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江南大学现代远程教育 考试大作业
考试科目:《人力资源管理案例研究》
一、大作业题目（内容）：
一、西门子培训：从“学徒角”到“学生园”
“自己培养人才”： 西门子的优秀传统与成功秘诀
“工欲善其事，必先利其器”。企业要想在激烈的竞争中夺取胜利，必须既有科学的管理和高科技人员，又要有训练有素的职工队伍。因此，多年来西门子公司注重科研开发的同时，始终坚持对公司的员工进行严格系统的技术培训。
迄今为止，技术培训已经形成一个有机系统，包括一般培训、专门培训和继续培训。一 般培训是普遍性的；专门培训是为西门子公司专业生产而进行的特殊培训，只适用于西门子 公司：继续培训则是针对在职职工的知识更新和相应新技术开发的需要而设置的。
在创业资金市场上流传着这样一种说法：“就长期而言，把资金投在适当的人身上要比投在一个好构想上面更能获得利润。”历史悠久、声誉卓著的西门子公司，更是主张造就优秀的人才。“自己培养人才”是西门子公司发展的成功秘诀。为了培养自己的人才，公司自始至今不遗余力对职工进行培训。 “学徒角”：在干中学积累员工的特殊技能
早在1847年西门子公司成立时，公司创办人之一约翰·哈尔斯克就录用了第一位学徒，将自己多年积累的机械制造技艺传授给他。随着创业规模的不断扩大和产品种类不断增加，仅靠师傅传艺给徒弟已不能满足需要，必须以别的培训方式取而代之。1871年，西门子公司在柏林的工厂中第一次设立了“学徒角”．由经验丰富的技师专司培训工作，每人负责一年之内把20～30名刚入厂的青年培养成为专业工人。这实际是现代企业培训制度的雏型。
此后，西门子公司又在1903年建立了第一个徒工实习工厂，1910年以后，公司为商业 培训人员开设了包括正规课程在内的技术培训。早期的培训是在车间进行，后来有了专门的 学校和教师。接受过很多培训的人员，在公司中有着广泛的发展晋升机会。女雇员的培训也 同样进行，1939年西门子培训了第一位女电子助理工程师，这在当时是前所未有的事情。女工程师、女描图员们在公司中同样接受培训，担任要职。
“学生园”： 走向现代化的企业教育培训体系
慕尼黑的韦纳·冯·西门子学院．是专门培训新的公司雇员的学校。在爱尔兰还设有“技 术助理学院”，其学位得到国家承认，现在1300多名青年人在这里学习商务。按照职务范围 接受各种管理培训，学员表现优秀者，可晋升到公司的管理阶层。此外，公司经常举办现代 理论讲座，借以将职工从职业训练学校学到的知识加以提炼。现在每年有近万人在西门子公 司接受技术和专业培训，公司为技术培训配置了最先进的设备，这些设备为专业技术水平的 提高创造了优越的条件。
电子和电机工程的急速发展以及不断开发新市场的需要，都要求在职员工更新知识。为
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此，公司设立了在职员工的继续培训项目，以使这些工作人员的知识与技能与日俱增，在职 人员也有再进学校学习的机会。继续教育的内容包罗万象：既有技术、功能取向、管理、社 会政治经济等方面的，又有启发创新和创业管理的新领域。课程内容每年都有20％以上要重新修订以适应技术进步的需要。除了专业高级培训外，公司还在1950年设置了科学管理培训课程。在几个星期的课程设计中，全面介绍公司的情况和现代工业管理中存在的一般性问题，并听取大家的意见。继续教育旨在提高公司职工的技能和素质，为西门子公期业绩及竞争能力做好准备。
值得一提的是西门子的“学生园”。其成立的目的在于给学生们的专业学习予以资助，并传授给他们更充足的实际经验和专业方面的高级知识。公司提供特别资助给那些在工程科学、自然科学以及创业管理等主课学习中高水平的学生。凡被吸收到学生园的学生，都是一些基础课程成绩出色的人，或是作为工厂学生和实习生工用成绩良好的人。国内外大约共有1000名学生属于此范围。特别资助包括购置专业文献、必要的经济性资助、推荐攻读学位。此外，学生们还能参加学术座谈和考察、访问活动，使他们能从国内外的各种专业实践中深入了解西门子。对那些属于学生园的人，如果在他们结束高校学习后，又要在大学中继续从事科学研究，仍然可以得到公司提供的“博士园”资助。当然，西门子欢迎这些享受资助的高材生最后能成为西门子公司的职工，但这并不是法定要求，一切都依照学生本人的意愿。
问题： 为什么西门子愿花巨资来培训员工？
二、“人才荒”与薪酬杠杆
S公司地处南京市珠江路电子一条街，从事计算机销售、系统集成、软件开发等业务，员工主要由软件开发人员、系统集成项目人员、营销人员和行政、财务人员组成。
在创业之初，公司力图通过降低人工成本来提高产品的竞争力。各类人员的薪酬定位处在当地同行薪酬区间的下限，员工往往干上半年左右就走人．更谈不上招到有经验的人才。1997年秋，当公司承接大批新型通讯软件产品订单时，因严重缺乏一批软件开发人员，公司不得不到人才市场突击招人，但“远水解不了近渴”，以至于严重影响了项目的完成。公司一度甚至靠刚毕业的大学生和打工仔维持局面。
为了摆脱困境，S公司在1998年把员工薪酬调整到珠江路同类企业的平均水平，招到了一批有经验的技术人员和管理人员，员工离职周期延长，技术人员年流失率降至25％以下。此时．公司开始运营稳定，产销量日益增加，尽管如此，公司仍然未吸引到业务发展急需的一流软件工程师、项目经理。此外，由于薪酬计发随行就市，变动频繁，内部工资结构关系开始紊乱．公司在处理分配问题上比较被动、滞后，造成不少员工对薪酬分配发生争议、攀比，有一些骨干也因此离开了公司。
2000年下半半．公司经营形势一片大好，为了“尽快网罗业内一流人才，抓住有利时机迅速发展壮大公司”，s公司决定以领先于当地同类企业的薪酬水平来调整公司的薪酬方案。例如，软件工程师月薪定在6000-8000元、项目经理8000—10000元、市场推广经理5000一6500元、营销人员底薪定在2000—3000元，等等。实行新的薪酬标准后，公司对高素质人才的吸引力明显增强，每次对外招聘时应者云集，一个普通的岗位，也常常会有十几人来应聘。企业的形象和知名度提高，离职率降至8%以下，员工素质和结构大为改善。
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然而，这一策略在实行一段时间后，又出现新的棘手问题。 一是公司在产品市场上竞争者众多，对员工实行高薪酬并未带来经营利润的同步高增长，人工成本的大幅增加对企业造成了持续压力。二是由于员工的起薪水平高，现金支付量大，公司设置的加薪频率和幅
度较小，同岗位人员的薪水差别不大．上升的空间小；随着时间的推移．其他公司的员工薪酬水平不断增长，逐渐赶上s公司的薪酬水平．一些紧俏人才的离职倾向又开始抬头。三是由于按岗定薪，薪酬水干较高，人才的流动率大大降低．过去靠人员自然流动就能解决的人员更替和人岗优化工作难以为继．出现了“想让走的人不愿走，不想让走的人却要走”的尴尬局面，一些有能力、有潜力．却没有重要职位的中青年骨干不断离开公司。 问题：请分析案例出现问题的原因。
二、大作业具体要求：
1、分别回答提问，并对给出的两个案例进行分析。 2、严禁互相抄袭。
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