专案规划的方式与方法

规划力：把事情做好的第一步（质量管理要做好就是以 P D C A 为主）。

规划的定义：设定组织目标，拟定达成目标的策略，建立周延的计划架构，以整合和协调活动。

规划的内容：目的 → 我想做什么 手段 → 怎么做（a、什么样的目的—计划范围，用什么手段b、达到

什么样的效果；c、怎样做的方法---能衡量）

规划的种类：非正式 → 没有书面记录；正式 → 以书面明确界定：要做什么（梦）→ 目的； 做到什

么程度（筑梦）→ 目标； 怎么做（圆梦）→ 方法。

策略规划：适用于全组织，设立组织的整体目标和组织在环境中的定位。 VS 如低价策略、先战先赢、多方经营、蛙跳（跃进方式）。 战略(术)规划：详细界定如何达成目标（目标要有指针）。

如以的廉价劳工来生产；减兵增糙、增兵减糙。

撰写计划书：有10项

5W2H的计划技巧：有7项

SWOT环境分析：1、内在（内部）分析；S：企业的优点；W：企业的弱点 2、外在（外部）分析；O：外在的机会；T：外在的威胁

做预测与规划：线性规划、回归分析、指数平滑法等三项；不做猜测，做预测与规划

规划的信息：信息要充分（充足）、信息要攸关、信息要可靠（适切）、信息要有用

整合性项目规划的八个步骤；选择那些项目的重要性：

1、明确定义项目分类的方式。 2、确认现有项目并加以归类。

3、评估每一项目所需时间、资源、效益、风险。 4、了解企业本身的资源能力。 5、决定想要的项目组合。

6、评估现有资源能支持的项目数量。 7、进行项目评估与选择。 8、规划开发时程与进度管理。

对正式规划的批评：

1、规划难免绑手绑脚。

2、在动态环境下怎么可能做规划。 3、正式规划会扼杀直觉和创意。

4、规划让管理者只注意今天的敌人，而忽略了明天的存亡。 5、正式规划的成功，可能正好迈向失财，

*规划永远赶不上变化，变化赶不上老板（或客户）一句话。

规划能改善组织绩效？当然！！！事实证明：

1、正式规划可得到正向的财务报酬。

2、规划过程和执行计划的质量对绩效的影响大于计划的规模。 3、管理者采取权变计划来增加弹性。

4、规划系统或策略架构，是不会扼杀创意和洞察力。

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目标要有指针：企业想达成什么？例如：50%的市场占有率。

企业用来达成目标的策略；如低价策略、先战先赢、多方经营、蛙跳（跃进方式）。例如：我们要为每一个主要的运动制造鞋子。

企业执行策略的战术计划；如：减兵增糙、增兵减糙。 例如：我们要以的廉价劳工来生产鞋子。

规划的步骤：

1、计划的上的（梦）。 2、计划的范围（筑梦）。

3、规划过程的重要性（评估规划过程的依据） 4、拟定计划（方法）。

拟定计划：

1、以书面明确界定目的与目标：a、依个人职权设定目标。b、目标要SMART→S：明确（特定）；M：容易衡量；A：可接受性（可达成）；R：合理性；T：时效性。 2、找出所有需要关注的主要问题。 3、回顾过去的绩效。 (When)什麼時候 4、决定预算要求。 時間、期限 5、专注在具策略重要性的事件。 6、计划的要求及达成的方法。

(How much)多少資源 (Where)在什7、计划的可能长度及结构。 (How mamy)成本預算 麼地方執行 8、界定观念的不足与落差。 數量、範圍 場所 9、执行的策略。 10、定期检讨。 5W 2H (How)用什麼方法 (Who)什麼人 方法、手段 5W2H的规划技巧： 負責人 1、(Why)为什么 (目的、理由)

2、(What)需要什么内容 (作业内容)

(What)需要3、(Who)什么人 (什么人---负责人) (Why)為什麼 什麼內容 目的、理由 4、(When)什么时 (什么时候---时间、期限) 作業內容 5、(Where)在什么地方执 (在什么地方执行---场所) 6、(How)用什么方法 (方法、手段)

7、(How much)多少资源；(How mamy)成本预算(数量、范围)

项目管理五大流程：

 美国项目管理学会(Project Management Institute, PMI) 所出版项目管理知识体系指南(PMBOK®

Guide)一书，将一项项目的管理过程归纳为五大流程：  启动流程：专案的界定与授权。

 规划流程：目标定义与精炼；为了达成目标所规划的行动进程。  执行流程：整合人力资源与其它资源以利项目计划之执行。

 监控流程：测量与监察跟项目计划不一致之处，必要时提出一些纠正措施。  结案流程：形式上接受项目的结果并促使该项目能够有条不紊地结案。

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