信息化、数字化、智能化——三位一体的管理咨询
企业数字化转型是目前最热门的话题之一。如何实现数字化转型，大多数中小企业都没有确定的思路。什么是企业管理数字化，它和管理信息化有什么关系，企业实现了数字化转型是不是就可以实现管理智能化，这一系列问题，大多数中小企业都是一头雾水。
我们认为，在信息技术高度发达、成熟的今天，不论是管理信息化、数字化还是智能化，都不是什么技术问题，而是一个管理问题，管理的问题就得用管理的思路来解决。技术对于企业信息化来讲，从来就不是一个问题，这个问题软件公司都会有成熟的解决方案。企业要搞清楚的问题，第一是管理，第二是管理，第三还是管理。
从这个意义上来讲，只要企业管理的思路是清晰的，管理需求是明确的，那么管理的信息化、数字化、智能化问题都可以迎刃而解。
那么，怎样才能搞清楚企业真正的管理需求呢？这就需要进行专业的一体化管理咨询。一体化管理咨询长什么样？
第一，一体化管理咨询更注重管理咨询与IT落地的融合。
传统的管理咨询往往是只讲如何管理，不讲如何落地；一体化管理咨询则更多地以信息化的视角来进行，不仅要进行管理业务的梳理，而且要将经过梳理的管理业务以业务功能描述、业务流程设计、业务表单再现等可视化的方式呈现出来。客户通过管理咨询报告，不仅能够明确自己的管理需求，而且能够直观地看到信息化管理系统将会如何实现管理业务的信息化处理。
也就是说，一体化管理咨询所形成的《管理咨询报告》需要以一种规范的、与信息化管理相适应的形式来呈现业务需求，这种规范的形式，既要满足系统设计的要求，还要满足系统交付、验收的要求。因为这个《管理咨询报告》既是系统设计的依据，也是系统交付、验收的依据。
《管理咨询报告》从三个方面来阐释和呈现企业的管理需求：一是业务体系，二是流程体系，三是原型设计（及设计规范）。为了便于大家理解，我给大家分享一下我们曾给其他公司做的《管理咨询报告》的几个截图。
这是我们做过的某园林公司的“业务体系”部分界面截图。
通过“业务体系”，我们知道这家企业的业务范围主要涵盖五个大类，分别是：SPV公司项目管理、工程项目管理、工程采购管理、综合查询、经营分析，这是第一个层级。第二个层级，比如工程项目管理，又包括了施工管理、计划管理、产值回款管理、成本支出管理、竣工验收管理等五个方面的管理业务。第三个层级，比如施工管理，又包括了……等11项底层业务。
对于每一项底层业务，我们都要详细描述其业务功能。比如，对“施工任务下达”，在业务描述中，就详细规定了做这项业务的一些前提条件，比如：“工程开工前，相关岗位人员需对其进行正式的立项登记，明确项目经理、预计工期、项目内容等。”同时，对该项业务的相关事项，也会做一些说明，比如，“系统支持对已有立项项目的信息进行补充修改。”等等。
就这样，通过“业务体系”，我们把企业全部的管理需求，一层一层地规划出来，并详细地描述清楚。
这是我们做过的某园林公司的“流程体系”部分界面截图。
通过“流程体系”，我们将每一项业务的流转路径描述出来，如截图上的PPP估算、概算及预算流程，PPP融资管理流程，工程立项流程，工程产值回款流程，等等；每一项业务流程，都包括了主流程和子流程；每一个具体的流程，既有流程图，还有关于流程的详细说明。
这是该园林公司“施工任务下达”业务的原型设计界面及设计规范。
在这里，我们可以看到，“原型设计”和我们的系统界面几乎是完全一样的。事实上，确实如此——顾名思义，原型设计图，就是我们系统界面的“原型”。右边的文字部分，是进行界面设计的一些规定性的说明。
总之，通过管理咨询，我们得到了这样一个“可视化的管理系统模型”——《管理咨询报告》。正如我们看到的，《管理咨询报告》包括了业务体系、流程体系和原型设计三个方面的内容。这个《管理咨询报告》，就是我们进行管理系统建设的“设计图纸”，是系统设计、实施的依据，也是系统验收和交付的依据。
第二，一体化管理咨询是信息化、数字化、智能化三位一体的管理咨询。 什么是信息化、数字化、智能化，是当前网上讨论得最为热烈的话题之一，见仁见智。但是，如果将信息化、数字化、智能化硬生生地截然分开，则势必陷入形式主义的泥潭。
事实上，在进行企业信息化建设中，这“三化”常常是融合在一起的。在信
息化管理系统中，每一笔业务的发起，都要填写业务单据，进行手工数据输入；然后进行流转审批，在流转过程中，系统会根据不同的业务规则作出流程走向的判断，这完全由电脑作出决断，排除了人为因素的干扰；流程走完了，业务处理结束了，会自动生成会计凭证，也能够根据预设的管理模型生成各种类型的财务报表。这是信息化管理系统最基本的业务处理方式。这中间，既有信息化，也有数字化和智能化的因素，是信息化、数字化、智能化在管理系统中三位一体的应用。
我们的一体化管理咨询就是要将各种类型复杂的业务进行梳理和规范，明确管理目标，梳理业务逻辑，架构业务体系。为了做好这三个方面的工作，我们的管理专家将和企业一起完成三个层面的业务调研：一个是决策层调研，一个是管理层调研，一个是操作层调研。
决策层调研，主要是了解企业发展的现状，当前遇到的问题，以及希望通过管理系统建设，想要达到的管理效果。决策层调研，能够让我们了解企业进行信息化建设的动因，从而把握系统建设的方向。
管理层调研，主要是了解系统建设的具体任务，确定管理需求的范围，划定业务边界，并使双方就管理模式和业务逻辑达成共识。
操作层调研，主要是与一线业务人员进行沟通，详细了解每一项业务的处理过程、流转路线，以及控制节点，商讨具体业务细节，并实地查看最原始的业务单据、业务报表等第一手资料。
通过这三个层面的调研，我们将对企业管理需求进行分析整理，把管理需求条理化、明晰化、规范化，使甲乙双方对需求的理解达成一致，避免理解上的偏差。
第三，一体化管理咨询是伴随式管理咨询。
以前，我们都以为管理咨询只有在项目建设前期才会需要，通过管理咨询形成管理咨询报告，以此报告为蓝本进行系统设计、实施和最后的验收交付。在项目交付后，管理咨询就完成了其使命。
现在，随着我们的管理系统与客户企业的业务活动、管理活动和企业的经营决策的深度融合，管理咨询也与企业的生产经营活动深度捆绑，不可分离。比如，我们在棕榈股份、文科园林、铁汉生态等企业建设了以工程项目管理为中心的经营管理系统，尽管都是同一个行业的大型企业，但其管理理念、业务范围、管理重心和管理风格都各个不同，因此我们通过管理咨询得到的咨询报告就会大相径庭，通过专业的应用设计平台为其设计的管理系统也自然大不相同。但有一点是相同的，就是在初次完成基本业务管理信息化后，企业的运转效率得到了空前提升，企业效率的提升都不同程度地催生了新的管理需求，不论是在管理广度还是深度上，都产生了新的需求。新需求带来了业务的重构和升级，需要进行新的业务规划和流程设计，这就需要进行新一轮的管理咨询和新业务的设计、实施、应用。
因此，我们的管理咨询必然要伴随管理系统的应用而持续进行，形成一个“管理咨询-业务设计-系统应用-管理升级-管理咨询-……”这样一个螺旋式上升的良性循环，支持企业永续发展。
第四，一体化管理咨询是业财一体化的管理咨询。
企业所有的管理行为和业务活动均围绕经营目标展开，为实现经营目标服务。所有业务数据均实时归集为经营管理数据，为经营分析提供依据。经营管理者依据业务系统提供的翔实数据，度分析评价企业经营状况，为改善经营状况作出决策。由此可见，企业经营管理本质上就是业财一体化的管理。
一体化管理咨询的目的是为管理系统的建设提供蓝图，这个蓝图必须能够体现“以经营管理为中心”的管理思想，将业务管理体系、财务管理体系、经营分析评价体系通过业财一体化机制相互贯通，形成一体化的管理方案。一体化的管理系统，必然要求一体化管理咨询方案。具体讲，一体化管理咨询方案要形成如下“四个一体化”的管理体系：
通过经营业务一体化，建立企业经营管理的业务体系。从全面经营管理的高度，整合企业各项业务，打破职能部门、业务领域的条块分割，使每一项业务活
动都能够按照设定的流程在不同部门、不同业务领域间自由贯通，从而形成互通互联、纵横交错的业务流转网络，有效解决业务活动分散运作与集中管理的矛盾，便于企业实施强有力的经营管控，实现经营管理的集约化、效益化。
通过管理业务一体化，建立企业经营管理的制度体系。将企业的管理制度、部门及岗位职责、业务处理的程序和标准等所有规则，全部融合于具体的业务流程，形成一个职责明确、流程清晰、执行规范的业务流转机制，杜绝人为因素对业务活动的不良影响，提高管理执行力。
通过财务业务一体化，建立企业经营管理的控制系统。将企业经营业务全部纳入财务控制体系，形成以财务管理为核心、以预算管理为手段、财务业务一体化的经营管理格局，实现业务处理、业务监控、财务核算和财务监控的协同运作，实时反映经营状况，为经营决策提供有效支持。
通过办公业务一体化，建立企业经营管理的业务平台。办公业务一体化能够突破时间、地域，为各级管理人员和业务人员提供一个协同工作的信息交流平台和业务处理平台，既满足本企业全面经营管理的需要，也为上下游企业提供一个在线业务交互的平台，形成完整的业务生态系统。
一体化的管理体系对管理咨询顾问提出了更高的要求。因此，多年来，我们致力于培养了一大批懂管理、懂业务、懂信息技术的专业的管理咨询顾问。他们都经过诸如国家电投、大唐集团、南方投资集团、阳光城集团、汇源通集团、凯能集团等一大批集团型项目的锻炼和提升，具有丰富的一体化综合项目管理能力，这是我们的优势所在。
总之，企业管理的信息化、数字化、智能化需求，要求我们所建设的经营管理系统能够全方位满足企业各个层面的管理需要，这就要求管理咨询站在企业经营管理高度，既重视基础业务的梳理、规划和设计，更要从经营层、管理层的视角全面把握企业的管理思想和战略走向，实现一体化的管理咨询。
