼀，营业收⼊为208亿美元，税后利润为52亿美元。今天，85%的个⼈电脑带有“Intel Inside”的标签。问题：

1.你设想⼀下，英特尔公司以前的使命是什么？为什么要进⾏战略改变？2.英特尔公司的竞争对⼿主要采⽤何种竞争战略？第三章外部环境分析⼀、填空

1.宏观环境因素通常指产业以外的各种因素，其中包括：______、______、______、______、______；2.影响产业结构的因素有：______ 、_______、______、______；

3.阻碍新竞争者进⼊的主要壁垒包括以下⼏种形式：______、______、______、______、______、______、______；4.⼀个产业的竞争状况由五种⼒量决定：______、______、______、______、______；5.产业内现有企业的竞争强度主要与：产业结构、产业需求、______、退出壁垒等因素有关。

6.产业⽣命周期模型是分析产业⽣命周期的演变对竞争⼒量影响的有⽤⼯具，它将产业的演变划分为四个连续的阶段，对应着四种不同的产业环境：萌芽期、______、成熟期、______；

7.经营环境⼜被称做竞争环境或任务环境，包含：公司的竞争地位、______、______、对⼈才的吸引⼒等因素，这些因素会影响到企业是否能够成功地获取必要的资源或保证其商品和服务的盈利性。卑微如蝼蚁、坚强似⼤象

8.细分消费者的传统⽅法是根据地理、______、⼼理因素、______等变量进⾏的。⼆、名词解释

1.产业：产业就是提供相似的产品或服务的企业的集合。

2.战略群组：战略群组是指在⼀个产业内采⽤相似经营战略的所有企业的集合。三、简答题

1.产业界限划分需考虑哪些问题？2.确定产业界限须遵循哪些基本原则？3.如何识别竞争者？四、论述题

试论述战略与环境的关系。五、案例分析和讨论题

1.使⽤波特五⼒模型分析⼀个产业的竞争态势。

2.你认为波特的五⼒模型在分析产业竞争时存在哪些缺陷？3.案例分析：⼿机⾏业的环境分析

⼗⼏年前，像砖块⼀样的“⼤哥⼤”，还是⼈们眼中的稀罕物，是有钱⼈⾝份的象征，是⼀般平民⽼百姓的奢望；⽽在今天，外表和功能都远胜于它的⼿机早已成为⼈们随⾝物品中不可缺少的物件，并且它的价位也早已达到了⼀般⽼百姓的承受底线。⼿机就这样⾛进我们的⽣活，并且⽇益成为我们⽣活中不可缺少的部分。

1987年，中国⼴东省蜂窝式移动通信业务正式开通，标志着中国通信市场开始步⼊移动通信时代。经过⼗余年的发展，我国现已占有全球⼿机⽣产量的三分之⼀和销售量的五分之⼀，成为全球最⼤的⼿机市场，⼿机⾏业也成为拉动全⾏业经济增长的重要⼒量。随着2005年⼿机核准制的实施，⼿机⾏业⾯对的将是⼜⼀轮新的洗牌。

前段时间，上海英华达、苏州明基电通、深圳创维、深圳⾦⽴通信4家企业正式获得了第⼆批⼿机牌照。尽管也有⼀些⽼牌⼿机⼚商对近期实⾏的核准制反应冷淡，认为这对我国⼿机业影响不⼤；但是⼿机业整体上投资已经更趋⽩热化。⽬前的⼿机⾏业环境就像⼀个围城，城⾥的⼈窒息的想出来，⽽城外的⼈就想往⾥钻。然⽽，热度有多⼤，风险就有多⼤。牌照核准制的实⾏刺激了新⼚商的涌⼊，但同时也将导致⽣产过剩。因此，⼿机市场的重组是不可避免的。⽽随着⼿机市场份额分散的过程，新⼚商的进⼊，可以预见今年会有⼀批⼩的⼿机⽣产企业倒闭。其实，第⼀轮的⼿机投资泡沫已经破裂。卑微如蝼蚁、坚强似⼤象

2003年的深圳科特，2004年底的江苏易美，2005年初的南京熊猫；另外还有⼀部分企业虽然没有壮烈牺牲，也只是伤痕累累地硬撑着。⽽全世界范围来看，⼿机⾏业作为信息终端处于竞争残酷的消费电⼦业，也⼀直经历着⼀次次的洗牌；即使如爱⽴信、阿尔卡特这样的国际巨头，也最终在⼿机严重亏损的情况剥离⼿机业务；其他如西门⼦、菲利普的⼿机业务也⾯临着鸡肋之嫌。

今年，中国⼿机的⽣产已经显现出过剩倾向。⽽我国⼿机产能进⼀步扩张，继第⼀批5张⼿机牌照，年新增产量1100万部后，此次新发4张，年新增⼿机⽣产能⼒约1400万部(事实上，第⼆批企业中，明基电通的年产能就已达1650万部，加上其它三家企业的产能，实际新增产能将远远超出这⼀数字)。这样，今年⼿机⾏业共新增产能将超过2500万部。⽬前，国内⼿机预计产能将超过5亿部，占全球需求量的80%以上。

这些，⽆疑使本已产能过剩的国内⼿机市场变得更加拥挤不堪，同时把竞争惨烈的国内⼿机市场推到⾁搏的边缘。所幸，尽管已有超过40家企业申请⼿机⽣产牌照，但由于牌照发放仍有较⾼的门槛，有实⼒、符合条件的企业基本上都已获牌，预计再新增的企业不多了。⽽且另⼀⽅⾯，市场重组有助于整个⼿机产业的健康发展，⽬前鱼龙混杂的状况将受到整肃，⽽且还可以避免激烈的价格战，减少产品趋同化及零部件故障等。

在新⼀轮的洗牌中，新产能、⽼库存和低⽑利率仍将是影响国产⼿机业发展变数的关键因素。在⼀定规模基础上，具有研发和渠道优势的的⼿机⼚商才能⽣存并胜出。渠道中⼼下沉、渠道扁平化、直控终端这些都是2005年⼿机⼚商的关键词。新进⼊者增加产能的同时，还将通过价格战抢占市场份额，摩托罗拉等国外⼚商也会保持在中低端机型的竞争⼒度，加上国美、苏宁等电器连锁商直供模式和移动运营商定制模式的推⼴，⼿机业竞争将更加激烈。另外，国内⼀些拥有技术研发能⼒，同时着眼3G的新玩家，也有可能取得突破。华为和中兴在宣布将进⾏⼿机开发后，市场纷纷表⽰看好：这些⼚家拥有⼀定的知识产权，⽽且资⾦⾜够，只要销售渠道建设恰当，就有可能迅速获利。以往，国产⼿机的市场成功在很⼤程度上是依赖于营销⼿段和渠道的创新。在冲破国外⼿机的垄断后，要想真正与国外⼿机企业争锋，不仅需要从“量”，更需要从“质”的⾓度⼤⼒提升⾃⾝的品牌竞争⼒，这就要求我国⼿机企业必须加⼤研发⼒度，从技术上缩短与国外⼿机企业的差距，尽快改变因缺乏核⼼技术⽽受制于⼈的状况。在这个过程中，知识产权保护将发挥不可替代的重要作⽤。

我们⾸先从与技术⾰新最为密切相关的专利⼊⼿，对我国⼿机⾏业的专利状况进⾏初步分析，以便从专利⾓度考察我国⼿机⾏业运⽤知识产权保护制度的能⼒和初步了解该⾏业的技术研发现状，为更好地利⽤专利制度促进我国⼿机⾏业的发展提供依据。问题：

1.分析⼿机⾏业的竞争状况。

2.分析专利保护以及技术竞争⼒对我国⼿机⾏业的影响。卑微如蝼蚁、坚强似⼤象第四章内部条件分析⼀、填空

1.企业有三种基本资源：有形资产、⽆形资产、______；

2.资源基础论认为具有稀缺性、______、持久性、不可替代性、______的资源最有价值；

3.企业核⼼能⼒的特征：独特性、______、______、不可模仿性、不可完全替代性、学习性和动态性；

4.对于企业来说，要想培养和获得⼀种核⼼能⼒必须注意两个⽅⾯的⼯作：______；______。这两⽅⾯都是构建企业核⼼能⼒不可缺少的；

5.企业学习包括两个⽅⾯：⼀是______；⼆是组织学习；

6.个⼈的知识在传授给组织其他成员进⾏组织学习时还要发⽣四种转化：即从隐性知识到隐性知识，称之为______；从隐性知识到明晰知识，称之为______；从明晰知识到明晰知识，称之为______；从明晰知识导隐性知识，称之为______。在这四个转化过程中，创造的知识类型也是不同的；

7.顾客价值源⾃三个基本活动：______、降低成本的活动和快速满⾜顾客需求的活动；

8.企业竞争优势的四项基本构成要素为：______、卓越和可靠的品质、持续的创新和______。这些要素创造条件让企业得以达到产品差异化和低成本的⽬的；

9.企业的竞争优势能够保持多久？答案取决于三项要素：模仿壁垒、______和______；

10.平衡计分卡作为⼀种内部评估分析⼯具，它全⾯地分析了企业的财务、顾客、______和组织等四个⽅⾯；11.内部分析的⽬的：______；⼆、名词解释

1.核⼼能⼒：企业的核⼼能⼒是指企业所拥有的或控制的能够给企业带来持续竞争优势的战略性资源以及对应于这种资源的管理能⼒。

2.价值链：价值链实际上是把商业⾏为看做⼀系列的活动，这些活动把顾客价值从输⼊向输出转化的过程。

3.价值链分析：价值链分析（VCA）要研究的是⼀家公司如何通过检验每⼀项活动对顾客价值的贡献来创造顾客价值。三、简答题。

1.把SWOT分析作为⼀种进⾏内部分析的⽅法加以描述。这种⽅法如何影响基本的战略管理过程？卑微如蝼蚁、坚强似⼤象

2.什么是基于资源的企业观点？给出三种不同类型资源的例⼦。

3.为什么说价值链分析已成为备受推崇的内部分析⽅法？它的优点是什么？缺点是什么？四、论述题

1.什么是企业的动态核⼼能⼒观，如何构建企业的动态核⼼能⼒？2.企业竞争优势的构成要素包括哪些？企业如何保持持续的竞争优势？五、案例分析与讨论

1.说出三种能够使资源变得更多、更少或更有价值的特征，并分别举⼀个例⼦。

2.对你⾃⼰和你的职业⽣涯⽤SWOT分析法来分析。你的主要优势和劣势是什么？你如何运⽤对这些优势和劣势的认识来制定你未来的职业⽣涯规划？

3.“平衡计分卡”包括哪四个⽅⾯？每个⽅⾯如何运⽤定量和定性的信息进⾏评估？4.案例分析：

索尼公司提升核⼼能⼒的实践

索尼公司是世界上⽣产视频设备的最⼤⼚商，其产品主要⽐例：视频设备占23%、录像机占25%、通信设备占8%、电⼦部件及其他产品占23%。最近公司为了适应互联⽹社会发展的需要，宣布将实⾏向“个⼈宽带⽹解决⽅案公司”全⾯转型。长期以来，索尼公司⼀直成为⽇本⽂、理科⼤学毕业⽣就职的⾸选⽬标企业。索尼之所以能够聚集⼈⽓，在电⼦产品⽅⾯能够形成⾃⼰独特的竞争能⼒，反映在以下⼏个⽅⾯。

(1)明确发展战略。成功的企业⼤都有明确的发展战略，每当环境发⽣急剧的变化或企业发展⾯临新的转折点，索尼公司的最⾼管理层就会拿出应变措施，制定新的发展战略，为企业的发展指明⽅向。在公司成⽴初期，由于⼈才少、资⾦缺乏，公司⽆⼒与⼤企业竞争。为了公司的⽣存他们什么都⼲。先是修理⽆线电，其后研究电饭煲、电热毯之类的⼩家电产品。公司早期的《成⽴意向书》中明确反映了这⼀点:“如果我们和⼤公司做同样的事情，是⽆法与其匹敌的。但是，未被开发的技术⽐⽐皆是。我们要做⼤公司做不了的事情，以技术⼒量为祖国振兴添砖加⽡。”公司的定位“做⼈家不做的事情，⼤胆开发新的事业”从此被确定下来。后来经过20世纪80年代初期的业务重组，80年代末的国际化，以及90年代初的3C(Computer、

Communication、Component)战略，索尼确⽴了⾯向21世纪发展的新⽬标。公司的战略从AV向AV&CCC多媒体事业领域的开拓和发展，保持视频领域第⼀位，向3C 发展，⼒争做第⼀流的企业，消费品与⾮消费品50∶50的⽐率，强化软件业务，从

⽽指出了公司变⾰的⽅向，明确了公司的战略愿景。

进⼊21世纪，随着互联⽹的发展，索尼公司紧紧抓住消费者需求这个主题，不断调整⾃⼰的战略。索尼公司宣布将实⾏向“个⼈宽带⽹解决⽅案公司”全⾯转型。其⽬的是进⼀步加深与全球⽤户的互动关系，并为全球⽤户提供能够在宽带⽹社会充分享⽤丰富的产品与

卑微如蝼蚁、坚强似⼤象

服务。索尼决定，在未来的发展战略中，战略性地重整索尼整体资源和电⼦、娱乐、游戏、互联⽹及通讯服务和⾦融服务这五⼤业务领域的业务活动，以创造集团新的整体价值。在新的战略构想中，它将通过开发能在在线⽹络条件下具备互动交流功能的硬件产品来产⽣⼀⼤批相互紧密相连并可联⽹的电⼦设备，以提升电⼦业务利润率的推动⼒。

(2)积极引进外部技术资源。发展成长的企业都⾮常注意和重视外部的技术资源，只要有机会，就可能引进这种技术资源，索尼公司也不例外。50年代初期，当井深在⼀个偶然的机会，看到驻⽇美军使⽤的录⾳机，他马上看到了其商品价值，⽴即着⼿从当时的安⽴电⽓公司引进⾼频偏压⽅式的专利，不久，成功地研制出⽇本第⼀台录⾳机。虽然这个录⾳机⾮常笨重，重达45公⽄，价格也不菲，16万⽇元。然⽽这种成功地引进技术、开发新产品使索尼公司尝到了甜头。随着索尼公司的发展，从外部引进技术的做法越来越得到重视。原公司总经理盛⽥说过，在技术进步这么快的今天，⼀个企业要全揽某⼀⽅⾯的技术是不可能的。要尽可能利⽤各种关系，引进⾃⼰所需的技术。在这种思想指导下，只要是公司的发展需要，索尼公司不断引进新的技术。如与飞利浦联盟，共同开发CD光盘；与微软、苹果公司合作，共同开发软件等。虽然在引进技术合作的过程中也有失败的教训，但对索尼公司来说，密切关注外部技术变化，及时引进消化吸收的做法起了⾮常重要的作⽤。

(3)重视独创性、培养技术能⼒。索尼公司在成⽴初期，就确⽴了公司的经营理念。在早期的《成⽴意向书》中，就明确宣⾔：享受有益于公众的技术进步、技术应⽤和技术⾰新带来的真正乐趣；弘扬⽇本⽂化，提⾼国家地位；做开拓者，不模仿别⼈，努⼒做别⼈不做的事情；尊重和⿎励每个⼈的才能和创造⼒。索尼公司在引进技术，开发新产品之际，⾮常注重开发、培养⾃⼰的核⼼技术。每当出现新的技术，只要与⾃⼰的研究、⽣产活动相关，就马上抓住机会，迅速应⽤到⾃⼰公司产品中来。有些技术，在欧美刚刚出了实验室，索尼就开始考虑购买其专利，实现商品化。新产品不断打破⽇本或世界纪录，成为⽇本或世界⾸创的产品。在索尼发展史上，仅仅在20世纪50到60年代，就成功地开发了5个⽇本⾸创、16个世界⾸创的产品，研究员江崎还由于在半导体隧桥技术⽅⾯的突破⽽获得诺贝尔奖。

(4)致⼒于学习型组织的建⽴。为了及时收集最新的技术信息和知识，使公司的技术始终保持领先地位，索尼公司内部举⾏各种技术学术交流活动，参加的成员从公司董事长到⼀般技术员，也有⼦公司和分公司的⼈员，或邀请学者参加，其⽬的是加强相关技术的交流，促进组织学习。主要的交流研讨会有以下⼏种：研究报告会(每个⽉举⾏，董事长、总经理、董事、有关研究、开发、设计部门的级⼈物、负责⼈总共70名左右)；技术交流会(每年秋季举⾏，索尼公司所有部门、索尼的⼦公司、关联公司、协作单位)；索尼调研论坛(论⽂交流，按不同主题把参加会议的⼈员分为3～4组，在此发表的论⽂，将汇编为公司论⽂集)。1996年索尼论坛收到论⽂236篇，采⽤187篇。可以看出，这些交流内容都是当时最前沿的技术课题，通过这种⼴泛的交流和组织学习，使企业的技术⼈员和管理⼈员都有机会了解世界技术变化的动态，学习和吸取其中对⾃⼰有益的东西。同时，技术员能够通过这种机会，充分研讨⾃⼰感兴趣的问题，通过各种不同⼈员的知识碰撞，产⽣新的知识和灵感，有利于组织的研究开发。举办各种各样的交流会和演讲会，索尼公司建⽴了⼀个真正的跨部门、跨专业的学习型组织。问题：总结索尼公司的核⼼能⼒构建过程。卑微如蝼蚁、坚强似⼤象第五章公司层战略⼀、名词解释1.公司层战略2.单⼀业务战略3.不相关多元化战略4.相关多元化战略5.协同效应⼆、填空

1.公司层战略是由企业的______产⽣的；2.______战略是最典型的公司层战略；

3.相关多元化强调的是______，也叫做规模经济，即：企业通过增加产品的相关度来降低单位成本获取收益；4.不相关多元化关注的是______，是指借助于企业内部或外部的投资，通过财务资源的优化配置实现的成本节约；

5.当不相关多元化的企业集团的⼦公司作为独⽴实体更有竞争⼒的时候，就存在⼀个多元化的______，或者说不相关多元化的劣势；

6.寻求不相关多元化的公司⼏乎总是通过______⼀家已经建⽴的公司来进⼊新的领域，⽽很少采⽤在⾃⼰的公司结构内组建新的⼦公司的形式；

7.企业应该追求______，因为管理⼀个越来越⼤的企业所耗费的成本，将侵蚀新事业所带来的利润；8.业务资产组合模型有利于企业管理它们的多元化业务，⽐较常⽤的是波⼠顿矩阵、通⽤矩阵和______；9.⼀旦企业决定采⽤多元化战略，可以采⽤四个基本⽅法：内部创业、并购、______和重组；

10.管理者必须找到多元化的“适度范围”。否则，不仅使企业经营资源分散，经营管理难度加⼤，⽽且使企业⾯临巨⼤风险，甚⾄出现⽣存危机，这就是______；三、简答

1.简述公司层战略的类型。卑微如蝼蚁、坚强似⼤象2.简述多元化战略的类型。3.简述波⼠顿矩阵。

4.简述多元化战略实施的⽅式。5.简述多元化战略中的匹配关系。四、论述

试述企业在多元化过程中容易遇到的陷阱。五、案例分析和讨论

2006年10⽉23⽇上午，⾹港万豪酒店。海尔电器股份有限公司(以下简称海尔电器，1169.HK)在此举⾏的股东特别⼤会通过⼀项惊⼈的决议：以9亿港元的总价，收购包括部分洗⾐机和热⽔器在内的母公司资产。交易完成后，海尔电器的业务将从⽬前的波轮式洗⾐机业务，扩⼤⾄滚桶式洗⾐机及热⽔器业务。

受此影响，当⽇海尔电器的股价出现⼩幅上扬，为0.27港元。毫⽆疑问，资产的注⼊，⾃然将有助于提升公司销售收⼊和净利润。然⽽，在这次股东特别⼤会上，⼀个本应引起投资者关注的细节多少被低调处理了：海尔电器⼀年多前还引以为豪的⼿机业务以4亿港元的价格卖给母公司海尔集团。

⼀买⼀卖之间，绝不仅仅意味着海尔电器简单的“吐故纳新”。今年上半年，海尔电器⼿机业务亏损3.97亿港元，加上去年造成上市公司的亏损数字，海尔⼀年多来⼀共亏损近8亿港元。

⾃从2001年进⼊⾦融以来，张瑞敏以⼤开⼤阖的⼿法开创了海尔今⽇之多元化局⾯，但回头看看海尔2005年和2006年上半年的业绩，保持盈利的仍然是近20年的传统业务—冰箱、洗⽔机、空调等⽩⾊家电业务。

在主业利润越来越薄的今天，海尔全⼒推进的多元化战略，正在⾯临⾃2001年以来最严峻的时刻。不仅仅是⼿机业务，海尔⼏年来苦⼼经营的⾦融、电脑、药业、家居等多项业务均出现不同程度的亏损。这某种程度上意味着，多年来海尔集团投资和进⼊的新业务⼏乎毫⽆建树，⼿机的巨亏只不过是海尔多元化⾯临严酷“⼤考”的开始。

业界不乏前车之鉴。⾃上个世纪90年代尤其是末期以来，国内IT和家电业集体崛起了⼀批以“并购”为旗帜的整合者。它们在主业之外的领域⾥东奔西突，在⾦融、⽹络、通讯甚⾄药业等多个⾏业⽆不有其⾝影闪现。

但是⼏年下来，这些多元化整合者们遇到的⿇烦和困扰似乎⼤过他们享受到的果实，⽆⼀例外地表现出⾼负债率，以及并不乐观的盈利能⼒。

卑微如蝼蚁、坚强似⼤象

最近两年，可谓是中国企业展开多元化反思最多的时期。两年前，⼀度被视为中国⾼科技业代表的联想宣布在多元化⽅⾯的尝试全线失败，并于最近回归到联想专注PC的⽼路上来。接下来，在多元化战局中迷失了⾃我的澳柯玛陷⼊破产边缘，正在“卖⾝”⾃救。即使是与海尔背景、⾝份相似的家电巨头TCL，也由于整合⾯涉及四⼤产业，过于庞杂，现在也表现出了收缩和调整的迹象。

⼀度被市场冠以“中国韦尔奇”美名的张瑞敏，会不会重蹈其他整合者的覆辙？海尔的多元化能否⾛出收购后“整⽽不合”的死地，进⼊有充沛盈利能⼒的良性循环？

讨论问题：

1.海尔的公司层战略是什么类型？

2.海尔战略的思路和操作⼿法是什么？对其他企业有没有借鉴意义？

3.海外曾有学者认为，发展中国家的企业总是倾向于⾛多元化的道路。你怎么认为，为什么？4.你认为海尔是否⾯临⾃2001年以来最严峻的时刻？为什么？第六章业务层战略⼀、名词解释1.业务系统2.成本领先战略3.产品差异化战略4.集中战略5.竞争优势⼆、简答

1.业务层次战略与公司层次战略之间存在什么样的关系？2.影响业务层战略战略的因素有哪些？

3.分别说明成本领先战略、产品差异化战略以及集中战略的逻辑。三、论述

1.如何构建成本领先战略、产品差异化战略的价值链？卑微如蝼蚁、坚强似⼤象2.如何理解战略时钟？四、案例分析题

有⼀家从事浴室卫⽣设备（包括淋浴设备、卫⽣间内部装饰设备等）的地区经销商，打算将⾃⼰的业务战略从主流的、成本领先型的战略转向某⼀利基市场的产品差异化战略。经过多次考察，这家经销商决定将⾃⼰的产品集中在⾼端的、新奇的淋浴设备和卫⽣洁具，包括多功能淋浴花洒、按摩浴缸、桑拿蒸汽设备等。之所以做出这⼀决定，是因为在⾼端产品市场上存在极⾼的利润，顾客需求快速增长并且有较少的竞争者。

根据以上信息，请运⽤价值链图表，分别描述该经销商业务层次战略的变化对其内部两个职能部门业务的影响。第七章并购与重组战略⼀、名词解释1.并购2.善意并购3.杠杆并购4.管理层收购5.重组⼆、填空

1.______⼜称⽔平并购，指的是并购同⼀产业中参与竞争的企业，这些企业⽣产同类产品或⽣产⼯艺相近；2.从收购的融资⽅式可分为杠杆并购、管理层并购和______；

3.⽬前仍在继续进⾏的第五次并购⾼潮被称为______，是在全球的舞台上重新配置⽣产要素，使全球资源、全球制造、全球

市场、全球资本和全球管理等统统得到整合；

4.对⽬标公司进⾏财务分析，审查的重点主要包括资产、负债和______；

5.并购后对⽬标企业的整合，整合内容包括：战略整合、业务整合、制度整合、组织⼈事整合和______；6. ______法是指利⽤⽬标企业净资产的价值作为⽬标企业的价值，该法是估算企业价值的基本依据；卑微如蝼蚁、坚强似⼤象

7.随着MBO在实践中的发展，⼜出现了另外两种MBO：⼀是由⽬标企业管理者与外来投资者或并购专家组成投资集团来实施并购；⼆是管理者收购与员⼯持股计划或______相结合，通过向⽬标企业员⼯发售股权融资，从⽽免交税收，降低收购成本来实施并购；

8.______是指并购⽅直接在证券市场上收购⽬标公司的股票，从⽽控制⽬标公司；

9.在并购前，由于管理者动机等原因，并购企业可能会过⾼⽀付被并购公司——也就是说，它们掉进了______，即⽆论是哪⼀种的协同，不能达到填补收购溢价这⼀绩效改进⽬标的要求；

10.在重组中，相⽐较⽽⾔，______⽆论在短期和长期都会产⽣正⾯效应，公司可以专注于其核⼼业务，也就是公司减少多元化，集中于那些⾼层管理团队更为熟悉的⾏业。相应地提⾼了竞争能⼒；三、简答1.简述纵向并购。2.简述并购的动机。3.简述并购的陷阱。

4.简述对⽬标企业的⾏业分析。5.简述并购对⽬标企业的整合。四、论述

试述西⽅国家的五次并购浪潮。五、案例分析和讨论

中国彩电巨头ＴＣＬ赶在这个元年融⼊国际化潮流，收购汤姆逊的彩电业务。然⽽ＴＣＬ的举动受了不少的质疑。当ＴＣＬ与汤姆逊握⼿⾔欢的时候，乐观的态度认为：这种全⾯的融合帮助ＴＣＬ⼀举绕过专利和反倾销两块巨⼤的“绊脚⽯”。然⽽更多的是警告、怀疑，“从ＴＣＬ签订合作协议的那⼀刻起我们就该警觉，汤姆逊不会⽩⽩给我们的企业尝甜头的。”这种观点认为，此场联姻，⽆疑只是为汤姆逊从落伍的ＣＲＴ彩电产业成功解套。“ＴＣＬ＋汤姆逊＝彩电⽼⼤？”业内⼈⼠罗清启撰⽂表⽰，“这些企业是发达国家⼀些积重难返的企业，要么在管理上出了问题，要么在技术上出了问题，在管理上⾯临的是世界级难题，在技术上⾯临也是世界级难题，这两个⽅⾯对中国来说都是巨⼤的考验。”

当年李东⽣咨询韦尔奇怎样才能经营好汤姆逊，韦尔奇说“我们因为不能赢利⽽卖掉了这个企业”，也被⼈⽤来作为证明ＴＣＬ选择不明智的重要论据。“没有问题的企业谁给你啊？”业内⼈⼠刘步尘表达了相反的意见。ＴＣＬ此前的国际化策略选择了在越南、菲律宾等⽋发达国家建⼚、做品牌，步履不乏稳健，但周期实在太长。刘步尘认为，中国企业通过并购这种⽅式，将中国制造融⼊世界是必须⾛的⼀步。⾄于所并购企业的“问题”，卑微如蝼蚁、坚强似⼤象

或许是经营上的，或者是产品上的，需要ＴＣＬ这样的企业去慢慢梳理。

也许另⼀种说法更为客观中⽴：中国家电业不少所谓的“⼤萝⼘”企业，其实只是凭多元化，由多个“⼩萝⼘”码成⼀个“⼤萝⼘”，⼏乎没有在单项产品上称王称霸的。以空调为例，中国已是全球最⼤的空调制造基地，但⾄今仍⽆产量上千万台的巨⽆霸出现。⾄于中国家电出⼝之路，被⼀个个有形⽆形的壁垒堵得死死。ＴＣＬ与汤姆逊合资，其实是借助公司寻求“长⼤”与“⾛出去”的有效途径，解脱成长困境。

⾄于有⼈提出“中国企业的海外并购战略应该调整为：我想买什么就去买什么，⽽不是别⼈卖什么我们就买什么”，“是购买新苗⼦⽽不是去购买⼀棵病树”要求，也许是中国企业下⼀阶段的追求。“做⼤了不⼀定做强，但是做不⼤⼀定做不强。”李东⽣常挂在嘴边的这句话，也许是ＴＣＬ的最好注解。

不过，话说回来，如何梳理汤姆逊的“问题”，如何去解决并购后的⽂化、管理等诸多融合问题，当是２００５年ＴＣＬ必须认真对待的当务所急。“你知道吗？国外的⼯⼈效率是很低的，购并后为了保持稳定不能裁员，不能减薪，ＴＣＬ更多的需要从整合供应链⽅⾯着⼿降低费⽤，谈何容易啊？”⼀位业内⼈⼠对ＴＴＥ公司的前景表⽰谨慎乐观。

讨论问题：

1.TCL在扩张道路中选择了什么样的⽅式？为什么？

2.TCL并购汤姆逊后，陷⼊严重的财务危机。你认为它进⼊了什么“并购陷阱”？3.并购汤姆逊的TCL，如何⾛好并购后的道路？第⼋章国际化战略⼀、名词解释1.国际化战略2.多国战略3.战略4.全球战略5.国际战略联盟⼆、简答题

卑微如蝼蚁、坚强似⼤象

1.企业国际化经营与国内经营有什么样的区别与联系？2.如何确定企业进⼊国际市场的⽅式？三、论述题

1.为什么国际战略联盟正在成为⼀种趋势？2.影响企业国际化战略的实施的因素有哪些？四、案例分析题

挪威的⼀家由家族拥有的公司同由⼀个多家经营企业拥有的瑞典公司在1985年组建的战略联盟。这⼀战略联盟的主要⽬的是在各⾃本国市场上销售两家公司的产品——庭院设备，双⽅也规划了未来的联合产品开发计划。但合作企业开始经营不久，瑞典公司就被其母公司卖给了挪威公司的最⼤竞争对⼿。由于双⽅在联盟时都将彼此的战略和经营计划告诉了对⽅，因此挪威公司的竞争对⼿也得到了挪威公司的计划。竞争对⼿对战略联盟不感兴趣，想⽅设法终⽌了联盟，最后导致挪威公司的破产。根据以上资料，请分析导致该战略联盟失败的原因。第九章⼀体化与合作战略⼀、名词解释1.纵向⼀体化2.战略外包3.战略联盟4.互补性联盟5.合资企业⼆、填空

1.企业从获取原材料开始到最终产品的销售和分配过程，称为企业的______链条或______链条；

2.______是指在企业⾯临不同的发展选择时，做出某⼀个决策之后，企业将丧失其他选择所带来的经济效益；3.战略联盟主要是企业根据______的形式联结起来的；

4.从形式上看，纵向⼀体化战略是对于______的整合，是对于______的⼀体化；卑微如蝼蚁、坚强似⼤象