TQM 全面质量管理基本知识

定义：

为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务， 企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系。 意义：

提高产品质量 改善产品设计 加速生产流程

鼓舞员工的士气和增强质量意识 改进产品售后服务 提高市场的接受程度 降低经营质量成本 减少经营亏损 降低现场维修成本 减少责任事故

范围：

全面质量管理的基本原理与其他概念的基本差别在于，它强调为了取得真正的经济效益，管理必须始于 识别顾客的质量要求，终于顾客对他手中的产品感到满意。全面质量管理就是为了实现这一目标而指导人、 机器、信息的协调活动。

其主要活动范围可以使用如下示意图描述：

TQM的基础：

系统工程与管理（系统工程） 完善的技术方法（控制工程） 有效的人际关系（行为工程） TQM的演变：

TQM的工作内容：

新设计的控制 进厂材料的控制 产品的控制 专题研究

全面质量管理原理概述：

１.在“质量控制”（Quality Control）这一短语中，“质量”一词并不具有绝对意义上的“最好”

的一般含义。质量是指“最适合于一定顾客的要求”。这些要求是：a.产品的实际用途；b.产品的售价。 ２.在“质量控制”这一短语中，“控制”一词表示一种管理手段，包括四个步骤：a.制订质量标准； b.评价标准的执行情况；c.偏离标准时采了纠正措施；d.安排改善标准的计划。

３.影响产品质量的因素可以划分为两大类：a.技术方面的，即机器、材料和工艺；b.人方面的，即操 作者、班组长和公司的其他人员。在这两类因素中，人的因素重要得多。

４.全面质量管理是提供优质产品所永远需要的优良的产品设计，加工方法以及认真的产品维修服务等 活动的一种重要手段。

５.质量管理的基本原理适用于任何制造过程，由于企业行业、规模的不同，方法的使用上略有不同， 但基本原理仍然是相同的。方法上的差别可概括为：在大量生产中，质量管理的重点在产品，在单件小批生 产中，重点在控制工序。

６.质量管理贯穿在工业生产过程的所有阶段。首先是向用户发送产品，并且进行安装和现场维修服务。 ７.要有效地控制影响产品质量的因素，就必须在生产或服务过程的所有主要阶段加以控制。这些控制 就叫质量管理工作（Job of quality control），按其性质可分为四类：a.新设计控制；b.进厂材料控制； c.产品控制；d.专题研究。

８.建立质量体系是开展质量管理工作的一种最有效的方法与手段。 ９.质量成本是衡量和优化全面质量管理活动的一种手段。

10.在组织方面，全面质量管理是上层管理部门的工具，用来委派产品质量方面的职权和职责，以达到

既可免除上层管理部门的琐事，又可保留上层管理部门确保质量成果令人满意的手段的目的。

11.原则上，总经理应当成为公司质量管理工作的“总设计师”，同时，他和公司其他主要职能部门还

应促进公司在效率、现代化、质量控制等方面的发挥。

12.从人际关系的观点来看，质量管理组织包括两个方面：a.为有关的全体人员和部门提供产品的质量 信息和沟通渠道；b.为有关的雇员和部门参与整个质量管理工作提供手段。

13.质量管理工作必须有上层管理部门的全力支持。如果上层管理部门的支持不够热情，那么，向公司 内其他人宣传得再多也不可能取得真正的效果。

14.在全面质量管理工作中，无论何时、何处都会用到数理统计方法，但是，数理统计方法只是全面质 量管理中的一个内容，它不等于全面质量管理。

15.应该认真地在公司的范围内逐步开展全面质量管理活动。明智的做法是，选择一两个质量课题加以 解决并取得成功，然后按这种方式一步一步地实施质量管理计划。

16.全面质量管理工作的一个重要特征是，从根源处控制质量。例如，通过由操作者自己衡量成绩来促 进和树立他对产品质量的责任感和关心，就是全面质量管理工作的积极成果。

品质的一体化：理论与技术

By Brian Coll

本文介绍：“使品质管理程序成为自我之一部分，应该是一个制造商的最终目标。”

什么是品质？今天，我们把它看作是通过正确应用，产生所希望结果的工具与技术的结合。可是，品质已经进化到远不只是统计过程控制(SPC, Statistical Process Control)、失效模式作用的分析(FMEA, failure mode effect analysis)或者顾客焦点小组(customer focus team)；现在它被看作是全面质量管理(TQM, total quality management)。在达到全面质量管理的方法中，很少存在统一性；注意到有无数的论文、书籍和机构不断地挑战着商业管理人员和对全面质量管理真正定义的理论。选择正确的技术，以及将这些技术引入到生产场所的程序才是挑战之所在。开发一个品质架构，将有助于在这些无止境的变化与结合中作出选择。

全面质量管理(TQM)与持续的改进(continuous improvement)

持续改进已经成为全面质量管理理论的较近期的之一。每个事物都可以改进的理念，应该在组织中所有雇员的脑海里根深蒂固。产品生命周期正在缩短，随着微处理器的出现，论述计算机芯片的性能将以相同的价格每年翻倍的摩尔斯定律(Moores' Law)已经起作用。因此，顾客总是期望“ 以少得多(more for less)”，换句话说，就是持续的改进。

持续改进周期是全面质量管理的另一个关键概念(图一)。虽然过分单纯化，但这个哲学冲击着引入全面质量管理(TQM)的一个最大挑战：改变的阻力。经常可以看到，人们抵制改进，因为找到更好的方法意味着旧的方法低劣。持续改进的哲学把个人品性从改变的过程中清除，并为甚至更进一步的改进留下了打开的大门。让我们考查一下持续改进周期的每个阶段。

标准化(Standardize)

标准化是第一阶段，无可争辩地，也是最困难的阶段，在这个阶段将过程(process)定义和标准化。德明(Deming)将一个标准化的过程定义为一个可以受控的，但不一定有能力的过程。ISO9000是一个用于标准化过程的常见工具。 特征化(Characterize)

特征化是明确对一个过程的所有输入和受这些输入影响的所有过程输出的过程开发阶段。TQM的原则之一就是控制过程，而不是过程所产生的产品。 优化(Optimize)

优化决定过程性能对输入变量的敏感性，这些输入变量是通过设计用于在广泛的值域上检测它们的试验来确定的。该检测得到产生所希望输出的一整套输入值。试验设计(DOE, design of experiments)是经常用于优化过程的一个工具。 创新(Innovate)

创新是过程的最后一步，允许你再重复这个周期。通过创新，你可在产品上或者在过程上作出改进。

一旦创新已经发生，你可以标准化整个新的过程和继续这个周期。从这四个TQM原则，持续改进的概念可用作新的品质开端的基础哲学。现在可以选择进一步发展该程序的适当工具与技术。

品质工具，技术

在许多美国公司企图模仿竞争对手的那些年里，出现了叫做七项品质工具(Seven Quality Tools)的工具与技术组合。这些工具近来已经被七个管理工具(Seven Management Tools)所取代，前者是被动地使用，而后者变得对前摄的改进更加需要。这些工具提供给TQM实践者一个对问题定义与解决的结构性方法(图二)。

虽然TQM的实施将要求使用一些或全部这些工具，但每一个装配制作职业人员都应该决定怎样最好地在其组织内使用这个技术组合。爱尔兰商业雇主联盟(IBEC2, Irish Business Employers Confederation)把品质工具的应用描述为具有共同的原则，但是又有每个组织的最适合其运作模式的用户化方法。

伟大的“七个 In (Sev'In)”

适当工具的选择应该在整个的TQM框架内进行，它由七个元素组成(图三)：一体化(Integration)、信息(Information)、个人(Individual)、参与(Involvement)、本能(Intuitive)、创新(Innovation)、和制度化(Institutionalize)。

这七个 In 是研究世界级公司的品质特征时面对的一般话题。一篇近期的文章3列出了有关“一项新的过程技术实施与常规化”成功的其中几个元素。总起来说，它们可以提供一个框架，使得TQM程序成功实施。一体化是所有其它元素存在的基础。在一体化的上面是信息、个人和参与的“人的”因素，跟着是本能与创新的“过程”因素。最终目标是把所有这些元素形成组织日常运转的制度。

整体化(Integration)

一体化管理是实施TQM的关键。成功的TQM程序无缝地将一个组织的不同部门结合在一起，来预计、满足和超越顾客的要求。管理应该有效地将跨越组织边界的一个公司内的活动统一起来。

事实上，TQM或许应该改名为IQM(Integrated Quality Management)。在他的《管理与组织行为》教科书的序言中，穆林丝(Mullins)说：“本书的基本主题是组织效率与作为统一行动的管理角色的重要性的需要。”质量管理的动机应该看作是进行所有改进活动的保护伞。穆林丝特别强调管理职责，他把管理叫做组织内的“统一行动”。管理层必须具有与人或通过人工作的能力。没有物理资源与人力资源的统一，管理将不能让组织发展到其全部的潜力。 信息(Information)

一般，在一个传统的组织内，信息被认为是力量并且防范地保护起来。在一个TQM环境，信息应该对所有有关的雇员随时可以利用，放在离使用地点尽可能近的地方。例如，企业内部的局域网(intranet)主要是由于通过在每个工人的桌面上输入数据使得信息容易得到。一种信息传递最常见的形式是通信，它可以是正式或非正式的。对于复杂的任务，通过管理建立的信息流应该允许在整个组织内信息的自由流动。成功的TQM将不“刚好发生”。如果这个流动不定义和管理，那么可能造成信息缺乏或误传。

个人(Individual)

任何TQM计划的挑战之一是管理个人。你可能认为这个焦点与许多经理人员所追求的团队原则背道而驰。如果我们把目光从制造工业移到外面比如体育运动界，你会注意到美国最高收入运动员之一是前芝加哥公牛队的迈克尔.乔丹。为什么？在篮球运动中，所得的每一分、每一次传球、罚球和犯规都是记录在每一个人选手上，在其整个的运动生涯。这些统计然后决定该运动员的价值及其所得的总报酬。

虽然芝加哥公牛队是九十年代最成功的篮球队，但是队中各选手的工资存在很大的差距。因此，虽然团队表现得到认可，个人对团队成功的贡献更应该得到认可。如果你可以成功地认识、测量和奖赏个人的表现，那么你轻易地得到团队。 参与(Involvement)

如果你已经开始没有包罗整个组织的品质活动，那么历史证明你注定要失败! 为了成功，TQM行动必须涉及组织的所有级别的所有雇员。例如，有些很少涉及工作的雇员参与工作环境之外的许多社会与体育活动。雇员业余时间从事的许多活动从体育到戏剧等，很明显，钱不是这些活动的动机。商业的挑战是将这些能量在工作上利用。如果你不在工作环境利用雇员的思想以及身体，那么你只利用了他的一半。 本能(Intuitive)

最近有一篇文章对美国经济和劳动力市场的短缺有如下评论：“由于上好的工人已经雇佣了，1998年的许多行业将不得不聘用那些缺少有效完成任务的技术的人。”

因此，对行业的挑战是从平均的人们那里得到世界级的表现。一个成功达到这个目标的行业是服务业；例如，麦当劳

(McDonald's)已经特别引人注意，它在全球范围内使用学生和临时工，只付比最低标准稍高的工资，提供持续、高品质的服务。虽然我们作为顾客可能把它的策略认为理所当然，但是麦当劳已经付出许多时间和努力来使该过程本能化。例如，它发明了“快乐用餐”的概念，因此顾客很容易选择一固定的价格吃炸薯条、汉堡包和饮料。直觉上，所有菜单项都是在付款机上按一个键，不同的包类型用颜色代码的盒子。

可能本能过程的最好例子是银行自动柜员机(ATM)。不管你走到哪里，都可以用你的母语从机上取钱。不需要培训，因为过程已经“傻瓜化(de-skilled)”。如果雇佣可以象使用自动柜员机一样容易地操作制造设备，那么过程将真正是本能的。 创新(innovation)

当人们讨论创新时，思想开始考虑解决复杂问题的高科技方法。现实是大多数问题倾向于非复杂和容易解决，假设存在合适的工作环境。人们经常说，创新的最伟大形式是简单。没有创新，一个公司将不会达到改变和彻底改造自己。实力强大的微软公司，虽然在DOS和视窗操作系统处于领先地位，最近仍不得不重新设计其互连网产品。由于一个组织内的工人对公司的产品、过程和顾客有直接的关联，因此他们必须是创新过程的一部分。必须创建适当的环境，以允许这个创新过程在公司内成长和发展。

制度化(Institutionalize)

制度化是对任何TQM计划的最终测试。如果不存在品质文化，和没有作为TQM行动的一部分而改变，那么将失去已经完成好的所有工作。标准化过程必须提供生意运作的框架。使它持之以恒 - 或品质内在化和制度化 - 才是TQM的真正挑战。 “不是法律、不是义务让我战斗，不是呐喊的人、不是欢呼人群，孤单的喜悦冲动带来了云中的喧哗。”- W.B. Yeats，“一个爱尔兰飞行员预知死亡。”

W.B. Yeats的引言概括了全面质量管理的真正含义。Yeats所指的“孤单的喜悦冲动”，马斯洛(Maslow)叫做“自我实现”，Shiba描述为“全面参与”6。虽然今天有各种技术与工具，只有少数公司已经能够将其以有益的方式应用，来创建世界级的组织。品质内在化是一个真正挑战，对那些要将它引入组织的人们来说，它必须是最终的目标。

结论

TQM不仅仅是用于过程改进的工具与技术的结合，而且也负有管理这变化过程的责任。这个变化的管理是一个艰巨的任务，如果处理不当，它可能是TQM失败的唯一的最大原因。成功的TQM实施的整体与影响将触及组织的每个部分，和无缝地转换它。

在你自己的组织内复制另一家公司的TQM程序，经常是困难的。经常看到，一些公司寻找全面质量管理(TQM)的“快速定位”和方便之路。高级管理层访问其它公司，或参加由TQM顾问开办的研讨会，去学习使该过程更简单的秘诀、忠告和技术。一个公司可能犯的最大错误就是希望有立即的结果，而不经历其它公司不得不走过的漫长历程。通过使用品质框架，然后将适当的工具和技术与之配合，一个开发自己TQM过程的组织应该发现更容易的道路。正如李先生(Lee T.H.)所说，全面质量管理(TQM)7其实是产生差别的、“简单的”、“微妙的”变化的结合。

五种全面质量管理工具

解决日常业务问题的质量管理实用技巧。

随着质量运动的迅速铺开，许多人耗费大量时间和精力在自己的企业内实施质量管理。可是，他们经常失望地发现，他们很难知道哪种质量工具和技术最适合哪些具体场合。

下面介绍几种质量工具及如何运用它们解决日常业务问题。每种工具的讨论都包括下列内容：何时用、何时不用、培训、能达到何目的、注意事项和使用程序。 鱼缸会议

这是一种组织会议的方式。不同的群体本着合作的精神，一起分享各自的观点和信息。因此，让销售部门与客户服务部、或高层管理人员与管理顾问碰头，这种做法一定管用。

何时用：鱼缸会议使某些群体与顾客、供应商和经理等其它与之利益攸关的群体加强沟通。 何时不用：如果用这种方法不能明确地分清各群体的职责，就不宜使用。 培训：会议召集人需要接受培训。 能达到何目的：迅速增进了解、扫除误解。

注意事项：这类会议影响巨大。可能会暴露实情，使内情人和旁观者感到受威胁，因此需要精心组织。

使用程序：把与会者安排成内外两圈。内圈人员会上比较活跃，外圈人员则从旁观察、倾听，必要时提供信息。会议结束时推荐改进方案，取得外圈人员的赞同。 横向思维

这是一种为老问题寻找新解决方案的工具。

何时用：由于老方法、旧思路不再管用或已经不够好，需要寻找新方法、新思路时使用。 何时不用：种种制约使这种全新的思维方式无法发挥作用时不要用。

培训：建议读Edward de Bono（爱德华）写的Lateral Thinking for Management（管理中的横向思维）一书（1982年企鹅出版社出版）。

能达到何目标：开创新思路，激发创意，找出可行的解决方案。

注意事项： 需要传统的逻辑思维加以支持。爱德华建议，只有10%的解决问题过程采用横向思维。

使用程序：确定问题。运用幽默、随机排列和对流行观念的挑战来制定横向思维解决方案。对找到的各种想法加以适当的提炼和取舍。

举例来说，某工业缝纫线轴制造商的传统市场已经消失，公司不得不另寻出路。对此，公司经理们的本能反应是，从常规思路出发，为产品找新的出路、新的市场或新的销售手段。不过，事态的发展很快表明，他们需要一种彻底的解决方案。 公司召开了一次集思广益会，对参加者不加任何框框。思路应能用得上现有的技能和经验，但只能把它作为起点。结果，横向思维把他们引向高尔夫球，成为一家成功的高尔夫球制造商。 帕雷托分析法（Pareto Analysis）

该方法强调为80%的问题找出关键的几个致因（通常为20%）。

何时用：凡是一个问题的产生有多个变量因素并需要找出其中最关键的因素时，都可使用这一方法。在一个改进项目的开始阶段尤为有用。

何时不用：如果设置有更完善的系统就没有必要使用此法。 培训：需具备基本的统计知识以备分析之用。

能达到何目标：非常直观地展示出如何确定问题的优先顺序，将资源集中在何处才能取得最佳效益。这种展示让企业各级一看就懂。

注意事项：仔细分析结果总是很重要；不仅靠数据还要利用常识来找出问题的原因和优先顺序。

使用程序：找出问题和可能的原因。收集有关原因的信息。绘制帕雷托分析图，横坐标表示原因，纵坐标表示问题，以出现次数、频率或造成的成本来表示。找出最关键的几个原因。依据重要性排序，利用改进技术消除产生问题的原因。 例如，某洗衣机制造商出现质量危机。在一次广泛的可信度测试中，一家大型杂志将其产品排在末位并建议消费者不要购买。

该公司具有完善的失误记录，列出的失误种类达22种。但运用帕雷托分析法表明，仅其中的4种失误就占了所有记录的83%。

质量功能分布图（QFD）

这是一种产品和流程设计工具，可以用于把顾客的呼声转化成产品或流程的特点。采用该方法能防止企业仅因为某些观念似乎有效就予以实施。

何时使用：用以设计或重新设计产品或流程，保证提供顾客切实需要的产品特性；专为制造业设计的，但也可用于服务业。 何时不用：如果问题的优先顺序已经分明、流程设计卓有成效或设计团队经验老到，不要采用该方法。 培训：该方法运用特定的惯例，建立相关的矩阵图和计分标准。在这方面有必要进行培训。

能达到何目标：有能力分辨基本的产品与流程特色和所期望的产品与流程特色，这样便可以看清高成本的技术或工程投资在哪方面将有回报。同时，还提供了一个评估产品或流程变化影响的框架准则。 注意事项：花时间通过市场调研来找出顾客的真正需求所在。

使用程序：研究顾客的需求。找出符合顾客需求的流程设计特色。建立一个矩阵图，将顾客的需求与设计特色进行比较（即性能／方案矩阵图）并加以计分。选取5个左右分数最高的设计特色，然后再按3个层次建立矩阵图：设计特色和关键部件特点、关键部件特点和制造工序、制造工序和生产要求。

例如，某割草机制造商耗时费资重新设计其畅销割草机的控制性能，却发现顾客对此毫无反应。因此，公司经理人在计划改进另一较老型号时，想要确保所做的改善的确是顾客想要的。

研究结果表明，顾客感兴趣的是性能。因此改善马达、驱动链和刀的效率比改善控制性能可以产生大得多的影响。 关联树图

这种图示工具对关联项进行层次分类。这是一种不错的思维工具，因为它提供了一种快捷的方法把各种想法总括出来，并在相关的枝叉出现时可随即增加细节。

何时使用：使用该图示可以为同一目标寻求多种不同的实现途径。

何时不用：不可用于详细比较各种方案。它只用于从总体上探索新的方向。 培训：无需正式培训，但设置一个协调人员会很有帮助。

能达到何目标：该图示能很有逻辑地揭示出该采用什么方法来实现目标，它们要求哪些行动和资源。 注意事项：如果你选用的方法经不起分析，要随时准备回到关联树图上来。

比如，一个发展中的小公司运用这种方法来考虑员工的托儿问题。许多员工大学一毕业就加入了公司，现在都供养着子女。 公司开会讨论各种选择方案。结果，大家都赞成建一个日托中心。但树形图显示，潜在的成本太高，需要满足的地方法规要求太多，很难实行。于是公司选择了托儿津贴计划，让有子女的员工有选择的余地。

方案效果分析法（solution effect analysis） 这种图表用于分析手头解决方案可能产生的效果。

何时用：在提议变革时可运用这种方法。它能让你看清各解决方案的效果。 何时不用：你所提议的不是根本性变革的话，不要使用。 培训：无需正式培训，但如加以辅助很有用。

能达到何目标：一种向前看的思维方式并能预见所建议的方案会造成什么影响，避免未能预见的效果。

注意事项：人们对你正在致力的变革前景看淡时，不要阻止他们。他们并非有意发难，也许他们是对的。接受辅导会减少自己受威胁的感觉。

使用程序： 记下正在考虑实施的解决方案，放在图的左侧，箭头则指向右方。在主箭头两侧用分箭头标出各种重大效果。通过集思广益，找出所有可能的效果并添到图上。计划实施行动以确保该方案行之有效。

例如，某公司决定引入弹性工作时间以减少员工通勤途中损失的时间，同时充分利用资源。随着改用新工作时间的期限临近，协调这一变革的人事部开始担心，员工还未弄清新工作时间的意义。为此，公司举行了一系列方案效果分析会，使公司员工能想通各种问题，从而为采用新的工作时间做好更为充分的准备。

全面质量管理在实际中的应用

随着产品的日益丰富，大部分产品已处于买方市场，人们购买商品时越来越挑剔；同时人们的生活水平也迅速提高，购买商品的标准逐步从“价廉”向“物美”转变。在这种宏观环境中，企业要想长久生存，必须把握好产品质量关。

产品质量管理应时对生产过程的全面跟踪管理。正如“产品质量不是检验出来的，而是生产出来的”所说，只有做好商品生产的各个环节的质量管理，才能保证产品质量的检验合格。因此对一个企业而言实施全面质量管理是十分必要的。但是怎样才能实现质量管理的全程化，并且为企业带来较好的效益呢？

一、认真的贯彻ISO9000系列标准

全面质量管理是指一个组织开展以质量为中心，以本组织全体成员参与为基础的一种管理方式。它的目标是通过顾客满意和该组织全体成员和社会受益，以达到长远成功。开展全面质量管理必须要建立一个质量体系。一般的说，一个组织能够为社会提供产品或者服务，该组织应具备一个质量体系，但这个质量体系通常都是不完善的，存在这样或那样的问题。要健全这个体系，我们可以充分的利用ISO9000系列标准，从而为企业有效地进行全面质量管理提供保证。

ISO9000系列标准是人们长期以来在管理活动中的经验总结，为企业的生产提供了依据。企业在生产中有两种质量不易被协调。一种是目标质量，即在未考虑生产操作条件的情况下确定的质量；一种是标准质量，即按照设计的要求，充分考虑生产技术条件，并以现有技术在生产制造过程中应该达到的质量。质量标准会尽量向目标标准靠拢，因此制订目标标准是进行全面质量管理的首要任务，而ISO9000系列标准则为目标标准的制订提供了一个合理的依据，让企业减少了不应有的失误。从这不难看出，贯彻ISO9000系列标准是开展全面质量管理得一个有效手段。

ISO9000系列标准是对企业质量保证体系的一个基本要求，取得认证是产品进入市场的前提条件，但并不能保证产品具有市场竞争力。因此企业应该在贯彻ISO9000系列标准的情况下进一步展开全面质量管理，以市场用户需求为上，全员参与管理进行持续的质量改进，这样企业才能在市场上具有竞争力。质量管理的本质特征是质量改进，ISO9000系列标准是依据标准进行质量控制，是被动式的，它只告诉你做什么，并没告诉你如何去做。达到ISO9000系列标准是实施全面质量管理的基础，是企业的义务。

认真贯彻ISO9000系列标准对强化质量体系是必要的。它为企业提供了多种质量保证模式，企业可根据供需双方对风险、成本和利益进行全面的考虑和平衡，系统的考虑产品设计的复杂性、设计成熟程度、制造复杂性、技术性、安全性和经济性等因素，从中选择一个合适的质量保证模式，以便实现全面质量管理。它要求有完整的文件化质量体系，是对全面质量管理的规范化，是全面质量管理的基础工作，对技术和管理提供补充，是产品出口的必要条件。

综上所述，ISO9000系列标准推动了全面质量管理在企业中的应用，为企业抢占市场打下了坚实的基础。企业只要以贯彻标准为基础，以实施全面质量管理为根本，坚持“始于教育，终于教育”的贯标思想，把贯标有效、合理的应用到全面质量管理中去，一定能够让企业实现高效益运作。

二、建立有效的质量体系

质量体系是指为实施质量管理所需的组织结构程序、过程和资源。企业为实现其所规定的质量方针和质量目标，就需要分解其产品质量形成过程，设置必要的组织机构，明确责任制度，配备必要的设备和人员，并采取适当的控制办法，是影响产品质量的技术、管理和人员的各项因素都得到控制，以减少、清除、特别是预防质量缺陷的产生，所有这些项目的总和就是质量体系，或者说质量体系是所有这些项目的有机综合体。从下面图1中可以看出建立质量体系是全面质量管理的核心任务，离开质量体系，全面质量管理就成了一个空壳。由此看来，企业建立全面质量体系是必须的，是实现全面质量管理的根本保证。

质量管理的中心任务就是以质量为中心，以标准化建设为重点，建立和实施质量保证体系。那么如何才能建立一个好的质量体系，从而实现企业的全面质量管理。我认为应主要从以下几个方面加以重视。

首先，企业必须保证质量体系建立过程的完善。一个完整的建立程序是建立有效质量体的基本保证，质量体系是在一个动态的环境中稳定存在的，没有严格的制订程序作为保障是很难产生这样的体系的，全面质量管理也就无从谈起。在实践中质量体系的建立通常有以下几个步骤：

1、分析质量环。质量环就是指在质量形成过程中影响产品质量的各个环节，它是质量体系建立的基础。在这一阶段中必须明确各环节的质量职能，为全面质量管理在实施过程中确立目标，实现产品质量的全程目标管理。 2、研究具体组织结构。在第一步的基础上，企业结合自己的实际情况，进一步明确各环节的质量要求、采用的具体措施、设备的配备以及人员的安置。这是质量体系建立过程中最为重要的一步，它关系到全面质量管理在企业中应用地程度和实施效果。

3、形成文件。质量体系必须是一个文件体系，这样才能使质量管理达到全员参与的目的。

4、全员培训。最高管理者有力而持久的领导和组织全体成员的教育及培训对于全面质量管理的成功时非常重要的，在质量体系的建立中这一步也是不容忽视的。

5、质量体系审核。没有严格的审核，就没有质量体系的有效运作。监督审核是判断质量体系文件被贯彻执行好坏的有效途径，是质量体系建立过程中不可或缺的一步。

6、质量体系复审。质量体系的建立和应用是一个不断完善的过程。因此必须通过不断的复审、反馈信息，以达到质量体系的不断改进，更好的贯彻全面质量管理思想。

其次，企业要抓住质量体系的特征，保证质量体系设立的合理性，使全面质量管理有效的发挥作用。质量体系的特性主要有以下几点：1、全面性；2、唯一性；3、适用性；4、相容性；5、经济性。只有紧紧的围绕这几点展开的质量体系，才能让企业处于健康稳定的发展状态，让全面质量管理的效果得以展现。

最后，要保证质量体系在实际生产中得到有效的实施。再好的质量体系如果得不到应用，等于没有建立。质量体系实施的关键在于1、领导的高度重视，为全员参与做好表率作用；2、加强审核，从制度上来保证全员参与和质量目标的实现；3、持之以恒，全面质量管理是一个长期的方针，只有长期稳定的运行质量体系才能让企业在市场竞争中处于不败地步，从而不断的发展壮大。

相信我们的企业通过认真的贯彻ISO9000系列标准，建立符合本企业实际情况的质量体系模型，全面的实施全程质量管理方针，一定能够在市场竞争中脱颖而出，实现企业的高效益发展。

全面质量管理在我国已经推行了近二十年，那么我国企业的现状究竟如何呢？据资料显示我国的产品质量、工程质量和服务质量的总体水平还不能满足人民生活水平日益提高和社会不断发展的需要，与经济发达国家相比仍有较大差距。如，据今年产品质量国家监督抽查结果显示：

一、产品合格率为76.2%；国有企业产品合格率为82.9%，集体企业为70.9%，私营企业仅为50.5%；通过质量体系认证企业的产品合格率为91.7%，高出平均数15.7个百分点。

二、据资料提供的数据，部分通过质量体系认证企业的质量成本持平的占40%，上升的占8%；市场竞争能力无明显变化的占20%左右。

三、资料表明，我国每年不良产品造成的经济损失高达数亿元人民币，不合产品造成的损失为2000亿元。 四、据资料表明，近几年的产品合格率水平徘徊于75%--78%之间。

以上问题充分说明了我国企业在管理观念上仍然处于较为落后的状态，全面质量管理的应用有待进一步推广，质量体系的持续性有待进一步提高。只要我们的企业能够把握好全面质量管理在企业中应用时应该注意的问题，一定可以走上质量效益型发展的道路。

让全面质量控制成为生活方式

惠普如何实现雄心勃勃的质量改善目标？

杨(John Young)是惠普公司前总裁，80年代他为公司建立了一套（称“10X”计划）改善质量十倍的目标。这样做是因为一项内部研究表明，25％的生产成本是应付不合格质量造成的。

为了实现杨制定的目标，惠普大大改变了质量管理方法。在采用新的管理伎术的过程中，惠普发现信息技术在改善质量方面扮演着非常重要的角色。 十项宗旨

无论是产品的实物转移、发货信息的传递、复杂的组织计划体系的设计，还是对电话投诉的处理方式，每一过程中都蕴藏着改善质量的机会。问题的关键在于如何对这种改善进行管理。就惠普而言，它挑选了一种称作“全面质量控制”的结构性程序。它的宗旨是一套基本管理原则：

1、以用户、用户的需要及期望为中心。只有了解市场上用户的需求，你才有指望提供高质量的产品及服务。 2．把下一道工序中的后续者当作用户。人人都要了解后续者的需求和期望，及其对所受服务的衡量标准，就象对待外部用户一样。

3．定期检查用户的满意程虔。用户对产品性能的意见是衡量改善程度的标准。一项研究结果表明，如果有了问题，只有4％的用户会投诉，只剩下10％的用户还会继续购买这家公司的产品。每一个不满意的顾客又会问另外十个人倾诉自己的不满。

4．努力排除造成用户不满的根本原因。把问题掩盖起来只会加大成本和降低生产率。曾经有几个工人把不属于他们工作范围的零件和用户手册保留在身边。当问他们为什么要这样做时，他们解释说，送到这里来的产品经常有缺零件的情况，为了保证按期出运，就不得不自存一部分零件。但是这样做的结果，是管理层无法看到存在于制造系统中的更重大缺陷。

5．保持目标的稳定性，如“始终如一地向用户提供足以超出他们不断变化着的需求和期望的产品和服务”等。改善质量不是一个项目，它是一种经营方式。惠普质量管理的早期，经常有人把全面质量控制当作一个项目。但也有许多人看到了这种方法的威力，并把它作为工作方式的一部分。

6．实行标准化以保持成果。当一个工序发生了变化时，应当对有关流程、衡量标准和人员培训做出相应的调整，确保所做的改进能够巩固下去。

7．从上游开始，确保全过程每个环节的质量。从供货商提供的产品和服务开始保证高质量。

8．打破部门障碍。如果对一道工序的改进会造成对另一工序的损害，那么对双方都不会有好处。各部门需要建立有利于各方的内部供货商／顾客关系。如果一个部门采纳了全面质量控制，而另一部门却不执行，全面质量控制只会给整个企业造成“疲劳”。

9．消除企业上下的畏惧情绪。鼓励有效的双向交流，以便各方愿意无所顾忌地表达意见；人们应该不怕承认错误。在出现问题的时候，人们往往很自然地找出是哪个人的问题，而不注意是哪个抽象过程的毛病，这么做既不准确，而且于事无补。

10．不断地对员工进行教育、培训，以便发挥并保持员工的最大潜力。在技术日新月异的当今环境下，企业只有依靠知识才能在竞争中立于不败之地。

随着经验的不断积累，惠普注意到无论是在设立战略目标和经营计划的过程中，还是在纠正缺陷的过程中，全面质量控制在每个环节都十分有用。回想起来，它能够占到如此重要的地位，可能并不令人吃惊，但它的确反映了在这个企业持续渗透的各种变化。另外值得注意的是，这些变化的发生并不总是一帆风顺的。 真正的过程改进应避免一步跳到结论。不应仅凭对错误原因的假想就武断行事。显然，在全面质量控制要求的先期培训中，很重要的一部分就是改掉人们习以为常的那种一步跳到结论的习惯。按照行动原则，较优决定的基础应该是数据而非直觉或假定。全面质量控制要求充分注意文件的记录，还要把各道工序公开化。

杨说，信息是惠普提高质量的工具。作为一家工程公司，惠普愿意遵循全面质量控制的要求，而且它有必要的工具。公司配置的系统网络使全惠普的人，随时都能获得与正在研究的问题有关的信息。 另外，信息技术常在改进流程的决策中发挥十分重要的作用。特别是对跨职能的决策，例如如何使产品从研发到生产的流动合理化。 制定年度方针

为了更好地理解惠普是如何把全面质量控制过程运用到它的计划工作中来的，有必要回顾一下早些时候的情况。八十年代中期，在一项与10X计划并行的倡议中，杨提出让公司考察一下管理方法问题，以便深入了解是什么使最佳经理达到如此之高的效率。

从对全公司内工作表现一直十分出色的经理开始考察。样本从整个公司抽取。通过广泛面谈，这些经理自己、其上级和下属讲述了他们之所以出色的因素。把其中的经验提炼出来组成了一套正式模序，称作“POM管理程序”。现在它仍是惠普管理发展计划的一部分。

分析表明，有效的计划工作，其要点并不在于复杂的技术，而在于培养员工贯彻计划的主人意识。优秀经理的出色之处在于善于建立员工的主人意识，而不在于拟定文件和天衣无缝地排定工作流程的本事。另外，很明显的一点是，这些经理把做计划看得很重，他们中没有人把计划工作授权给别人。最后，他们都定期回顾计划，以便分析结果和玫进计划步骤。

下一步是把在全面质量控制过程中形成的认识，以及正规年度方针与POM管理程序结合在一起。

惠普在正规年度方针中找出一到三个重点突破目标，并确立了在全公司自上而下瀑布式贯彻它们的步骤。这个过程最先由惠普的日本分公司在争取德明奖时试用，这样就能把质量改善过程与管理工作及计划过程自然而一贯地结合在一起。

本质上，它意味着经理及员工一起订立突破目标。年度方针规定的每个目标在公司的各层次都有相应的负责人，并确定了适当的评价标准、战略和目标。在此基础上，公司就能集中力量实现非同寻常的目标，如10X改善质量项目。

作为一个订立计划、实施计划、确立基本经营问题和进行检查的规范性方法，年度方针要求付出劳动并且坚持下去。惠普在加拿大采用该方法的五年里，可以说为人们提供了一种有力的工具，但它要求人们有决心学习和实践。每季度检查执行情况，要求在进行评定时，同事之间保持诚实和相互信任。而且必须有真正的团队精神，愿为公司的大目标付出真正的努力，这样做出的批评才是建设性的。 如果一个企业把全部精力都放在突破上，那它一定不会成功。所以，基本经营问题是制定年度方针过程的一个有机部分。所谓基本经营问题，是指管理全面日常业务表现的程序和标准。它们是企业的基本参数，要求有明确的目标并给予持续的关注。对之加以控制是一切改进工作的基础。如果这些因素失控，就不会有精力从事突破了。 惠普在质量领域取得相当大的成绩。节约了八亿美元保修成本，减少了五亿美元库存，并因此节省了二亿美元占地。但它的努力还远未结束。在当今飞速发展的环境下，光做改进还不够。一个公司必须以比对手更快的速度进行改进。所以，全面质量控制和年度方针计划都不是一次性用完便可置之脑后的项目。它们是持续的过翟，是一种生活的方式。

TQM与QS9000

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在激烈的市场竞争条件下，企业的生存和发展与TQM(全面质量管理)有着密切的关系。QS9000标准与TOM很相似，能够较全面地反映制造行业质量管理的要求。

QS9000 standards are similar to TQM so that she can reflect the quality requirements of manufacturing industry add-roundly. 人们普遍地认为，汽车是科技和技术含量高，结构复杂，制造难度大的一种大众性产品，根 据不同类型的汽车，其件可以有一万多个至几万个，如果部件合格率是999%的话，汽车在 跑动中就有几十个可能发生故障，对安全造成威胁。但主

机厂的部件生产大部分都是由分承 包商来完成，直接向主机厂提供部件的分承包商有上千个，分承包商的分承包商的数量就更 难以计算了，它们几乎涉及了现代工业的各个领域。这是一个庞大的管理系统。由于安全是 汽车产品的主要特征，管理复杂，涉及面广，对质量体系就有特别的要求，并且也要求分承 包执行，如分承包商的开发，工程更改，过程能力研究，生产件批准，生产计划和交付能力 的监控，制造能力等等。显然ISO9000是不能满足它们的要求的，美国三大汽车公司把它们 的分承包方的质量管理看成主机厂质量管理的一个组成部分，所以只好另立门户，自成体系 ，推出了QS9000—汽车行业的质量体系要求。该体系总结了三大汽车公司几十年的管理经验 ，把很多ISO9000没有的质量要求写了进去，提出了一些关于在设计、工程、制造上的技术 和控制方面很有用的方法，也融入了现时TQM(全面质量管理)的一些内容，可以说，它比较 全面地反映了制造行业质量管理的要求。

那么，什么是TQM呢ISO8402的定义是：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在 于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。尽管有了定义 ，可是由于TQM是对质量的绝对说法，人们认为定义还不能反映它的真正含义，到目前为止 ，对它还有百家的说法。 翻开QS9000标准，我们更相信TQM的实质内容。为了更清楚地了解它们，我们就目前对TQM普 遍认可的主要内容与QS9000做一些比较。

NO TQM QS9000 1 高层管理及参与 管理职责

2 质量策划及策略 产品先期策划和计划 3 人力资源发展及管理 培训

4 顾客满意 顾客满意度评审 5 持续改进 持续改进 6 质量及过程的评价 基准比较

7 成本的分析与控制 质量和生产率的改进 8 各级员工的参与 质量活动涉及的人员 9 团队精神 跨部门小组 10 培训 培训 11 质量意识 培训

12 信息管理 业务计划，公司数据和资料的分析和使用

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从表中看出，QS9000与TQM很相似，至少在大的方面已经有了TQM的内容，企业有一个比较明 确的TQM的方向，并可在QS9000标准中找到具体的要求。但是，它们还是有区别的。

1TQM由高层领导推动及参与甚至是成立领导小组或委员会，而QS9000要求由最高管理者任 命管理者代表推动和维持。 TQM的管理评审可由下而上，各管理层都可以进行，而QS9000规定由供方最高管理者负责。

2TQM要求质量目标分解到各级管理层，就目标的实现而进行策划。而QS9000没有对此有要 求，但对供方提出要制定短期，长期目标和计划。标准中提到要制订的业务计划等于是帮助 企业充实TQM的内容。 TQM的策划可应用于任何时候，的和外部的。而QS9000的策划重点是针对产品，主要是内部 的策划。不过，QS9000的质量策划提供了一些很好的方法，这些方法都是推行TQM的时候所 需要

3TQM的人力资源管理包括了员工的自我发展，外部人力资源的利用，授权与季派等。在培 训方面QS9000仅在培训需求范围内配备资源，且限于组织结构内的员工。但就培训作为战略 事项而言丙者则是一样的。

4TQM需要内部、外部顾客都得到满意，仅让外部的顾客满意只是平面的要求。在组织内 部各部门之间建立顾客链，明确内部顾客的要求，如下图所示，一直延伸到外部顾客，最终 实现满足顾客的要求： 尽管ISO8402对“顾客”做了定义，指出顾客既可以是组织内部的，也可以是外部的。但QS9 000只要对外部顾客的满意度进行了评审，且对评审结果进行跟踪就已经满足要求了。 不过，顾客满意是QS9000标准的一大特点，因为组成它的其中一大部分就是“顾客特殊要求 ”，满足顾客要求绩穿于整个标准中，使得QS9000有了TQM的特色。

5TQM的持续改进是全方位的，而QS9000的持续改进重点在质量、服务及价格方面。持续改 进作为TQM的特点在QS9000中也能找到在质量管理中要改善的方面和方法。

6TQM对质量及过程的评价是对因果的分析与评价，质量是结果，过程是原因，当然评价也 包含了将产品与竞争对手作比较。QS9000也要求基准比较，找出与同行的差距，也重视过程 的评价，直接针对缺陷的原因，如故障失效模式的影响下分析，持续改善技术的运用，控制 产品特性所需的过程能力的研究等等。这方面两者吻合。

7TQM的成本分析与控制至少不低于ISO9004-1：1994关于质量成本法的要求，当然还可以 有其它的投资成本以及与制造无直接关系的如安全，环保、保险、社会公益等成本的控制。 而QS9000则偏重制造过程的非预期成本的控制。如报废、返工和修理，计划外的停机时间， 过长的生产周期，人力和材料的浪费，过多的搬运与贮存等等。QS9000的意图是想通过质量 和生产率的改进达到降低成本的目的，而缺乏质量成本的系统分析。

8TQM对各级员工参与质量管理是在一些活动机制上作出保障，是全面的参与，这种参与往 往超出自身质量活动的范围。而QS9000对作业人员质量活动的参与仅仅反映在有关的程序文 件中。

9TQM的团队精神是员工的合作与互补，民挥潜能，制度之外的管理全靠这一因素。而QS90 00只有在跨部门小组开展的工作上要求有协调与沟通。

10TQM的培训包括了对分承包方的培训，对顾客的培训，而QS9000仅要求对组织内部的人 员进行培训。

11TQM以顾客为导向的基础是全员的质量意识，意识对行为产生影响，一致的意识质量是T QM成功的关键，或者说创造企业文化。对此，QS9000在对员工胜任本职工作的培训就认为是 质量意识的培训了。

12TQM对信息管理的要求是用最适用的方法收集，管理和利用有效的信息，保持经营管理 对外部环境因素变化的敏感。在这点上QS9000有相同的要求。这也是QS9000的另一个特点。 至目前为止，QS9000算是比较接近TQM了，它与ISO9000

不同，提出了一些方法，这正是TQM 最需要的。诚然，任何标准只要提出要求都一定不会“全面”的，“要求”本身已经是一种 ，在一个企业“全面”了，在另一个企业就不一定是“全面”的，“全面”是就具体的 企业而言的，用标准去统一TQM的要求永远都办不到。我们来看一看全面质量管理的“全面 ”两字的含义就清楚了：  全部的受益者——顾客、社会、员工、分供方；  全员——组织结构中涉及的所有人员；  全层面——组织结构中所有的层面；

 全方位——纵向与横向、内部与外部、市场与生产；  全过程——影响质量活动的所有过程，自始至终；  全渗透——无孔不入的工作；

 全部可利用的方法——统计方法、田口方法、QCC方法、专业技术方法、组织管理方法、计算机应用、标准化、计量工作、信息工作等；

 全部的质量——产品质量、工程质量、工作质量、环境质量、服务质量、设计质量、辅助过程质量、使用质量、改进质量等；

 全时空——过去、现在、未来以及全部可利用的时间；  全新的概念——随时更新管理的概念；  全息——全部及全新的信息；

 全部的内容——人、材、物、信息；

 全部的条件——内部、外部的条件、环境。

“全面”的意思是告诉企业的行动方向，但要实现它显然无法一步登天的。我们以此再与 QS9000作比较较时就只能建立概念上的差距，没有实质内容的差距。QS9000所提供的要求全 都有是TQM的要求，提供的方法全部都是TQM的方法，任何适用于一个企业的要求与方法都构 成该企业全面质量管理的一份。 现在，TQM比较理想的依据恐怕就是QS9000了，不少的企业都想通过实施QS9000来满足实现T QM的愿望。的确，推行过QS9000的企业都会对它大加赞赞赏，它对一个企业的质量管理很具 挑战性及会带来实质性的帮助，企业对它的满意程度远大于ISO9000，觉得ISO9000只是小儿 科。人们的这种认识在扩大，对QS9000的关注已不在乎企业是不是汽车行业，因为就其内容 来说，“需要”是关键的因素，企业的质量管理在那里找到很多答案，特别是对一些早已具 备或已超出ISO9000认证要求正朝TQM方向发展的那些企业来说更是显得迫切。尽管〖ISO840 2对TQM作了定义，但对TQM的内容至今没有统一的标准，声言在推行TQM管理的企业也不清楚 自己是不是在搞TQM，企业对TQM的探索在很大程度上是管理上的迫不得已，没有公认的主价 准则的时候只能凭感觉自我满足了。 然而，TQM是从有界到无界的。有界者，即从基础做起，先符合最基本的要求，如ISO9000要 求的20个要素，再就是QS9000；无界者，即超越要求，无标准，无固定模式，无约束，只有 最佳结果。无界是TQM的最高境界。但在有界与无界之间，界限永远是在扩大，不同的发展 阶段涉及不同的界限，企业在追逐界限的同时也在超越界限，从辩证的角度上说是相对与绝 对的关系。如果QS9000告诉你它已是新的界限，如果你的企业在推行TQM，你就会去想办法 满足符合自己需要的那部分要求，因为这些部份已或为标准了，有答案了，无需凭感觉去满 足了。