中能源建设集团有限公司业务拓展模式

—-“ 聚焦工业地产,三产联动，产城一体化，裂变式飞跃发展”城市运营模式

中能源建设集团是国内领先、国际先进的特大型集团公司—-中国国际能源控股有限公司下辖子集团，拥有集项目总承包、工程管理、规划、勘测、设计、施工、修造、投资运营于一体的完整业务链。

经营范围包括:境内外电力（包括水电、火电、核电、风电及太阳能发电等新能源及送变电)和水利（包括水务）、矿山（包括煤炭）、公路、铁路、港口与航道、机场、房屋、市政工程、城市轨道、环境工程、冶炼、石油化工等基础设施项目的工程项目规划、评审、咨询、评估，工程勘察与设计,施工安装，工程总承包、施工总承包与专业承包，工程项目管理、工程监理,项目运营管理、启动调试与检修，技术研发，招标代理、进出口业务、科技服务等业务;境内外电力行业发展规划研究境内外电力（包括水电、火电、核电、风电及太阳能发电等新能源及送变电）和水利（包括水务）、矿山（包括煤炭）、公路、铁路、港口与航道、机场、房屋、市政工程、城市轨道、环境工程、冶炼、石油化工等基础设施项目的开发、投资、建设、经营、管理和相关业务的生产、销售及招标代理业务、进出口业务等相关设备制造、修造、销售、采购与租赁，相关专有技术开发与产品销售，相关建筑材料的生产、物流、配送与销售等房地产开发与经营实业投资、经营与管理国际资本运作与境外项目投融资经国家批准，从事非银行金融服务业务，开展外贸流通经营、国际合作与对外投资、对外工程承包和对外劳务合作等业务.

定位:商业地产第一品牌：万达，首创“订单地产”的模式.住宅地产第一品牌：万科,住宅产业化。而工业地产的第一品牌目前还没有? 中能源建设集团定位于工业地产，在产业地产发力，较容易获得工业地产的第一品牌。

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中能源建设集团的主打市场定位于湖北省内,湖北省以武汉为中心，辐射周边中小城市和地区；武汉以其独特的区位优势和交通优势，虽地处中国内陆市场腹地，商业是武汉发展一条重要主线，武汉因商而立,以市而兴,具有深厚久远的商业文化积淀.武汉历来商业都很发达，武汉落后于南京，重庆等城市的发展，也是因为其工业不发达（原因:1、“不东不西”的地缘环境得不到国家上的扶持；2、基础设施欠账多，投入不足；3、机构臃肿、办事效率不高的情况仍然严重.)；遥望未来，随着武汉市城市建设、配套的日益完善，如过江隧道的逐步完成，轨道交通的贯通，各交通干道的通畅；将会拉近消费群与商业体之间以及商业体和工业集聚体之间的距离。通过多年发展的武汉商业已呈现较强烈的同质化趋势,在距离作为消费者和商家考虑的重要顾虑被城市建设所缩短时，主题商业和主题工业将成为对抗同质化的一种发展趋势，中能源建设集团在变中求胜，以工程承包为切入点，聚焦于工业地产，三产联动，走产城一体化道路，可以获得裂变式飞跃发展。计划在未来五年内（即2014年初至2018年底），中能源建设集团总资产达到500亿，净资产达420亿。

武汉市一二三产业的结构：

1、武汉产业结构是“三、二、一\"型，产业结构结构比较稳定；

2、第三产业已超过了第二产业并远大于第一产业,城市商业化程度比较高；

3、第二产业的大幅提升是推动第三产业更大幅度提升的内因。

发展模式：提供产业发展平台的整体开发和持续运营的解决方案，实现从投资选址、产品定位、规划设计、建设施工、招商推广和运营服务的全程管理和控制.专注产业运营服务 助推区域经济发展。以区位、产业优势，整合产品、运作、品牌优势形成高端产业集

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聚高地.

一、具体做法

做好政商关系，达成利益共识,获得地方的支持，拿到土地，通过三产联动，解决土地上农民的就业和居住问题，就可以低价置换土地，进行开发出如高科技、高分子材料、电子元器件、大型工程机械、船舶及配件、欧美项目、日本项目、韩国项目、项目区、机床制造、汽车及零配件、新能源和节能环保产业、生物医药产业、先进装备制造产业、港口物流产业等主题的工业园区（武汉仅有光谷一个大型产业园区远远是不够的），产业鲜明、业态多元、配套完善；采用工业园区开发、主体企业引导、工业地产商和综合运作等工业地产开发模式。通过挖掘潜在优势,创造市场，深度营销，促进发展;进行产业招商或房屋租售、金融租赁、金融支持、金融中介服务、物流仓储、办公管理及综合服务等整体配套服务业务.项目将牵动旅游、商业、酒店、文化、医疗、教育、餐饮、休闲、娱乐、康疗、住宅等几十种产业.从多角度、多层面掘取利润（1、主要以土地溢价增值而获取利润；2、进行项目开发,通过长期持有经营收益或出售产品获利；3、通过与工业企业联合，按需订制地产开发模式而获利）。我们的主要客户是工业企业和商业企业，工业地产的商业模式具备大投资、快启动、提供增值服务、追求长期稳定回报的四大特性.从运营的规律来说,工业地产租期相对较长、相对回报稳定。可以获得稳定现金流进行滚动开发。发展工业，带动商业，拉动农业，新工业化和新城镇化有效互动，科学稳健发展是急需和必需的,我们可以获得地方的有效支持，成就中能源建设集团为中国工业地产的第一品牌。

二、定势 定位 定调

同一位置的一组建筑，不同业态的价值互补，生活空间的有机组合,城市形态的高级形式，城市发展的经济现象。

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三、机会：

1、城市发展的需求

土地稀缺,城市综合体的复合功能极具竞争力;

2、时代发展的需求

武汉未来新工业园区将迎来各类产业集聚群体；

3、产业集聚群体企业的需求

产业企业渴望一站式解决多种生产需求的场所.

四、公关活动：

一起全民体验的新营销方式；

一座促进城市国际化里程碑；

一次本土文化与世界的碰撞;

一条品牌飞速传播的导火索。

五、业务拓展切入点：

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工程总承包、施工总承包与专业承包的业务拓展

充分利用好母公司——中国国际能源控股有限公司这个品牌,开展好前期的工程总承包、施工总承包与专业承包业务。一方面为继续发展获得口碑和影响力，另一方面为滚动发展沉淀资源.

1、团队营销： （要点：找对人，说对话，做对事，用对心)起点--跑设计院：作为工程承接业务人员，在跑设计院过程中，首先要弄清楚相关设计院的性质和业务范围，搞懂设计院内部各所、室、部门人和分管事情；要搞懂设计院与我们公司产品相关的设计工程师、主任工程师、总工、顾问总工等相关负责人；平时与他们多接触，多宣传介绍公司企业文化和核心技术,并将公司设计费介绍清楚；

然后,找对人后,适当时候做点工作，偶尔与他们小聚一下；有具体项目时再找准项目负责人，等到适当的火候,要及时寻求总部商务和技术支援;在设计院做可行性研究、初步设计、项目设计招投标时，一定要努力争取将我们公司的技术和产品考虑进去.

其次，我们对设计工程师等相关人员的承诺就一定要做到，否则不要轻易许诺，绝不能违背公司制度来兑现承诺;要多拜访，多搜集信息，并跟踪好信息，有问题及时解决；在争取设计院支持的基础上，把单拿下再与其兑现承诺，才是真正良好合作的开始。

2、媒体营销：品牌传播的多样性，包括社会化媒体，新媒体，跨媒体、移动媒体、多媒体、平面媒体、数字媒体、网络媒体等以及建立公司官方网站，整体推介公司形象、企业文化和品牌以及实力展示。

3、渠道营销：工程代理商和工程分管领导的代言人等中间商的开发及关系维护。公司

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与中间商就工程项目合作而为此共同组建销售团队、对签约地区内工程项目销售前期业务渗透、地区品牌推广，从而搭建地区性工程业务销售渠道平台,使之在该地区形成工程项目领域的专业工程销售平台，形成地区与项目合作持续稳定的销售合作形式。另外中间商所在地区有工程项目的人脉资源关系，再此商机下公司与中间商携手就工程项目共同联手操作,公司提供项目销售所需的技术、商务方面的优势资源支持,协助中间商在项目实际操作中得以最大限度的承揽业务，从而达成双方共同共赢的合作形式。渠道推广的切入点,是发挥现有渠道资源,将工程销售渠道推广体现于引导、提升、扶持为前提,形成阶梯式从而逐步对市场份额、中间商客户群体的横向扩张；

4、业务拓展关键环节：

（1)工程信息的来源：

A.工地的踩点、工程区域性地毯式排查

B.设计院、兄弟单位

C。专、分销及家装、（从顾客反映)

D。配套工厂、装修公司

E。客户、消费者

F.互联网络、电视、报纸

（2)工程攻关思路

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A.一般先甲方后乙方亲近监理方配合设计院

B.找能决定品牌及购买的网络

C。找能决定品牌及购买的人

D。找到决策者的真正需求

E。每个人都有需求及爱好，只要找到他的需求或爱好就能‘摆平'.

(3）攻关的注意事项

A.注意个人形象:第一印象及仪表、准备好相关资料

B。做好拜访计划:什么时候去、去哪里、干什么、拜访前预约

C。留意工地的标识牌\\建立工程档案

D.注意关键人物的拜访：寻找真正定品牌及购买的人

甲方代表： 可以了解是否谁定品牌及哪方购买

甲方工程师： 可以了解对何种品牌感兴趣

监理： 了解谁定品牌

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项目经理： 可以了解其内部大概情况

采购员: 注意价格的把握

E。注意介绍细节：当工地内有很多人时，一时没法把握谁是中心人物时或者工地内是否正在开会时,此时不能过早表明自我身份，应寻找位置坐下来,观察谁好说话（突破口）

（4)工程攻关的核心事项

A。注意‘安全感’的应用

B.“五同”（同学、同窗、同乡、同姓、同事)的妙用

C。如何区分及应用工程人员的‘双重身份’

D。多数客户先认可个人，再认可品牌及价格

(5）安全概念的运用

A。工程的安全

B。邀请方式的安全

C。攻关方式的安全：送礼、请客、回扣等

D.结款的安全

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(6）时刻审时度势的作风

A.善于抓住取势用势的机会,“势\"就是力量走向

B.要有掌观全局,把握攻关的方向

C。掌握攻关的度及力

D。想得准，才能做得巧

E。99与1的关系，即抓住转折点

F。摸准关键，后发制人

(7）报价的原则

A.首次不报价

B.注意竞争对手的报价

C.考虑经销商及承诺部分

D。尽量不要有第三者在场时报价

E.甲高乙低

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F。尽量采用书面单价形式报价

G.根据当地的习惯是否采用多次报价

H。不到关键时刻不报价（注意报价的时机）

I。应注意向哪些人报价

J.要注意品质与价格的关系、注意品质赢得信任

K报价前应注意了解应承部分

(8）工程的后续工作

A。继续保持与甲乙方、监理、采购员的定期联系，定期拜访

B。跟踪产品质量、工程供货初期当有客户反映有质量问题时应立即第一时间给予重视处理，注意“灭火”

C.完善工程档案，总结经验

（9）工程承包产业购买行为分析

A。工程承包市场的显著特征：

与消费者市场相比,工程承包市场有以下显著特征：

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购买者少；购买金额大；买卖双方关系密切；无弹性需求;波动需求；专业化专家化采购；一群人而不是一个人说了算.

B.产业客户作出何种购买决策：

购买情景的主要类型：

直接重购；修正重购；全新采购;

涉及的主要决策：直接重购的决策最少;全新采购的决策最多；

总承包采购和总承包销售;

C.谁参与工程承包的购买过程:

使用者；购买者;影响者;决策者；把关者；批准者。

D。对客户制定购买决策时的主要影响是什么?

环境因素：需求水平、经济前景、资金成本、技术变革率、政治与法规的发展、竞争性的发展；

组织因素：目标、、程序、组织机构、制度；

人际因素：职权、地位、志趣、说服力；

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个人因素：年龄、收入、教育、工作职位、个性、风险态度、文化修养。

(10）知己知彼,关注竞争对手

A.竞争对手办事处人员情况

B。竞争对手公司的整体实力及市场策略

C。对工程建设的历史数据

D。不低估竞争对手的价值，这是一种态度；认识竞争对手的价值,这是一种眼光;运用竞争对手的价值，这是一种能力。

（11）工程营销组织团队的构成原则

A。以市场为导向,以客户为中心：

捕捉、发现并及时跟进，响应、满足并创造附加值；

“立体”出击，“纵深”推进；

内部的“顺与不顺”服从于外部的“利与不利\";

企业的“特种兵”和“空降兵\"；（内部训练人才和外聘人才的有效结合,相得益彰.）

B.团队配合，功能组合；

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专业团队，专业组合；

前台深入，后台支持;

营销项目制-矩阵组织结构

（12）营销队伍管理

A.营销人员素质：

不断学习的能力；

差异化的能力;

客户识别分析的能力；

敏锐和机敏的能力；

适应能力；

爱好特长；（同流才能交流，交流才能交心,交心才能交易，交易才能交钱)

驾车;

施工和项目管理的经验；

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策划能力；(事前：目的性思维和结构性思维；事后：问题性思维和结果性思维)

B。营销队伍的效率：

每个营销人员每天的平均营销访问次数；

每次会晤所需的平均访问时间；

每次营销访问的平均成本；

每次营销访问的招待成本；

每100次营销访问的签约额百分比；

每年度的新客户数；(赢得客户是一场战争)

每年度的老客户数；(维持一个客户是经营事业）

营销人员费用占总签约额的产百分比；

每个营销人员每年度跟踪的项目数；

六、中能源建设集团运营体系建设的总体思路与目标

1、总体思路

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适应营销发展新形势，以客户为中心、以市场为导向，推进管理和工作机制创新，构建业绩型组织架构、创新管理方式、优化业务流程，推进建设管理的集约化、扁平化、专业化（“三化\"),统一管理流程、统一技术规范、统一建设标准(“三统一”），加强业务承接和建设职能管理、工程项目管理、业务队伍和建设队伍管理（“三加强\"),全面提升工程项目承接和建设能力与水平.

｛原因：企业最大的成本是：（1）没有共识；（2）专业不足；（3)重蹈覆辙；(4）时间成本｝

2、 总体目标

（1）构建适应坚强工程建设要求的业务运营体系，提高工程建设安全质量和工艺水平,提升建设管理效率与效益，实现工程建设 “国际同行业领先、国内各行业领先\"目标。

(2）明确建设职能管理、工程项目管理、参建队伍管理定位,压缩管理层级，优化机构设置，实现建设管理组织架构的扁平化.

（3)明晰职责界面，优化管理流程,健全技术规范和建设标准，建立集中管理操作平台，强化建设关键环节的集约化管控，全面提高工程建设质量与工艺水平，提升工程建设管理的效率与效益.

（4)加强建设职能管理和工程项目管理，强化业务承接队伍、技术支撑队伍和参建队伍管理，加强公司业务队伍和建设队伍建设，提升公司工程承接和建设整体能力。

七、回报和风险保障

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1、共同发展、共赢的企业理念；

2、资产抵押、权利质押作为担保；

3、低成本带来的高收益率;

4、产业集聚、优化整合资源、延伸产业链 ;

5、三产联动，聚焦工业地产，牵一发而动全身.

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2013年10月24日