管理体系要从符合型向业绩改进型转变
周志良整理
近几年来，我们一直在强调基础管理的重要性，2009年仍把基础管理放在第一位，并将我们的工作目标定为：加强管理，夯实基础，加快集团转型升级。管理的重要性毋庸置疑，管理体系是集团管理的基石，今天我要讲的主题是：做好基础管理要从优化管理体系开始，从符合型向业绩改进型转变。
我高兴地看到：我们的双体系认证三年来，在总部及各生产基地都运行良好。这说明我们的管理体系具有持续的适宜性、充分性和有效性。从集团的管理手册、文件、管理方针、目标、组织结构和资源配置来看，都适应或基本满足了现行管理体系运行的要求；从各部门、各生产基地陈述的实施报告及内部审核和外部审核的情况来看，没有发现影响体系正常运行的严重不合格项。尤其通过目标管理的实施，各部门和生产基地正在逐步掌握“发现问题、解决问题”的目标管理方法，进一步夯实基础，提升管理水平。 现行的管理体系虽然能适应企业运行，但任何事物都是向前发展的，如果有谁认为可以一劳永逸，那就是停滞不前，问题就会接踵而来。所以，我们仍要查找自身管理中的漏洞和欠缺之处，不断地优化管理体系，完善基础管理，使其发挥更大的效用。 首先，管理体系要持续改进，必须更加深入实际。对已经审核出来的问题要认真分析，提出切实有效的改进措施，并要挖掘问题存在的深层次原因，举一反三，杜绝类似问题再次发生。同时，各部门、各生产基地也要清醒地认识到我们的审核只是抽样审核，没有审核出问题，不代表就不存在问题。因此，我们的整改不应仅仅局限于抽检项目，而是要全面梳理各个管理环节，更加深入实际，不能存在侥幸心理，要防微杜渐，要敢于向一些陈规陋习提出挑战，加以改进。这就要求我们的管理者要有责任心、使命感，要进入角色。
作为管理者，如果没有责任心、使命感，就进入不了角色，好比站在门外，什么都感觉不到。就拿集团招投标制度和询价比招标来讲，集团下决心，一定要在市场化竞争中，建立公平、公正、透明的招投标制度，但在实际操作中，又会遇到一些具体的问题，受到市场化竞争的局限。比如有些是专利或者独家产品，有些可能供货商不到三家，只有两家，只能用询价来比。招投标也需要询价，也要了解情况、要进入角色。不进入角色信息就不对称；信息不对称，管理就是空谈。比如说要采购一样东西，明明供应商可能有5家、10家，但业务员告诉你只有两家。此时，你如果没有进入角色，就很难了解
现在市场上行情怎么样，接下来怎么变。如果只浮在上面，缺失责任心、使命感，你就没有话语权、没有主动权，管理也就形同虚设。
另外，流程设置一定要合理，要相互制衡。程序制约条件一定要对称，要掌握第一手资料，否则一步走错，全盘皆输，后续工作也就无法查证。我们看有很多项目，形式走得很好，但最后却变成无人负责，管理被架空。
有的人认为管理很神秘、很奇妙，其实管理并不深奥。经营之神王永庆认为：“管理没有什么秘诀，只看肯不肯努力下功夫，凡事求得合理化，直到追根究底、止于至善的境地。”这就好像在扫灰尘，每天扫一点就少一点，如果天天不扫，灰尘就越积越厚。因此，很多问题要及时处理，不能堆积，问题一沉淀，就会积重难返。 其次，目标管理要进一步推进，需尽快优化工作标准，跟进考核措施，力促管理体系从符合型向业绩改进型转变。双体系是集团管理的工作程序，而目标管理是在双体系基础上的优化管理，现在已整合成一个大的管理体系。通过去年一年的培训和启动，已取得初步成效。但仅仅是起了个头，还有许多工作需跟进。各分线、各基地要根据集团总体目标和长期战略规划，围绕职责和存在的问题，确定目标项目，形成自上而下层层展开、自下而上层层保证的目标管理体系。而考核、评价的跟进，不仅是为目标管理打好闭环，也是适应薪酬与业绩考核挂钩、素质评价与职业发展联系这一长效激励机制的需要，这样才能真正让管理体系从符合型向业绩改进型转变。
怎么才能转过来？记得我在2006年度管理评审大会说过，首先要养成管理的习惯、形成管理的概念。集团双体系通过三年的运行，管理的习惯概念有了。现在我们要讲评价，要在考核的基础上，跟薪酬、职业发展联系起来。往前推，实时跟进，用制度保证提升。奖罚、考核的制度措施跟进了，才能体现公平竞争，大家的价值会得到更好的体现，符合市场经济中按价值规律办事的原则，才能使我们的管理体系更加优化。 制度跟进，要拿出标准，这是目标管理的关键一步。这个值得我们深思。就拿新老员工的标准来说，企业员工的新与老，不应以年龄和进公司时间长短来划分，而是表现在对工作的熟悉程度和完成工作的质量上。去年集团出台的分配制度调整方案，就为此转变打下了基础，让真正有能力的人不断得到提升。
目标管理的关键一步还要看分线领导、基地老总，因为它是从上至下制定目标、层层落实、定期监控，最终实现目标的重要环节。所以领导作用非常重要，一定要运用好目标管理的方法，把握住重点，找准问题，制订对策，这样才能取得实效。
管理是企业的生命线，对于要实现1000亿元目标的纳爱斯而言，管理更是重中之
重。以前我们销售几千万、几个亿时，粗放型经营管理不会出多大问题，但现在不行，所以我们需要双体系升级、需要物资管理项目（ERP）规范流程，需要以目标管理来优化。
几年前我曾去过日本，在餐厅吃饭时，感到口渴，叫了一瓶饮料，可是直到快吃完饭，饮料还没有上来。因为日本的管理，非常讲究流程，后来的单子只能排在后面。那时候，我认为日本的企业管理太死板了，不懂得变通，可是现在我改变了看法。我们习惯“做了算”，而日本是“算了做”，对人的素质能力提出了更高的要求。中日企业之间差距如何产生，日本产品的质量形象是如何树起来的？这都与他们严格的流程管理有关。在物资管理项目运行过程中大家也会遇到类似问题，操作不能像以前那样随意更改，这也同样需要我们提高素质，不能想到一点做一点，而要全面考虑好了再输入流程。 基础管理好比我们造房子的地基，如果不夯实基础管理，我们的大厦就建不起来，即使建起来了也不稳固。希望我们的管理者能作出表率，抛弃以前的老观念、旧思想，真正把我们的各项基础管理工作做扎实，改进业绩，为实现集团目标作出贡献。
