（销售经理职责）销售经理
人员测评
目录
1 测评目的1 2 岗位说明1 3 方案的设计和实施2
3.1 建立测评指标体系2
3.1.1 确定岗位胜任素质2
3.1.2 确定测评要素，建立指标体系3 3.2 选择测评方法6 3.3 实施素质测评8
3.3.1 培训测评小组成员的操作规范8 3.3.2 准备好所需要的场地、设备、材料8 3.3.3 测评方案的具体实施8
4 信息处理和反馈8
4.1 对测评结果做统计处理8 4.2 跟踪测评结果8
1测评目的
根据公司的发展要求，通过对销售经理的全面测评，了解销售经理的职业素质及其发展潜力，优化企业的人员配置，给公司提供销售经理的测评诊断方案，且提出咨询建议。 2岗位说明
销售经理的主要职责是： 2.1团队建设：
①协助营销部经理推动集团核心价值观、战略的贯彻和执行 ②通过创造良好的推销环境，树立良好的企业形象；
③根据公司要求，充分调动销售现场各员工的积极性，营造部门内部团结协作、优质高效的良好的工作氛围；
④了解本部门每壹位员工的个性及优劣势，帮助员工认识到业务成长过程中的障碍，培养员工个人发展能力；
⑤将部门工作和任务分解成每位员工的工作，且督促其完成；
⑥评定现场销售人员的资信及其业绩表现，且负责销售人员的招聘、培训、奖惩及调配。 2.2业务管理：
①参和前期项目策划思路的确定；
②根据公司整体运营目标，参和制定销售计划；
③根据销售计划，参和制定和调整销售方案（策略）、宣传推广方案（策略），且负责具体销售方案实施；
④做好对销售节奏及进程的控制工作；⑤销售现场日常管理工作； 2.3考虑且制定现场销售工作流程和标准，组织员工研究确定；
2.4将部门工作和任务分解到每位员工，且进行指导实施。据此建立考核指标体系，且建立薪酬体系；
2.5根据公司阶段情况要求或市场反馈，对销售工作做出策略调整和对策决策；
2.6督促员工加强学习，组织销售培训，支持员工对新的工作方法或流程的实践；
2.7负责组织销售人员及时总结交流营销经验，加强业务修养，不断提高业务水平；
2.8负责沟通上下级及本部门和公司内外部各关联部门的关系，清除部门工作障碍，为本部门工作开展挖掘资源，提高效率，保证销售进度；
2.9配合公司其他部门的工作，为其提供市场预测、反馈及营销方面的支持； 2.10做好项目解释，现场业主投诉等工作。 3方案的设计和实施 3.1建立测评指标体系 3.1.1确定岗位胜任素质
通过分析销售经理的工作职责、任职资格以及职业技能要求，且结合行为事件访谈法，调查销售经理的岗位胜任素质。经分析和调查，初步确定销售经理的岗位胜任素质如下表所列。 胜任素质要素 销售专业知识 胜任素质要素 个性心理特征 胜任素质要素 情商 团队建设和协作能力 领导指挥能力 管理绩效 组织计划能力 时间管理能力 胜任素质要素 创新能力 人际关系营造能力 说服沟通能力 决策能力 客户服务倾向 承受压力能力 信息收集、预测判断客户关系管理能能力 成本收益意识 销售技能 广告、财务等知识 职业兴趣取向 力 市场和用户观念 自我成就动机 思维分析能力 灵活性和适应性 3.1.2确定测评要素，建立指标体系
首先，分析上述胜任素质，调查各个要素的相对重要性，以确定需要重点调查的素质。由测评专家统计、分析、调整所获得的数据，取分数最高的1，最终确定本公司的销售经理的素质测评要素，且且按个人内于素质、人际关系能力、组织管理能力进行分类。
其次，根据调查得来的分数，运用加权平均法计算各个要素的权重。且给各要素作高分标准定义，建立指标体系。结果表示如下表。
测评维度 测评内容 高分标准定义 指人们对某种职业活动具有的比较稳定而持久的心理倾向。 壹种以高标准要求自权重 职业兴趣倾向 5% 个人内于能力 个人内于能力 心理素质 自我成就动机 己力求取得活动成功为目标的动机。 5% 乐群、外向、情绪个性心理特征 稳定积极、敢于承担责任和风险等。 5% 较高的情商，社交能力强、外向而愉快、为人正直、对事业较投入等。 问题分析透彻，能抓住问题实质，预思维分析能力 见性地分析可能出现的问题，且找出最佳结局策略。 熟练掌握和开拓市场、进行渠道建设销售管理基础知识 和市场分析、促销管理以及管理大客户等有关的知识。 专业知识 专业知识 根据市场用户需求，研发、生产和销售用户所需要的产品，以求长期占领市场，获取更大的经济效益。 熟练运用自己掌握的财务、广告知识，4% 2% 情商 3% 市场和用户观念 4% 广告、财务等知识 2% 采取措施控制成本，从投入产出的角度来处理销售业务、管理各个业务部门。 和同事、顾客变成私人朋友，且能对人际资源进行归类管理、开发运作，能利用私人友谊扩展业务。 能够坚定不移地维护自己的观点，能够处理壹对多的辩驳。 客户信赖的顾问--依照客户的需要和问题，提出独特见客户服务倾向 解和意见，深入参和客户的决策过程，指导客户如何面对艰难的问题。 10% 人际关系营造能力 10% 人际沟通能力 说服沟通能力 10% 根据工作要求和现有资源制定出合理的工作计划，对工作的优先顺序做出准确判断和安排，考虑各种可能出现的危险和问题，制定工作考察表、工作进度表，且严格执行。 组织管理能力 组织管理能力 决策或辅助决策能力 善于根据具体情况进行正确的判断和决策，对组织发展方向有导向作用。 拥有真实的号召力，提出令人折服团队建设和协调能力 的远见，激发下属对团队使命的兴奋、热情和承诺。 能够通过培养企业客户关系管理能力 的最终客户、分销商及合作伙伴对企8% 8% 组织计划能力 组织计划能力 10% 10% 10% 业及其产品更积极的偏爱和喜好，留住他们且以此提高企业的业绩。 广泛收集有用信息，具有准确的判断能力，能根据现状准确预见，及时做出反应。 3.2选择测评方法
根据上述测评要素的特点，且综合考虑各种测评方法的优劣势，本公司决定运用心理测试、评价中心技术等方法进行测评。方法和测评要素的具体对应关系如下表所示。
测评维度 测评内容 职业兴趣倾向 自我成就动机 个人内于能力 心理素质 个性心理特征 情商 测评方法 心理测试--霍兰德职业兴趣测试 信息收集、预测判断能力 4% 心理测试 心理测试--卡特尔16PF量表 心理测试 心理测试--韦克斯成人智力量表 思维分析能力 销售管理基础知识 专业知识 市场和用户观念 广告、财务等知识 人际关系营造能力 人际沟通能力 说服沟通能力 客户服务倾向 笔试&个人档案分析 结构化面试 结构化面试 评价中心技术--角色扮演 评价中心技术 评价中心技术 评价中心技术—无领导小组讨论 评价中心技术 评价中心技术—角色扮演 评价中心技术 组织计划能力 决策或辅助决策能力 组织管理能力 团队建设和协调能力 客户关系管理能力 信息收集、预测判断能力 关联说明：此次结构化面试的流程如下。
评价中心技术 ⑴入场抽签。应试者根据所抽取的号码顺序，拿齐随身物品依次入场面试，其余应试者于休息室等候。
⑵开场白。考场设壹名主考官，4—6名考官。应试者进入面试室入座后，主考官会有壹段相对轻松的开场白：“你好，欢迎参加今天的面试……面谈时间为25分钟左右，回答每个问题前，你能够先思考壹下，不必紧张。准备好了我们当下就开始！”
⑶回答问题。壹般情况下，主考官会请应试者首先自述个人经历，包括个人基本情况、学习、工作经历等。然后按照顺序宣读试题，请应试者壹壹回答。问
题见附录。
⑷考官追问。追问的内容相对灵活，能够和之前的必答问题关联，也能够随机发问。
⑸退场。主考官宣布“请应试者退场”，由专门的工作人员护送面试者出工作单位，不允许该应试者回原来的休息室。
⑹计分审核。主考官从各考官手中收回《评分表》，交计分员计分。去掉最高分和最低分后，所得平均分为面试分数。 3.3实施素质测评
3.3.1培训测评小组成员的操作规范
培训的内容包括标准施测流程（测评人员、主试映做的事和不宜做的事）、标准指导语（主试要说的话）以及施测过程的时间控制、现场情况应急处理等。 3.3.2准备好所需要的场地、设备、材料
测评场地要求采光好、无噪音，空间上能合理布置桌椅；测评设备包括白板、音像放映设备、摄像装置等。
被测人员所需材料，包括测试编号、题本、答题纸等；测试人员所需材料，包括测评手册、记录纸、计时器等。 3.3.3测评方案的具体实施
于实施无领导小组讨论之前，需要将所有的销售人员及其他经理进行分组。 于实施测评时，测评专家负责主持测评的具体实施，宣读指导语和注意事项，维持测评现场纪律，控制测评时间，记录讨论情况；测评小组其他成员则负责记录讨论情况，为测评评分提供实时性的数据。 4信息处理和反馈
4.1对测评结果做统计处理
统计所有测评人员对被测人员的评分，且将所得分数壹壹填入“被测人员测评成绩总汇表”，分析处理测评数据。将本次素质测评实施的具体情况形成书面方案，提交人力资源部负责人和公司最高决策者，为他们的人事决策提供参考。 4.2跟踪测评结果
跟踪考核销售经理上任后的工作表现，评估此次素质测评的实际成效，以便改进素质测评的流程和方法，从而提高公司人员素质测评工作的质量和水平。
